Quản lý nhân lực tại tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị bộ quốc phòng

Vìvậy, đòi hỏi lãnh đạo Tổng công ty nói chung và phòng Tổ chức – lao động củaTổng công ty phải chú trọng trong hoạt động quản lý nhân lực vừa khuyến khíchđược nhân viên tham gia tích cự

H C VI N NÔNG NGHI P VI T NAM ỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM ỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

BÙI TUẤN ANH

QU N LÝ NHÂN L C T I T NG CÔNG TY Đ U ẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU ỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU ẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU ỔNG CÔNG TY ĐẦU ẦU

T PHÁT TRI N NHÀ VÀ ĐÔ TH B QU C Ư PHÁT TRIỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC ỂN NHÀ VÀ ĐÔ THỊ BỘ QUỐC Ị BỘ QUỐC Ộ QUỐC ỐC

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiêncứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo

vệ lấy bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cám

ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày…… tháng……năm 2018

Tác giả luận văn

Bùi Tuấn Anh

i

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, sự giúp đỡ, động viên của bạn bè,đồng nghiệp và gia đình

Nhân dịp hoàn thành luận văn, cho phép tôi được bày tỏ lòng kính trọng và biết

ơn sâu sắc TS Lê Thị Long Vỹ đã tận tình hướng dẫn, dành nhiều công sức, thời gian

và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Giám đốc, Ban Quản lý đào tạo, Bộmôn Phân tích định lượng, Khoa kinh tế và phát triển nông thôn - Học viện Nôngnghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, thực hiện đề tài và hoànthành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ viên chức Tổng công ty Đầu

tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trongsuốt quá trình thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt, động viên khuyến khích tôi hoàn thành luận văn./.

Hà Nội, ngày…… tháng……năm 2018

Tác giả luận văn

Bùi Tuấn Anh

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục hình viii

Danh mục sơ đồ và biểu đồ ix

Danh mục hộp xi

Trích yếu luận văn xii

Thesis abstract xiv

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng nghiên 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Những đóng góp mới 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn 5

2.1 Cơ sở lý luận 5

2.1.1 Khái niệm 5

2.1.2 Đặc điểm và vai trò của quản lý nhân lực 6

2.1.3 Nội dung quản lý nhân lực 9

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng 23

2.2 Cơ sở thực tiễn 25

2.2.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực trên thế giới 25

2.2.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực ở Việt Nam 29

2.2.3 Bài học rút ra trong công tác quản lý nhân lực cho Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng 34

iii

Phần 3 Phương pháp nghiên cứu 36

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu của Tổng công ty 37

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ 37

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 38

3.2 Phương pháp nghiên cứu 38

3.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 38

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 39

3.2.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp 41

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 42

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 43

4.1 Thực trạng quản lý nhân lực tại tổng công ty 43

4.1.1 Thực trạng nhân lực và tổ chức quản lý nhân lực của Tổng công ty 43

4.1.2 Thực trạng công tác quản lý quy hoạch nhân lực của Tổng công ty 50

4.1.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 60

4.1.4 Duy trì nhân lực 70

4.1.5 Kết quả quản lý nhân lực 75

4.2 Yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại tổng công ty 77

4.2.1 Yếu tố khách quan 77

4.2.2 Yếu tố chủ quan 81

4.3 Giải pháp tăng cường quản lý nhân lực tại tổng công ty 86

4.3.1 Chiến lược phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 86

4.3.2 Giải pháp tăng cường quản lý nhân lực tại tổng công ty 87

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 94

5.1 Kết luận 94

5.2 Kiến nghị 96

5.2.1 Đề nghị với nhà nước 96

5.2.2 Đề nghị với Tổng công ty 97

Tài liệu tham khảo 98

Phụ lục 101

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực 14

Bảng 2.2 So sánh các ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo 17

Bảng 3.1 Thu thập tài liệu 39

Bảng 3.2 Số lượng mẫu điều tra 40

Bảng 4.1 Số lượng và cơ cấu lao động theo phòng ban chức năng của Tổng công ty giai đoạn 2015 – 2017 45 Bảng 4.2 Số lượng và cơ cấu theo loại lao động và theo nhóm tuổi của Tổng công ty giai đoạn 2015 – 2017 46 Bảng 4.3 Số lượng và cơ cấu theo giới tính, trình độ người lao độngcủa Tổng công ty giai đoạn 2015 – 2017 47 Bảng 4.4 Số lượng và cơ cấu lao động theo loại ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2015 – 2017 48 Bảng 4.5 Kế hoạch tuyển dụng 52

Bảng 4.6 Phân biệt các đối tượng công tác tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng 54 Bảng 4.7 Tình hình tuyển dụng của Tổng công ty từ năm 2015 – 2017 55

Bảng 4.8 Kết quả điều tra nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng về thông tin tuyển dụng 58 Bảng 4.9 Đánh giá nhu cầu về đào tạo của người lao động trong Tổng công ty 61

Bảng 4.10 Thực trạng công tác đào tạo năm 2017 62

Bảng 4.11 Đánh giá của người lao động về nội dung và công tác tổ chức đào tạo tại Tổng công ty 63 Bảng 4.12 Kết quả đào tạo nhân lực của Tổng công ty đối với các lớp nâng cao trình độ từ năm 2015 – 2017 64 Bảng 4.13 Kết quả đào tạo nhân lực của Tổng công ty đối với các lớp nâng cao nghiệp vụ từ năm 2015 – 2017 66 Bảng 4.14 So sánh kết quả đào tạo nhân lực tại Tổng công ty của nhóm điều tra 68

Bảng 4.15 Ý kiến đánh giá của lãnh đạo và nhân viên trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực 69 Bảng 4.16 Bảng tổng hợp về mức lương, thưởng từ 2015 – 2017 70

Bảng 4.17 Mức độ hài lòng của cán bộ và người lao động đối với chính sách đề

bạt, luân chuyển của Tổng công ty 72

Bảng 4.18 Đánh giá một số hoạt động duy trì nhân lực của Tổng công ty 73

Bảng 4.19 Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên trong Tổng công ty 74

Bảng 4.20 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty từ năm 2015 – 2017 75

Bảng 4.21 Đánh giá xếp loại nhân lực tại Tổng công ty năm 2017 76

Bảng 4.22 Đánh giá kết quả công tác quản lý nhân lực của Tổng công ty 77

Bảng 4.23 Một số ưu, nhược điểm trong các chính sách thu hút nhân lực tại Tổng công ty82 Bảng 4.24 Đánh giá các năng lực chính của Tổng công ty 83

Bảng 4.25 Đánh giá ý thức thực hiện văn hóa nơi làm việc tại Tổng công ty 85

vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 12

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình đạo tạo nhân lực 19

Hình 2.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 22

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị BQP 43

Sơ đồ 4.2 Trình tự tuyển dụng Công nhân viên quốc phòng 57

ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1 Đánh giá về tính công khai minh bạch của hoạt động tuyển dụng

của đội ngũ cán bộ quản lý 59

Biểu đồ 4.2 Đánh giá về tính công khai minh bạch của hoạt động tuyển dụng

của đội ngũ nhân lực 60

DANH MỤC HỘP

Hộp 4.1 Ý kiến của Ban lãnh đạo Tổng công ty về công tác hoạch định nhân lực 51

Hộp 4.2 Ý kiến đánh giá về cơ cấu lao động tại Tổng công ty của một lãnh đạo

trong Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng 59

Hộp 4.3 Ý kiến của cán bộ công đoàn về chế độ lương thưởng 71

Hộp 4.4 Ý kiến của cán bộ công đoàn về tính minh bạch trong đề bạt, luân

chuyển71

Hộp 4.5 Ý kiến của lãnh đạo đã nghỉ hưu về môi trường làm việc với đặc thù

ngành Quốc phòng 78

Hộp 4.6 Ý kiến của lãnh đạo về lượng lao động chuyển công tác trong những

năm gần đây tại Tổng công ty80

Hộp 4.7 Ý kiến về chế độ lương thưởng của Tổng công ty trong thời gian tới 84

xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tên tác giả: Bùi Tuấn Anh

Tên Luận văn: Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ

đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty Đầu tưphát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

Phương pháp nghiên cứu

Tiến hành điều tra các đối tượng như lãnh đạo công ty, các phòng ban của Tổng công

ty Trong đó, lãnh đạo công ty có 5 người, tiến hành điều tra toàn bộ; Có 5 phòng và văn phòng, mỗi phòng điều tra 2 lãnh đạo (gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng) và 7 nhân viên; Mỗi BQL dự án điều tra 2 lãnh đạo (gồm 1 trưởng ban, 1 phó ban) và 18 người lao động; Điều tra 5 tổ trưởng công đoàn của 5 BQL dự án Phương pháp điều tra: tiến hành điều tra các lãnh đạo, cán bộ bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp; tiến hành điều tra đội ngũ nhân lực của Tổng công ty bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi; tiến hành điều tra bằng phỏng vấn sâu 2 lãnh đạo đã nghỉ hưu của Tổng công ty; sử dụng phương pháp chuyên khảo với số lượng mẫu là 2 lãnh đạo và cán bộ quản lý Thống kê số liệu qua phần mềm Excel;

Sử dụng phương pháp so sánh và sử dụng thang đo Liket.

từ nhân viên của Tổng công ty chiếm 84,40% Yếu tố khách quan có tác động mạnh mẽ nhất đối với phát triển nhân lực tại MHDI là yếu tố cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành Yếu tố chủ quan được đánh giá là ảnh hưởng lớn nhất đến nhân lực của Tổng công ty là chế độ đãi ngộ Giải pháp cơ bản là tuyển dụng, quản lý, đào tạo, đề bạt và đãi ngộ theo năng lực và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút

nhân tài: Tăng trưởng thu nhập bình quân cho người lao động Tổng công ty cần đặc biệtquan tâm đến vấn đề tăng trưởng thu nhập cho người lao động; Xây dựng và thực hiện

cơ chế đảm bảo đãi ngộ cao để ghi nhận năng lực và cống hiến

xiii

THESIS ABSTRACT

Master candidate: Bui Tuan Anh

Thesis title: Human resource management at Ministry of defence, Urban and Housing

Development Investment Corporation

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA) Research Objectives

The thesis conducts a system of the literature and emprical review about humanresource management in Ministry of defence, Urban and Housing DevelopmentInvestment Corporation By assessing the contemporaneous human resourcemanagement and analyzing the factors influencing the activities, solutions are proposed

to enhance the human resource management in the corporation

Research Methodology

Conducting a survey on subjects such as managers, departments in thecorporation In particular, there are 5 managers interviewed; Among 5 departments, 2heads (one head and one deputy head) and 7 staffs of the each department are surveyed;Each of project management units (PMU) is surveyed 2 heads (one head and one deputyhead) and 18 staffs; 5 labor union leaders of 5 PMUs are surveyed Survey method: thesurveys to the managers, heads and staff are carried out by face-to-face interview Thesurveys to human resource staffs of the corporation are conducted by questionnaires.The in-depth interviews are performed to two retired managers of the corporation.Applying literature review on the sample of 2 managers and heads Data is described viaExcel; Use the comparison method and the Liket scale

Main findings and conclusions

The study contributes to the systematization of the literature and empiricalevidences on the human resource management at MHDI

Evaluating the contemporaneous human resource management in MHDI.MHDI's recruiting approaches are not diversified, out of reach from the potential laborforce In particular, the main channel of receiving recruitment information is fromemployees of the corporation and accounts for 84.40% The most influencing factoramong the objective ones on MRDI's human resource development is the competition inattracting labors of the peer firms The subjective factor considered as having thegreatest impact on human resources of MHDI is the compensation The fundamentalsolution is to recruit, manage, train, promote and compensate based on capacity and tobuild a brand attracting talents: Increase average income of employees The corporationshould pay special attention to the income growth of employees; Develop andimplement a high compensation to recognize capacity and dedication

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia.Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển củacác quốc gia Vì vậy, các quốc gia trên thế giới đều rất coi trọng phát triển nguồnnhân lực Trong thế kỷ XX, đã có những quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên,nhưng do phát huy tốt nguồn nhân lực nên đã đạt được thành tựu phát triển kinh

tế - xã hội, hoàn thành công nghiệp hoá và hiện đại hoá chỉ trong vài ba thập kỷ.Nhằm đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hộinhập quốc tế, từ bối cảnh trong nước, phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảonhững yêu cầu:

Việt Nam phải có đủ nhân lực để có khả năng tham gia vào quá trình vậnhành của các chuỗi giá trị toàn cầu trong xu thế các tập đoàn xuyên quốc gia cóảnh hưởng ngày càng lớn (Đặng Xuân Hoan, 2015)

Nhân lực phải có năng lực thích ứng với tình trạng nguồn tài nguyên thiênnhiên ngày càng khan hiếm và sự sụt giảm các nguồn đầu tư tài chính (do tácđộng và hậu quả của khủng hoảng kinh tế thế giới); có khả năng đề ra các giảipháp gia tăng cơ hội phát triển trong điều kiện thay đổi nhanh chóng của các thế

hệ công nghệ, tương quan sức mạnh kinh tế giữa các khu vực

Nhân lực nước ta phải được đào tạo để có khả năng tham gia lao động ởnước ngoài do tình trạng thiếu lao động ở nhiều quốc gia phát triển để phát huylợi thế của thời kỳ dân số vàng; đồng thời có đủ năng lực để tham gia với cộngđồng quốc tế giải quyết những vấn đề mang tính toàn cầu và khu vực (ĐặngXuân Hoan, 2015)

Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng (sau đây gọitắt là Tổng công ty) là doanh nghiệp trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh thuộc

Bộ Quốc phòng, được Nhà nước đầu tư 100% vốn, hoạt động theo mô hình công

ty mẹ - công ty con do Bộ Quốc phòng quyết định thành lập Với lực lượng nhânviên lớn đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra những giải pháp nhằm quản lý cán

bộ nhân viên hiệu quả

Năm 2016, Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòngvới tổng số cán bộ Sỹ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, CNVQP của Tổng công

1

ty là 505 người, bao gồm các kỹ sư, cử nhân, đội ngũ nhân viên kỹ thuật và côngnhân (Nguyễn Ngọc Dũng, 2017) Số lao động bình quân của Tổng công ty năm

2017 là 666 người Số lượng lao động của Tổng công ty có những thay đổi khálớn, điều này ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân lực của Tổng công ty.Bên cạnh đó, các nhóm đơn vị hạch toán phụ thuộc và khối các công ty con – liênkết còn có hàng nghìn nhân viên, người lao động hợp đồng Do số lượng nhânviên khá lớn, ngoài ra, Tổng công ty có nhiều công ty con, nhiều ban quản lý Vìvậy, đòi hỏi lãnh đạo Tổng công ty nói chung và phòng Tổ chức – lao động củaTổng công ty phải chú trọng trong hoạt động quản lý nhân lực vừa khuyến khíchđược nhân viên tham gia tích cực vào công việc cũng như các hoạt động củaTổng công ty vừa nâng cao chất lượng nhân lực từ đó đưa Tổng công ty Đầu tưphát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng ngày càng phát triển Bên cạnh đó, trongcông tác đánh giá nhân lực còn nhiều hạn chế Tổng công ty Đầu tư phát triểnNhà và Đô thị Bộ Quốc phòng đã có tiêu chuẩn đánh giá về thành tích, côngtrạng, kết quả công tác nhưng việc đánh giá còn chưa tuân thủ đúng quy trìnhhoặc các quy trình đưa ra chưa phù hợp với thực tế, việc xử lý sai phạm tuy cóthực hiện nhưng còn tình trạng xử lý theo cảm tính

Một số công trình đã nghiên cứu tương tự về quản lý nhân lực: Giải phápphát triển nhân lực chất lượng cao tại công ty cổ phần tập đoàn Dabaco Việt Nam(Nguyễn Nhân Luyện, 2016); Quản lý nhân lực của công ty TNHH điện tửTesung (Nguyễn Thị Mai Hương, 2015); Tăng cường quản lý nhân lực trong giáodục bậc trung học cơ sở trên địa bàn quận Long Biên (Đặng Tuyết Mai, 2016)

Qua tìm hiểu chúng tôi thấy rằng chưa có công trình nào nghiên cứu về quản lýnhân lực tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

Xuất phát từ những lý do trên, trước những thách thức đảm bảo yêu cầuchung đối với nhân lực hiện nay ở trong nước cũng như trên thế giới, nhận lực tạimỗi cơ quan, tổ chức, công ty cần nâng cao năng lực, đào tạo đội ngũ nhân lực

có trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp tốt Từ những thách thức đặt ra,

chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư

phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng”.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá tình hình quản lý nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến quản lýnhân lực của Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng và đề

xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty trong giai đoạn tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực tại Tổng công ty

công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốc phòng

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

lý nhân lực tại Tổng công ty

đạo Tổng công ty, ban lãnh đạo các ban quản lý, phòng tổ chức của Tổng công ty vàcông ty,…), đội ngũ nhân viên tại Tổng công ty

Thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 – 2017

Số liệu điều tra được thu thập và tiến hành điều tra trong năm 2017

Đề tài được thực hiện nghiên cứu từ tháng 4/2017 đến tháng 5/2018

1.5 NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI

yếu tố ảnh hưởng có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nói chung và việc vận dụngtrong quản lý nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư phát triển Nhà và Đô thị Bộ Quốcphòng nói riêng

chưa được nghiên cứu Nghiên cứu đã chỉ ra trong công tác tuyển dụng hiện nay có rấtnhiều ưu điểm từ đó đề ra được nhóm giải pháp nhằm tăng cường quản lý

3

nhân lực tại Tổng công ty trong những năm tới bao gồm giải pháp tăng cườngquản lý công tác hoạch định nhân lực; giải pháp tăng cường công tác đào tạo vàphát triển nhân lực; giải pháp tăng cường công tác duy trì đội ngũ nhân lực baogồm rà soát tổ chức, nhân lực.

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

Theo Hà Văn Hội (2008), nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng vềthể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sảnxuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giánhất trong các yêu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanhnghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Nhân lực là tổng hợp toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực mà con người

đã vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất (Nguyễn Tấn Thịnh, 2015)

* Quản lý:

Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệuquả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồnlực của tổ chức (Đỗ Hoàng Toàn, 2001)

Theo Phạm Quang Lê (2007), quản lý là sự tác động có chủ đích của chủthể quản lý tới đối tượng một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viêntrong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất

Quản lý là một hoạt động hay là một hình thức lao động đặc biệt, lấy cáchoạt động cụ thể làm đối tượng để tác động tới nhằm phối kết hợp chúng lạithành một hợp lực từ đó tạo nên sức mạnh chung của một tổ chức Nói cáchkhác, quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hànhđộng của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra (Lê Văn Phùng và cs., 2014).

* Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực hay quản trị nhân sự là công tác quản lý các lực lượng laođộng của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Quản lý nhân lực được

5

hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân lực đến các kháchthể quản lý nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân lực đã đề ra.

Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự traođổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của

tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo racủa cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duytrì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người (Hà Văn Hội, 2008)

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2015), quản lý nhân lực được hiểu theo nhiều góc

độ khác nhau Trong đó: Theo góc độ tổ chức lao động: quản lý nhân lực là lĩnhvực theo dõi, điều chỉnh và kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người và thế giới

tự nhiên nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và xã hội; Theogóc độ khoa học quản lý: quản lý nhân lực là các hoạt động như hoạch định, tổchức, lãnh đạo và kiểm tra nhân lực trong các tổ chức; Theo góc độ nội dung cụthể: Quản lý nhân lực là tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cungcấp các tiện nghi cho người lao động thông qua tổ chức

Tổng quát nhất về quản lý nguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực là cáchoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả các tổ chức nhằm tăng cườngnhững đóng góp có hiệu quả của mỗi cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức trongkhi đồng thời đạt được các mục tiêu của xã hội và của chính con người (NguyễnTấn Thịnh, 2015)

Từ đó, có thể hiểu quản lý nhân lực là khai thác, sử dụng và khuyến khíchnhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp một cách hợp lý và hiệu quả nhằm tạođộng lực, quyết tâm trong công việc đem lại hiệu quả cao trong công việc Hiểucách khác, quản lý nhân lực là quản lý các vấn đề cơ bản với nhân viên, phát huynăng lực của người nhân viên, người lao động, giữ lại và tặng thưởng cho họ phùhợp với những công việc họ hoàn thành đối với tổ chức

2.1.2 Đặc điểm và vai trò của quản lý nhân lực

2.1.2.1 Đặc điểm nhân lực và vai trò của nhân lực

a Đặc điểm nhân lực

Nhân lực của một tổ chức hay một công ty bao gồm tất cả các nhân viên, ngườilao động làm việc cho tổ chức, công ty Như vậy, một số đặc điểm của nhân lựcđược thể hiện qua các đặc điểm cơ bản của nhân viên và người lao động

- Theo Phạm Đức Chính (2006), lao động là hoạt động hữu ích của con ngườinhằm sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu

của cá nhân, của một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc nói chung của toàn

xã hội Lao động sống như là nguồn sản xuất, tham dự vào quá trình sản xuấtcùng với các yếu tố thiết yếu khác như máy móc, nguyên vật liệu, đất đai v.v

đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người Thực chất là sự vậnđộng của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao độngcũng chính là quá trình kết hợp của sức lao động và tư liệu sản xuất để sản xuất

ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con người Có thể nói lao động là yếu tố quyết địnhcho mọi hoạt động kinh tế (Diệp Thành Nguyên, 2015)

chất và các giá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quảcao là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước Lao động là hoạt động có

đồng thời biết tận dụng quy luật của thiên nhiên để chinh phục lại thiên nhiên (DiệpThành Nguyên, 2015)

b Vai trò của nhân lực

cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ cócon người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuấtkinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tàinguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - conngười lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổchức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vậtliệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngàycàng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạtđộng trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng (Hà Văn Hội, 2008)

nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thácnguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầungày càng cao của con người (Hà Văn Hội, 2008)

Từ vai trò của nguồn nhân lực, rút ra vai trò và ý nghĩa của nhân lực đối với

7

các tổ chức, công ty.

Nhân lực hay lao động là những người trực tiếp đem lại nguồn lợi cho các tổchức, công ty giúp hoạt động của các tổ chức, công ty được duy trì và phát triển

2.1.2.2 Đặc điểm quản lý nhân lực và vai trò của công tác quản lý nhân lực

Đặc điểm cơ bản của quản lý nhân lực là một bộ phận của quản lý doanhnghiệp, quản lý nhân lực là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người Đây

là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân lực, chi phối toàn bộ đếncác nội dung của quản lý nhân lực (Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2014)

Quản lý nhân lực với những vai trò khác nhau liên quan đến những khíacạnh khác nhau ảnh hưởng đến người lao động, doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức Trong đó, có thể kể đến một vài vai trò chủ yếu của quản lý nhân lực như sau:Vai trò hành chính: phòng nhân sự vẫn cần phải quan tâm đến những côngviệc mang tính hành chính Cán bộ quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm trongnhững công việc như bố trí lao động, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép Cán bộ nhân

sự phải thành thạo với vô số quy định, qui tắc, trình tự, quá trình của cả trong nội

bộ tổ chức và những luật lệ, qui định của chính phủ và các cơ quan liên quan.Với vai trò này, các bộ phận nhân sự hoạt động như một chuyên viên hành chính(Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2014)

Vai trò hỗ trợ: Một trong những đặc tính của Quản lý nhân lực là chịu tráchnhiệm nhiều hơn đối với các cán bộ quản lý trực tiếp khác nhằm thực hiện việcquản lý con người đến gần con người hơn và qua đó, tăng hiệu quả hoạt động của

tổ chức Do vậy, trách nhiệm của phòng nhân sự là hỗ trợ các cán bộ quản lý trựctiếp và cán bộ quản lý cấp cao trong những trường hợp cần thiết Trong vai trònày, cán bộ nhân sự phải đóng vai trò như nhà tư vấn trong lĩnh vực nhân lực, dựbáo các vấn đề có thể nảy sinh, phân tích các khuynh hướng, đề xuất những ýtưởng có giá trị hơn là những công việc mang tính hành chính và thực hiện (Thưviện học liệu mở Việt Nam, 2014)

Vai trò chiến lược: Như đã chỉ ra trong nhiều nghiên cứu thực tế, quản trịnguồn nhân lực ngày nay cần hướng đến bức tranh tổng thể, có nghĩa là họ cần phảihiểu về hoạt động chung của tổ chức, chiến lược, mục tiêu cần đạt và đóng vai tròđảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực con người để thực hiện thành công nhữngmục tiêu chiến lược đó Do vậy, phòng nhân lực không chỉ thực hiện những chỉ thị,quyết định từ cấp trên đưa xuống hoặc hỗ trợ các phòng ban và cán bộ quản lý trựctiếp khác Thay vì đó, cán bộ quản lý nhân lực như là một đối tác

trong tổ chức quan tâm đến kết quả công việc, năng suất và hướng tổ chức đếnviệc thực hiện mục tiêu chung Thêm vào đó, với sự thay đổi nhanh chóng tronglĩnh vực công nghệ thông tin và môi trường kinh doanh, vai trò của quản lý nhânlực được đặt hàng đầu trong quá trình quản lý nhân lực thay đổi trong tổ chức(Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2014).

2.1.3 Nội dung quản lý nhân lực

2.1.3.1 Thực trạng sử dụng nhân lực và bộ máy tổ chức quản lý nhân lực

Đinh Xuân Dũng (2017), cũng phân loại theo năng lực và trình độ chuyênmôn, lao động trực tiếp được phân thành các loại:

có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việcphức tạp đòi hỏi trình độ cao

chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưađược đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tươngđối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế

doanh trong doanh nghiệp (Đinh Xuân Dũng, 2017)

Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động nàyđược chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản

lý hành chính (Đinh Xuân Dũng, 2017)

Theo Đinh Xuân Dũng (2017), năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:

độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phứctạp

đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao

9

+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều.

thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đàotạo

Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắtthông tin về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của ngườilao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thựchiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động Mặt khác, thông qua phân loạilao động trong toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho việc lập dự toán chiphí nhân công trong chi phí sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch quỹ lương vàthuận lợi cho việc kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch và dự toán này (ĐinhXuân Dũng, 2017)

* Thực trạng bộ máy tổ chức quản lý nhân lực

Xuất phát từ những đặc điểm quản lý ta thấy rõ vai trò hết sức quan trọngcủa bộ máy tổ chức, quản lý mà nhiều khi quyết định cả sự sống còn của doanhnghiệp

Nếu doanh nghiệp bố trí một bộ máy quản lý phù hợp thì sản xuất sẽ đạthiệu quả cao tiết kiệm được thời gian và nguyên liệu Mặt khác một bộ máy nhẹ

sẽ tiết kiệm được chi phí và có những quyết định nhanh, đúng đắn Ngoài ratrong công tác quản lý biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huy hết khảnăng tiềm tàng của cá nhân và tập thể người lao động, ngược lại sẽ gây ra hậuquả khó lường, thậm chí dẫn tới sự phá sản của doanh nghiệp Bộ máy tổ chức cócác chức năng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, như: Chức năng quản trịkinh doanh; chức năng định hướng; Chức năng tổ chức và phối hợp; Chức năngđiều khiển; Chức năng kiểm tra; Chức năng điều chỉnh; Chức năng quản lý sảnxuất; Chức năng quản lý tài chính và không thể thiếu đó là chức năng quản lýnhân lực hay quản trị nhân sự (Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2014)

Chức năng quản lý nhân lực của bộ máy tổ chức quản lý nhân lực với vaitrò tổ chức sản xuất tốt, quản trị nhân sự đúng chưa phải đã đủ, các doanh nghiệpcần phải đối phó với những biến động thường xuyên xảy ra trên thị trường đểđứng vững và phát triển Quản trị tài chính sẽ giúp cho chủ doanh nghiệp biếtđược mình đang có bao nhiêu tiền, đã thu được các món tiền gì, đã tiêu hao baonhiêu tiền và tiêu như thế nào, có thể huy động được các nguồn vốn từ đâu, khi

nào phải dừng kinh doanh lại? Nói cách khác, quản trị tài chính doanh nghiệp làviệc quản trị các mối quan hệ tài chính phát sinh trong quá trình hoạt động củadoanh nghiệp như thu, chi, lỗ, lãi và các mối quan hệ tài chính của doanhnghiệp với thị trường tài chính bên ngoài như ổn định, tăng trưởng, phát triển,lạm phát, khủng hoảng, suy thoái (Thư viện học liệu mở Việt Nam, 2014).

2.1.3.2 Quy trình hoạch định nhân lực

Phát triển nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cho cả tổ chức lẫn nhânviên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khácbiệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tàichính, trình độ phát triển ở các tổ chức Phát triển nhân lực của doanh nghiệpphải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Phân tích công việc, xác định nhu cầulao động, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luậtnhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các họat động chủ yếu củaphát triển nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắnhạn)

Dự báo nhu cầu NL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định nhu cầu NL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Phân tích quan hệ cung cầu NL, khả năng điều chỉnh và để ra các chínhsách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NL

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, quản trị NL của doanh nghiệp

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quy trình hoạch định NL được thể hiện hình sau:

11

Phân tích hiệntrạng quản trị

nguồn nhân lực

Phân tích cung

cầu khả năngđiều chỉnh

Phân tích môi

trường, xác định

mục tiêu, lựachọn chiến lược

Dự báo/phântích công việc

Hình 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Hà Văn Hội (2008)

b Tuyển dụng

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007), tuyển dụng là một quá trình tìmkiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ chức,doanh nghiệp

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn được những nhân viên

mới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêudài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được phát triển bền vững (Nguyễn HữuThân, 2007).

Chất lượng tuyển dụng có đảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xác địnhchính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứng viên đểđáp ứng tốt nhất vị trí công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Vì vậy cần xâydựng các tiêu chuẩn và sử dụng các thước đo so sánh khả năng của các ứng viênvới các yêu cầu thực tế của công việc Bên cạnh đó, cần tìm hiểu đúng động cơ

và mục đích của các ứng viên, để có các quyết định tuyển dụng cuối cùng đúngđắn (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

yêu cầu công việc thực tế trước mắt và lâu dài, quyết định lựa chọn căn cứ vào các tiêuchuẩn cụ thể, các phương tiện đánh giá kết quả tuyển dụng Tiến trình tuyển dụngđược tiến hành qua các bước cụ thể (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứngviên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơhội thăng tiến, lương bổng, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đếnngười lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khảnăng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc củacông ty Việc cung cấp thông tin của Công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài.Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung laođộng theo nhu cầu nhân sự của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty vàquyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trìnhphân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảngtiêu chuẩn công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

2.1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) làtổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảngthời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người laođộng (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

13

Bảng 2.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo Phát triển

Công việc tươnglai Cá nhân và tổchức Dài hạn

Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010)

tại; Đào tạo đội ngũ nhân viên mới; Hình thức và phương thức đào tạo

Đào tạo nhân lực:

* Xác định nhu cầu đào tạo: Là quá trình xác định để biết được số lượngngười cần đào tạo là bao nhiêu? Loại lao động cần đào tạo là loại nào? Chuyênmôn nào cần đào tạo? Ở bộ phận nào? Thời gian đào tạo bao lâu?

Nội dung này trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Là xác định khi nào,

ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào vàbao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầucủa tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phântích trình độ, kỹ năng, kiến thức hiện có của người lao động (Võ Thị Kim Loan,2015)

Theo Võ Thị Kim Loan (2015), phân tích nhu cầu đào tạo được xem xéttrên các góc độ như sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: Liên quan đến 3 vấn đề:

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn,trung hạn Đó là những nhân tố quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể

Phân tích nhu cầu nhân lực: Số và chất lượng nhân lực mà doanh nghiệpcần có để thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới

Phân tích hiệu suất doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao động,sản lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng thiết bị nghĩa là hiệu suất

mà doanh nghiệp mong muốn được nâng thông qua đào tạo

nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tíchcông việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là địnhhướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem

nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức,quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển.Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Phântích nhân viên đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, nhữngvấn đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹnăng nào cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đàotạo cho chính xác

Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lựccủa Công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty vớicác đặc trưng về khoa học - kỹ thuật, quản lý, văn hóa Đảm bảo sự phù hợp tốtnhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai (VõThị Kim Loan, 2015)

sau quá trình tuyển chọn năng lực làm việc của họ đã phù hợp với tiêu chuẩn tuyểndụng và các yêu cầu công việc (Hoàng Thị Hồng Yến, 2014) Tuy nhiên, sự phù hợpnày chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹnăng cần cho mỗi công việc cụ thể và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹnăng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sóttrong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ(Hoàng Thị Hồng Yến, 2014)

+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển,

để tồn tại các Công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa Công ty Do đó, Công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhânviên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệđược cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trongquá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảonhân sự từ bên trong Công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích cácnhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể vềchương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiệnđào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo So sánh chất lượng sau khi đào tạo vớitrước khi đào tạo So sánh kết quả sau đào tạo với dự kiến ban đầu đặt ra trước

15

khi đào tạo (Võ Thị Kim Loan, 2015).

* Các hình thức đào tạo

Theo Đàm Thị Thúy Hằng (2015), hai hình thức đào tạo chính là đào tạo tạichỗ và đào tạo ngoài đơn vị Trong đó:

tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng chuyên môn của mình Đây là hình thức

đào tạo tiết kiệm nhất Vì người được đào tạo không tốn kém thời gian di chuyển

từ nơi làm việc tới nơi đào tạo, không phải bỏ thêm chi phí cho việc đi lại, lưutrú… để học tập; Người lao động vừa học vừa làm nên có sự kết hợp linh hoạtgiữa lý thuyết với thực hành Do đó, vừa nâng cao được trình độ chuyên môn vừarút ngắn được thời gian đào tạo

tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lao động sản xuất kèm cặp và truyền nghề chongười mới vào nghề hoặc có tay nghề thấp Thứ hai, tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạntại hiện trường để thu hút được nhiều người cùng tham gia nhưng không phải nghỉviệc, các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị vẫn đảm bảo liên tục, ổn định

tại trường lớp Hình thức đào tạo này có tính chính qui và hiện đại hơn song cũng tốnkém hơn so với hình thức đào tạo tại chỗ Đào tạo theo trường lớp có thể thực hiện ởtrong nước và cũng có thể gửi đi đào tạo ở nước ngoài Hình thức đào tạo này thườngđược áp dụng trong các trường hợp như khi nhu cầu đào tạo của đơn vị không nhiều,

do đó không thể tổ chức lớp riêng của đơn vị mình Nếu tổ chức thành các lớp riêngcủa đơn vị thì mức độ chi phí tốn kém hơn là đào tạo tập trung Các lớp tập trungthường do đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp giảng dạy nên đảm bảo tính khoa học vàtính hệ thống trong việc trang bị kiến thức chuyên môn Kiến thức đào tạo thường yêucầu đạt mức chuẩn hoá và đảm bảo tính đồng nhất giữa các đơn vị trong cùng ngành

và thậm chí phải đảm bảo theo tiêu chuẩn, chuẩn mực quốc tế Hình thức đào tạo nàyđược tiến hành theo quy trình: đơn vị có nhu cầu đào tạo chọn ra một số người laođộng ưu tú đảm bảo các tiêu chuẩn về văn hoá, phẩm chất chính trị, tuổi đời… gửi đếncác trường đào tạo hoặc dạy nghề, các trường đại học trong nước hoặc ngoài nước đểhọc tập

Tùy từng đối tượng, số lượng, chuyên môn, ngành nghề mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp

* Phương pháp đào tạo:

Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề, có kinh nghiệm hơn (Võ Thị Kim Loan, 2015).

Đào tạo ngoài công việc: là cách thức đào tạo trong đó người đào tạo đượctách khỏi công việc thực tế (Võ Thị Kim Loan, 2015)

Ưu, nhược điểm của từng phương pháp đào tạo thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.2 So sánh các ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo

I Đào tạo trong công việc

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kỹ năng - Can thiệp vào sự tiến

1 Đào tạo theo cần thiết được dễ dàng hơn hành công việc

chỉ dẫn công việc - Không cần trang bị nhiều về kiến Làm hư hỏng các trang

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc - Mất nhiều thời gian,

2 Đào tạo theo thực hiện công việc thực tế đắt

- Việc học được dễ dàng hơn - Có thể không liên quankiểu học nghề

- Học viên được trang bị một lượng trực tiếp tới công việckiến thức và kỹ năng nhất định

II Đào tạo ngoài công việc

1 Tổ chức các - Học viên được trang bị hóa đầy đủ - Tốn kém

hệ thống các kiến thức lý luận và thực - Cần phương tiện vàlớp cạnh doanh

nghiệp

học tập

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới - Tốn kém

2 Cử đi học ở việc thực hiện công việc của người

- Không đắt khi cử nhiều đi học

3 Các bài giảng, - Đơn giản, dễ tổ chức - Tốn nhiều thời gian

- Không đòi hỏi phương tiện trang bị - Phạm vi hẹphội nghị, hội thảo riêng

4 Đào tạo theo - Có thể sử dụng đào tạo nhiều kĩ năng - Tốn kém, nó chỉ hiệuchương trình hiện mà không cần người dạy qủa về chi phí khi tổ

đại hóa với sự trợ - Thực tế chi phí giảm hơn chức cho một số lượnggiúp của máy - Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ lớn học viên

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm

7 Mô hình hóa hành vi và đào tạo kĩ năng

xử lý công văn, giấy tờ

- Chi phí đào tạo đầu tưcho việc chuẩn bị bài giảngrất lớn

- Thiếu sự trao đổi trựctiếp giữa giảng viên và họcviên

Tốn nhiều công sức, thờigian, tiền của để xâydựng lên các tình huốngmẫu

- Đòi người xây dựng lênnhững tình huống mẫukhông những giỏi lý thuyết

mà còn phải giỏi thực hành

- Có thể ảnh hưởng tớiviệc thực hiên công việc của bộphận

- Có thể gây ra những thiệt hại

Nguồn: Đàm Thị Thúy Hằng (2015)

Thực hiện quy trình đào tạo cần xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn phươngthức đạo tạo sau đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng làđánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Wayne and Robert (2005), thể hiện quátrình đào tạo qua sơ đồ như sau:

18

- Các học viên ngoài được trang bịkiên thức lý thuyết còn có cơ hội đượcđào tạo, rèn luyện những kĩ năng thựchành

- Nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định

- Được làm việc thật sự để học hỏi.

- Có cơ hội được rèn luyện kĩ năng làmviệc và ra quyết định

hội học tập linh hoạt, nội dung đa dạng

và tùy thuộc vào từng cá nhân, cungcấp tức thời những phản hồi đối vớicâu trả lời qua hệ thống lời giải có sẵntrong chương trình Việc học tập diễn

ra nhanh hơn

- Cung cấp cho học viên lượng kiếnthức thông tin trên nhiều lĩnh vực khácnhau

- Các thông tin cung cấp cập nhập và lớn về mặt số lượng

- Người học chủ động hơn trong kế hoạch học tập

- Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀIMÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình đạo tạo nhân lực

Nguồn: Wayne and Robert (2005)

2.1.3.4 Duy trì nhân lực

a Chế độ đãi ngộ

Theo tác giả Nguyễn Thanh Đông (2014), tiền lương và chính sách đãi ngộ

là công cụ để khuyến khích (là đòn bẩy) người lao động hăng say với công việc,làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty.Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạtđược hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ tiền lương và đãi ngộcủa Công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bênngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người laođộng), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản

lý và triển khai thực hiện) Ngược lại, chế độ tiền lương và chính sách đãi ngộ sẽ

là nguyên nhân thất bại của Tổng công ty Nếu không đảm bảo sự công bằng,tính cạnh tranh và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trongquan hệ, phối hợp công việc sẽ dẫn đến kết quả là năng suất lao động thấp, muốnrời bỏ Tổng công ty (có thể mang cả công nghệ của Công ty ra đi và thật sự bấtlợi cho Tổng công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp)

Tiền lương và chính sách đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tiền lương vàchính sách đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính Tổng công tymuốn thu hút được nhân tài và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao, gắn

bó lâu dài với mình, nhất thiết Tổng công ty phải xây dựng được các yếu tố vềchương trình tiền lương và đãi ngộ toàn diện

b Quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ

* Xác định các tiêu chuẩn: Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; Năng lực thực tiễn; Uy tín; Sức Khoẻ; Chiều hướng, triển vọng phát triển

kế cận; Thúc đẩy sự cố gắng nỗ lực của nhân viên, tìm kiếm và phát huy những nhân

tố mới, khuyến khích nhân viên áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ, ứngdụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh; Đánh giá khả năng thích ứng của nhân viênvới công việc mới, nhiệm vụ mới, địa bàn mới hướng tới những triển vọng mới(Nguyễn Thanh Đông, 2014)

c Chính sách khác

Theo Nguyễn Thanh Đông (2014), các vấn đề liên quan đến công đoàn nhưthưởng, phạt, phúc lợi dành cho người lao động, giúp người lao động cố gắng, nỗlực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất laođộng, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Để

có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo độnglực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:

mức thưởng, phạt; Các hình thức thưởng, phạt

sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiềntrả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thànhviên trong tổ chức

Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là: Phúc lợi bắt buộc là cáckhoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật

Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y

tế Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năngkinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó

Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại là: Các phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm

20

sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động), các phúc lợi bảođảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí), tiền trả cho những thời gian khônglàm việc (do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉgiữa ca, tiềm đi du lịch…), phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.

Việc cung cấp các loại phúc lợi có nhiều ý nghĩa Phúc lợi đóng vai tròquan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền muanhà, mua xe, tiền khấm chữa bệnh…; làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thịtrường, làm người lao động thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn vàgiữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vậtchất, tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngườilao động như BHXH, BHYT

d Đánh giá của nhân lực trong Công ty về các chính sách duy trì nhân lực

Đánh giá của nhân lực trong Công ty về các chính sách duy trì nhân lực lànhững đánh giá chủ quan của các nhân viên trong công ty Các đánh giá nàynhằm đưa ra được các chính sách phù hợp và hiệu quả nhất trong hoạt động duytrì nhân lực của Công ty Nhờ vào đánh giá của nhân viên đội ngũ quản lý có thểđưa ra các định hướng chính xác, phù hợp và đem lại hiệu quả cho hoạt động duytrì nhân lực của Công ty (Nguyễn Thanh Đông, 2014)

2.1.3.5 Kết quả quản lý nhân lực

a Giá trị sản xuất của Tổng công ty

Giá trị sản xuất của Tổng công ty nói riêng và các tổ chức khác nói chungđược đánh giá dựa trên kết quả hoạt động của toàn Tổng công ty so với mục tiêuphát triển của từng tháng, từng quý, từng năm, theo từng giai đoạn khác nhau.Giá trị sản xuất hay kết quả sản xuất kinh doanh là phần lợi nhuận từ hoạt độngsản xuất đem lại sau khi đã trừ đi các khoản chi phí (Samuellson và Nordhaus,2011)

Theo Samuellson và Nordhaus (2011), "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hộikhông thể tăng sản lượng một cách hàng loạt hàng hóa mà không cắt giảm mộtloạt hàng hóa khác Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sảnxuất của nó"

b Năng suất lao động và hiệu suất làm việc

Năng suất lao động hay hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với kếtquả làm việc của họ Tức là, phân tích sản phẩm của các hoạt động mà anh ta đã

thực hiện để đối chiếu với các mục tiêu đã vạch ra hoặc so sánh với kết quả củacác nhân viên khác cùng thực hiện hoạt động có trong bối cảnh tương tự để cóthể xác định mức độ hiệu suất làm việc của nhân viên (Hà Văn Hội, 2008).

Mục đích

của tổ

chức

Sử dụng trongĐánh giá

từ bản mô tả thực hiện nguồn nhân lựccông việc và mục công việc trả lương, khen

Thông tin phản hồi cá nhâncủa cá

nhân

Hình 2.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: Hà Văn Hội (2008)

c Mức độ hài lòng và khả năng gắn kết của người lao động

Mức độ hài lòng và khả năng gắn kết của người lao động đối với công việccủa nhân viên, người lao động đều thể hiện khi những nhu cầu và mong muốn vềmôi trường làm việc của người lao động được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng

và gắn kết của người lao động được nâng cao và ngược lại Khi các nhu cầu vàmong muốn về môi trường làm việc của người lao động không được đáp ứng phùhợp thì sự hài lòng và gắn kết của người lao động sẽ hạn chế

Vroom (1964) cho rằng, sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái màngười lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp giá trị kỳ vọng từ côngviệc, phương tiện làm việc, hấp lực từ thành quả lao động

Sự thỏa mãn của người lao động là chuỗi giá trị trải nghiệm và nhận thức từ

sự kết hợp 5 đặc điểm công việc cốt lõi như đa dạng kỹ năng, xác định tính chấtcông việc, tầm quan trọng của công việc, quyền quyết định và phản hồi tạo độnglực làm việc, hiệu suất công việc cao (Hackman et al., 1975)

Theo Herzberg et al (1959), sự thỏa mãn của người lao động đều có định

nghĩa chung là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc củangười lao động, thể hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực, hoặc kết hợptích cực và tiêu cực) về các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến