Tính cấp thiết của đề tài
Nhu cầu đi lại bằng hàng không tăng nhanh mang lại lợi ích lớn cho các công ty trong ngành, nhưng cũng tạo ra thách thức đáng kể cho việc phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ ở các quốc gia, bao gồm cả Việt Nam.
Theo ông Robert Cullemore, quản lý cao cấp Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế, lĩnh vực vận chuyển hàng không tại Đông Dương, đặc biệt là Việt Nam, đang phát triển nhanh chóng nhưng cơ sở hạ tầng chưa theo kịp với lượng khách ngày càng tăng Dự báo của IATA cho thấy đến năm 2035, hàng không Việt Nam sẽ tiếp tục có sự tăng trưởng mạnh mẽ.
Ngành hàng không đã phục vụ 136 triệu hành khách và tạo ra 5,3 triệu việc làm, đóng góp 23 tỷ USD vào GDP (Vietnam+, 2017) Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự gia tăng nhu cầu đi lại và tình trạng tắc nghẽn tại sân bay Tân Sơn Nhất Các vấn đề cần giải quyết bao gồm đầu tư vào các dự án cảng hàng không qua hình thức PPP, cải thiện năng lực đường bay cất hạ cánh, đảm bảo an toàn cho các đường băng, ứng dụng công nghệ để thắt chặt chính sách an ninh mà không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của sân bay và sự hài lòng của khách hàng, cũng như việc liên kết các sân bay.
ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 ACV quản lý và khai thác 22 Cảng hàng không trên toàn quốc, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế và 13 Cảng hàng không nội địa Để đối phó với những thách thức của ngành hàng không hiện nay và đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai, lãnh đạo ACV đang xây dựng tầm nhìn và chiến lược phát triển phù hợp Tác giả chọn đề tài "Chiến lược phát triển tổng công ty hàng không Việt Nam" nhằm đóng góp kết quả nghiên cứu và hỗ trợ lãnh đạo trong việc định hướng phát triển.
– CTCP (ACV) đến năm 2030" để nghiên cứu trong luận văn Thạc sĩ.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp được xem là nghiên cứu ứng dụng, với nhiều nghiên cứu đã được thực hiện cả ở Việt Nam và trên thế giới Mặc dù có sự tương đồng trong khung lý thuyết, sự khác biệt về phạm vi, địa lý và đối tượng nghiên cứu dẫn đến tính trùng lặp trong các nghiên cứu này là không đáng kể, đặc biệt là ở phần thực trạng.
Theo tác giả, hiện chưa có nghiên cứu nào liên quan đến vấn đề này, và những điểm mới trong nghiên cứu hoàn toàn khác biệt so với các nghiên cứu trước đó do đặc điểm tổ chức riêng biệt Nghiên cứu trong luận văn cũng cần thực hiện khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá của chuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận.
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV là rất cần thiết Việc đánh giá các yếu tố này giúp ACV xác định hướng đi phù hợp và tối ưu hóa nguồn lực Để xây dựng chiến lược phát triển bền vững đến năm tới, ACV cần nắm bắt xu hướng thị trường, điều chỉnh chiến lược kinh doanh và cải thiện dịch vụ Sự linh hoạt trong việc ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công của ACV trong tương lai.
2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Phân tích và đánh giá các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu là cần thiết để hiểu rõ ảnh hưởng của chúng đến chiến lược phát triển hiện tại của ACV Việc nhận diện những yếu tố này giúp xác định tầm quan trọng của từng yếu tố trong việc định hình và điều chỉnh các chiến lược phát triển hiệu quả cho ACV.
Hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030
Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn.
Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, tác giả áp dụng phương pháp suy diễn để tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Sau đó, tác giả thu thập và phân tích dữ liệu quan sát nhằm đánh giá dựa trên khung lý thuyết đã thiết lập, từ đó đề xuất các chiến lược và khuyến nghị giải pháp thực hiện hiệu quả.
Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng để thu thập dữ liệu
Phương pháp định tính được áp dụng để phân tích các quan điểm và chính sách của nhà nước liên quan đến kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học công nghệ, môi trường cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp Kết quả phân tích giúp nhận diện các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của ACV.
Phương pháp định lượng được áp dụng để thu thập và phân tích dữ liệu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược ACV đến năm 2030 Dữ liệu được thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Các số liệu thứ cấp về môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ công ty giúp xác định các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia quản lý có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên Các chuyên gia này đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược và mức độ hấp dẫn của các chiến lược thay thế cho chiến lược hiện tại Thang đo Likert 5 mức độ quan trọng và thang đo đánh giá chiến lược của Fred R David được sử dụng trong bảng câu hỏi Kết quả khảo sát sẽ được xử lý bằng Excel.
Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài nghiên cứu cung cấp cơ sở lý luận và khung phân tích cho chiến lược phát triển trong lĩnh vực hàng không, giúp các doanh nghiệp áp dụng vào thực tiễn Đồng thời, nghiên cứu đánh giá môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai của ACV, nhận diện cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Qua việc sử dụng các công cụ phân tích, nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương 2 sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty ACV, đồng thời phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của công ty Các yếu tố này bao gồm tình hình kinh tế, chính sách pháp luật, và xu hướng thị trường, từ đó giúp xác định hướng đi phù hợp cho ACV trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và các giải pháp thực hiện chiến lược
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Tổng quan về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ phổ biến trong nhiều lĩnh vực xã hội, đặc biệt trong kinh tế Nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát triển dựa trên các cách tiếp cận khác nhau.
Chiến lược doanh nghiệp là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các hoạt động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó, theo quan điểm của Chandler Jr (1962).
Chiến lược là sự kết hợp giữa các mục tiêu quan trọng, chính sách và hoạt động của tổ chức thành một tổng thể thống nhất (Quinn, 1980) Theo định nghĩa ngắn gọn hơn, chiến lược được coi là những phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn (David, 2011).
Theo Johnson và Scholes, chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của một tổ chức, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện bằng cách định hình các nguồn lực trong bối cảnh môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Mintzberg đã xác định năm khía cạnh chiến lược quan trọng được gọi là 5 chữ P: Kế hoạch (Plan) là chuỗi hành động nhất quán; Mô thức (Pattern) thể hiện sự kiên định trong hành vi; Vị thế (Position) là sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường; Quan niệm (Perspective) là cách nhìn nhận thế giới; và Thủ thuật (Ploy) là các chiến lược để đối phó với đối thủ Ngược lại, Porter nhấn mạnh rằng chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua sự khác biệt hóa và lựa chọn có tính đánh đổi, nhằm tập trung nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Chiến lược là quá trình xác định phương hướng và cách thức thực hiện các chương trình hành động, đồng thời phân bổ nguồn lực nhằm cạnh tranh hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ có những cách phân loại khác nhau
Theo Wheelen và Hunger (2012), có ba cấp chiến lược chính bao gồm chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng Hơn nữa, Hitt et al (2009) phân loại chiến lược thành các loại như chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, và chiến lược hợp tác Từ một góc nhìn khác, Hill và Jones (2010) cũng chia chiến lược doanh nghiệp thành các loại chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng và chiến lược trong môi trường toàn cầu.
Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trong doanh nghiệp Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiến lược sau:
1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty tập trung vào việc đạt được các mục tiêu dài hạn cho toàn bộ tổ chức Tại cấp độ này, chiến lược cần phải giải quyết các câu hỏi quan trọng liên quan đến định hướng phát triển và sự bền vững của công ty.
Để đạt được khả năng sinh lợi cực đại và đảm bảo sự tồn tại cũng như phát triển của công ty, việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp là rất quan trọng Chiến lược cấp công ty đóng vai trò then chốt trong việc xác định các hoạt động và hướng đi mà doanh nghiệp nên theo đuổi để tối ưu hóa lợi nhuận.
Có nhiều chiến lược cấp công ty với các tên gọi khác nhau, được phân loại thành 14 chiến lược và chia thành 5 nhóm chính Nhóm đầu tiên là chiến lược chuyên sâu, bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Nhóm thứ hai là chiến lược kết hợp, với các chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau và theo chiều ngang Nhóm thứ ba là chiến lược mở rộng hoạt động, bao gồm đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang và kiểu kết khối Nhóm thứ tư là chiến lược suy giảm hay phòng thủ, với các chiến lược thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động và thanh lý Cuối cùng, nhóm thứ năm bao gồm chiến lược liên doanh và chiến lược hỗn hợp.
1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, hay chiến lược cạnh tranh, xác định cách thức tổ chức cạnh tranh thành công trong thị trường cụ thể Nó bao gồm các phương pháp mà tổ chức lựa chọn để định vị và đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như các chiến lược định vị phù hợp với bối cảnh của từng ngành.
Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp tập trung vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo lợi nhuận bằng cách bán hàng với giá rẻ hơn, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn hoặc duy trì giá trung bình trên thị trường nhưng với tỷ suất lợi nhuận cao hơn Trong bối cảnh xảy ra cuộc chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có khả năng giảm thiểu chi phí hiệu quả nhất sẽ có lợi thế cạnh tranh vững chắc hơn so với các đối thủ trong ngành.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
Chiến lược khác biệt tập trung vào việc cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ độc đáo, với những đặc điểm mà họ nhận thấy là khác biệt Những sản phẩm này không chỉ được khách hàng đánh giá cao mà còn khiến họ sẵn sàng chi trả thêm cho sự khác biệt đó.
Doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ thông qua hai chiến lược khác biệt hóa: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới Chiến lược này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn giúp họ tự bảo vệ trước sự cạnh tranh trong ngành.
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung nhằm định hướng vào một phân khúc đặc biệt trong ngành, khác với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay tạo sự khác biệt cho thị trường lớn Chiến lược này cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh rõ rệt trong khu vực thị trường hẹp mà họ phục vụ, nhờ vào sự phù hợp cao trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi
Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khái niệm chỉ khả năng của các quốc gia, doanh nghiệp và khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong môi trường cạnh tranh quốc tế, với sự chú trọng vào phát triển bền vững NLCT liên quan mật thiết đến các yếu tố như chính sách, thể chế và năng suất lao động, giúp theo dõi sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia so với tiêu chuẩn toàn cầu Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), NLCT không chỉ là yếu tố quyết định sự thành công của các công ty mà còn góp phần tạo ra việc làm mới và cải thiện điều kiện sống cho xã hội Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhấn mạnh rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới và giá trị cho cổ đông, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng.
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi thực hiện chiến lược tạo giá trị độc đáo mà không đối thủ nào có thể sao chép LTCT bền vững xuất hiện khi chiến lược này không chỉ không bị sao chép mà còn mang lại lợi ích lâu dài Theo Porter, LTCT dẫn đến lợi nhuận cao hơn cho những công ty tạo ra giá trị vượt trội bằng cách giảm chi phí hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm, từ đó khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn.
Theo Hill và Jones (2010), một công ty được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi lợi nhuận của nó vượt trội hơn so với lợi nhuận trung bình của ngành trong một khoảng thời gian dài Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó mang lại lợi nhuận và tăng trưởng vượt trội Lợi thế cạnh tranh dẫn đến lợi nhuận cao hơn, và ở mức cơ bản, lợi nhuận của công ty phụ thuộc vào ba yếu tố chính: giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, giá bán sản phẩm, và chi phí sản xuất Giá trị khách hàng phản ánh mức độ thỏa mãn và hạnh phúc mà họ có được từ việc tiêu dùng hoặc sở hữu sản phẩm.
Lợi thế cạnh tranh (LTCT) được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc cung cấp giá trị độc đáo cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình của ngành LTCT bền vững cho thấy doanh nghiệp có khả năng duy trì lợi thế này trong thời gian dài, liên tục cung cấp giá trị cho khách hàng mà các đối thủ không thể thực hiện.
1.2.3 Năng lực cốt lõi Để có LTCT thì doanh nghiệp cần phải có năng lực cốt lõi (NLCL) NLCL là các khả năng phục như một nguồn của LTCT cho công ty so với đối thủ của nó (Hitt et al., 2009) NLCL phân biệt một công ty cạnh tranh và phản ánh nhân cách của mình NLCL xuất hiện theo thời gian thông qua quá trình tích lũy của tổ chức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott,
NLCL là tài sản quý giá của công ty, giúp công ty thực hiện các hoạt động vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Qua đó, công ty có thể gia tăng giá trị độc đáo cho hàng hóa hoặc dịch vụ của mình trong thời gian dài.
NLCL là sức mạnh độc đáo giúp công ty nâng cao hiệu quả, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội Công ty sở hữu NLCL có thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm hoặc đạt chi phí thấp hơn đối thủ, dẫn đến giá trị gia tăng và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành NLCL không phải là tài sản kế toán mà là nguồn tài nguyên quý giá không hao mòn theo thời gian Khi NLCL được sử dụng nhiều hơn, chúng sẽ trở nên có giá trị hơn Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là yếu tố then chốt trong việc tạo ra NLCL; một công ty có thể có nguồn lực đặc trưng nhưng nếu không biết cách sử dụng hiệu quả, chúng sẽ không tạo ra NLCL Quan trọng là một công ty không cần phải sở hữu nguồn lực độc đáo để phát triển khả năng khác biệt, miễn là có những khả năng mà đối thủ không có (Hill and Jones, 2010).
Theo Hill và Jones (2010), một công ty cần có tối thiểu hai yếu tố để sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững (LTCT): (1) nguồn lực giá trị và đặc trưng doanh nghiệp cùng khả năng tận dụng chúng, và (2) khả năng quản lý nguồn lực Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh mẽ nhất khi có cả nguồn lực độc đáo và năng lực quản trị hiệu quả Sở hữu nguồn lực cạnh tranh giúp công ty vượt trội hơn đối thủ trong các yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó quyết định đến năng lực cạnh tranh LTCT phát sinh từ nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp.
Nguồn lực là các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất của công ty, bao gồm thiết bị, kỹ năng nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và quản lý tài năng (Hitt et al., 2009) Những nguồn lực này kết hợp lại để hình thành khả năng của tổ chức, từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh lâu dài (LTCT) cho công ty (Mayer and Salomon, 2006) Nguồn lực không chỉ giới hạn ở các hiện tượng cá nhân mà còn mở rộng ra các yếu tố xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004).
Công ty sở hữu hai loại nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm các tài sản dễ dàng nhìn thấy và đo lường như thiết bị sản xuất và trung tâm phân phối Ngược lại, nguồn lực vô hình là những tài sản được hình thành qua thời gian, gắn liền với văn hóa và lịch sử của công ty, khiến cho việc phân tích và sao chép chúng trở nên khó khăn cho đối thủ Những nguồn lực vô hình quan trọng bao gồm kiến thức, sự tin tưởng giữa quản lý và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, khả năng đổi mới, thương hiệu và danh tiếng của công ty trong mắt khách hàng và nhà cung cấp.
Có 4 loại nguồn lực hữu hình là tài chính, tổ chức, vật chất và công nghệ Chi tiết như bảng bên dưới:
Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty
Các nguồn lực hữu hình
Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ Các nguồn lực tổ chức
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm soát sự phối hợp chính thức
Các nguồn lực vật chất
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng, máy móc thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn công nghệ
- Dự trữ về công nghệ như bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)
Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng Chi tiết như bảng bên dưới:
Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty
Các nguồn lực vô hình
Nhân sự - Kiến thức; tin cậy
- Các khả năng quản trị; thói quen tổ chức Các nguồn sáng kiến
- Các ý tưởng; Khả năng khoa học
- Danh tiếng với khách hàng; nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi
Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Hall, 1992, trang 136-139; Grant, 1991, trang 100- 102)
Nguồn lực vô hình, khó nhận thấy và khó bị đối thủ cạnh tranh sao chép, là nền tảng cho các khả năng của doanh nghiệp, vượt trội hơn so với nguồn lực hữu hình (Lê Thế Giới et al., 2007) Theo Hill và Jones (2010), nguồn lực có giá trị khi tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản phẩm hoặc giúp giảm chi phí sản xuất Để dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực này cần phải hiếm và khó bị sao chép, tạo ra rào cản cho đối thủ.
Khả năng tiềm tàng là khả năng phối hợp các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ một cách tích hợp (Hitt et al., 2009) Nó tồn tại khi các nguồn lực được kết hợp có mục đích nhằm đạt được các nhiệm vụ cụ thể, từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển sản phẩm Hitt et al (2009) nhấn mạnh rằng quyết định xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào sự phát triển, truyền đạt và trao đổi thông tin thông qua nguồn vốn con người của công ty Khả năng xác định khách hàng thường phát triển từ tương tác lặp đi lặp lại với họ và nắm bắt nhu cầu (Ethiraj et al., 2005) Do đó, khả năng này thường tiến hóa và phát triển theo thời gian (Jacobides and Winter, 2005, p 395).
Nền tảng của nhiều khả năng trong doanh nghiệp nằm ở kỹ năng và kiến thức độc đáo của nhân viên, thường phản ánh chức năng chuyên môn của họ (Coff and Lee, 2003) Giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sử dụng khả năng không thể bị phóng đại, vì khả năng đề cập đến việc kết hợp và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Những kỹ năng này được thể hiện qua quy định, thói quen và thủ tục của tổ chức, ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định và quản lý quy trình nội bộ nhằm đạt được mục tiêu Khả năng của công ty là kết quả của cấu trúc tổ chức, quy trình, hệ thống kiểm soát và tuyển dụng, định hình cách thức và nơi ra quyết định, loại hành vi được khen thưởng, cũng như các giá trị và chuẩn mực văn hóa Cuối cùng, khả năng được coi là một tài sản vô hình (Hill and Jones, 2010).
Theo Hitt và các cộng sự (2009), khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực chức năng cụ thể như sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trong một phần của lĩnh vực chức năng như quảng cáo Dưới đây là bảng mô tả các chức năng tổ chức và những khả năng mà một số công ty được cho là sở hữu toàn bộ hoặc một phần của chức năng đó.
Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty
Phân phối Sử dụng hiệu quả kỹ thuật quản trị chuỗi cung ứng
Nguồn nhân lực Động viên, phân quyền và giữ chân nhân viên
Hệ thống thông tin quản trị
Kiểm soát hiệu quả và hiệu suất tồn kho thông qua phương pháp thu thập dữ liệu điểm mua hàng
Marketing Xúc tiến hiệu quả thương hiệu sản phẩm
Dịch vụ khách hàng hiệu quả Bán hàng sáng tạo
Quản trị Khả năng hình dung tương lai
Cấu trúc tổ chức hiệu quả Sản xuất Các kỹ năng sản xuất và thiết kế cung cấp sản phẩm tin cậy
Chất lượng sản phẩm và thiết kế Thu nhỏ các thành phần và sản phẩm Nghiên cứu và phát triển Công nghệ đổi mới
Phát triển các giải pháp kiểm soát sản phẩm phức tạp Chuyển đổi nhanh chóng công nghệ vào trong dây chuyền và sản phẩm mới
Khả năng của công ty là nguồn lực đặc biệt quan trọng, giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản phẩm hoặc giảm chi phí Khi những khả năng này hiếm có và được bảo vệ khỏi sự sao chép, chúng có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Quy trình xây dựng chiến lược
Theo David (2011), quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: (1) hình thành chiến lược; (2) thực hiện chiến lược; và (3) kiểm soát chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược chủ yếu là các bước trong giai đoạn hình thành chiến lược, với khung phân tích hình thành chiến lược được chia thành ba giai đoạn rõ ràng.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE)
Ma trận chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Nguồn: David (2011, p.177) Hình 1.1: Khung xây dựng chiến lược toàn diện
Nghiên cứu này tổng hợp quy trình xây dựng chiến lược toàn diện, với việc phân tách các bước cụ thể hơn Trong giai đoạn kết hợp, công cụ ma trận SWOT được áp dụng để phân tích một cách chi tiết hơn.
Nguồn: Đề xuất của tác giả Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Môi trường vĩ mô, hay còn gọi là môi trường tổng quát, bao gồm các yếu tố rộng lớn ảnh hưởng đến toàn bộ ngành, trong khi môi trường vi mô, hay môi trường ngành, tập trung vào các yếu tố cạnh tranh cụ thể Nghiên cứu môi trường bên ngoài nhằm mục đích nhận diện các cơ hội và nguy cơ, giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
(Phỏng vấn 10 chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi thiết kế sẵn)
Xác định danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ
Xác định danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu
Xây dựng ma trận EFE, IFE, Hình ảnh Cạnh tranh
Hình thành chiến lược (Sử dụng SWOT)
Lựa chọn chiến lược (Sử dụng QSPM)
Để thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, cần xem xét các yếu tố bên ngoài quan trọng Các yếu tố này có thể được phân chia thành hai nhóm chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, mỗi nhóm đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của tổ chức.
Môi trường vĩ mô, theo David (2011), bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, môi trường tự nhiên, chính trị, luật pháp, và công nghệ, tất cả đều có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, khả năng tác động của tổ chức đối với các yếu tố này lại ở mức thấp Các thành phần của môi trường vĩ mô cần được xem xét kỹ lưỡng để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chúng.
Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng phản ánh sức khỏe tổng thể của nền kinh tế, ảnh hưởng đến sức mua và cấu trúc tiêu dùng Phân tích môi trường kinh tế giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược đầu ra sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với thị trường Các biến số kinh tế chính cần theo dõi bao gồm tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế suất, tỷ lệ thất nghiệp và xu hướng tiêu dùng của người dân.
Môi trường chính trị và pháp luật
Mọi quyết định của tổ chức đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi môi trường chính trị Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, các tổ chức cần nắm bắt quan điểm, quy định và chương trình chi tiêu của chính phủ, đồng thời thiết lập mối quan hệ tốt và thực hiện vận động hành lang khi cần thiết Những yếu tố quan trọng bao gồm quy định và sự bãi bỏ quy định của chính phủ, thay đổi trong luật thuế, luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền, quy định xuất nhập khẩu và chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ.
Môi trường văn hóa – xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội thường diễn ra chậm hơn so với các yếu tố kinh tế vĩ mô khác, do ảnh hưởng lâu dài của các yếu tố kinh tế này.
Phân tích môi trường văn hóa - xã hội là việc xem xét các yếu tố tác động đến thái độ và hành vi tiêu dùng trong từng thị trường cụ thể Các biến số quan trọng cần chú ý bao gồm hệ thống giá trị, quan điểm về chất lượng, nghề nghiệp, trình độ nhận thức và học vấn của xã hội, vai trò của lao động nữ, cùng với các khuynh hướng tiêu dùng khác.
Thay đổi trong môi trường dân số có tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức Thông tin từ môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Một số yếu tố quan trọng cần chú ý trong môi trường dân số bao gồm quy mô dân số, mật độ dân số, cơ cấu tuổi tác và sự dịch chuyển dân số.
Yếu tố điều kiện tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch và vận tải Những điều kiện này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Các biến số cần chú ý trong nghiên cứu bao gồm vị trí địa lý, điều kiện thiên nhiên, khí hậu, tài nguyên, tình hình khai thác và sử dụng tài nguyên, cũng như sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ đối với môi trường.
Sự tiến bộ công nghệ tạo ra thị trường mới và phát triển sản phẩm, đồng thời làm cho sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Thay đổi công nghệ có thể giảm hoặc loại bỏ rào cản chi phí giữa các doanh nghiệp, rút ngắn quy trình sản xuất, gây ra thiếu hụt kỹ năng kỹ thuật và thay đổi giá trị cũng như kỳ vọng của các bên liên quan.
Theo Porter (1998a), sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và lợi nhuận Khi các lực lượng cạnh tranh mạnh, khả năng tăng giá bán để đạt lợi nhuận cao sẽ bị hạn chế Điều này có nghĩa là, nếu lực lượng cạnh tranh trong ngành mạnh, khả năng sinh lời và tăng giá của tổ chức cũng sẽ bị giới hạn Do đó, các tổ chức cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và dựa vào điều kiện nội bộ của mình để chọn vị trí thích hợp trong ngành, nhằm đối phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh hoặc tác động tích cực đến chúng.
Năng lực đàm phán của của nhà cung cấp
Nguy cơ từ những đối thủ mới
Những đối thủ mới tiềm năng
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu
Nguy cơ của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Năng lực đàm phán của người mua
Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một trong năm nguồn lực cạnh tranh mạnh mẽ nhất, với khả năng phản ứng của đối thủ thông qua việc giảm giá, cải thiện chất lượng, thêm tính năng, cung cấp dịch vụ và quảng cáo mạnh mẽ Cường độ cạnh tranh gia tăng khi số lượng đối thủ tăng, đặc biệt khi người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi thương hiệu và rào cản gia nhập thị trường cao Ngoài ra, sự đa dạng trong chiến lược và văn hóa của các đối thủ, cùng với sự phổ biến của hoạt động sáp nhập và mua bán, góp phần làm tăng cường độ cạnh tranh Điều này dẫn đến lợi nhuận ngành sụt giảm và có thể khiến ngành trở nên kém hấp dẫn trong một số trường hợp.
Áp lực từ phía người mua chủ yếu thể hiện qua yêu cầu giảm giá và đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt hơn, điều này thúc đẩy các đối thủ cạnh tranh phải thực hiện các chiến lược đáp ứng, dẫn đến lợi nhuận ngành giảm sút Áp lực này xuất phát từ một số điều kiện như: mua số lượng lớn sản phẩm và tập trung, người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, sản phẩm không có tính khác biệt, người mua có nguy cơ nhập khẩu về phía sau, số lượng người mua nhỏ và người mua có đầy đủ thông tin.
Tóm tắt chương 1
Chương này giới thiệu tổng quan các quan điểm chiến lược, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi
Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước cụ thể và sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận EFE, IFE, phân tích SWOT, hình ảnh cạnh tranh và QSPM Những công cụ này rất quan trọng giúp các nhà quản trị xác định và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Dựa trên lý thuyết chiến lược đã trình bày ở chương 1, chương 2 sẽ phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp để xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Qua đó, sẽ nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng các nhóm chiến lược lựa chọn.