Hoàn Thiện Việc Sử Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm Balanced Scorecard-BSC ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

- -

NGOÂ THANH THẢO

HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

- -

NGÔ THANH THẢO

HỒN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG”BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB

Chuyên ngành: Kế toán Mã ngành: 60.34.0301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỒN NGỌC QUẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Chất Lượng ngân hàng ACB đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô

và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: thanhthao_kt156@yahoo.com

Xin chân thành cảm ơn

“Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Đây là đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn Ngô Thanh Thảo

ACB : Asia commercial bank

Trang

Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành

những hành động cụ thể 8

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 17

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị 3 quy trình của phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ

20

Sơ đồ 1.4: Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm 29

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB .69

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp mục tiêu và các thước đo của phương diện tài chính

16

chức 18 Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện khách

hàng 19

Bảng 1.4: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ 22 Bảng 1.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện học hỏi

và phát triển 27 Bảng 2.1: Mức độ hoàn thành các mục tiêu của phương diện tài chính năm 2012

40

Bảng 2.2: Mức độ hoàn thành kế hoạch năm 2012 của phương diện khách hàng

44 Bảng 2.3: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 của phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 47 Bảng 2.4: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 của phương diện

hỏi và phát triển .49Bảng 3.1: Tổng hợp các mục tiêu của phương diện tài chính sau đề xuất 59 Bảng 3.2: Tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện tài chính sau đề xuất

60 Bảng 3.3: Tổng hợp các mục tiêu của phương diện khách hàng sau đề xuất 62

Bảng 3.4: Tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện khách hàng sau đề

xuất .63 Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ sau đề xuất 54

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển sau

đề xuất .66 Bảng 3.8:Bảng tổng hợp các mục tiêu, thước đo của phương diện học hỏi và phát

triển sau đề xuất 68 Bảng 3.9: BSC dự kiến năm 2014 phụ lục 4 Bảng 3.10: Quy trình vận hành 70

Phụ lục 1: Báo cáo tài chính năm 2012 của ACB Phụ lục 2: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng Phụ lục 3: Phiếu thăm dò ý kiến nhân viên Phục lục 4: BSC đề xuất cho năm 2014

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCED ORECARD… 5

1.1 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm-BSC… 5

1.2 Sự ra đời của BSC 6

1.3 Khái niệm bảng cân bằng điểm… 7

1.4Tầm nhìn và chiến lược 9

1.5 Nội dung của bảng cân bằng điểm 10

1.5.1 Phương diện tài chính 10

1.5.1.1Mục tiêu của phương diện tài chính 11

1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 11

1.5.2 Phương diện khách hàng 16

1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 16

1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 17

1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 19

1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 21

1.5.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 21 1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển 23

1.5.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 24

1.5.2.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 24

1.6 Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm … 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

31

2.1 Giới thiệu về ngân hàng ACB 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB 31

2.1.2 Lĩnh vực hoạt đông 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại ACB 34

2.2 Thực trạng việc sử dụng BSC tại ACB 37

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của ACB .37

2.2.2 Sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ACB 38

2.2.2.1 Phương diện tài chính… 38

2.2.2.2 Phương diện khách hàng 42

2.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .44

2.2.2.4 phương diện học hỏi và phát triển 48

2.2.3 Đánh giá việc sử dụng BSC trong thành quả hoạt động tại ACB 50

2.2.3.1 Ưu điểm 50

2.2.3.2 Hạn chế 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC SỬ DỤNG “BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM” TẠI ACB 58

3.1 Mục tiêu 58

3.2 Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ACB 58

3.2.1 Xây dựng mục tiêu và thước đo của các phương diện 58

3.2.1.1 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính 59

3.2.1.2 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng 61

3.2.1.3 Xây dựng mục tiêu và thước đo của phương diện nội bộ 63

3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm tại ACB: 68 3.2.3 Quy trình vận hành BSC tại ACB 70 3.2.3.1 Diễn giải các bước 70 3.2.3.2 Cách thức quy đổi điểm cho các thước đo trong BSC 71 3.3 Triển khai việc sử dụng BSC 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78

KẾT LUẬN 79 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành

viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải qua

cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa

chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó

Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó

nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà

tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong

đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính

trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông

tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc

vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) ra

đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn

phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học

hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng quy mô hoạt

động của các ngân hàng khác đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và

đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB Làm thế nào để khẳng định vai

trò và vị trí của ACB trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, củng cố và nâng cao

năng lực của ngân hàng để hội nhập với khu vực và thế giới, để làm được như vậy

ngân hàng phải xây dựng một chiến lược tốt, mục tiêu cụ thể và một hệ thống đo

lường thành quả phù hợp

Như vậy, qua thực tế, tác giả đã tìm hiểu tình hình sử dụng bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard) tại ngân hàng ACB, tác giả vẫn còn thấy một số hạn chế nhất

định Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài“Hoàn thiện việc sử dụng

bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB”

Phương pháp Balanced Scorecard sẽ giúp ngân hàng chuyển được tầm nhìn và

chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá

thành quả hoạt động của ngân hàng được thực hiện tốt Có như vậy, tình trạng đánh

giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ

phận mới được nâng cao Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng,

công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự

hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng

góp để hoàn thành mục tiêu chung của ngân hàng

2 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TRONG NƯỚC

ĐÃ CÔNG BỐ

-Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm ( balance scorecard) tại công ty

TNHH MSC Việt Nam-luận văn thạc sĩ /Trần Thị Hương, người hướng dẫn:

PGS-TS Phạm Văn Dược- Tp.Hồ Chí Minh, Đại Học kinh tế Tp.HCM, 2011 Mục tiêu

của đề tài này là xây dựng được phương pháp bảng cân bằng điểm giúp đo lường

được các tài sản vô hình và hữu hình tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công,

tác giả nghiên cứu bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường đánh giá

thành quả hoạt động tại công ty

-Vận dụng bảng cân điểm ( balance scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động

tại trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh -luận văn thạc sĩ

/Lý Nguyễn Thu Ngọc, người hướng dẫn: TS Đoàn Ngọc Quế-Tp.HCM, Đại Học

kinh tế Tp.HCM, 2010 Mục tiêu của đề tài này là giới thiệu bảng cân bằng điểm

như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để ứng dụng lý

thuyết vào thực tiễn, tác giả vận dụng bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo

lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường

- Áp dụng bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam- tạp chí khoa

học/ Đặng Thị Hương, Đại học quốc gia hà Nội, kinh tế và kinh doanh 26,2010

công trình này chỉ đưa ra các khái quát về bảng cân bằng điểm và những thuận lợi,

khó khăn khi áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

So với các luận văn đã công bố trước đây, ngoài việc sử dụng bảng cân bằng điểm

để đánh giá thành quả hoạt đông tại doanh nghiệp, thì điểm mới trong đề tài này là

đề cập đến vấn đề quy đổi điểm nhằm tạo cơ sở công khai, minh bạch để đánh giá

xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho phù hợp

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Hệ thống những vấn đề lý luận liên quan đến bảng cân bằng điểm như là một hệ

thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức

Đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tại ngân hàng ACB

Đưa ra giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vai trò của bảng cân bằng

điểm là hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB trong

năm 2012 dựa trên chiến lược của ngân hàng đến năm 2020, không đi vào nghiên

cứu Balanced Scorecard như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt

thông tin của nhà quản lý

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp

thống kê mô tả bằng cách tiến hành thu thập các dữ liệu liên quan đến lý thuyết về

bảng cân bằng điểm và thực trạng về tình hình sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân

hàng ACB, từ đó tiến hành phân tích, trình bày và giải thích các nội dung có liên

quan đến mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trên cơ sở đó làm rõ các nội dụng liên

quan đến cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm, tình hình thực tế áp dụng bảng cân

bằng điểm tại ngân hàng ACB và các giải giảp nhằm hoàn thiện việc sử dụng bảng

cân bằng điểm tại ngân hàng ACB

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm ( the balanced scorecard-BSC)

Chương 2: Thực trạng việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động tại ngân hàng ACB

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm tại ngân hàng

ACB

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD -BSC)

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM- BSC

Khi nền kinh tế thế giới chuyển từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp Để thấy được sự cần thiết của Balanced Scorecard- BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức cần đi vào phân tích yếu tố dẫn đến sự hình thành nên BSC:

Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:

-Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động trong một tổ chức Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy

đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và thường được đề xuất để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

-Không quan tâm đến lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

-Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều chương trình thay đổi đã đề cao các biện pháp cắt giảm chi phí có thể tạo ra tác động tích cực báo cáo tài chính ngắn hạn của tổ chức Tuy nhiên, những nổ lực cắt giảm chi phí này lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho tổ chức, chẳng hạn như vấn đề nghiên cứu và phát triển, phát triển hiệp hội và quản lý quan hệ khách hàng Sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn bằng việc cắt giảm chi phí có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức ví dụ như cắt giảm biên chế thực sự không tạo ra các lợi ích tài chính đầy hứa hẹn mà còn làm phá hủy giá trị Giáo sư Wayne Cascio của trường kinh doanh thuộc đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc cắt giảm biên chế không chỉ làm tổn thương những công nhân bị cho nghỉ việc mà còn hủy hoại giá trị lâu dài

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đánh giá thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới từ những năm 1990 cho tới nay

1.2 SỰ RA ĐỜI CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị

đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp bảng cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế

toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

1.3 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Balance Scorecard- BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức, đóng vai trò chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành

những hành động cụ thể(Robert S.Kaplan and Anthony A Atkinson,

1998,p.369)

-Các thước đo của phương diện tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực

hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không?

-Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu và thước đo

của phương diện khách hàng phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài

chính

-Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hình thành để trả lời cho câu

hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ

nào?”

-Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được

sự phát triển trong dài hạn

1.4 TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

a) Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và

tăng cường các hoạt động kinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty,…

Yêu cầu của tầm nhìn:

-Ngắn gọn, xúc tích

-Hấp dẫn, lôi cuốn

-Khả thi

-Truyền cảm hứng

Phát triển tầm nhìn: có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn

-Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của

phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp, nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

-Phương pháp hướng về tương lai: phương pháp này có thể thực hiện theo

nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại như: cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ

cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại để phác họa tầm nhìn

b) Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những

nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:

-Chiến lược sản phẩm khác biệt: chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành như tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẵn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty

-Chiến lược dẫn đầu chi phí: chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

1.5 NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Nội dung của bảng cân bằng điểm bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

1.5.1 Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết

nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức(Robert S Kaplan and Anthony

A Atkinson, 1998, p442)

1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ

đông, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể không quan tâm mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng

đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước

1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính:

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính

đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Một số thước

đo thường dùng để kiểm soát tài chính đó là thước đo tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Returns

on investment - ROI), các tỷ suất lợi nhuận trên tài sản(ROA), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu(ROS), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu,

-Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư: ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh

giá việc sử dụng vốn của tổ chức

ROI =

nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản phải

thu và hàng tồn kho, quản lý tốt chi phí và tăng trưởng doanh thu (Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 1998, p500)

-Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Tỷ số này phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh hiệu quả của các tài sản được đầu tư Tỷ số này càng cao chứng tỏ sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý, hiệu quả

-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Tỷ số này thể hiện 100 đồng doanh thu có khả năng đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế Tỷ lệ này càng cao càng tốt

-Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết định bỏ vốn đầu từ vào công ty ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả, ngược lại

ROA = Lợi nhuận

-Mức tăng lợi nhuận do tăng năng suất

-Mức tăng lợi nhuận do tăng giá

-Mức tăng lợi nhuận do tăng trưởng

Chệnh lệch = Lợi nhuận - Lợi nhuận

về lợi nhuận hoạt động hoạt động

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp mục tiêu và các thước đo của phương diện tài chính

Gia tăng giá trị cho cổ đông

-Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

-Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA)

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu(ROS)

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu(ROE)

- Mức tăng lợi nhuận do tăng năng suất

- Mức tăng lợi nhuận do tăng giá

- Mức tăng lợi nhuận do tăng trưởng

1.5.2 Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế” Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng: được cụ thể hóa từ tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của

phương diện tài chính Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các

tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

-Tăng lợi nhuận từ khách hàng

-Gia tăng thị phần

-Thu hút khách hàng mới

-Duy trì khách hàng hiện hữu

-Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng:

Một số thước đo chính được các tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài của khách

đồ 1.2

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng( Robert S Kaplan and David P Norton 1996, p.68)

-Lợi nhuận tính trên khách hàng: đo lường lợi nhuận tính trên khách hàng giúp tổ

chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu

có khả năng sinh lời

Thị phần

Số lượng khách

hàng mới

Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát Lợi nhuận tính trên khách hàng

-Thị phần: thị phần là phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh, được đo

lường bằng số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra

-Số lượng khách hàng mới: hàng tháng, quý, năm thống kê số lượng khách hàng

mới để tổ chức biết mục tiêu thu hút khách hàng mới có được thực hiện tốt

-Tỷ lệ % khách hàng tiếp tục mua hàng: thước đo này được tính như sau: là tỷ lệ

số lượng ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác trên tổng số khách hàng

-Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát: thước đo này cung cấp ý

kiến phản hồi của khách hàng về mức độ hoạt động hiệu quả của công ty Tuy nhiên, các công ty cũng không thể trông mong tất cả các khách hàng mục tiêu của mình đều chủ động cung cấp thông tin phản hồi về hoạt động Nhiều công ty như British Airways, Xerox, Pepsico,… đã tiến hành những khảo sát có hệ thống về sự hài lòng của khách hàng Viết một bản điều tra khách hàng có thể đơn giản, nhưng nhận được câu trả lời chắc chắn từ một số lượng khách hàng lớn thì phải thành thạo về chuyên môn Ba phương pháp thường được áp dụng vào lĩnh vực này bao gồm việc khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những sản phẩm/ dịch vụ (SP/DV) với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một

tổ chức: (Robert S Kaplan and David P Norton 1996, p.72)

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều

gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức Đây là thông tin rất

quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng và gia tăng thị phần Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện khách hàng

qua khảo sát

1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?” Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba quy trình:

-Quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ: gồm hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường, giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng

- Quy trình hoạt động: quy trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng và cung cấp hàng đúng thời gian yêu cầu cho khách hàng

-Quy trình sau bán hàng như hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại, quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng, cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn, đối với những công ty mà dây chuyền sản xuất của họ có những loại hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường

Sơ đồ 1.3: chuỗi giá trị 3 quy trình của phương diện hoạt động kinh doanh nội

bộ (Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 1998,p371)

Xác định nhu cầu

của khách hàng

Nhận diện thị trường

Tạo ra SP/

DV

Sản xuất SP/DV

Phân phối

K/ hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

1.5.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

-Phát triển sản phẩm mới

-Tăng sản phẩm độc quyền

-Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới

-Tăng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ

-Tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ mới giới thiệu cho khách hàng

Mục tiêu của quy trình hoạt động

-Tăng chất lượng SP/DV

-Giao hàng kịp thời

-Giảm tỷ lệ hóa đơn sai sót

-Giảm chi phí sản xuất

Mục tiêu của quy trình sau bán hàng

-Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng

-Giảm thiểu chi phí cho quy trình các hoạt động sau bán hàng

-Tăng hiệu quả của bộ phận bán hàng

1.5.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Thước đo của quy trình cải tiến SP/DV

-Tỷ lệ % doanh thu từ các SP/DV mới

-Số lượng bằng phát minh sáng chế

-Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ độc quyền

-Thời gian phát triển sản phẩm mới

-Số lượng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ

-Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới được giới thiệu cho khách hàng

Thước đo của quy trình hoạt động

-Tỷ lệ % sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

-Tỷ lệ % sản phẩm lần đầu tiên đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm xuất

-Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại

-Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

-Tỷ lệ % đơn hàng được giao đúng hạn cho khách hàng

-Tỷ lệ % hóa đơn bán hàng lập có sai sót

-Giá thành đơn vị sản phẩm

Thước đo của quy trình sau bán hàng

-Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng

-Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi trực tuyến

- Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 đơn vị sản phẩm

-Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm

-Lợi nhuận tính trên nhân viên bán hàng

Bảng 1.4 Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

- Thời gian phát triển sản phẩm mới

-Tăng tính năng mới của sản phẩm

và dịch vụ mới đến khách hàng giới thiệu cho khách hàng

- Tỷ lệ % sản phẩm lần đầu tiên đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm xuất

- Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại

- Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

cho khách hàng

Quy trình

sau bán hàng

-Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng

- Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng

- Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi trực tuyến

-Giảm thiểu chi phí cho quy trình sau bán hàng

- Lợi nhuận tính trên nhân viên bán hàng

1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được

sự phát triển trong dài hạn Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung:

-Nguồn nhân lực -Hệ thống thông tin

-Văn hóa tổ chức

1.5.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền

sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Đầu tư để nâng cao năng lực của nhân viên cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp

Phát triển thông tin và các thủ tục kiểm soát sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong quá trình điều hành, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm các chỉ tiêu chi phí cũng như số lần đầu tư cho phát triển hệ thống thông tin quản lý cho từng bộ phận cũng như toàn

bộ đơn vị như phần mềm quản lý, bảo trì hệ thống mạng, thư điện tử, Vậy Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây:

-Nâng cao năng lực của nhân viên

-Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

-Giữ chân nhân viên

-Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Các thước đo sử dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực nhân viên

-Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý

-Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng

-Năng suất của nhân viên: năng suất của nhân viên là tiêu chí đo lường kết

quả tổng hợp những ảnh hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ và từ sự thỏa mãn của khách hàng Năng

suất nhân viên được tính bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên

Thước đo sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên :

Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát: mục tiêu tạo ra sự hài

lòng của nhân viên xác nhận tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hoàn toàn với công việc của họ Có được những nhân viên thỏa mãn với công việc

là một tiền đề để tăng năng suất, khả năng đáp ứng, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Những nhân viên có điểm cao nhất trong các cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng là những người làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn nhất Như vậy, nếu các công ty muốn đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng cao, họ cần phục vụ khách hàng với những nhân viên hài lòng với công việc của mình ( Robert S Kaplan and David P Norton 1996, p.68)

Các công ty thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên bằng một cuộc khảo sát hàng năm theo thang điểm từ 1đến 3 hoặc từ 1 đến 5 trong đó mức độ thấp nhất của thang điểm tương ứng với “không hài lòng” và mức độ cao nhất tương ứng với “rất thỏa mãn”; nội dung của cuộc thăm dò bao gồm các yếu tố sau:

-Tham gia vào việc ra quyết định

-Được công nhận vì hoàn thành tốt công việc

-Được tiếp cận đầy đủ thông tin cho phép thực hiện tốt công việc được giao

-Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong công việc

-Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận chức năng, quản lý

-Mức độ hài lòng về công ty khi nhìn nhận một cách tổng thể

Thước đo sử dụng cho mục tiêu giữ chân nhân viên:

Thời gian làm việc trung bình của nhân viên cho công ty: thước đo này

được tính khi nhân viên bắt đầu ngày làm việc đầu tiên cho đến khi nghỉ việc

Các thước đo sử dụng cho mục tiêu cải tiến năng lực của hệ thống thông tin :

Tỷ lệ % các quy trình có sẵn thông tin: Sự thỏa mãn của nhân viên là rất

cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng,

về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ nhưng những nhân tố trên là chưa

đủ Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao

độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, về các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, cũng như về những kết quả tài chính

-Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thông tin về khách hàng Nhân viên làm việc ở các vị trí liên

hệ trực tiếp với khách hàng cần được cung cấp thông tin nhanh, kịp thời và chính xác về toàn bộ mối quan hệ của khách hàng với tổ chức Những nhân viên trên tuyến đầu này cũng cần được biết từng cá nhân khách hàng thuộc về phân khúc nào để không chỉ thỏa mãn khách hàng về mối quan hệ hay giao dịch đang có mà còn tìm hiểu và cố gắng thỏa mãn các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng đó

Tuy nhiên, những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thông tin chất lượng cao nhất, cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc họ không có sự tự do để đưa ra các quyết định, thực hiện các hành động phù hợp

-Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thông tin: khách hàng

tiếp cận thông tin để tra truy cập, lưu trữ và thực hiện giao dịch trực tuyến, để tiết kiệm được thời gian và chi phí

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện học hỏi

và phát tri ển

quản lý

- Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào

tạo lại kỹ năng

- Năng suất của nhân viên

khảo sát

cho công ty

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông

tin

- Tỷ lệ % các quy trình có sẵn thông tin

- Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến với các thông tin về khách hàng

- Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thông tin

1.6 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

BSC đã chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức và được minh họa qua sơ đồ 1.4