BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI KHOA KINH TẾ VÀ ĐÔ THỊ

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Đề bài:

Hạ tầng yếu kém , chính phủ hà khắc , Amazon vẫn chiếm trọt Ân Độ “ trong 1 nốt nhạc

" - Câu chuyện kinh dị cho Tiki, Lazada hay Shopee tại Việt Nam

Chỉ vài năm sau thất bại ê chề tại Trung Quốc dưới tay Alibaba Amazon tiến sang Ấn Độvới quyết tâm “rửa hận" và bài học biến hóa linh hoạt khi muốn thành công tại Châu ÁHãy nghiên cứu tình huống từ nguồn link bên dưới và cho biết:

1 Tại sao cũng là các ứng dụng thương mại điện tử nhưng các trang mua sắm trực tuyếnnhư Shopee hay Lazada, Tiki đều chưa thể làm được như Amazon ?

2 Bài học rút ra từ thành công của Amazon ?

Link: do-trong-1-not-nhac-cau-chuyen-kinh-di-cho-tiki-lazada-hay-shopee-tai-viet-nam-

 Đối với Shopee hay Lazada, Tiki:

- Các sàn thương mại điện tử trên đều có dạng thức kinh doanh là: Marketplace và commerce sales website

E Có quy mô phân phối hầu hết: trên 7 quốc gia như: Singapore, Indonesia, Malaysia,Thailand, Taiwan, Vietnam và Philippines

- Nhà đầu tư:

 Shopee: nhà đầu tư chính là Sea, Tencent.

 Tiki: nhà đầu tư chính là Sea, TenaJD.com, Vinagame Corporation, STICcent

 Lazada: nhà đầu tư chính là Alibaba Group

- Website của doanh nghiệp trong nước hàng hóa không đa dạng nên nhà tiêu dùng ít có

sự lựa chọn, trong khi website doanh nghiệp nước ngoài khắc phục được tình trạng này

- Các sàn thương mại điện tử Việt Nam có thời gian thành lập còn khá muộn

- Ở các sản thương mại điện tử Việt Nam cũng có một số doanh nghiệp là các đại lýAmazon

- Về chất lượng sản phẩm thì vẫn còn tồn đọng về những sản phẩm kém chất lượng, hàngnhái,…

- Có cung cấp kho hàng và nhân viên phối hợp với kho hàng của người bán

- Ký hợp đồng với đơn vị vận chuyển địa phương và thành lập đơn vị vận chuyển riêng

 Đối với Amazon

- Về thời gian thành lập: Amazon tháng 7/1995, website chính thức được hình thành và đi

vào hoạt động

- Quy mô phân phối: Thị trường mà Amazon khai thác cũng vô cùng rộng lớn, mang tính

toàn cầu chứ không bó hẹp tại quốc gia hay khu vực nào

- Về mảng giao hàng: Amazon đã ký hợp đồng với nhiều đối tác nội địa nhằm tận dụng

kinh nghiệm địa phương của họ, sau một thời gian hợp tác

Ví dụ như: Amazon thành lập hẳn doanh nghiệp vận tải của riêng mình, đánh mạnh vàogiao hàng bằng xe máy và xe đạp đến những vùng khó tiếp cận nhất của Ấn Độ

- Không ngừng cải tiến công nghệ: Đội ngũ phát triển website luôn nỗ lực sáng tạo và

phát triển, đưa vào những sáng chế độc đáo nhưng hữu ích, mang lại sự tiện dụng chongười dùng Nhắc đến những cải tiến công nghệ nổi bật của Amazon có thể kể tới cáchquản lý sản phẩm, hàng hóa bằng hệ thống tự động và người máy hay thử nghiệm giao

hàng thông minh nhờ máy bay không người lái Đặc biệt là quy trình giao hàng siêu tốcgiúp rút ngắn tối đa thời gian chờ vận chuyển.

- Trang web: Trên trang web của Amazon có đánh giá, phân loại, các chủ kinh doanh trên

trang web nên khi mua hàng, nhà tiêu dùng căn cứ vào tiêu chí đánh giá đó để chọn ngườibán uy tín, hạn chế được rủi ro

- Về sự đa dạng sản phẩm: từ mỹ phẩm, quần áo, giày dép, đồ chơi, đồ gia dụng tới đồ

làm vườn,…

- Trang thiết bị: Amazon còn thành lập hàng loạt "văn phòng di động" với đầy đủ trang

thiết bị để có thể đăng ký và nhập thông tin hàng hóa cho các đối tác không rành về côngnghệ

- Về kho hàng:

 Sử dụng mô hìnhFulfillment by Amazon (FBA) - mô hình mà Amazon hỗ trợ lưutrữ và phân phối hàng hóa cho các đối tác của mình Chỉ cần gửi hàng đến khocủa Amazon và trả một khoản phí hoạt động, người bán sẽ có nhiều thời gian đểtập trung vào việc bán hàng để nâng cao lợi nhuận

 Còn đối với những doanh nghiệp không muốn gửi hàng tại kho Amazon, gãkhổng lồ này tung ra thêm hai chương trình "Easy Ship" và "Seller Flex"

o Với Easy Ship, nhân viên giao nhận của Amazon sẽ đến tận nơi bán đểnhận hàng và tiến hành vận chuyển đến tận tay khách

o Với Seller Flex, người bán sẽ quy định một khu vực riêng trong kho củamình là "khu Amazon", nhân viên của Amazon sẽ phối hợp với kho đểnhận hàng ngay tại khu vực quy định và giao đến khách

- Hiểu rõ khách hàng: Ngoài các chương trình ưu đãi, khuyến mãi và các sản phẩm nổi

bật ra thì còn có thể tìm thấy một danh sách sản phẩm được đề xuất Đây là danh sáchdành riêng cho bạn Sở dĩ Amazon cung cấp cho khách hàng danh sách này là bởi nhữngdấu vết tìm kiếm sản phẩm bạn để lại trên website Thông qua đó, website sẽ đưa ra cácmón hàng phù hợp nhất để bạn có thể dễ dàng lựa chọn món đồ mà mình cần

Câu 2:

Bài học rút ra từ thành công của Amazon là:

 Tập trung vào khách hàng chứ không phải đối thủ cạnh tranh: Amazon luôn tìmhiểu xem khách hàng muốn gì và cố gắng phục vụ nhu cầu của họ với mức giá ưuđãi nhất bằng cách tạo ra thương hiệu kinh doanh của riêng mình

 Không ngừng đổi mới: Amazon luôn coi trọng sự đổ mới, thực hiện các điều chỉnhliên tục nhằm cải thiện các dịch vụ của mình

 Chiến lược 3 nhất: giá thấp nhất, lựa chọn nhiều nhất và giao hàng nhanh nhất.Đây là lý do giúp Amazon duy trì và mở rộng thêm số lượng khách hàng Lượngkhách hàng tăng sẽ thu hút các nhà cung cấp và các đối tác khác

Ví dụ : Amazon đã cho ra mắt dịch vụ giao hàng trong vòng một ngày

 Thay đổi để thích ứng: Amazon Web Services (AWS) đã chứng tỏ họ rất giỏi trongviệc cung cấp phần mềm mà các nhà phát triển yêu cầu khi công nghệ thay đổi vàcông ty này đã thực hiện các vụ thôn tính quan trọng trong thị trường nhà thôngminh

 Chấp nhận lãi ít, coi việc mất tiền như một chiến lược riêng: Amazon chấp nhậnlãi ít thậm chí là mất tiền trong lĩnh vực bán lẻ để giành thị phần Bù lại, công tylại thu được nguồn lợi nhuận lớn từ điện toán đám mây và quảng cáo Đây là lý dokhiến Amazon tạo nên sự đột phá và đứng đầu

BÀI TÌNH HUỐNG 2

Đề bài:

SMEs hay SME là viết tắt của cụm từ Small and Medium Enterprise khi được dịch sangTiếng Việt cụm từ này có nghĩa là Doanh nghiệp vừa và nhỏ Hiện nay các doanh nghiệp

vừa và nhỏ đang gặp vấn đề lớn Các doanh nghiệp nhỏ có ngân sách dành cho quảng cáo

và thương hiệu vô cùng ít ỏi nhưng vẫn phải gia tăng doanh số để có thể tồn tại trên thịtrường Hãy nghiên cứu 2 tình huống từ 2 nguồn link bên dưới và cho biết :

1 Rủi ro mà các doanh nghiệp SMEs gặp phải là gì trong cả 2 trường hợp : tự mìnhphân phối và tìm nhà phân phối khác?

2 Đưa ra giải pháp trong 2 trường hợp trên?

Link 1: 20161116172016412.chn

https://cafebiz.vn/doanh-nghiep-smes-nen-tim-nha-phan-phoi-hay-tu-lam-Link 2: 20170428200721861.chn

https://cafebiz.vn/doanh-nghiep-nho-va-vua-gian-nan-tim-kenh-phan-phoi-Bài làm

Câu 1:

Rủi ro mà các doanh nghiệp SMEs gặp phải trong cả 2 trường hợp ( tự mình phân phối

và tìm nhà phân phối ) là:

 Các rủi ro mà một doanh nghiệp SMEs muốn đưa hàng cho một nhà phân phối:

- Công ty phân phối nếu có hệ thống tốt thì họ đã tự phân phối hàng của công ty chứkhông phải trông chờ vào những mặt hàng từ bên ngoài đưa vào Khi nhận phânphối sản phẩm hãng khác, không phải cho chính mình, là bởi có một lý do khác

- Nếu nhà phân phối nhận hàng của công ty để phân phối và họ làm tốt Họ hoàntoàn có thể lấy thêm hàng khác cùng hoặc khác chủng loại để phân phối cùng để tối

ưu hóa lợi nhuận Vô hình chung, công ty đã tự trải thảm đỏ mời một đối thủ (trựctiếp hoặc gián tiếp) vào thị trường một cách thuận lợi để cạnh tranh với hàng củamình mà không hề biết Và sẽ chỉ nhận ra điều đó khi đã quá muộn

- Nếu sản phẩm bán tốt thì sau đó, do các doanh nghiệp SME thường ít có kinhnghiệm quản lý địa bàn, nên sẽ không thể yêu cầu nhà phân phối theo đúng mứctăng trưởng của thị trường

- Không bán được hàng có khi lại không hẳn là xấu, bán được hàng, danh tiếng củaNPP gia tăng tại địa phương và họ sẽ không chia sẻ điều đó cho công ty Chưa kểthông tin trên thị trường họ sẽ giấu nhẹm và công ty đứng từ xa mà không hề biết làthị trường đang diễn tiến ra sao Đó là lý do mà tại các công ty liên doanh lớn họphải có đội ngũ quản lý tại ngay địa bàn chứ không thể trông chờ hết vào cố gắngcủa NPP Doanh nghiệp SME vừa do nguồn lực hạn chế, vừa do khả năng quản lýchưa tốt, dù có biết nguy cơ này cũng sẽ phải chấp nhận bỏ qua và lâu dần sẽ phụthuộc vào NPP.

- Do vận hành trong một “hộp đen” như vậy không có lộ thông tin ra bên ngoài, nênNPP làm gì với sản phẩm của công ty là điều khó nói Họ hoàn toàn có thể dùngchúng làm sản phẩm khuyến mại cho một mặt hàng khác, kém chất lượng hơnnhiều Sau một thời gian, sản phẩm giá trị tốt sẽ bị đồng nghĩa với hàng thấp cấp.Ngoài ra, việc nâng hạ giá theo kiểu quan hệ cá nhân của NPP và việc khó kiểm soátđịa bàn của công ty sẽ làm thông tin về sản phẩm ngày càng nhiễu loạn

 Các rủi ro mà một doanh nghiệp SMEs tự mình phân phối:

- Hành trình nhiều chông gai: Gặp không ít khó khăn trong việc xây dựng thươnghiệu và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Những ngày đầu thành lập doanhnghiệp, chúng tôi không biết quảng bá, xây dựng thương hiệu như thế nào, các tiêuchuẩn bao bì sản phẩm ra sao cho phù hợp Đã vậy, hàng làm ra còn bị nhái nêngặp không ít khó khăn Muốn tồn tại, không gì khác hơn là phải làm phong phú sảnphẩm và "gõ cửa" các siêu thị"

- Tự thân và ngoại lực: các doanh nghiệp cần phải mở rộng tầm nhìn đến tầm quốc

tế để có thể lớn mạnh ngay cả trên sân nhà.Phải có tư duy lớn, từ đó huy độngnguồn lực, xây dựng thương hiệu vươn ra thị trường khu vực và thế giới

Câu 2:

Đưa ra giải pháp trong 2 trường hợp trên là:

 Doanh nghiệp SMEs muốn đưa hàng cho một nhà phân phối

- Cho họ phân phối với các điều kiện ưu đãi khá lớn nhưng cần liên tụcxuống hỗ trợ (đúng hơn là kiểm tra) địa bàn và đánh giá (tương đối) cả vềđịnh lượng và định tính tình hình tại đó

- Từ đánh giá đưa ra các cơ chế ràng buộc quyền lợi và nghĩa vụ giữa công ty

và NPP để họ muốn làm tốt hơn, trong khi mình vẫn nắm được (dù là phầnnào) thông tin trên địa bàn

- Liệt kê và ghi lại thông tin cụ thể về khách hàng tại địa bàn, nếu có chuyện

gì không như ý muốn xảy ra, chúng ta vẫn còn thông tin để phát triển thịtrường của chính mình sau đó Lý do để nói với NPP tại địa bàn là chúng tabán hàng giúp họ Và nên làm đúng như thế vì lúc này chưa có vấn đề gìgiữa hai bên cả

- Khi xác định tới giai đoạn doanh số phát triển ổn định, tạo lợi nhuận choNPP đủ để họ coi hàng của chúng ta là chủ lực thì cần có biện pháp và kếhoạch gia tăng sức ép Sức ép này là để chúng ta dần có quyền hơn với thịtrường cho chính sản phẩm của mình Có thể là xếp loại cửa hàng, gándoanh số cho từng loại, tính số lần ghé thăm phù hợp, ra các chương trìnhkhuyến mại dành cho từng cửa hàng cụ thể…

- Cuối cùng, bất kỳ lúc nào có thể, hãy giành lấy quyền tự làm trên địa bàn,không nên phụ thuộc vào một người bên ngoài, để “con đẻ” của mình lọtvào tay của một người mà mình không rõ trong tương lai sẽ đối xử với nó

ra sao trong khi chính bản thân mình có thể làm nó phát triển đúng mứcmong đợi

 Doanh nghiệp SMEs tự mình phân phối

- Phải biết tạo thương hiệu và logo của mình Bắt đầu phát triển sản phẩm vàmang hàng đi bán ở kênh phân phối

- Doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn xây dựng được thương hiệu phải có sựđồng hành giúp đỡ của các hệ thống phân phối, nhà quản lý Có như vậy,doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiệnnay

- Thời gian qua, nhiều hệ thống phân phối trong nước cũng đã có những hỗtrợ cụ thể cho doanh nghiệp sản xuất, như Co-opmart không tăng chiết khấutrong khi các siêu thị ngoại tăng chiết khấu Vingroup áp dụng chính sáchchiết khấu thương mại ưu đãi mạnh cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa củaViệt Nam tiêu thụ hàng qua hệ thống bán lẻ Vinmart của tập đoàn

- Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nghiên cứu để đa dạng sảnphẩm, phục vụ nhu cầu của khách hàng Và phải xuất khẩu sản phẩm sangcác nước Châu Âu

BÀI TÌNH HUỐNG 3

Đề bài:

Bài học kinh điển từ sự thất bại của Bia Laser trong phân phối:

“ Bia tươi đóng chai là một ý tưởng kinh doanh hoàn toàn mới, và chúng tôi đã đầu tưnhà máy lớn nhất Việt Nam vào thời điểm 2001 Những sau đó, tôi đã thất bại nhanhtrước Heneiken ở khâu phân phối”, ông chủ Tân Hiệp Phát hồi tưởng

Nhớ lại đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sảnphẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm ( đầu tư

khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & công nghệ sản xuất)., liên tục marketing bằngcác mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố sản phẩm lạ ( bia tươi đốngchai lần đầu tiên tại Việt Nam)…Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã khôngtìm được những chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng.

Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia,đại lý, tại các tỉnh thành lớn như TP HCM, BạcLiêu, Vũng Tàu,… đều không “dám” nhận bán bia Laser Thậm chí không dám trưng bàymẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger, Heneiken,Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu không được bán, trưng bày bất kỳ cácthương hiệu nào khác, đổi lại, họ dược nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng

Để dằn mặt, công ty sở hữu nhãn hiệu bia Tiger đã kiện một quán nhậu ra tòa vì “tội” bánbia Laser

Hãy tìm hiểu tình huống từ nguồn link bên dưới và các đường link khác có liên quan vàcho biết :

1 Lý do thất bại của bia Laser?

2 Giải pháp ông chủ Tân Hiệp Phát đưa ra để khắc phục hậu quả?

3 Ông chủ Tân Hiệp Phát đã làm gì để chiến thắng trước Coca- Cola và Pesi trongcuộc đọ sức về phân phối trên thị trường Việt Nam?

Link: cua-dr-Thanh/

 Heneiken và Tiger đã ra tay, “bóp chết” đối thủ Laser ở khâu yết hầu nhất:phân phối Heneiken và Tiger đã ký hợp đồng độc quyền và cấm tất cả cácđại lý, các điểm phân phối của mình phân phối Laser Nếu các đại lý bánsản phẩm bia Laser thì Heneiken và Tiger sẽ kiện.

 Về chiến lược Marketing:

 Bia Laser chưa tuân thủ chặt chẽ triết lý Marketing trong việc thỏa mãnkhách hàng

 Phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu sai và một số vấn đề gặp phảingay từ khi ra mắt đã khiến vòng đời bia Laser trụ không quá 8 tháng, dẫnđến rủi ro cho Tân Hiệp Phát

 Về nghiên cứu thị trường:

 Tân Hiệp Phát chua xác định được phân khúc thị trường của mình là ai hay

cụ thể đối tượng khách hàng của bia Laser là đối tượng khách hàng nào.Bia Laser nhắm phân khúc vào thị trường bình dân, vì phân khúc này cóthị trường mạnh nhất, nhưng đáng tiếc Tân Hiệp Phát lại không định vịđược mình là loại bia cao cấp

 Chưa xác định được thu nhập của khách hàng mục tiêu: Bia Laser sai lầmkhi định vị khách hàng Việt Nam

 Về khâu nghiên cứu sản phẩm:

 Định vị sản phẩm quá cao: Một chiến lược gia của Laser tuyên bố “ chúngtôi định vị cao hơn Heineken”, nhưng trên thực tế bia Laser vẫn còn quámới mẻ so với thị trường

 Sai lầm trong thiết kế bao bì sản phẩm: Với bia Laser, có thể nói kiểu chai

và nhãn chai là công cụ nhận diện quan trọng nhất, nhưng Laser lại quêntránh xa màu xanh ve chai từ lâu được coi là ‘ dấu ấn riêng” của Heineken

Có thể nói đây là một sia lầm mang tính chiến lược đối với bia Laser vàcũng là kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam

 Sai lầm trong thông điệp sản phẩm, quảng cáo: Với thông điệp “ bia tươiđóng chai đầu tiên tại Việt Nam” bia Laser đã gặp phải những vấn đề lớn.Vấn đề từ chỗ “ bia tươi”, người có thu nhập trung bình trở xuống thì họmới hay uống bia tươi , người hay đi uống bia tươi cao cấp thì họ không gọi

đó là bia tươi, mà gọi là bia Đức, bia Tiệp, bia Đen Có thể thấy Laser định

vị giá ở tầng lớp cao, thượng lưu nhưng lại truyền tải thông điệp tới tầnglớp bình dân và vướng phải sai lầm nhãn chai giống đối thủ cạnh tranh

 Định giá quá cao: Bia Laser được bán đắt hơn Heineken 500 đồng, vào thờiđiểm đó bia Laser bán ra trên thị trường giá 9500 đồng trong khi đóHeineken bán giá 9000 đồng Dù bán giá cao hơn nhưng Laser lại không cócác chương trình khuyến mãi hay sản phẩm tặng kèm

Câu 2:

Giải pháp ông chủ Tân Hiệp Phát đưa ra để khắc phục hậu quả là:

 Tân Hiệp Phát nhận ra bài học, cách tốt nhất để vượt qua thất bại đó là “ thu càngnhanh càng tốt” để có thể chuyển qua cơ hội khác tốt hơn Tân Hiệp Pháp nhậnthấy được thu càng nhanh càng tốt và chấp nhận nhận thua nhanh để có thể thua ítnhất Bởi càng kéo dài càng tốn thêm nhiều tiền vào thất bại

 Tân Hiệp Phát đầu tư sang Dr Thanh Quyết định này của Tân Hiệp Phát nhanhchóng được chứng minh là đúng đắn vì Dr Thanh sớm trở thành sản phẩm đủ sức

“gây bão” trên thị trường

Câu 3:

Ông chủ Tân Hiệp Phát đã làm gì để chiến thắng trước Coca- Cola và Pesi trong cuộc đọsức về phân phối trên thị trường Việt Nam là:

 Thất bại của bia Laser là bài học cho ông Thanh Học phí cho thất bại đó là hơn

100 triệu USD Nhưng đó cũng là bài học đắt giá để tạo nền tảng cho thành côngsau này của Tân Hiệp Phát với 2 dòng trà chủ lực là Trà Xanh 0 độ và Trà thanhnhiệt Dr Thanh, và thành công trong cuộc đọ sức thứ 2 với hai gã khổng lồ Coca-Cola và Pepsi Tân Hiệp Phát của ông Thanh đã xây dựng một hệ thống phân phốirộng khắp, với quy trình và chính sách chặt chẽ

 Trong cuộc đọ sức thứ hai với hai gã khổng lồ Coca- Cola và Pepsi, để không lặplại thất bại đó, Tân Hiệp Phát đã xây dựng một hệ thống phân phối khắp nơi, với

quy trình và chính sách chặt chẽ, gắn với một casestudy ồn ào khác là việc ôngThanh cắt quyền đại lý với chính người con trai của mình vì vi phạm chính sáchđịa lý và giá bán.

 Ông Thanh nhận ra mấu chốt của quy trình không phải là sự chặt chẽ quá mức, màphải cắt giảm được các khâu kiểm soát thừa để trở nên tinh gọn và nhanh chóng

 Bên cạnh đó, Ông đã tham gia Chương trình 1.000 CEO là một chương trình kếtnối do Công ty cổ phần CEO K35 khởi xướng và duy trì, xuất phát từ việc nhậnthấy nhu cầu kết nối, tìm kiếm đối tác của các CEO trong những ngành nghề khácnhau Thực tế, các hợp đồng trị giá khoảng 100 tỷ đồng đã được ký từ đầu nămđến nay thông qua các hoạt động của chương trình này Các CEO tham dự sự kiện

sẽ được tặng tài khoản để tham gia vào mạng lưới này, có thể tiếp cận đầy đủthông tin về ngành nghề, nhu cầu, năng lực của cả 1.000 CEO và có thể liên hệtrực tiếp với nhau lúc cần

Trong khi Pepsi đang rượt đuổi theo dòng trà xanh thì cuối năm 2008, Tân HiệpPhát tung ra sản phẩm Trà Thảo Mộc Dr Thanh, dòng sản phẩm định vị có lợi chosức khỏe và cũng đã gây tiếng vang trên thị trường, Với những nước giải khát cókhông gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng vào thị trường trọng điểm, thách thức cảCoca- Cola lẫn Pepsi Và chính Tân Hiệp Phát chứ không phải một quốc gia nàokhác tạo ra xu hướng sản phẩm khiến các hang khác phải chạy theo Thế mạnh amhiểu người tiêu dùng châu Âu và sáng tạo trong việc đưa ra dòng sản phẩm từ thảomộc, có lợi cho sức khỏe của Tân Hiệp Phát có thể bị đe dọa khi Pepsi có thêmhậu thuẫn từ đối tác Nhật này

BÀI TÌNH HUỐNG 4

Đề bài

Theo đuổi hình thức “ Nhượng quyền thương mại ” có thật sự mang lại sự thành công chocác doanh nghiệp Việt Nam? Lấy ví dụ về các chuỗi kinh doanh theo kiểu nhượng quyềnthương mại tại Việt Nam Phân tích những khó khăn và thành công khi các doanh nghiệpnày mua lại quyền kinh doanh thương hiệu từ các doanh nghiệp nổi tiếng khác?

Bài làm

Nhượng quyền thương mại (franchise) là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng

quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoá,cung ứng dịch vụ theo các điều kiện nhất định Hợp đồng nhượng quyền thương mại làhợp đồng hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng một sản phẩm hoặc một quy trình hoạt động

là một đối tượng sở hữu công nghiệp và đang được bảo hộ Nhượng quyền thương mạiliên quan đến chuyển giao công nghệ, nhãn hiệu hàng hóa hoặc các đối tượng sở hữu trítuệ khác

Doanh nghiệp nước ngoài nhượng quyền tại Việt Nam có thể kể đến các thương hiệu lớnnhư: Mc Donalds, PizzaHut, KFC, Lotteria,……

Theo đuổi hình thức “ Nhượng quyền thương mại ” có thật sự mang lại sự thành công chocác doanh nghiệp Việt Nam là:

- Trong những năm qua, phương thức kinh doanh nhượng quyền thương mại đã trở thànhmột kênh đầu tư được giới kinh doanh vận dụng để đưa các doanh nghiệp nước ngoài mở

rộng vào thị trường Việt Nam, cũng như để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thịtrường trong nước.

- Việc phát triển kinh doanh theo phương thức nhượng quyền thương mại đã giúp cácdoanh nghiệp nhượng quyền thương mại tận dụng được nguồn vốn, nhân lực từ đối tác để

mở rộng kinh doanh; đồng thời, gia tăng doanh số và lợi nhuận từ nguồn thu chi phínhượng quyền, nâng cao giá trị thương hiệu và nâng tầm doanh nghiệp Đối với bên nhậnnhượng quyền thương mại, mô hình này giúp hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất Cácdoanh nghiệp cũng tiết kiệm đáng kể chi phí để tạo dựng thương hiệu, cũng như quảngcáo, xúc tiến bán hàng

- Nhìn nhận dưới góc độ kinh tế, nhượng quyền thương mại là một hoạt động thương mạinhằm mở rộng hệ thống kinh doanh, phân phối hàng hoá, dịch vụ của các thương nhânthông qua yiệc chia sẻ quyền kinh doanh trên một thương hiệu, bí quyết kinh doanh chomột thương nhân khác Hoạt động này được tạo lập bởi ít nhất là hai bên chủ thể: bênnhượng quyền - là bên có quyền sở hữu đối với “quyền thương mại” và bện nhận quyền -

là bên độc lập, muốn kinh doanh bằng “quyền kinh doanh”, hay còn gọi là “quyền thươngmại” của bên nhượng quyền Các bên thỏa thuận: bên nhượng quyền trao cho bên nhận

“quyền kinh doanh” bao gồm quyền sử dụng mô hình, kĩ thuật kinh doanh sản phẩm, dịch

vụ dưới tên thương mại hoặc nhãn hiệu hàng hoá của minh và nhận lại một khoản phí hayphần trăm doanh thu trong một khoảng thời gian nhất định; bên nhận quyền sử dụng

“quyền kinh doanh” của bên nhượng quyền để tiến hành hoạt động kinh doanh nhưngphải chấp nhận tuân thủ một số điều kiện mà bên nhượng quyền đưa ra Như vậy, dướigóc độ kinh tế, bản thân nhượng quyền thương mại không phải là một cơ sở kinh doanh

mà là một cách thức kinh doanh Thông qua cách thức kinh doanh này, bên nhượngquyền và bên nhận quyền đều hướng tới những khoản doanh thu trực tiếp do các hoạtđộng thương mại tương đối độc lập đem lại

Có thể khẳng định, dưới góc độ kinh tế, hoạt động nhượng quyền thương mại chính làmột cách thức kinh doanh thu lợi nhuận nhưng cũng chính là một cơ hội đầu tư xúc tiến