Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ phát thành

Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu; hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra mô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ THU HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ PHÁT THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ THU HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ PHÁT THÀNH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1 GS.TS Võ Thanh Thu Chủ tịch

2 TS Lê Quang Hùng Phản biện 1

3 TS Phạm Phi Yên Phản biện 2

4 PGS TS Hoàng Đức Ủy viên

5 TS Phan Thị Minh Châu Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày tháng năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ THU HÀ Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 20/12/1992 Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1541820029

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Tổng hợp lý luận về mức độ gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành; xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành; xác định giá trị cụ thể tác động của từng nhân tố đến mức độ gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành thông qua điều tra khảo sát

Nội dung đề tài gồm có 5 chương chính: Tổng quan về nghiên cứu; cơ sở lý thuyết

và mô hình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu; hàm ý quản trị và kiến nghị; đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của của người lao động, từ

đó đưa ra các hàm ý quản trị nhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp người lao động gắn kết lâu dài với Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch

Vụ Phát Thành

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 20/09/2016

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/03/2017

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS-TS BÙI LÊ HÀ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS-TS Bùi Lê Hà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Thu Hà, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGUYỄN THỊ THU HÀ

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên chia sẻ, giúp

đỡ nhiệt tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng của mình Nhưng do hạn chế về mặt thời gian và khả năng chuyên môn, do vậy chắc chắn sẽ có nhiều thiếu sót Kính mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo của thầy cô và các bạn

Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2017

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

TÓM TẮT

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành” nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết làm việc của cán bộ, công nhân viên tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

Dựa trên nghiên cứu lý thuyết về tiêu chí đánh giá đối với vấn đề liên hệ, phối hợp với tham khảo ý kiến của nhóm thảo luận, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành gồm 7 thành phần: 1) Lãnh đạo trực tiếp; 2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; 3) Môi trường và điều kiện làm việc; 4) Lương, thưởng; 5) Phúc lợi; 6) Khen thưởng - động viên; 7) Bản chất công việc

Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành điều tra với cỡ mẫu là 320 và áp dụng phương pháp kiểm định Cronbach‟s Alpha và phân tích EFA, hồi quy tuyến tính, phân tích ANOVA Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của người lao động tạiCông ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thànhgồm 5 nhân tố: 1 Lương, thưởng, 2 Khen thưởng, động viên, 3 Phúc lợi, 4 Môi trường và điều kiện làm việc, 5 Bản chất công việc

Từ kết quả nghiên cứu tác giả thảo luận đưa ra các hàm ý quản trị nhằm mang lại nguồn cảm hứng trong công việc, tạo sự nhiệt huyết giúp người lao động gắn kết lâu dài với Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

ABSTRACT

"The study of factors affecting the level of cohesion of the staff at Phat Thanh Trading – Producing – Services Company Limited" aims to determine the factors affecting the cohesion of officials and staff at this organisation

Based on the theoretical study on assessment criteria of the concerned issues, and the consultation of the panel discussion, the author proposes a study model of factors affecting the level of cohesion of the staff at Phat Thanh Trading – Producing – Services Company Limited that comprises 7 elements: 1.Leadership; 2.Opportunities training and advancement; 3.WorkingEnvironment and conditions; 4 Income; 5 Welfare; 6 Awarding bonus payments and promotion; 7 Nature of work

From the initial proposed model, the author undertakes a questionaire survey of a sample size two hundred twenty three objects, and applied Cronbach's Alpha test and EFA, linear regression, ANOVA analysis methods The study results showed that the level of staff cohesion at Phat Thanh Trading – Producing – Services Company Limitedcomprise 5 components: 1 Income, 2 Awarding bonus payments and promotion, 3 Welfare, 4 Working Environment and conditions, 5 Nature of work

From the study‟s results the author discuss managerial implications to provide inspiration to the work and create enthusiasm to help officers and staff in strong cohesion with Phat Thanh Trading – Producing – Services Company Limited

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Bảng thuyết hai nhân tố 13

2 Bảng 3.1 Thống kê số lượng nhân viên 29

3 Bảng 3.2 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 33

4 Bảng 3.3 Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 33

5 Bảng 3.4 Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi 34

6 Bảng 4.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 37

7 Bảng 4.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển nghề

8 Bảng 4.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Môi trường và điều kiện làm

9 Bảng 4.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lương, thưởng lần 1 40

10 Bảng 4.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lương, thưởng lần 2 41

11 Bảng 4.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 41

12 Bảng 4.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Khen thưởng - động viên 42

13 Bảng 4.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Bản chất công việc lần 1 43

14 Bảng 4.9 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Bản chất công việc lần 2 44

15 Bảng 4.10 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết của người lao

16 Bảng 4.11 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 46

17 Bảng 4.12 Bảng phương sai trích lần 1 47

18 Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 48

19 Bảng 4.14 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối 50

20 Bảng 4.15 Bảng phương sai trích lần cuối 51

21 Bảng 4.16 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần cuối 52

22 Bảng 4.17 Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter

viên

28 Bảng 4.23 Mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố lương, thưởng 68

29 Bảng 4.24 Mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố môi trường và điều kiện

30 Bảng 4.25 Mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố phúc lợi 70

31 Bảng 4.26 Mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố bản chất công việc 71

32 Bảng 4.27 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa nhân viên nam

33 Bảng 4.28 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 2.1 Mô hình tác động sự gắn kết của người lao động 7

2 Hình 2.2 Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow (1943) 9

3 Hình 2.3 Mô hình lý thuyết đề xuất về sự gắn kết của người lao động tại

Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành 19

4 Hình 3.1

Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

28

5 Hình 4.1 Mô hình sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản

xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành 54

6 Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 60

7 Hình 4.3 Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 61

8 Hình 4.4 Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 62

9 Hình 4.5

Mô hình lý thuyểt chính thức về sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

66

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

EFA: Exploratory Factor Analysis

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1 1 Mở đầu – d chọn đ t i 1

1 2 Mục tiêu đ t i nghiên cứu 2

1 3 Đối tượng v hạ vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1 4 Phương há nghiên cứu 3

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 3

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 3

1 5 t cấu củ đ t i 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1Một ố hái niệ iên u n đ n vấn đ nghiên cứu 5

2.1.1 Người lao động 5

2.1.2 Người sử dụng lao động 6

2.1.3 Sự gắn kết của người lao động 6

2.1.4 Sự cần thiết nâng cao sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 7

2 2 Các thuy t iên u n đ n ự gắn t người động tr ng tổ chức 9

2.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 9

2.2.2 Thuyết ERG 10

2.2.3 Thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland 11

2.2.4 Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg 12

2.2.5 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 14

2.3 Tổng u n t i iệu nghiên cứu 15

2.3.1 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài 15

2.3.2 Tài liệu nghiên cứu trong nước 16

2.4 Mô hình nghiên cứu v các giả thuy t 18

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 21

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3 1 Thi t nghiên cứu 24

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 24

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 24

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 25

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 27

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 28

3 2 Xây dựng th ng đ 29

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Lãnh đạo trực tiếp 29

3.2.2 Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 29

3.2.3 Thang đo lường nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc 30

3.2.4 Thang đo lường nhân tố Lương, thưởng 30

3.2.5 Thang đo lường nhân tố Phúc lợi 30

3.2.6 Thang đo lường nhân tố Khen thưởng - động viên 31

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Bản chất công việc 31

3 3 Thực hiện nghiên cứu định ượng 31

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 31

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 33

3.3.2.1Mẫu dựa trên giới tính 33

3.3.2.2Mẫu dựa trên độ tuổi 33

CHƯƠNG 4 ẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4 1 Đánh giá th ng đ 35

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LD) 36

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp (DT) 37 4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc (MT) 38

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lương, thưởng (LT) 39

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Khen thưởng - động viên (KT) 41

4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Bản chất công việc (BCCV) 42

4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Sự gắn kết của người lao động (GK) 43

4.1.9 Kết luận: 44

4 2 Phân tích nhân tố há há (EFA) ảnh hưởng đ n ự gắn t củ người động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương ại – Dịch Vụ Phát Th nh 44

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ 1 45

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần cuối (lần thứ 16) 49

4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 52

4 3 Phân tích ô hình hồi ui tuy n tính đ bi n 54

4.3.1 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến lần 1 54

4.3.1.1 Mô hình lần 1 54

4.3.1.2Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến lần 1 54

4.3.2 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến lần 2 56

4.3.2.1 Mô hình lần 2 56

4.3.2.2 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến lần 1 56

4.3.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến lần 3 57

4.3.3.1 Mô hình lần 3 57

4.3.3.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 57

4.3.3.3 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 3 61

4.3.4 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết củangười lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ PhátThành 63

4.3.4.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 63

4.3.4.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên trong từng nhân tố 65

4.3.4.3 Kiểm tra sự khác nhau giữa nhân viên nam và nhân viên nữ về mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 73

CHƯƠNG 5 CÁC HÀM QUẢN TRỊ 74

5 1 Tó tắt t uả nghiên cứu 74

5.1.1 Nhân tố Bản chất công việc 74

5.1.2 Nhân tố Khen thưởng – động viên 75

5.1.3 Nhân tố Lương, thưởng 75

5.1.4 Nhân tố Phúc lợi 75

5.1.5 Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc 76

5 2 H uản trị 77

5.2.1 Đối với “Bản chất công việc” 77

5.2.2 Đối với chính sách “Khen thưởng – động viên” 79

5.2.3 Đối với chính sách “Lương, thưởng” 80

5.2.4 Đối với chính sách “Phúc lợi” 81

5.2.5 Đối với “Môi trường và điều kiện làm việc” 82

5 3 Các hạn ch v hướng nghiên cứu ti the củ đ t i 83

TÀI LIỆU THAM HẢO 84

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1 1 Mở đầu – d chọn đ t i

Đội ngũ nhân viên luôn được xem là một nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào.Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng gia tăng, dẫn tới thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu.Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu cũng như yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị

Các doanh nghiệp cần phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng như đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Các doanh nghiệp ngày nay luôn tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ những công ty khác về làm việc cho mình, qua đó buộc các doanh nghiệp phải chú trọng việc thu hút, nâng cao sự gắn kết và giữ chân nhân viên giỏi của doanh nghiệp mình Vì vậy nâng cao sự gắn kết, giữ chân người lao động luôn là một nhiệm vụ quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một nền kinh tế thị trường cạnh tranh

Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực cũng như để kích thích động viên đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức, lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự

Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành được thành lập năm

2006 Sau hơn 10 năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong ngành công nghiệp dệt may Hơn nữa, công ty tự hào là đơn vị đã và đang được phục vụ hàng ngàn khách hàng và ngày càng có thêm nhiều khách hàng tín nhiệm lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ của công ty Để đạt được những thành tựu trong suốt những năm hoạt động là nhờ vào công ty có hệ thống quản trị hiện đại, quy trình chuyên nghiệp và hướng tới khách hàng

Hơn nữa, công ty cũng xây dựng được một đội ngũ nhân viên năng động, cam kết gắn bó lâu dài, là nguồn tài sản vô cùng quý giá để Công ty hoạt động hiệu quả và phát triển một cách bền vững Tuy nhiên, vấn đề chảy máu chất xám hoặc thuyên chuyển của người lao động, nhất là đối với những vị trí có tầm quan trọng trong Công ty vẫn còn xảy

ra Vì vậy làm thế nào để giữ chân những người lao động trong Công ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi Công ty cần phải đưa một chính sách phù hợp với nguyện vọng và yêu

cầu của những người lao động ở những vị trí đó Do đó tôi đã chọn đề tài ''Các nhân tố

ảnh hưởng đ n ự gắn t củ người động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương

ại – Dịch Vụ Phát Th nh” làm luận văn tốt nghiệp của mình

1 2 Mục tiêu đ t i nghiên cứu

1.3 Đối tượng và phạ vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

1.3.2 Phạ vi nghiên cứu

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu đề tài này giới hạn tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

- Về thời gian: Từ tháng 01 8 đến 30 9 năm 2016

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành để thu thập

dữ liệu sơ cấp

1.4 Phương há nghiên cứu

1.4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

 Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo kế hoạch của Công Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến của người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành để thực hiện nghiên cứu định lượng

1 4 2 Phương há nghiên cứu

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

1 4 2 1 Phương há nghiên cứu định tính

 Căn cứ trên các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia cũng như kế thừa các nghiên cứu khảo sát về mô hình sự gắn kết để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động động đang làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Thực hiện thảo luận nhóm, lấy ý kiến từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng chuyên môn trực thuộc Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

1 4 2 2 Phương há nghiên cứu định ượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng,dùng k thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn 320 nhân viên đang làm việc tại công ty thông qua bảng câu hỏi khảo sát Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang

đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Sự gắn kết của người lao động động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành”

 Nghiên cứu này nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết Sàng lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị thông qua kiểm định sơ bộ bằng

hệ số độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng cách sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 20.0

để đánh giá và kiểm định mô hình nghiên cứu

1.5 t cấu củ đ t i

Đề tài gồm 05 chương như sau:

- Chương 1: Tổng u n v nghiên cứu Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu

- Chương 2: Cơ ở thuy t v ô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết liên

quan đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

- Chương 3: Phương há nghiên cứu Trình bày phương pháp nghiên cứu, quy

trình nghiên cứu để kiểm địn thang đo bằng Cronbach‟S alpha, EFA, Regression…

- Chương 4: t uả nghiên cứu Trình bày phương pháp phân tích, kết quả nghiên

cứu

- Chương 5: Các hàm ý quản trị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, khả

năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

2.1 Một ố hái niệ iên u n đ n vấn đ nghiên cứu

Người lao động là người làm công ăn lương Công việc của người lao động là theo thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ thuê lao động Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà người lao động được hưởng lương

từ người chủ thuê lao động

Theo Bộ Luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động, có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động Luật Lao động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chế độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ hàng hóa cơ bản của nền kinh tế Những người đang lao động là những người có cam kết lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác

2.1.2 Người dụng động

Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, hợp tác xã, hộ gia đình,

cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; tổ chức phải có tư cách pháp nhân; nếu là cá nhân thì phải có năng lực hành vi dân sự đầy đủ

Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là thỏa thuận về: Thu nhập (Lương, thưởng, phụ cấp); Điều kiện làm việc (trang bị an toàn lao động, số ngày nghỉ hàng năm được hưởng); bảo hiểm xã hội, các chế độ phúc lợi khác Người sử dụng lao động phải trả lương cho người lao động và có nghĩa vụ tạo điều kiện làm việc đảm bảo

an toàn cho người lao động và người sử dụng lao động đòi hỏi người lao động phải tạo ra sản phẩm theo yêu cầu của mình theo những điều kiện nào đó do người sử dụng lao động đặt ra nhưng vẫn phải đảm bảo trong quy định của pháp luật về lao động.Nhìn chung, quan

hệ người lao động và người sử dụng lao động là quan hệ hài hòalẫn nhau về lợi ích

Để sử dụng lao động được hiệu quả và doanh nghiệp tồn tại, phát triển bền vững phải có các yếu tố hài hòa như: Sự hài lòng, thỏa mãn, gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu đến sự gắn bó của người lao động trong PVC- MS

Tóm lại, đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung, quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi Như vậy,

sự gắn bó là sợi dây kết nối giữa người lao động và người sử dụng lao động, cụ thể là giữa nhân viên và doanh nghiệp

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 2 1 Mô hình tác động ự gắn t củ người động

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đáp ứng của

tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăng tiến…) Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn Chằng hạn như, khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng Thế nhưng, sau một thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tăng lương cho người lao động như trước nữa

mà chỉ tăng 5% thì khi đó sẽ xuất hiện sự không hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lường mức độ trung thành của người lao động Sự cam kết thể hiện qua việc người lao động hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức Tuy nhiên, sự cam kết này của người lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệp khác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiện được cam kết của mình…)

Do đó, sự gắn kết là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Sự gắn kết của người lao động thể hiện qua 3S:

- Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

- Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào

- Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong nhiều vấn đề khác của tổ chức

2.1.4 Sự cần thi t nâng cao sự gắn k t củ người động trong tổ chức

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, k năng, lòng nhiệt tình và sự gắn bó của từng cá nhân Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành viên là một tế bào Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh và quan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy Trong lúc cuộc chiến nhân tài đang diễn

Động

ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp

Vì sự gắn kết của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất của lòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trị trong tổ chức Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chính sách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trở nên ngày càng cấp thiết Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài và phát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyên môn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn kết lâu dài với công ty Do đó, nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức

Giá trị của sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn, giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh Xét

về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụng nhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ là những ví dụ nhìn thấy được, việc mất

đi những người lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức Do đó, việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ

và đáng tin cậy là tài sản vô giá của doanh nghiệp Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viên gắn kết lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi Theo đó, những nhân viên có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làm việc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của

họ Những yếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanh nghiệp, hiện nay

Hình 2.2 Sơ đồ hệ thống hân cấ nhu cầu c n người củ M w (1943)

Nhu cầu ăn

uống, áo

quần, nơi ở…

Sự đảm bảo

Sự ổn định tương lai

Nhu cầu được yêu mến

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG

NHU CẦUTỰ HẲNG ĐỊNH

Tự phát triển

Tự hoàn thiện Tầm quan trọng lên nhiều người

2.2 Các thuy t iên u n đ n ự gắn t người động tr ng tổ chức

2.2.1 Lý thuy t cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người M - Abraham Maslow (1943) cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

 Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

 Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

 Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân

 Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Thuy t ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầu của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERG còn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại Quan hệ Phát triển” Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ

cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa qu thời gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này) Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn

át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggresstion dimension) Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách để được thỏa mãn

2.2.3 Thuy t v động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Họ luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

2.2.4 Thuy t 2 nhân tố của Ferderick Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người M , cha đẻ của thuyết hai nhân tố.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và k sư tại

M Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở M Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong.Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các

Bảng 2.1: Bảng thuy t hai nhân tố

- Chế độ, chính sách của tổ chức - Đạt kết quả mong muốn

- Sự giám sát trong công việc không thích

hợp

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo

và đồng nghiệp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng

mong đợi của nhân viên

- Trách nhiệm

- Lương bổng và các khoản thù lao không

phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố

không công bằng

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Quan hệ với đồng nghiệp " có vấn đề " - Sự tăng trưởng như mong muốn

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới)

không đạt được sự hài lòng

- Công việc có ý nghĩa

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị trên các phương diện sau: 1) Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra bất mãn 2) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt

giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu

tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao k năng nghề nghiệp và được thăng tiến

2.2.5 Thuy t công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams (1963) người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn.Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh:

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác,

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, thì cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng

2.3 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2.3.1 T i iệu nghiên cứu nước ng i

- Công trình nghiên cứu của tác giả Charles & Marshall (1992) – “Research

motivation of staff working at the Caribean Hotel” tạm dịch là “Nghiên cứu động lực làm

việc của nhân viên khách sạn tại Caribean”.Mục tiêu nghiên cứu: (1) Yếu tố nào tác động

nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; (2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; (3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

Charles & Marshall đã nghiên cứu với mẫu là 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở Caribean Bảng câu hỏi được dựa trên mô hình 10 nhân tố tạo động lực của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân

- Công trình nghiên cứu của tác giả Wong, Siu, Tsang (1999): thực hiện nghiên cứu

các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hongkong Mục đích của

nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giũa các yếu tố cá nhân và 10 yếu tố công việc liên quan

đến nhân viên khách sạn Hongkong; 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng

10 yếu tố tạo động lực của Kovach làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hường đến động lực làm việc từ 1 đến 10

2.3.2 T i iệu nghiên cứu tr ng nước

Đây cũng là chủ đề rất được quan tâm của các nhà quản trị, nhà hoạt động thực tiễn

và các tác giả nghiên cứu trong nước Vì vậy, các công trình nghiên cứu về chủ đề này rất

đa dạng và phong phú như:

 Đề tài nghiên cứu của Đỗ Thụy L n Hương (2008) “Ảnh hưởng của văn hóa công

ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TPHCM” Luận văn Thạc sĩ – Trường Đại học Kinh Tế

Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đồng thời đề xuấtmột mô hình

lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với mức

độ gắn bó của nhân viên được phát triển dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly (1997) – bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức,Đào tạo

và Phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tươnglai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu làphương pháp định lượng với bảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến và tập mẫu cókích thước n = 202

Kết quả tìm thấy có năm khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực và có ý

nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là: (1) Chấp nhận rủi

ro do bởi sáng tạo và cải tiến; (2) Đào tạo và Phát triển; (3) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; (4) Định hướng về (5) Kế hoạch tương lai Giao tiếp trong tổ chức

 Đề tài nghiên cứu của nhóm tác giả Phạ Th Anh – Nguyễn Thị Hồng Đ

(2013) về: “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh

nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông ” Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm các nhân tố: Tuyển dụng, Phân tích công việc, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Cơ hội phát triển

Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến

sự gắn kết với doanh nghiệp là: (1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp;(2) Chế độ đãi ngộ

lương thưởng; (3) Hệ thống bản mô tả công việc Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số

giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

 Đề tài nghiên cứu của Vũ Thúy Hằng (2014):“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn

bó của người lao động trong Công ty Cổ phần Kết Cấu Kim Loại và Lắp Máy Dầu Khí” Luận văn Thạc sĩ – Trường Đại học Công Nghệ TPHCM

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm hai phương pháp là định tính và định lượng Thông qua nghiên cứu định tính dựa trên cơ sở lý thuyết, phương pháp thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia cộng với các mô hình của các tác giả đến sự gắn bó của người lao động, nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm sáu nhân tố: thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, đào tạo, khen thưởng và thăng tiến và nhân tố trao quyền và giám sát

Để kiểm định các giả thiết nghiên cứu, sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phần mềm SPSS với bảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến với mẫu là 275

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy mô hình trong nghiên cứu chính thức theo sự đánh giá của người lao động gồm có năm nhân tố và hoàn toàn phù hợp với mô hình đã đề xuất

trong phần nghiên cứu định tính đó là: (1) Khen thưởng và thăng tiến, (2) Công việc, (3) Đào

tạo, (4) Thu nhập, (5) Điều kiện và môi trư ng làm việc

Tóm lại cũng còn rất nhiều các tác giả có các công trình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Nhưng thực sự là chưa có đề tài nào nghiên cứu

đến việc ''Các nhân tố ảnh hưởng đ n ự gắn t củ người động tại Công ty

TNHH Sản xuất – Thương ại – Dịch Vụ Phát Th nh”

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và đánh giá sự cam kết găn bó của người lao động đối với tổ chức để từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt đối với điều kiện phát triển kinh

tế của Việt Nam như hiện nay

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuy t

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đ xuất

Qua nghiên cứu các lý thuyết về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức cho thấy các lý thuyết tiếp cận ở những góc độ khác nhau để hình thành nên những kết quả riêng Trên cơ sở những kết quả này và nội dung nghiên cứu các nhóm nhân tố ảnh hưởng

sự gắn kết người lao động nếu trên sẽ là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành Mô hình này bao gồm 7 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp: 1) Lãnh đạo trực tiếp; 2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; 3) Môi trường và điều kiện làm việc; 4) Lương, thưởng; 5) Phúc lợi;6) Khen thưởng - động viên;7) Bản chất công việc

Hình 2 3 Mô hình thuy t đ xuất v ự gắn t củ người động tại Công ty

TNHH Sản xuất – Thương ại – Dịch Vụ Phát Thành

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

ty TNHH SX -

TM - DV

Phát Thành

Để hiểu rõ hơn các nhân tố trên có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của người lao động, ta đi vào tiềm hiểu nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố:

 Lãnh đạ trực ti

Lãnh đạo là chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn.Chính

vì vậy lãnh đạo trong doanh nghiệp phải thông qua chức năng quản trị để tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các muc tiêu của tổ chức

 Đ tạ v hát triển ngh nghiệ

Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, k năng của người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc Còn phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự như quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các k năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Nội dung của đào tạo và phát triển bao gồm: Sự huấn luyện và đào tạo đầy đủ cho công việc, khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới, cho tham gia vào các quyết định quan trọng, cũng như tạo cơ hội để người lao động thể hiện và phát triển

 Môi trường v đi u iện việc

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của người lao động nói chung và công chức nói riêng, cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt điều này dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém; mất đoàn kết; thậm chí người lao động có trình độ, năng lực mất động lực làm việc dẫn đến xin thôi việc hoặc chuyển công tác khác

Do đó người lao động trong doanh nghiêp đều mong muốn được làm việc trong môi trường và điều kiện tốt, đảm bảo lợi ích, sức khỏe của họ

 Lương, thưởng

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá,

đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xem như thước

đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc, ít

có ý định bỏ đi tìm một việc khác hay có tinh thần trách nhiệm và kỷ luật cao hơn với công việc mà họ phụ trách

Thu nhập của người lao động bao gồm tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trả lương cho người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản như thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… đòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người lao động, công bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ

 Phúc ợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi mà người lao động nhận được bao gồm các nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo luật định, nghỉ việc riêng khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị người lao động Đây cũng là nhân tố khá quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cũng như sự gắn kết cho nhân viên trong một tổ chức

 hen thưởng - động viên

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành Điều này cho thấy khi nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức Khen thưởng và động viên thể hiện qua việc khen thưởng thỏa đáng và có hình thức phù hợp khi người lao động hoàn thành tốt công việc, sự ghi nhận của cấp trên khi người lao động đạt những thành tích cũng như sự tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới…

 Bản chất công việc

Theo quan điểm của Hackman và Oldham, học thuyết Z cho rằng nếu công việc không có các đặc điểm như: chặt chẽ kịp thời, thống nhất lâu bền, phù hợp hấp dẫn, an toàn, có tầm chiến lược lâu dài phù hợp, được xã hội công nhận và tôn trọng công việc của mình đang làm thì người lao động sẽ không gắn bó lâu dài được

Bản chất công việc cũng bao gồm sự phù hợp công việc khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty.Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức.Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ.Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó Sự phù hợp của công việc bao gồm: Công việc được bố trí phù hợp với khả năng, phù hợp với mục tiêu

nghề nghiệp, có nhiều cơ hội phát triển, công việc có nhiều thử thách và thú vị

2.4.2 Các giả thuy t nghiên cứu

 Giả thuy t H1 Lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H2 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của

người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H3 Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của

người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H4 Lương, thưởng ảnh hưởng sự gắn kết của người lao động làm việc

tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H5 Phúc lợiảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động làm việc tại

Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H6 Khen thưởng - động viên ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao

động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

 Giả thuy t H7 Bản chất công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày những vấn đề chính sau:

- Giới thiệu tổng quát những vấn đề về sự gắn kết của người lao động, khái niệm, phân tích một số khái niệm quan trọng liên quan như: người lao động, người sử dụng lao động, sự gắn kết và ý nghĩa của nâng cao sự gắn kết trong lao động, các nhân tố ảnh hưởng đên sự gắn kết của người lao động

- Hệ thống các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài liên quan đến sự gắn của người lao động để phân tích, kế thừa mô hình và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

- Đề xuất mô hình nghiên cứu mới về sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành với 7 giả thuyết

Để chứng minh mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất, chương 3 sẽ tiến hành xây dựng, đánh giá thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, đồng thời kiểm định mô hình

lý thuyết nhằm khẳng định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày lý thuyết về sự gắn kết và các nhân tố ảnh hưởng sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành Từ đó mô hình nghiên lý thuyết cũng đã được xây dựng Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết Chương 3 gồm 4 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Đánh giá sơ bộ thang đo, (4) Thực hiện nghiên cứu định lượng

3.1 Thi t k nghiên cứu

3 1 1 Phương há nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định tính và (2) Nghiên cứu định lượng Đối tượng nghiên cứu là tất cả nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tìm hiểu các mô hình nghiên cứu nước ngoài như mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987), Charles & Marshall (1992), Wong, Siu, Tsang(1999) và các công trình trong nước như Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Phạm Thế Anh – Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Vũ Thúy Hằng (2014)

Những mô hình nói trên là cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài

Từ trước đến nay chưa có đề tài tương tự nào được thực hiện cho việc nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến hưởng sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành Cụ thể, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 07 nhân tố ảnh hưởng đến hưởng sự gắn kết của người lao động làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại – Dịch Vụ Phát Thành (hình 2.3)

Để tăng thêm tính chặt chẽ và thực tế, tác giả đã tổ chức buổi thảo luận nhóm với các thành phần tham gia buổi thảo luận gồm 12 cán bộ, công - nhân viên đại diện cho tất cả