Luận văn thạc sĩ hoàn thiện quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố hà nội

Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành quansát, điều tra, phỏng vấn, các ghi chép có liên quan về những vấn đề quản trị nhân lựchiện tại Ban QLDA ph

H C VI N NÔNG NGHI P VI T NAM ỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

NGÔ THỊ THU THANH

HOÀN THI N QU N TR NHÂN L C T I BAN ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN Ị NHÂN LỰC TẠI BAN ỰC TẠI BAN ẠI BAN

QU N LÝ D ÁN Đ U T XÂY D NG CÔNG ẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN ỰC TẠI BAN ẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG Ư XÂY DỰNG CÔNG ỰC TẠI BAN TRÌNH DÂN D NG VÀ CÔNG NGHI P THÀNH PH ỤNG VÀ CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM Ố

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Học viên cam kết rằng đã tự nghiên cứu và thực hiện đề tài này, bằng kinhnghiệm làm việc thực tiễn và kiến thức chuyên môn được đào tạo trong quá trình họccao học tại Học viện Nông nghiệp Việt Nam chuyên ngành Quản trị kinh doanh, dưới sựquan tâm, hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS Trần Hữu Cường Mọi tham khảo dùngtrong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng và có độ chính xác Mọi sao chépkhông hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Ngô Thị Thu Thanh

i

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiêp, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các thầy côgiáo trong trường Học viện Nông nghiệp Việt Nam, của cán bộ các phòng ban nơi tôinghiên cứu đề tài và sự quan tâm động viên của bạn bè và gia đình

Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Học viện Nông nghiệp ViệtNam cùng toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, nhữngngười luôn nhiệt tình và tâm huyết truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản và tạo điềukiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất tới PGS.TS Trần HữuCường đã chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện khóaluận tốt nghiệp của mình

Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ các phòng, ban thuộcBan QLDA Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nộitrong thời gian tôi thực tế nghiên cứu đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi tiếp cận và thuthập những thông tin cần thiết cho đề tài

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luân văn bằng tất cả sự nhiệt tình vànăng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Kínhmong nhận được sự chia sẻ và những đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn

bè đồng nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Ngô Thị Thu Thanh

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục hình vii

Danh mục sơ đồ vii

Danh mục biểu đồ vii

Trích yếu luận văn viii

Phần 1 Phần mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực 4

2.1.2 Cơ cấu, vai trò vàcác chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 5

2.1.3 Nội dung của quản trị nhân lực 8

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 23

2.2 Cơ sở thực tiễn 26

2.2.1 Đặc điểm của ngành đầu tư xây dựng cơ bản và sản phẩm xây lắp 26

2.2.2 Đặc điểm công tác quản tri nhâṇ lưc ̣ trong linh̃ vưc ̣ đầu tư xây dưng ̣ 27

2.2.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực 28

Phần 3 Giới thiệu chung về ban quản lý dự án và phương pháp nghiên cứu 33

3.1 Giới thiệu chung về ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 33

iii

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

3.1.4 Cơ cấu tài sản và kết quả hoạt động của Ban quản lý dự án 44

3.2 Phương pháp nghiên cứu 45

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 45

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 46

3.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 46

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 47

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 48

4.1 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội 48

4.1.1 Công tác hoạch định nhân lực 48

4.1.2 Công tác tuyển dụng nhân lực tại quản lý dự án 51

4.1.3 Công tác bố trí công việc 54

4.1.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

4.1.5 Công tác đánh giá và đãi ngộ 61

4.1.6 Đánh giá chung về công tác quản trị tại Ban quản lý dự án 64

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội 67

4.2.1 Nhân tố bên trong Ban quản lý 67

4.2.2 Nhân tố bên ngoài 68

4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội69 4.3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực tại Ban quản lý dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội 69

4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội70 Phần 5 Kết luận và kiến nghị 80

5.1 Kết luận 80

5.2 Kiến nghị 82

5.2.1 Đối với Nhà nước 82

5.2.2 Đối với các cơ quan hữu quan 82

Tài liệu tham khảo 83

Phụ lục 1 84

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮTChữ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Biên chế cán bộ tại Ban quản lý dự án năm 2017-2018 40

Bảng 3.2 Cơ cấu giới tính của CB, CC, VC tại Ban quản lý dự án giai đoạn 2017-2018 40

Bảng 3.3 Cơ cấu độ tuổi của CBCCVC tại Ban quản lý dự án giai đoạn 2017-2018 41

Bảng 3.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ công chức, viên chức Ban động giai đoạn 2017-2018 42

Bảng 3.5 Trình độ ngoại ngữ của cán bộ BQLDA giai đoạn 2017-2018 44

Bảng 3.6 Trình độ tin học của cán bộ BQLDA giai đoạn 2017-2018 44

Bảng 3.7 Cơ cấu tài sản của Ban QLDA năm 2017-2018 44

Bảng 3.8 Kết quả hoạt động của Ban QLDA năm 2017- 2018 45

Bảng 4.1 Nhu cầu nhân sự của Ban QLDA giai đoạn 2017-2018 50

Bảng 4.2 Tình hình biến động nhân sự của Ban quản lý qua các năm 53

Bảng 4.3 Tình hình tuyển dụng của Ban quản lý qua các năm 53

Bảng 4.4 Ý kiến về công tác bố trí công việc 55

Bảng 4.5 Kết quả đào tạo của Ban quản lý dự án giai đoạn 2017-2018 58

Bảng 4.6 Đánh giá chất lượng các lớp đào tạo kỹ năng và chuyên môn năm 2018 59

Bảng 4.7 Kế hoạch đào tạo cán bộ Ban QLDA năm 2019 60

Bảng 4.8 Tổng hợp ý kiến lãnh đạo về công tác đánh giá kết quả công việc 61

Bảng 4.9 Tổng hợp ý kiến nhân viên về công tác đánh giá kết quả công việc 64

Bảng 4.10 Dự kiến nhu cầu lao động của Ban quản lý đến năm 2021 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Nội dung chính của quản trị nhân lực 9

Hình 2.2 Quá trình hoạch định nhân lực 10

Hình 2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực 12

Hình 4.1 Quy trình tuyển dụng tại Ban quản lý 73

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án 36

Sơ đồ 4.1 Quy trình hoạch định nhân lực tại Ban quản lý dự án 48

Sơ đồ 4.2 Quy trình đào tạo của ban quản lý dự án 57

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ theo thâm niên công tác 42

Biểu đồ 3.2 Biểu đồ năng lực làm việc theo Độ tuổi 43

Biểu đồ 4.1 Ý kiến về công tác hoạch định nhân lực tại Ban quản lý dự án 50

Biểu đồ 4.2 Ý kiến về công tác tuyển dụng nhân lực tại Ban QLDA 54

Biểu đồ 4.3 Ý kiến về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Ban QLDA 60

vii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂNTên tác giả: Ngô Thị Thu Thanh

Tên Luận văn: Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Đầu tư xây dựng

công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340102 Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam

Mục đích nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu thực trạng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trịnhân lực tại Ban QLDAđầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố

Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập thông tin

Số liệu thứ cấp: Chủ yếu dựa vào số liệu trong các tài liệu đã được công bố nhưcác báo cáo tại phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, các bảng liên quanđến tình hình tuyển dụng lao động, tình hình nghỉ việc của cán bộ Ban QLDA giai đoạn2017-2018

Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành quansát, điều tra, phỏng vấn, các ghi chép có liên quan về những vấn đề quản trị nhân lựchiện tại Ban QLDA phục vụ mục đích và nội dung nghiên cứu

 Phương pháp phân tích thông tin

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tôi sử dụng các phương pháp phân tích sau:Phương pháp thống kê mô tả: phương pháp này được dùng để thống kê số tuyệtđối, số tương đối, số bình quân các chỉ tiêu thống kê sẽ được tính toán để mô tả thựctrạng công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA đầu tư xây dựng công trình dân dụng vàcông nghiệp thành phố Hà Nội

Sử dụng các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân trong thống kê để

phân tích các số liệu cụ thể và kết hợp với so sánh nhằm mô tả về công tác QTNL tạiBan quản lý theo các nội dung đã xác định qua việc tập hợp và phân loại các tài liệu sơcấp, thứ cấp.

 Kết quả chính và kết luận

Qua nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội cho thấy

- Về công tác hoạch định nhân lực: Công tác hoạch định nhân sự của ban quản lý

dự án là không tốt ở tất cả các nội dung, đặc biệt là 03 nội dung về đánh giá việc thực hiện kếhoạch, dự báo nhu cầu nhân sự và phân tích thực trạng nhân lực

- Về công tác tuyển dụng nhân lực: Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng cònmang nặng tính hình thức, số lượng tuyển dụng còn chưa bám sát vào nhu cầu thực tế và tínhchất công việc cụ thể, cán bộ tuyển dụng chưa thực hiện được bước kiểm tra, sàng lọc, trắcnghiệm, phỏng vấn, do đó chưa đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên Nguồn tuyểndụng hạn chế, vì vậy, đơn vị có thể bỏ sót người tài đang thực sự mong muốn cống hiến trítuệ cho đơn vị

- Về công tác đào tạo và phát triển: kết quả thực hiện của ban là khá tốt, cáckhóa đào tạo về chuyên môn được tổ chức thu hút được đông đảo cán bộ tham gia học tập Đãtriển khai được việc lấy ý kiến đánh giá sau mỗi khóa học Tuy nhiên các lớp học khác nhưlớp đào tạo chuyên viên hoặc chuyên viên chính mới bó gọn trong các quy định của chínhphủ, mang nặng hình thức và cán bộ tham gia học tập chỉ theo lối mòn, học thuộc, thi cử hìnhthức

- Về công tác đánh giá và đãi ngộ: Công tác đánh giá hiệu quả công việc chưacao và thiếu công bằng tạo nên sự bất mãn đối với cán bộ tâm huyết, mẫn cán Điều này ítnhiều gây ảnh hưởng đến tâm lý làm việc chung của cán bộ công chức, viên chức cũng nhưlòng trung thành của họ đối với cơ quan

Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ban quản lý dự án Đầu

tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội trong thời gian tớibao gồm 4 nhóm: i) Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực; ii) Giải pháp về công táctuyển dụng; iii) Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển; iv) Giải pháp về đánh giá vàđãi ngộ nhân lực

ix

THESIS ABSTRACTMaster candidate: Ngo Thi Thu Thanh

Thesis title: Improving human resource managerment in the Project Management Unit

(PMU) of Investment in civil and industrial construction in Hanoi city

Major: Business Administration Code: 8.34.01.02

Education organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)

Research objectives:

To study the situation and propose solutions to improve human resourcemanagement in the Project Management Unit (PMU) of Investment in civil andindustrial construction in Hanoi city

Materials and methods

 Method of collecting information

Secondary data: Mainly based on the data in the published documents such asreports of the Administrative Organization Office, Finance and Accounting Department,tables related to the situation of employee recruitment, the situation of resigning ofPMU’s staffs in the period of 2017-2018

Primary data: The primary data of thesis was collected on the basis of observing,investigating, interviewing; and the relevant records on current issues of humanresource management at the PMU for the purpose and content of the study

 Method of data processing

The data collected from the books, reports, documents, questionnaires and interviewswas entered and process by Excel software Qualitative data was converted into numberform The data was entered and saved in data files which were designed to enter andprocess data conveniently

 Method of data analysis

Descriptive statistics method: This method was used to calculate sheer numbers,relative numbers, and mean The statistical indicators were calculated to describe thesituation of human resource management in the Project Management Unit (PMU) ofInvestment in civil and industrial construction in Hanoi city

Using the indicators sheer numbers, relative numbers, and mean in the statistics

to analyze certain data Combining with comparison to describe the human resourcemanagement in the PMU in accordance with the contents determined through the

collection and classification of primary and secondary documents.

 Main Findings and Conclusions

The study on the situation of human resource management in the ProjectManagement Unit (PMU) of Investment in civil and industrial construction in Hanoicity demonstrated that:

- About personnel planning: The personnel planning of the PMU was not good

at all contents, especially in the 03 contents of evaluating the implementation of plans,forecasting the number of personnel needed and analyzing the current situation of humanresources

- About employee recruitment: Many stages in the recruitment process were also conceptual, the number of recruitments has not yet attached to actual needs and the nature of specific jobs The recruitment staffs have not yet performed the inspecting, screening, testing, interviewing, therefore, they has not been able to accurately assess the candidate's ability The recruitment resources have been limited, so the unit might miss talented people who are really looking forward to intellectual dedication to the unit.

- Abour training and strenthening: The performance of the PMU was quite good,the professional training courses organized attracted a large number of staffs to participate in.Evaluation was carried out after each course However, other courses such as training ofspecialist or major specialist were just embedded in government regulations, formality andthe staffs participating have followed the path, memorization, and examination form

- About evaluation and remuneration: The assessment of work performance wasnot high and unfair, which created a dissatisfaction with enthusiastic and diligent staffs Thishas more or less affected the general working psychology of officials as well as their loyalty

to the agency

Solutions to improve human resource management in the Project Management Unit (PMU) of Investment in civil and industrial construction in Hanoi city include 4 issues: i) Solutions for human resource planning; ii) Solutions for recruitment; iii) Solutions for training and strenthening; iv) Solutions for human resource evaluation and remuneration

xi

PHẦN 1 PHẦN MỞ ĐẦU1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong bất kỳ một tổ chức nào, nhân sự luôn là yếu tố quan trọng và vai tròquyết định đến sự phát triển của tổ chức đó Nguồn nhân lực của tổ chức cầnđược khơi dậy, phát huy trên nền tảng thể lực và trí lực

Vấn đề nhân sự và quản trị nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chứcnói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có một hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là nguyên nhâncủa thành công hay thất bại trong các hoạt động Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chứcnào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự để đạt được mục đích của tổchức đó Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con ngườicho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, trong đó có BanQuản lý Dự án (QLDA) Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệpThành phố Hà Nội, đặc biệt trong bối cảnh Ban vừa mới thành lập

Ban Quản lý Dự án (QLDA) Đầu tư xây dựng công trình dân dụng vàcông nghiệp Thành phố Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 7287/QĐ-UBND ngày 30 tháng 12 năm 2016 của UBND Thành phố Hà Nội, trên cơ sởhợp nhất 08 đơn vị, gồm: Ban QLDA Đầu tư và xây dựng khu đô thị mới Hà Nội;Ban QLDAthuộc nguồn vốn ngân sách cấp - Sở Xây dựng; Ban QLDA phát triểncông trình đô thị - Sở Xây dựng; Ban QLDA chỉnh trang đô thị- Sở Xây dựng;Ban QLDA- Văn phòng UBND Thành phố; Ban QLDA- Sở Giáo dục và Đàotạo; Ban quản lý các dự án từ nguồn ngân sách- Sở Khoa học và Công nghệ; BanQLDA thông tin và truyền thông – Sở Thông tin và Truyền thông Ban quản lý

dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội làđơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc UBND TP Hà Nội, có tư cách pháp nhânđầy đủ, được sử dụng con dấu riêng, hoạt động theo nguyên tắc tự đảm bảo kinhphí hoạt động thường xuyên từ nguồn kinh phí theo quy định của pháp luật

Ban QLDA Đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thànhphố Hà Nội có chức năng: Làm chủ đầu tư dự án công trình dân dụng sử dụngvốn ngân sách nhà nước Bên cạnh đó Ban quản lý còn thực hiện các chức năng,nhiệm vụ của Chủ đầu tư về quản lý thực hiện dự án từ khi lập, phê duyệt đến khibàn giao đưa công trình vào khai thác sử dụng Để làm tốt những điều trên đơn vị

phải thực hiện tổng thể, điều hòa nhiều biện pháp trong công tác quản lý côngtrình, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chức.

Tuy nhiên, so với yêu cầu, công tác quản trị nhân sự còn nhiều bất cập, tồntại cần phải giải quyết như: Hoạt động hoạch định nhân sự còn sơ sài; đào tạothiếu tổng thể, mang nặng tính lý thuyết, chưa sát thực tế; đánh giá thực hiệncông việc còn chung chung, không phản ánh thực tế, chưa khuyến khích đượcnhân viên; cách thức quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp,… Vì những lý do trên

em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Đầu tưxây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội” cho luận văntốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu thực trạng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quảntrị nhân lực tại Ban QLDAđầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệpThành phố Hà Nội

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản và góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận

và thực tiễn quản trị nhân lực tại các Ban QLDA

Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Ban QLDA đầu tưxây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho Ban QLDA đầu tưxây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội đến năm 2021

1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA đầu tư xây dựng công trình dândụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội Qua việc phân tích các môi trường vi

mô, vĩ mô và nội bộ của đơn vị, qua hoạt động quản lý các dự án của Thành phốtrong giai đoạn hiện nay và định hướng đến năm 2021

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Phạm vi về không gian

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA

2

đầu tư xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp thành phố Hà Nội.

1.3.2.2 Phạm vi về thời gian:

+ Thời gian nghiên cứu đề tài: Đề tài sẽ đuợc nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 08/2018 đến tháng 03/2019

+ Thời gian thu thập số liệu:

* Số liệu sơ cấp: Đề tài thu thập số liệu năm 2018

* Số liệu thứ cấp: Số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích,đánh giá và minh chứng trong đề tài là của Ban QLDAđầu tư xây dựng công trình dândụng và công nghiệp Thành phố Hà Nội giai đoạn 2017 - 2018

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực

2.1.1.1 Khái niệm về nhân lực:

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồnlực này gồm có thể lực và trí lực, bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngườitrong một tổ chức hay xã hội tức là sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử,giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức Nhân lực có ảnh hưởngrất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực

là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh (NguyễnHữu Thân, 2004)

Thể lực: chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạngsức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàmviệc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác,thời gian công tác, giới tính (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

Trí lực: chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người (NguyễnHữu Thân, 2004)

Ta có thể xem nhân lực trên hai góc độ:

+ Nhân lực xã hội: Là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.+ Nhân lực của BQL: Là người lao động của đơn vị có tên trong danh sách của đơn vị và được đơn vị trả lương

2.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp vàkiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngườilao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trịnhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp cáctiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa

4

hẹp và nghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc

cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồidưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu,

kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấy giátrị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giảiquyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người

và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu nhưsau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đónggóp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cốgắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

2.1.2 Cơ cấu, vai trò vàcác chƣ́c năng cơ bản của quản trị nhân lực

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân lực

Cơ cấu tổ chức nhân lực của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc vàolượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khốilượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng

Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng côngty.:.) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặcđiểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lýnhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa người lao động vớilãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hìnhphát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; cácquy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển củacông nghệ và kỹ thuật; tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu

bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp

Khi hình thành bộ phận chức năng quản trị nhân lực trong một tổ chứchoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt racho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnhhưởng đến nó Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồngkềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả cácvấn đề đặt ra

Bộ phận quản tri nhâṇ lực được thành lập phả i đáp ứng các yêu cầu chủyếu sau đây:

*Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốnđược phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sựđóng góp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộphận chức năng khác

*Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt,

có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nguồn nhân lựccủa tổ chức

Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về quản trị nhân lực đượcthành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất Các doanhnghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng quảntrị nhân lực , thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý laođộng Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành mộtphòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban "tổ chứclao động", "tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương" hoặc sáp nhập với chức năngquản trị hành chính thành phòng "tổ chức - hành chính", "hành chính tổng hợp" Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tuỳ thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổchức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô,cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong nhưtuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động

Phòng quản tri nhâṇ lực theo các nhóm nh iệm vụ cụ thể và được tập hợpthành các bộ phận (ban) trong phòng Quy mô của phòng còn phụ thuộc rất nhiềuvào quy mô của đơn vị

2.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong việc quản lý các tổ chức,giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày cànggay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế thế giới Nhânlực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Quản trịnhân lực là một lĩnh vực quan trọng của mọi tổ chức Nó gắn liền với mọi tổchức, bất kể tổ chức đó có hay không bộ phận (phòng) quản trị nhân sự Quản trịnhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý và là gốc rễ có cácnhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức

6

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng nhân lực để đạtđược mục tiêu chính của mình Quản trị nhân lực cũng có và duy trì đầy đủ sốlượng và chất lượng nhân viên cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra.Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phươngpháp tốt nhất để người lao động đó thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đượcmục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chínhbản thân người lao động.

Trong quá trình quản lý tổ chức, quản trị nhân lực có vai trò đề ra cácchính sách, cụ thể là quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động, chính sách, chế

độ, đãi ngộ, lương bổng… của nhân viên, các kế hoạch sử dụng nhân lực đảmbảo phù hợp với công việc, bố trí lao động làm việc theo đúng vị trí, chức năng,phù hợp với tiến độ và mục tiêu của tổ chức Các chính sách được đề ra đảm bảothi hành và có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn cũng như nắm bắt và tậndụng được các cơ hội thuận lợi mà tổ chức đang có

Quản trị nhân lực đề ra phương hướng hoạt động cho tổ chức nhằm cóđược và duy trì ưu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề về nhânlực và chiến lược nhân lực Quản trị nhân lực có liên hệ chặt chẽ với chiến lượccủa tổ chức.Giúp các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biếtđặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình,biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi cuốn nhân viên say mê với công việc

- Tránh được sai lầm trong việc tuyển dụng lẫn sử dụng lao động

- Quản trị nhân lực giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả tối ưu

- Thiết lập các hoạt động QTNL như thiết lập các chính sách, thủ tục kiểmtra, kiểm soát liên quan đến quản trị nhân lực Cụ thể là quyền hạn, trách nhiệm, quychế hoạt động, chính sách, chế độ, đãi ngộ, lương bổng… của nhân viên

- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện đầy đủ các chính sách, thủ tục vềQTNL Thu thập thông tin và phân tích tình hình nhân lực Phân tích các số liệu thống

kê liên quan đến nhân lực

- Sử dụng hiệu quả các chi phí quản trị nhân lực

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các phòng, ban, bộ phận khác trong tổchức: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc để bố trí nhân sự, tuyển dụng, đánhgiá quá trình nhân viên thực hiện công việc được giao, kiểm tra, chỉnh đốn

b Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồnggiữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng đơn vị về các mặt

tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của

tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức

c Chức năng động viên.

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khenthưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định độingũ cán bộ công nhân viên của đơn vị, khuyến khích tính tích cực của mọi người,phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức

d Chức năng khai thác

Đây là chức năng chính của quản trị nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng

và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên,làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân củahọ

2.1.3 Nội dung của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý

có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức, đơn vị và đội ngũ nhân viên của tổchức, đơn vị đó Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ sốlượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúngcông việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của đơn vị Như vậy,một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý đơn vị? rõ ràngcâu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong đơn vị

Nội dung của quản trị nhân lực có thể khái quát theo sơ đồ sau:

8

Hoạch định nhân lựcPhân tích công việc

Tuyển dụng nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân lực

Tạo động lực cho người lao động

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Hình 2.1 Nội dung chính của quản trị nhân lực

2.1.3.1 Hoạch định nhân lực

a Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lựctrong hiện tại & tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình ,hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lương và hiệu quả ( TS Trầnkin Dung, ĐHKT- Hồ Chí Minh)

b Quá trình hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quátrình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách của đơn vị thôngthường gồm các bước sau:

(1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho đơn vị;(2) Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong đơn vị;

(3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đốivới các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu kếhoạch ngắn hạn;

(4) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề racác chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho đơn vị thích ứng với các nhu cầumới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực;

(5) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của đơnvị;

(6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện;

(7) Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

lựa chọn hiện trạng cung cầu, hoạch/ - Quan hệ

chiến lược quản trị khả năng chương lao động

nhân lực điều chỉnh trình

Hình 2.2 Quá trình hoạch định nhân lực

2.1.3.2 Phân tích công việc

a Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực hiện

công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

b Quá trình phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc từ đó xác định, hình thức

thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn từ các bộ phận trong doanhnghiệp Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các bước công việc then chốt

để phân tích công việc

10

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc

Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công việc, bộ

phận/phòng ban

Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm

Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan hệ giám sát đối với vị trí công việc

Các điều kiện thực hiện công việc Các phương pháp phân tích

Bản tiêu chuẩn công việc

Các tiêu chí / tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn thành công việc

Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế

c Phương pháp thu thập thông tin

- Phỏng vấn trực tiếp và so sánh câu trả lời từ nhiều người lao động về cùng công việc

- Lập bảng câu hỏi: dùng bản câu hỏi thiết kế liên quan đến công việc

- Giám sát /ghi hình và ghi chép họat động trực tiếp nhân viên thực hiện công việc

- Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện

2.1.3.3 Công tác tuyển dụng

Đây là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà quản trị khixây dựng nguồn nhân lực cho đơn vị Bao gồm các hoạt động tuyển mộ, tuyểnchọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

a Tuyển mộ nhân lực

Đây là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Một tổ chức phải có đầy đủ khảnăng để thu hút đủ số lượng và chất lượng nhân lực nhằm đạt được các mục tiêucủa mình Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần phải theo sát các chiến lược vàcác kế hoạch nhân lực Chiến lược và kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng nhân lựccòn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng tổ chức

11

Công tác tuyển mộ cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực đồngthời ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánh giá sựthực hiện công việc, chế độ thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực.

b Tuyển chọn nhân lực

Đây là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựavào các yêu cầu và tính chất của công việc để tìm được người phù hợp với các yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được đề ratheo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Quá trình tuyển chọn nhân lực phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sử dụng nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có trình độ kỹ thuật, trung thực, gắn bó với công việc và với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quá trìnhtuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có khả năng phùhợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng Thu thập & nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Hình 2.3 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Các tổ chức, đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Internet, báo, đài, tivi

- Thông báo tại cơ quan, đơn vị

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên đơn vị, thông tin

về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cáchthức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3 Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người tuyển dụng phải nộp cho đơn vị những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra

để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thểgiảm chi phí tuyển dụng cho đơn vị

Bước 4 Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cửviên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

13

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, khả năng nắm bắt công việc….

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5.Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thựchiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức vềmặt pháp lý cho đơn vị

Bước 6.Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bướctiếp theo là đơn vị quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động.Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ,lương bổng, thời gian thử việc

c Công tác hòa nhập người lao động.

Đây là quá trình được thiết kế nhằm giúp đỡ các nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc

Mục đích của quá trình này là giúp đỡ nhân viên mới:

- Hiểu rõ hơn về các công việc của họ và các kỳ vọng của đơn vị

- Cảm thấy rằng họ hiểu rõ về đơn vị và là một bộ phận của tổ chức

- Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao

Quá trình này không những hữu ích đối với nhân viên mới mà còn đem lạinhiều lợi ích cho đơn vị Nó giúp cho nhân viên mới bắt đầu công việc một cáchnhanh chóng hơn và hòa nhập dễ dàng hơn vào hoạt động của tổ chức

Quá trình này có thể được thực hiện một cách chính thức, bài bản hoặccũng có thể không chính thức, bắt đầu khi nhân viên bắt tay vào công việc và tiếptục cho đến hết giai đoạn làm việc đầu tiên

d Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ phòng ban này sang phòng ban khác Đây là một nghệthuật di chuyển người lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước

đó Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến việc lưu chuyển nội bộ, đề bạt và cáchoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng lao động hayxin nghỉ việc

Có thể nói, bất kỳ một quá trình lưu chuyển nào cũng đều mang lại lợi íchhay chi phí cho tổ chức cũng như bản thân, nhân viên, người lao động Vì vậy, cácnhà quản lý phải cân nhắc thận trọng trước khi ra quyết định lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động:

* Đề bạt (thăng tiến): Là việc đưa người lao động lên một vị trí, việc làmcấp cao hơn, có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làmviệc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn Có 2 dạng đề bạt:

* Đề bạt ngang: Là hình thức chuyền người lao động từ một vị trí việc làm

ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương

từ việc lưu chuyển này

* Nghỉ hưu: Là hình thức nghỉ chế độ của những người lao động đã hếttuổi lao động theo quy định của luật BHXH , nó cho phép người lao động được nghỉngơi theo đuổi những sở thích riêng ngoài lao động Đồng thời mở ra những vị trítrống và cơ hội nghề nghiệp mới cho những người khác

Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo quy định và phúc lợi theo quy định của đơn vị nếu có

* Nghỉ việc: Hình thức này được thể hiện dưới những dạng cơ bản như cắtgiảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc củangười lao động

15

2.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

a Đào tạo

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các

kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữanhững đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể.Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằmthay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả củacông việc”

b Phát triển:

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ củanhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Pháttriển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trongtương lai

Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị chonhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinhnghiệm khác nữa

Như vậy, xét về nội dung, phát triển nhân lực gồm 3 hoạt động, đó là:

- Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (hay đào tạo kỹ năng): Là hoạt động học tập giúp cho ngườilaođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó là quá trìnhhọc tập làm cho ngườilao động nắm vững hơn về công việc của mình đồng thời nhằmnâng cao trình độ kỹ năng cho người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn

- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việctrước mắt của người lao động, nhằm tạo ra cho họ những công việc mới dựa trênnhững cơ sở, những định hướng tương lai của tổ chức

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việcgiúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp

của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn vớithái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với các côngviệc tương lai.

c Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển

Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc

- Liên quan tới việc dạy cho người laohọc tập về những kiến thức, kỹ năng, thái

động những kiến thức , kỹ năng cần

độ và hành vi liên quan đến công việc

thiết cho công việc hiện tại và tương

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất

lai

cao hơn

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao

hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyếtđộng

định tốt hơn, động viên người lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

để thu được những lợi ích từ các cơ hội.những thay đổi trong tổ chức

2.1.3.5 Tạo động lực cho người lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làmviệc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mànhững người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Bởi vấn đềtạo động lực trong lao động thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng caonăng suất lao động

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải cónhững kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trungvào một số nội dung chính sau:

a Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý

17

nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Và khi đó, những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:

+ Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

+ Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc chongười lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việcđóng vai trò quan trọng

+ Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

b.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong côngviệc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp vớichuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghềnghiệp và tương lai Song song với đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên cảmnhận mình là một nhân tố quan trọng của đơn vị, khi đó họ sẽ yêu công ty và làmviệc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

+ Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúngviệc” tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngườilao động

+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc.Loại trừ các trở ngại khi thực hiện công việc của từng người lao động

c Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

Muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cảhai mặt tinh thần và vật chất để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: kíchthích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác độngvào mặt xã hội Do đó, các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lựccho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

+ Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lươngtương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, cáchình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao nỗ lực thành tích lao động

18

của người lao động.

+ Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãncác nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựngbầu không khí tâm lý- xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, pháttriển, tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới cho người lao động, tạo cơ hộinâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

2.1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

a Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu củaquản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho tổ chức hoạch định, tuyển mộ cũng nhưphát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩnhóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghềnghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sựchính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng củamỗi người, từ đó có thể đưa ra quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việcđánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khítrong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm tốt hơn, để trở thành người tích cựchơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người

bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn

về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giácũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá

về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâmtrạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hàilòng này có thể làm cho họ mất tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kémnăng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ

và làm vẩn đục không khí tập thể

b Nội dung của công tác đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được

về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc c Một số giải pháp đánh giá

thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt

kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng

có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhautừng đôi một về một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuấtsắc tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơngiản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến côngviệc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc gồm: Khối lượng và chất lượng côngviệc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sựthích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được một số điểm phù hợp với mực độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việccủa mỗi người

đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinhthần

20

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tinh với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đượcgiao.

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong nhữngchính sách có liên quan tới con người trong xã hội Về phía những người hưởngtiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện về công lao đóng gópcho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữangười có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trongnền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương của tổ chức trả cho nhân viên docông việc mà họ đã làm Vì khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêucầu cơ bản sau:

- Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra tiền lương của mình

- Phải tuân thủ theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sungnhư: Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,

- Phụ cấp: Là khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

- Trợ cấp: Cũng là khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà vớigiá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm,

- Tiền thưởng: Là khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phânphối theo lao động Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới cán bộ, công nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần chonhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời

cổ vũ cho toàn nhân viên trong đơn vị phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thưởng cho cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất và hiệuquả lao động bằng việc trao danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp thành phố + Thưởng cho cán bộ nhân viên trong dịp lễ tết, ngày thành lập đơn vị

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhucầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự khác biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ

- Định kỳ hàng năm tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao nhân các dịp

lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích tinh thần có khi còn quan trọng hơn là kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người laođộng, ngoài ra còn áp dụng một số hình thức như gửi thư khen ngợi, đăng báo, dánhình tuyên dương,…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra những cái sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Ápdụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao

Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong cơ quan, thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực chủ động và sáng tạo của người laođộng

22

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một

cá nhân nhận được khi bỏ sức lao động của mình ra Trả công cho người laođộng bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính

Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp:

- Trả công trực tiếp: Là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiền công, tiền hoa hồng hay tiền thưởng

- Trả công gián tiếp: Bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp

xã hội,về hưu, an ninh xã hồi, đền bù,

Trả công phi tài chính: Bao gồm những hình thức làm cho người lao độngthỏa mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họlàm việc

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân

lực 2.1.4.1 Các nhân tố bên trong a Chính sách của

tổ chức

Đối với cơ quan Nhà nước, việc ban hành và tổ chức thực hiện đúng theocác Chính sách, Quy chế làm việc, Quy chế hoạt động của cơ quan có ý nghĩa rấtquan trọng, giúp cho các cơ quan phát triển đúng hướng Đặc biệt hiện nay, việctriển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008trong các cơ quan Nhà nước (còn gọi là ISO hành chính công) sẽ cho ta thấy rõchính sách phát triển của các cơ quan rõ nét hơn

b Chính sách nhân sự

- Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định nhânlực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực về chấtlượng và số lượng để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Do chính sách tuyển dụng,biên chế của cơ quan Nhà nước có đặc thù riêng, các cơ quan còn gặp nhiều khó khăn

vì còn phụ thuộc chỉ tiêu biên chế cấp trên giao, ngoại trừ cơ quan sự nghiệp công lập

sẽ tự chủ hơn trong chính sách nhân sự của đơn vị

- Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan nhà nước nâng caochất lượng nhân lực một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càngcao và thực hiện thành công chiến lược phát triển của các tổ chức

- Chính sách duy trì nguồn nhân lực giúp cơ quan nhà nước giữ chân ngườitài, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành Tuy nhiên, đây là

nguyên nhân chính khó thu hút CBCC có năng lực về tại cơ quan nhà nước, nhất

là thu hút CBCC có trình độ Đại học về công tác tại các xã, phường, thị trấn vì bịràng buộc bởi các chế độ lương, thưởng,…phải theo cơ chế

c Văn hóa tổ chức

Ngày nay, văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự pháttriển của mỗi cơ quan nhà nước Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởngtrực tiếp đến chính sách hoạt động và chính sách nhân sự của tổ chức Trong khi

đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên,… lại quyết định phươngthức quản lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối vớinhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao

Đây cũng là yếu tố rất quan trọng trong cơ quan Nhà nước vì trong thực tế

ở môi trường cơ quan Nhà nước, tình trạng bè phái cục bộ, tư tưởng công thần,…vẫn còn tồn tại Điều này tạo ra sức ỳ cho CBCC; họ mất động cơ phấn đấu, mất động

cơ cạnh tranh lành mạnh Đồng thời cũng tạo tâm lý không tốt cho người lao động khi

có ý định vào làm trong cơ quan Nhà nước

d Tài chính

Đối với doanh nghiệp, đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn

bộ các nhân tố bên trong của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả chính sách của doanhnghiêp được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của doanhnghiệp Tài chính mạnh mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho ngườilao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sảnxuất sức lao động Tuy nhiên, vấn đề này lại khó cho các cơ quan Nhà nước vìngân sách Nhà nước cấp cho hoạt động của cơ quan là phải theo quy định và phụthuộc số biên chế được phân bổ; việc trả lương cũng phải theo quy định Do vậyviệc tạo thêm thu nhập cho người lao động chủ yếu dựa vào việc tiết kiệm chi đểtăng thêm thu nhập cho CBCC vào cuối năm

2.1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội, đe dọa đối với tổchức và luôn luôn thay đổi phát triển Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhàquản lý là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyếtđịnh đúng đắn và chính xác Bao gồm:

a Môi trường vĩ mô

24

- Môi trường kinh tế: Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát,

vị trí địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống

và công ăn việc làm của người lao động Đối với doanh nghiệp, khi có biến động vềkinh tế thì doanh nghiệp phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và pháttriển tốt, khi đó tạo sự bất an về tư tưởng đối với người lao động

Do cơ chế đặc thù của cơ quan nhà nước là tuyển dụng theo biên chế nêncác CBCC cảm thấy yên tâm hơn về công việc và thu nhập cùng chính sáchlương hưu theo quy định của nhà nước Tuy nhiên trong thực tế có sự chênh lệchrất lớn về tiền lương giữa doanh nghiệp và cơ quan nhà nuớc nên dễ tạo sự sosánh, Nhà nước cần quan tâm đến chính sách cải cách tiền lương để tránh tìnhtrạng “chảy máu chất xám” sang các khu vực kinh tế khác Đã có thời kỳ kinh tếViệt Nam khó khăn (thập niên 1980, thập niên 1990), một số CBCC do tiềnlương không đủ sống nên nghỉ việc và chuyển sang làm việc tại các doanh nghịêp

- Dân số, lực lượng lao động: Khi dân số, lực lượng lao động tăng sẽ đòihỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới Ngược lại sẽ làm “lão hóa” đội ngũ lao động vàtạo sự khan hiếm nhân lực trong cơ quan nhà nước

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chếquản lý, chính sách lương bổng của Nhà nước và việc quản lý nhân lực tại cơ quan nhànước phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

- Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngàycàng phát triển đòi hỏi CBCC phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, đượcđào tạo nâng cao hoặc đào tạo lại cho nhân lực trong các cơ quan nhà nước

- Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đếnnăng lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Khi môitrường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi; nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìnnhận giá trị con người trong các chính sách về quản lý nhân lực trong các tổ chức

b Môi trường vi mô

- Sự cạnh tranh của các cơ quan nhà nước trong cùng ngành: Tạo ra sựdịch chuyển nhân lực từ cơ quan này đến cơ quan khác, đặc biệt là nhân lực chất lượngcao

- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản trị nhân lực.Khi điều kiện KT-XH Việt Nam ngày càng phát triển, các cơ quan nhà nước cần