Nguyên lý này đã được chứng minh ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam là mang đến kết quả tích cực cho các doanh nghiệp Kirca và cộng sự, 2005.Câu hỏi đặt ra tiếp theo là liệu rằng ngu
GIỚI THIỆU
HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Quan điểm (hay triết lý) quản trị tiếp thị ở mỗi doanh nghiệp (DN) có vai trò quan trọng cho sự thành công của DN vì nó định hướng và chi phối tất cả các hoạt động của
DN (Bettencourt và cộng sự, 2014) Trong quá trình quản trị DN, quan điểm quản trị tiếp thị được chuyển hóa thành định hướng quản trị tiếp thị, nghĩa là một tập các nguyên lý hoạt động tiếp thị của DN (Evans, 2016; Karpen và cộng sự, 2012)
Nhiều học giả cho rằng quan điểm trọng dịch vụ (service-dominant logic, viết tắt SDL), từ khi được giới thiệu vào năm 2004 bởi Vargo và Lusch (2004), được xem là triết lý quản trị tiếp thị phù hợp cho DN, vì SDL phản ánh tốt hơn bản chất các hiện tượng và các hoạt động của DN (Vargo & Lusch, 2020; Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Grửnroos, 2008; Grửnroos & Voima, 2013; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2004, 2016; Furrer và cộng sự, 2020) SDL đề cập cách nhìn rộng hơn, sát với bản chất về giá trị (value) và tạo giá trị (value creation), vai trò của nguồn lực (resource) và sự liên quan giữa DN với thị trường (Lusch & Vargo, 2014; Skồlộn & Edvardsson, 2015) Theo đú, giỏ trị cho khỏch hàng được tạo ra và được xỏc định bởi khách hàng (KH) trong quá trình tiêu dùng/sử dụng đề nghị giá trị của DN (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Nguồn lực tương tỏc (operant resource) có vai trò quan trọng để tạo ra giá trị cho KH (Vargo & Lusch, 2004), giá trị được tạo ra mang tính tương tác giữa nhiều bên (tác nhân) tham gia khác nhau như
DN, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng khách hàng, v.v (Akaka & Vargo, 2015; Lusch & Vargo, 2014) SDL có tiềm năng tạo ra một nguyên lý quản lý mới trong hoạt động tiếp thị của DN, đó là nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ (service- dominant orientation, viết tắt là SDO) (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Lusch và cộng sự, 2010)
Mặc dù vậy, các nghiên cứu về SDO trên thế giới (trong đó có Việt Nam) còn tương đối ít và hạn chế (Vargo và cộng sự, 2020; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Furrer và cộng sự, 2020; Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2007; McColl-Kennedy và cộng sự, 2017) Do đó, các nguyên lý cụ thể để triển khai và đo lường thực tiễn quản trị theo nguyên lý SDO ở
DN cho đến nay chưa được nhận dạng đầy đủ với thực tiễn quản trị của các nhà quản lý (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Gray và cộng sự, 2007; Karpen và cộng sự, 2012; Lüftenegger và cộng sự, 2016; Wilden & Gudergan, 2017; Lusch & Vargo, 2008; Lusch và cộng sự, 2007; Lusch và cộng sự, 2010) Điều này đặt ra câu hỏi rằng nguyên lý quản lý DN theo SDO bao gồm các nguyên lý thành phần nào và thang đo để đo lường các nguyên lý thành phần đó? (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Lüftenegger và cộng sự, 2016; Vargo & Lusch, 2017) Đây là câu hỏi đầu tiên mà nghiên cứu này muốn trả lời Có trả lời được câu hỏi này thì sẽ giúp nhận dạng được các nguyên lý thành phần của SDO, đồng thời cung cấp công cụ (bộ thang đo) để đo lường thực tiễn quản trị theo SDO ở DN
Thêm vào đó, hiện nay giới học giả và quản trị đã biết nhiều đến nguyên lý định hướng thị trường (Market Orientation – MO) Nguyên lý này đã được chứng minh ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam là mang đến kết quả tích cực cho các doanh nghiệp (Kirca và cộng sự, 2005).Câu hỏi đặt ra tiếp theo là liệu rằng nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ SDO có thật sự mang lại sự thành công cho DN hay không? Vấn đề quan trọng này chưa được trả lời thấu đáo trong các nghiên cứu trước đây (Anderson & Ostrom, 2015; Black & Gallan, 2015; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson và cộng sự, 2010a; Vargo & Lusch, 2004) Đây là câu hỏi thứ hai mà nghiên cứu này muốn trả lời Hơn nữa, nếu SDO thật sự mang lại sự thành công cho DN thì câu hỏi đặt ra tiếp theo nữa là yếu tố tiền đề nào tác động đến mức độ triển khai SDO của một DN? Có trả lời được câu hỏi này thì, về mặt lý thuyết, sẽ giúp hiểu biết rõ hơn về sự phù hợp của SDO với các đặc trưng của DN; về mặt thực tiễn, sẽ giúp các nhà quản lý biết được cách triển khai SDO hiệu quả Tuy vậy, câu hỏi này cho tới nay chưa tìm thấy câu trả lời từ các nhà nghiên cứu (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Karpen và cộng sự, 2015; Ostrom và cộng sự, 2010)
Do đó, đây cũng là một trong những khoảng trống nghiên cứu quan trọng cần được khám phá thêm (Anderson & Ostrom, 2015; Gummesson và cộng sự, 2010a; Karpen và cộng sự, 2012; Kowalkowski, 2011; Michel và cộng sự, 2008a; Skồlộn & Edvardsson, 2015) Khoảng trống nghiên cứu này đưa ra thêm câu hỏi nghiên cứu cần trả lời Đó là, yếu tố tiền đề nào thúc đẩy DN triển khai áp dụng SDO? (Bettencourt và cộng sự, 2014; Gray và cộng sự, 2007; Lüftenegger và cộng sự, 2016) Đây là câu hỏi nghiên cứu thứ ba Tìm được câu trả lời cho ba câu hỏi nghiên cứu đã đề cập ở trên sẽ có đóng góp ý nghĩa cho việc hoàn thiện lý thuyết về quan điểm trọng dịch vụ SDL, đồng thời giúp DN có được thông tin thuyết phục hơn trong các quyết định chiến lược của họ liên quan đến việc lựa chọn triết lý kinh doanh phù hợp trong bối cảnh được đặc trưng bởi toàn cầu hóa, đổi mới công nghệ vũ bão và vị thế ngày càng tăng của
KH trong quan hệ kinh doanh ngày nay (Greer và cộng sự, 2016; Lusch và cộng sự, 2007; McColl-Kennedy và cộng sự, 2017)
Nghiên cứu này hướng đến trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra ở trên, qua đó cung cấp minh chứng để bổ sung, lấp một phần các khoảng trống nghiên cứu đã đề cập Một cách tổng quát, nghiên cứu này có hai mục tiêu chính Thứ nhất là nhận dạng các thành phần và đo lường nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ SDO Thứ hai là khám phá mối quan hệ giữa SDO với sự thành công của DN, đồng thời khám phá mối quan hệ tác động của các tiền tố chính, có tính cốt yếu đến mức độ SDO của DN
Cụ thể hơn, để trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ nhất về các thành phần và thang đo SDO, nghiên cứu này tiến hành khái niệm hóa, nhận dạng các thành phần và xây dựng thang đo cho định hướng trọng dịch vụ SDO Tiếp theo đó, nghiên cứu này khám phá mối quan hệ giữa SDO với hai loại thành quả chiến lược (strategic outcomes) của DN, để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu thứ hai là SDO có mang lại sự thành công cho DN hay không? Đó là thành quả kinh doanh (business performance) và thành quả đổi mới (innovation performance) Đây là hai loại thành quả chiến lược quan trọng đối với sự thành công của DN (Morgan, 2012) Thành quả kinh doanh thể hiện kết quả cụ thể ở hiện tại mà mọi DN đều hướng đến (Hau và cộng sự, 2013) Bên cạnh đó, thành quả đổi mới thể hiện khả năng thích ứng của một DN trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay (Anning-Dorson, 2018) Để trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ ba, nghiên cứu này khám phá mức độ ảnh hưởng đến SDO của ba yếu tố là văn hóa đổi mới (innovation culture), cam kết lãnh đạo của DN (leadership commitment) đối với nguyên lý hoạt động của DN, và năng lực lãnh đạo (leadership competence) của DN Yếu tố văn hóa đổi mới phản ánh thái độ của DN đối với rủi ro, có quan điểm ‘mở’ đối với các ý tưởng mới và chấp nhận đổi mới (Hurley
& Hult, 1998; Menguc & Auh, 2006; Rubera & Kirca, 2012) Yếu tố cam kết lãnh đạo của DN thể hiện sự cam kết/quan tâm của ban lãnh đạo DN đối với nguyên lý Định hướng trọng dịch vụ của DN (Harris, 2002; Hau và cộng sự, 2013; Slater & Narver,
1994) Yếu tố năng lực lãnh đạo DN thể hiện khả năng của ban lãnh đạo DN trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược của DN (Hau và cộng sự, 2013; Slater & Narver, 1994) Ba yếu tố văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo của
DN và năng lực lãnh đạo DN này được xem là nguồn lực chính yếu, thể hiện đặc trưng của mỗi DN (Barney, 1991), và có vai trò tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh của các DN khác nhau (Barney, 1991; Black & Gallan, 2015; Hau và cộng sự, 2013; Karpen và cộng sự, 2015; Ngo & O'Cass, 2013; O'cass & Ngo, 2007a, 2007b; Ostrom và cộng sự, 2015) Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu này sử dụng hệ nhận thức luận hậu thực chứng (post-positivism) với phương pháp định lượng như là cách tiếp cận chính (Creswell & Creswell, 2017)
Bối cảnh thực tiễn để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là các DN ở Việt Nam, cụ thể là DN ở Tp.HCM và các tỉnh lân cận Ở một thị trường mới nổi như Việt Nam (Hoang và cộng sự, 2018; Tho, 2018), các DN phải đối diện với nhiều cơ hội và thách thức cạnh tranh (Beresford, 2008; Black & Gallan, 2015; Hau và cộng sự, 2013) Do đó, hoạt động quản trị doanh nghiệp cần dựa theo một nguyên lý quản lý phù hợp để đạt được sự thành công (Hau và cộng sự, 2013; Greer và cộng sự, 2016) Tp.HCM và các tỉnh lân cận được xem là khu vực kinh tế năng động của Việt Nam, nơi được xem là đầu tàu kinh tế của phía nam và cả Việt Nam (Nguyen và cộng sự, 2018; Tho,
2018) Theo số liệu thống kê gần đây nhất vào năm 2018 của Tổng cục thống kê thì đây là vùng kinh tế có số DN nhiều nhất cả nước, chiếm 41,7% số DN của cả nước, thu hút 37,7% lực lượng lao động và không ngừng gia tăng về số lượng, qui mô và tỉ lệ đóng góp vào tổng giá trị sản phẩm quốc nội (GDP) của cả nước (TCTK, 2018) Do vậy, các DN ở Tp.HCM và các tỉnh lân cận ở Việt Nam được xem là bối cảnh phù hợp để kiểm định mô hình lý thuyết và trả lời ba câu hỏi nghiên cứu đã được đề cập ở trên Việc đạt được mục tiêu nghiên cứu và qua đó bổ sung, lấp khe hở lý thuyết về SDO được kỳ vọng là sẽ có các đóng góp có ý nghĩa khoa học (mục 1.4) về mặt lý thuyết SDL cũng như thực tiễn quản trị DN theo triết lý này.
MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU
Một cách tổng quát, nghiên cứu này có hai mục tiêu chính Mục tiêu thứ nhất là khái niệm hóa (conceptualizing) và đo lường (measuring) Định hướng trọng dịch vụ (SDO) Đây là nguyên lý quản lý doanh nghiệp vốn được chuyển hóa từ lý thuyết trọng dịch vụ SDL (hay còn gọi là nguyên lý quản lý DN theo SDO) Mục tiêu thứ hai là xây dựng và kiểm định định lượng một mô hình lý thuyết giải thích mối quan hệ giữa Định hướng trọng dịch vụ (SDO) với các tiền tố (như văn hóa đổi mới của DN, năng lực của lãnh đạo DN và cam kết lãnh đạo DN đối với SDO) và các hậu tố (như thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới)
1.2.2 M ụ c tiêu c ụ th ể Để đạt được mục tiêu tổng quát đã đề cập ở trên, nghiên cứu tập trung hướng đến các mục tiêu cụ thể như sau:
Thứ nhất, khái niệm hóa, nhận dạng các thành phần và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO
Thứ hai, xác định mức độ tác động của văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo của DN, và cam kết của lãnh đạo DN đến SDO
Thứ ba, xác định mức độ tác động của SDO lên thành quả chiến lược của doanh nghiệp, cụ thể là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới
Thứ tư, xét vai trò điều tiết của yếu tố ngành (sản xuất/ dịch vụ) đối với quan hệ giữa SDO với thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới; cũng như mối quan hệ giữa văn hóa đổi mới với SDO.
PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tiếp cận theo quan điểm của lý thuyết trọng dịch vụ SDL, hướng đến xây dựng thang đo cho SDO và một mô hình nghiên cứu giải thích định lượng mối quan hệ giữa SDO với các khái niệm như văn hóa đổi mới, năng lực của lãnh đạo DN, cam kết của lãnh đạo DN đối với SDO, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, đối tượng nghiên cứu của nghiên cứu này là doanh nghiệp (S-D logic không phân biệt DN sản xuất hay dịch vụ) Đối tượng cung cấp thông tin là nhà quản lý có tham gia vào các quyết định ở cấp chiến lược về tiếp thị và kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể là các nhà quản lý thuộc ban giám đốc, giám đốc/phó giám đốc phụ trách tiếp thị, giám đốc/phó giám đốc phụ trách kinh doanh của doanh nghiệp
Về mặt phạm vi lý thuyết, nghiên cứu không xét chi tiết độ lệch về thời gian giữa hành vi quản trị và kết quả đạt được
Mẫu nghiên cứu được thu thập từ các DN tại TP.HCM và các tỉnh lân cận (thuộc nhiều lĩnh vực hoạt động, qui mô, cấu trúc sở hữu, ngành nghề kinh doanh khác nhau) trong khoảng thời gian từ tháng 3/2018 đến tháng 12/2018 Bởi vì Tp.HCM và các tỉnh lân cận được xem là khu vực kinh tế năng động của Việt Nam, nơi được xem là đầu tàu kinh tế của phía Nam và cả Việt Nam (Tho, 2018) Theo thống kê, đây cũng được xem là vùng kinh tế có số doanh nghiệp nhiều nhất cả nước, chiếm 41,7% số doanh nghiệp của cả nước, thu hút 37,7% lực lượng lao động của cả nước và không ngừng gia tăng về số lượng, qui mô và tỉ lệ đóng góp vào GDP của cả nước (TCTK, 2018).
Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Về mặt ý nghĩa khoa học, nghiên cứu này sẽ giúp làm rõ các điểm sau:
Thứ nhất, làm rõ nội dung, nhận dạng và đo lường các nguyên lý thành phần cụ thể cần thực hiện khi triển khai quản lý DN theo nguyên lý SDO Đây là một đóng góp về mặt thang đo cho khái niệm Định hướng trọng dịch vụ SDO Bộ thang đo này giúp đánh giá mức độ quản lý theo SDO ở các DN Do đó, bộ thang đo SDO từ kết quả của nghiên cứu này sẽ cung cấp thêm một tham khảo có giá trị cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo
Thứ hai, giải thích được các mức độ triển khai SDO khác nhau giữa các doanh nghiệp bị tác động ở mức độ nào bởi các yếu tố đặc trưng của DN như văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo và cam kết lãnh đạo đối với SDO Qua đó giúp giải thích về các yếu tố thúc đẩy triển khai thực tiễn quản trị theo SDO ở DN
Thứ ba, giải thích được tác động của nguyên lý quản lý theo SDO đến các thành quả chiến lược của DN Qua đó góp phần làm rõ đóng góp của SDO đến sự thành công của
Thứ tư, giải thích được nguyên lý quản lý theo SDO sẽ phù hợp hơn khi được triển khai áp dụng đối với DN sản xuất hay DN dịch vụ? Qua đó, làm rõ tính phổ quát của lý thuyết trọng dịch vụ SDL với cả DN sản xuất và DN dịch vụ Nói cách khác, làm rõ luận điểm quan trọng của lý thuyết trọng dịch vụ SDL về “tất cả các dạng kinh doanh đều là kinh doanh dịch vụ”
Thứ năm, làm rõ khả năng áp dụng lý thuyết trọng dịch vụ SDL vào việc quản trị DN ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam
Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý nhận thức rõ hơn nguyên lý quản lý theo SDO, hiểu được tác động của thực hành quản trị theo SDO đến các thành quả chiến lược của DN Đây là cơ sở để các nhà quản lý xem xét khi muốn nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh và hoạt động đổi mới của DN như là hai loại thành quả chiến lược quan trọng của DN
Kết quả nghiên cứu giúp nhà quản lý hiểu rõ mối quan hệ của các yếu tố đặc trưng của
DN với nguyên lý quản lý theo SDO Điều này làm cơ sở cho nhà quản lý thúc đẩy mạnh mẽ việc triển khai nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ tại DN
Kết quả nghiên cứu giúp nhà quản lý nhận diện đầy đủ các nguyên lý thành phần của nguyên lý quản lý theo SDO Đây là cơ sở cho thực hành quản trị DN theo nguyên lý SDO của nhà quản lý tại DN
Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp cho nhà quản lý một công cụ đo lường (bộ thang đo) hữu ích để họ tự đánh giá và đề ra kế hoạch hành động thích hợp giúp gia tăng mức độ Định hướng trọng dịch vụ ở DN, nhằm mang lại kết quả kinh doanh mong muốn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này sử dụng hệ nhận thức hậu thực chứng (post-positivism) với cách tiếp cận định lượng được lựa chọn như là cách tiếp cận chính để thực hiện các nội dung nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, có hai nghiên cứu (Study) được thực hiện trong luận án này Đó là Nghiên cứu số 1 (Study 1) và Nghiên cứu số 2 (Study 2) Các nội dung tiếp theo sẽ lần lượt trình bày chi tiết về hệ nhận thức luận và phương pháp tiến hành hai nghiên cứu này
1.5.1 Quan đ i ể m nh ậ n th ứ c lu ậ n c ủ a nghiên c ứ u Đối với bất kỳ một nghiên cứu nào thì việc lựa chọn phương pháp luận (methodology) cần dựa trên nền tảng nhận thức luận (epistemology) (Creswell & Creswell, 2017; Malhotra, 2010) Tranh luận về quan điểm nhận thức luận nào là tốt nhất trong nghiên cứu học thuật đã bắt đầu từ rất lâu và vẫn chưa kết thúc (Creswell & Creswell, 2017; Gioia & Pitre, 1990; Kuhn, 1970; Popper, 2005) Nghiên cứu này sử dụng hệ nhận thức luận hậu thực chứng như là nền tảng cho cách tiếp cận nghiên cứu (Creswell & Creswell, 2017; Malhotra, 2010; Maxwell & Delaney, 2004)
Hệ nhận thức luận hậu thực chứng (post-positivism) coi nghiên cứu như là các quan sát độc lập của thế giới thực tiễn khách quan (objective reality)(Popper, 2005) Hệ nhận thức luận hậu thực chứng (post-positivism) xem nghiên cứu tri thức học thuật không bao giờ có thể giải thích được hoàn toàn trọn vẹn thực tiễn khách quan (Popper,
2005) Lý do là vì thực tiễn khách quan chỉ mang tính tương đối (approximated reality) (Creswell & Creswell, 2017; Gioia & Pitre, 1990) Do đó, không thể khẳng định về tính đúng đắn hoàn toàn của một lý thuyết Do đó, hệ nhận thức hậu thực chứng được đặc trưng bởi một quá trình “thử sai” (falsification) (Popper, 2005) Nghĩa là, thay vì đi chứng minh một lý thuyết là đúng thì các nghiên cứu học thuật cố gắng để chứng minh rằng các kết quả thực nghiệm không cho thấy là lý thuyết đó không đúng Các lý thuyết có kết quả thực nghiệm không cho thấy là lý thuyết không đúng được xem là lý thuyết gần đúng với thực tiễn (reality/truth) (Popper, 2005)
Dựa vào cơ sở trên, hệ nhận thức hậu thực chứng (post-positivism) được lựa chọn làm nền tảng nhận thức luận ở nghiên cứu này Phương pháp thực hiện nghiên cứu được trình bày tiếp theo ở mục bên dưới
1.5.2 Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u
Theo Hunt (2002), các lý thuyết cần phải được kiểm chứng bằng thực nghiệm để cho thấy khả năng giải thích và dự đoán các sự việc và hiện tượng thực tiễn Nghĩa là, câu hỏi đặt ra là: lý thuyết phản ảnh thực tiễn ở mức độ nào? Nói cách khác, lý thuyết đã được chứng thực bởi thực nghiệm ở mức độ nào? (Hunt, 2002)
Như đã đề cập, nghiên cứu này hướng đến hai mục tiêu chính là: (1) khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (thực hiện ở Nghiên cứu số 1) và (2) xây dựng và kiểm định một mô hình nghiên cứu về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ (thực hiện ở Nghiên cứu số 2)
Với Nghiên cứu số 1, việc xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO được thực hiện theo qui trình được hướng dẫn bởi nhiều nhà nghiên cứu (Anderson & Gerbing, 1988; Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự,
2003) Chi tiết của qui trình này được trình bày ở chương 3 Một cách tổng quát, phương pháp tiếp cận kết hợp giữa tổng hợp lý thuyết (literature review) và phỏng vấn các nhà quản lý (field interview) được sử dụng để xây dựng thang đo cho SDO Đây là cách tiếp cận được sử dụng bởi nhiều nhà nghiên cứu khi phát triển thang đo (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011) Đầu tiên, việc khái niệm hóa (conceptualization), làm rõ phạm vi nội dung và các thành phần lý thuyết của SDO từ nghiên cứu lý thuyết và các nghiên cứu trước đây được thực hiện Tiếp theo, các phỏng vấn định tính (phương pháp phỏng vấn sâu) với 12 nhà quản lý được tiến hành để kiểm chứng sự phù hợp của các thành phần của SDO, cũng như khám phá các biểu hiện (attribute/issue) chính yếu nhất của SDO trong thực tiễn quản trị Trên cơ sở kết quả phỏng vấn nhà quản lý (phân tích nội dung và phân tích mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản Network Text Analysis), cùng với kết quả lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, 98 biến quan sát tiềm năng (initital pool items) được tạo sinh để đo lường cho SDO Tập 98 biến quan sát này sau đó được đánh giá bởi 2 giảng viên và 9 nhà quản lý về sự phù hợp, rõ ràng và ngắn gọn súc tích của mỗi biến để đo lường cho SDO Các biến quan sát đảm bảo độ giá trị nội dung (content validity) sau bước này được dùng để thu thập một mẫu dữ liệu định lượng thứ nhất (gọi là mẫu dữ liệu ước lượng, estimate sample) và được sử dụng để phân tích, kiểm định và đánh giá để lọc biến quan sát Phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) và khẳng định (CFA) được thực hiện để phân tích mẫu ước lượng này Kết quả của các phân tích nhận diện được cấu trúc gồm 4 thành phần của SDO với 15 biến quan sát còn lại từ tập 98 biến quan sát ban đầu Cấu trúc tối ưu gồm
4 thành phần này của SDO được xác nhận với một mẫu dữ liệu thứ hai (mẫu kiểm chứng)
Với Nghiên cứu số 2, cách tiếp cận định lượng (quantitative approach) được sử dụng với mục đích kiểm định thực nghiệm của lý thuyết (Creswell & Creswell, 2017; Hunt,
2002) Cụ thể, Nghiên cứu số 2 nhằm đề xuất và kiểm định một mô hình lý thuyết quan hệ giữa các tiền tố quan trọng dẫn đến việc sử dụng lý thuyết trọng dịch vụ SDL trong thực tiễn quản trị (tức là SDO) Trên cơ sở khảo cứu các nghiên cứu trước đây và nội dung lý thuyết được đề cập trong các tài liệu quản trị và tiếp thị, lãnh đạo DN và văn hóa đổi mới được xem là các tiền tố quan trọng đối với việc triển khai SDO Từ đó, giải thích định lượng mối quan hệ giữa các tiền tố này với SDO, cũng như mối quan hệ giữa SDO với các hậu tố như thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới Do vậy, phương pháp nghiên cứu định lượng được lựa chọn là phù hợp với mục tiêu của Nghiên cứu số 2 (Bagozzi và cộng sự, 1991; Creswell & Creswell, 2017; Churchill, 1979; Hair và cộng sự, 2011; MacKenzie và cộng sự, 2011; Thọ, 2011) Cụ thể, trên cơ sở của 15 biến quan sát của SDO (được kế thừa từ Nghiên cứu số 1), cùng với các biến quan sát đo lường cho các khái niệm tiền tố và hậu tố của SDO được kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, một bộ mẫu dữ liệu thứ hai (gọi là mẫu dữ liệu kiểm chứng, validate sample) được thu thập Mẫu kiểm chứng này được sử dụng cho hai mục đích Mục đích thứ nhất là kiểm chứng lại thang đo cho các thành phần của SDO đã nhận diện từ Nghiên cứu số 1 Mục đích thứ hai là kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được xây dựng về các tiền tố và hậu tố của SDO (ở Nghiên cứu số 2) Cụ thể hơn, ở nghiên cứu số 2, mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ cho các tiền tố và hậu tố của SDO được xây dựng dựa vào kết quả lược khảo các nghiên cứu trước đây Sau đó, các phỏng vấn sâu với nhà quản lý được thực hiện nhằm kiểm tra sự phù hợp của mô hình và thang đo các khái niệm Thang đo cho các tiền tố và hậu tố, cùng với thang đo SDO (được nhận dạng từ mẫu dữ liệu ước lượng ở Nghiên cứu số 1) đạt yêu cầu về độ giá trị nội dung sau phỏng vấn sâu với nhà quản lý được sử dụng để thu thập mẫu dữ liệu kiểm chứng như đã đề cập ở trên Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) kết hợp với mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được triển khai để phân tích mẫu kiểm chứng, kiểm định các quan hệ nhân quả trong mô hình nghiên cứu Từ đó, các kết luận về các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra ở Nghiên cứu số 2 Qua đó, các đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn được nhận diện.
CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN
Luận án này được cấu trúc theo tuần tự (hình 1.1) gồm 6 chương với các nội dung được trình bày theo trình tự từ lúc hình thành đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu, thực hiện nội dung nghiên cứu cho đến khi đạt được mục tiêu nghiên cứu và trả lời được các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra Nội dung tóm tắt theo cấu trúc cụ thể này của luận án như sau:
Chương 1: Giới thiệu Nội dung đầu tiên của chương này nhằm đề cập lý do hình thành đề tài nghiên cứu Tiếp theo đó, các nội dung như mục tiêu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp thực hiện nghiên cứu được trình bày Cuối chương này là phần cấu trúc của báo cáo luận án
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đây về Định hướng trọng dịch vụ
Chương này trình bày các nội dung lý thuyết nền tảng của đề tài và được tổ chức thành
Phần nội dung đầu tiên của chương đề cập đến lý thuyết về quan điểm trọng dịch vụ SDL SDL là nền tảng lý thuyết của nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ SDO Phần thứ hai của chương đề cập đến nội dung về các lý thuyết được sử dụng để biện luận mối quan hệ giữa SDO với các tiền tố (văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo
DN đối với SDO, năng lực lãnh đạo DN) và hậu tố (thành quả kinh doanh, thành quả đổi mới) Cụ thể đó là các thuyết về nguồn lực tương tác (operant resource) của DN, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết nhận thức xã hội Phần nội dung thứ ba sẽ tổng hợp kết quả lược khảo tài liệu quản trị và tiếp thị và các nghiên cứu trước đây về SDO
Phần nội dung thứ tư của chương đề cập chi tiết đến nội dung lý thuyết của các khái niệm tiền tố làm tiền đề để triển khai SDO ở DN Theo đó, nội dung lý thuyết về các khái niệm như Văn hóa đổi mới, Cam kết lãnh đạo với SDO, Năng lực lãnh đạo DN được trình bày Phần nội dung thứ năm của chương đề cập chi tiết đến nội dung lý thuyết của các khái niệm như là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới Đây là các thành quả chiến lược của DN Phần nội dung cuối cùng (thứ sáu) là tổng kết và tóm tắt những nội dung đã đề cập trong chương
Chương 3: Nghiên cứu số 1: Khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO Chương này trình bày nội dung khái niệm hóa và đề xuất các thành phần của SDO từ lược khảo tài liệu lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về SDO Phần nội dung đầu tiên là khái niệm hóa SDO và đề xuất các thành phần của SDO Đây là nội dung công việc của giai đoạn đầu tiên trong qui trình xây dựng thang
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đây về Định hướng trọng dịch vụ
Nghiên cứu số 1: Khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (Chương 3)
Nghiên cứu số 2: Xây d ự ng mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ (Chương 4)
Nghiên cứu số 2: Ki ể m đị nh mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ (Chương 5)
Kết luận (Chương 6)Hình 1.1 Cấu trúc của báo cáo luận án đo Nội dung tiếp theo trình bày kết quả kiểm định thang đo (định tính và định lượng) cho Định hướng trọng dịch vụ Nội dung kiểm định thang đo được trình bày trong chương này tương ứng với 3 giai đoạn còn lại (sau giai đoạn khái niệm hóa) của qui trình xây dựng thang đo, từ phát triển biến đo lường, đến đánh giá và lọc biến đo lường với mẫu dữ liệu ước lượng và tái kiểm định với mẫu dữ liệu kiểm chứng
Chương 4: Nghiên cứu số 2: Xây dựng mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ Trên cơ sở nội dung của các khái niệm tiền tố (văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo DN với SDO, năng lực lãnh đạo DN và hậu tố (thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới) đã được trình bày ở chương 2 Chương này biện luận mối quan hệ giữa các tiền tố và hậu tố này với SDO Bên cạnh đó, vai trò điều tiết của yếu tố Ngành (sản xuất/dịch vụ) với mối quan hệ giữa văn hóa đổi mới với SDO, cũng như giữa SDO với thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới cũng được biện luận Từ đó, đưa ra mô hình lý thuyết nghiên cứu
Chương 5: Nghiên cứu số 2:Kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết
Chương này tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết đã được xây dựng ở chương 4 Đầu tiên, việc kiểm định mô hình thang đo các khái niệm nghiên cứu được thực hiện
Vì thang đo SDO đã được kiểm định và trình bày ở chương 3 nên nội dung kiểm định thang đo được trình bày trong chương này chủ yếu là các khái niệm tiền tố và hậu tố của SDO Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết nghiên cứu cùng với các giả thuyết bằng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM được trình bày trong chương này Tiếp theo đó là nội dung liên quan đến việc tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu Từ đó, các đóng góp cho thực tiễn quản trị từ kết quả nghiên cứu được trình bày
Chương 6: Kết luận Chương này sẽ trình bày tóm tắt các kết quả nghiên cứu, các đóng góp về mặt lý thuyết của nghiên cứu Các hạn chế của nghiên cứu và các đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo cũng được trình bày trong chương này
Các nội dung khác: Ngay sau nội dung trình bày của chương 6 là các nội dung liên quan đến: (1) Các công trình đã công bố từ kết quả nghiên cứu này; (2) Tài liệu tham khảo, trình bày các bài báo, tạp chí, sách, v.v được tham khảo trong quá trình thực hiện nghiên cứu; và (3) Các phụ lục nội dung liên quan được đính kèm ở cuối của báo cáo luận án này.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
GIỚI THIỆU
Chương này có 3 mục tiêu chính là: (1) trình bày các lý thuyết được sử dụng trong luận án, (2) các khái niệm tiền tố và hậu tố của SDO, và (3) kết quả khảo cứu các nghiên cứu trước đây về Định hướng trọng dịch vụ (SDO)
Nội dung đầu tiên của chương này trình bày lý thuyết trọng dịch vụ SDL Tiếp theo đó là nội dung về các lý thuyết nguồn lực tương tác, lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết nhận thức xã hội Kết quả lược khảo tài liệu về SDO được trình bày tiếp theo Nội dung lược khảo SDO cung cấp hai vấn đề quan trọng sau Thứ nhất là các cách tiếp cận (approach) SDO, nhằm cho thấy rõ ngữ cảnh chuyển hóa lý thuyết trọng dịch vụ SDL Thứ hai, các cách khái niệm hóa và thang đo SDO được đề cập trong tài liệu Các nội dung lược khảo này, cùng với lý thuyết trọng dịch vụ SDL được dùng để làm cơ sở cho việc khái niệm hoá nội dung, đề xuất các thành phần và xây dựng thang đo cho SDO (được trình bày ở chương 3)
Tiếp theo, nội dung các khái niệm tiền tố và hậu tố của SDO được trình bày Cụ thể, nội dung lý thuyết về các yếu tố tiền đề thúc đẩy triển khai SDO ở DN như văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo DN đối với SDO và năng lực lãnh đạo của DN được trình bày Tiếp đó, nội dung các khái niệm hậu tố của SDO với DN được trình bày Cụ thể là khái niệm lý thuyết về thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới Cuối cùng là phần nội dung tổng kết của chương.
LÝ THUYẾT TRỌNG DỊCH VỤ
Mọi doanh nghiệp đều là doanh nghiệp dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016) Lý thuyết trọng dịch vụ SDL trình bày một cách tiếp cận mới về thị trường và trao đổi, trong đó đề cập sự quan tâm nhiều hơn đến bản chất của giá trị (value) và tạo sinh giá trị (value creation), cũng như là sự dịch chuyển trong cách nhìn nhận về nguồn lực (resources) để tạo giỏ trị (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016)
SDL giải thích đầy đủ và sát với bản chất của trao đổi kinh tế và tạo giá trị trong xã hội (Gummesson và cộng sự, 2010a; Lusch & Vargo, 2008; Vargo & Akaka, 2009) Theo đó, SDL nhấn mạnh quá trình dịch vụ (service, không có s) chính là nền tảng cho trao đổi kinh tế và xã hội chứ không phải là các đơn vị đầu ra (units of output) như hàng hóa/dịch vụ (Gummesson, 2007; Lusch & Vargo, 2014) Giá trị được đồng tạo sinh với sự tham gia của nhiều tác nhân (như doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp, v.v.) thông qua quá trình tương tác và tích hợp nguồn lực lẫn nhau (Vargo & Lusch,
2016) KH luôn là tác nhân xác định và tạo sinh giá trị sử dụng (Vargo & Lusch, 2004,
Lusch và Vargo (2006a) định nghĩa quá trình dịch vụ (service, không có s) là: việc triển khai áp dụng các năng lực chuyên biệt (kiến thức và kỹ năng), thông qua các việc làm, các quá trình, và các thể hiện thực sự cho lợi ích của tác nhân khác hoặc cho chính mình Nói cách khác, quá trình dịch vụ là sự áp dụng kiến thức và kỹ năng của một tác nhân xã hội cho lợi ích của các tác nhân xã hội khác và cho chính tác nhân đó (Lusch & Vargo, 2006a; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Tương tự như Lusch và Vargo (2006a), Grửnroos và Gummerus (2014) định nghĩa quỏ trỡnh dịch vụ là: sự áp dụng kiến thức và kỹ năng lên các nguồn lực để hỗ trợ việc tạo giá trị của cá nhân hay tổ chức nào đó Do đó, tạo giá trị là một quá trình gồm nhiều tác nhân khác nhau tham gia trong các mối quan hệ tương tác phức tạp, trong đó có DN và KH (Grửnroos & Voima, 2013; Vargo & Lusch, 2016) Sau 3 lần cập nhật và mở rộng chính thức, cho đến thời điểm hiện nay, SDL được xây dựng với 11 tiền đề cơ bản (foundational premises), trong đó có 5 tiền đề được xem như là tiên đề (Axiom) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) như ở bảng 2.1
Với SDL, DN dịch chuyển việc đặt trọng tâm vào đơn vị đầu ra (units of output) sang đặt trọng tõm vào quỏ trỡnh hỗ trợ tạo giỏ trị cho KH (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Giá trị chính là giá trị sử dụng (value-in-use) chứ không phải giá trị trao đổi (value-in-exchange) Giá trị sử dụng đề cập đến lợi ích nhận được khi tiêu dùng/sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Gummesson & Mele, 2010; Payne và cộng sự,
2008) Giá trị trao đổi đề cập đến những thứ mà sản phẩm/dịch vụ đó có thể trao đổi, chẳng hạn như tiền hoặc sản phẩm/dịch vụ khác Điều này dịch chuyển cách nhìn của
DN về nguồn lực để tạo giá trị Theo SDL, các nguồn lực được phân loại thành 2 dạng: nguồn lực vật chất (operand resource) và nguồn lực phi vật chất hay còn gọi là nguồn lực tương tác (operant resource) (Vargo & Lusch, 2004) Các nguồn lực vật chất thường là các nguồn lực hữu hình, cần có sự tác động bởi các nguồn lực tương tác thì mới trở nên hữu dụng Nguồn lực tương tác là các nguồn lực để triển khai tác động trên các nguồn lực khác (Vargo & Lusch, 2004) Các nguồn lực tương tác này thường tồn tại dưới dạng vô hình (tri thức, năng lực, quá trình, văn hóa, v.v.) Cách nhìn về nguồn lực (vật chất và tương tác) này cho thấy sự thay đổi đáng kể cách tiếp cận của
DN về tạo giá trị (value creation) bằng cách đặt trọng tâm vào nguồn lực tương tác (operant resource), sự tích hợp nguồn lực (resource intergration), mạng lưới tương tác (network interaction) và vai trò của bên thụ hưởng (khách hàng) (Gummesson và cộng sự, 2010b; Karpen và cộng sự, 2012)
Tóm lại, SDL đặt trọng tâm vào sự áp dụng nguồn lực (vd:kiến thức và kỹ năng) của một tác nhân xã hội (vd: DN ) cho lợi ích của các tác nhân khác (vd: KH) và cho chính tỏc nhõn đú (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Quỏ trỡnh dịch vụ (service, không có s) chính là nền tảng cơ bản của trao đổi trên thị trường và xã hội, chứ không phải là các đơn vị đầu ra (như hàng hóa/dịch vụ) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) SDL dịch chuyển vai trò quan trọng của nguồn lực để tạo giá trị dưới dạng các nguồn lực vật chất, mang bản chất tĩnh (operand resources) đến nguồn lực tương tác, mang bản chất động (operant resources) Theo đó, nguồn lực tương tác (operant resources) của tác nhân xã hội (vd: DN, KH, v.v.) là nguồn chủ yếu để tạo giá trị chứ không phải là các đơn vị đầu ra Do đó, trọng tâm của tạo giá trị dịch chuyển từ nhà sản xuất (vd: DN) đến một quá trình đồng tạo sinh với sự cộng tác giữa nhiều bên tham gia khác nhau, gồm cả DN và KH Nói cách khác, SDL hướng DN dịch chuyển sự tập trung sang quá trình đồng tạo sinh giá trị giữa nhiều bên tham gia khác nhau (vd: doanh nghiệp, khách hàng, v.v.) trên cơ sở áp dụng nguồn lực, trong đó phần lớn là nguồn lực tương tỏc (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016)
Bảng 2.1 Các tiền đề của lý thuyết trọng dịch vụ SDL Tiền đề
FP1 Axiom 1 Nền tảng cơ bản của trao đổi là quá trình dịch vụ
(Service is the fundamental basis of exchange) FP2 Nền tảng cơ bản của trao đổi bị che dấu bởi trao đổi gián tiếp (Indirect exchange masks the fundamental basis of exchange)
FP3 Hàng hóa là cơ chế phân phối cho việc cung cấp quá trình dịch vụ (Goods are distribution mechanisms for service provision.)
FP4 Nguồn lực phi vật chất là nguồn cơ bản của lợi ích chiến lược (Operant resources are the fundamental source of strategic benefit.)
FP5 Tất cả các nền kinh tế đều là nền kinh tế dịch vụ
(All economies are service economies) FP6 Axiom 2 Giá trị được đồng tạo sinh bởi nhiều tác nhân, trong đó luôn luôn có sự tham gia của tác nhân thụ hưởng giá trị (Value is cocreated by multiple actors, always including the beneficiary.)
FP7 Các tác nhân không thể chuyển giao giá trị mà chỉ có thể tham gia tạo ra và đề xuất các đề nghị giá trị (Actors cannot deliver value but can participate in the creation and offering of value propositions.)
FP8 Quan điểm trọng dịch vụ luôn hướng đến tác nhân thụ hưởng dịch vụ và mối quan hệ
(A service-centered view is inherently beneficiary oriented and relational.)
FP9 Axiom 3 Tất cả các tác nhân kinh tế và xã hội đều là các đơn vị tích hợp nguồn lực (All social and economic actors are resource integrators.) FP10 Axiom 4 Giá trị luôn luôn được xác định theo đặc trưng riêng và mang tính trải nghiệm của tác nhân thụ hưởng
(Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary.)
FP11 Axiom 5 Giá trị đồng tạo sinh được phối hợp tạo ra thông qua cơ chế được thiết lập bởi tác nhân và sự liên quan lẫn nhau của các cơ chế đó
(Value cocreation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements.)
Nguồn: Tổng hợp từ Vargo và Lusch (2016)
SDL phù hợp để tạo ra nguyên lý quản lý DN trong môi trường đa kết nối, thông tin và tri thức được chia sẻ nhanh chóng như hiện nay (Breidbach & Maglio, 2016; Day, 2006; Lusch & Vargo, 2008; Ostrom và cộng sự, 2010) SDL không phải chỉ dành riêng để ứng dụng ở các DN dịch vụ như: chăm sóc sức khỏe, giáo dục, vận chuyển, du lịch, giải trí, tài chính, v.v mà có thể được triển khai ứng dụng ở tất cả các loại hình
DN (Greer và cộng sự, 2016; Grửnroos & Ravald, 2011; Kowalkowski, 2010; Tuli và cộng sự, 2007) Thậm chí, SDL có thể là một cách tiếp cận quản lý tốt hơn cho tất cả các tổ chức, quốc gia và nền kinh tế (Lusch & Vargo, 2014)
LÝ THUYẾT NGUỒN LỰC TƯƠNG TÁC CỦA DOANH NGHIỆP
Madhavaram và Hunt (2008) đã xây dựng và giới thiệu lý thuyết nguồn lực tương tác của DN, trong đó nhấn mạnh cấu trúc thứ bậc nguồn lực tương tác (hierarchy of operant resources) của DN Trên cơ sở cấu trúc thứ bậc này, Madhavaram và Hunt
(2008) cũng đưa ra các hàm ý quan trọng cho DN trong việc xây dựng nguồn lực tương tác, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN
Lý thuyết nguồn lực tương tác (operant resource) của Madhavaram và Hunt (2008) ủng hộ cách phân loại nguồn lực DN của lý thuyết trọng dịch vụ (Vargo & Lusch,
2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016) Đó là hai dạng nguồn lực gồm nguồn lực tương tác (operant resource) có bản chất động và nguồn lực vật chất (operand resource) có bản chất tĩnh (Constantin & Lusch, 1994; Vargo & Lusch, 2004) Theo đó, nguồn lực vật chất (operand resource) gồm nguồn lực tài chính (vd: dự trữ tiền mặt), cơ sở vật chất (vd: nhà máy, nguyên vật liệu, trang thiết bị) và pháp lý (vd: nhãn hiệu, bằng sáng chế) (Madhavaram & Hunt, 2008) Nguồn lực vật chất (operand resource) mang bản chất tĩnh và cần được tác động để tạo ra một kết quả cụ thể Nguồn lực tương tác có khả năng biến đổi nguồn lực tương tác khác và/hoặc nguồn lực vật chất để tạo ra kết quả cụ thể (Vargo & Lusch, 2004) Đây cũng là dạng nguồn lực trực tiếp đóng góp vào lợi ích nhận được của khách hàng (Ngo & O'Cass, 2009) Do đó, nguồn lực tương tác
(operant resources) là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh (Constantin & Lusch, 1994; Lusch và cộng sự, 2007; Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo & Lusch, 2004) Theo Baron và Warnaby (2011), nguồn lực tương tác của DN gồm nguồn lực đại diện (liên quan đến việc cấu thành hình ảnh của DN trong suy nghĩ của khách hàng như uy tín
DN, hình ảnh DN, v.v.), nguồn lực văn hóa (liên quan đến kiến thức, kỹ năng chuyên môn như năng lực quản lý, năng lực nhân viên, v.v.) và nguồn lực xã hội (liên quan đến các quan hệ tương tác của DN với nhân viên, khách hàng, v.v.)
Madhavaram và Hunt (2008) chỉ ra nguồn lực tương tác cơ bản (Basic operant resources) của DN gồm các dạng nguồn lực như con người, thông tin, tổ chức, quan hệ
(Hunt & Morgan, 1995) Các dạng nguồn lực đại diện, nguồn lực văn hóa, nguồn lực xã hội theo cách phân chia của Baron và Warnaby (2011) có thể được xem là dạng nguồn lực tương tác cơ bản (Madhavaram & Hunt, 2008) Nguồn lực tương tác phức hợp (Interconnected operant resources - IOR) là dạng nguồn lực tương tác bậc cao (higher-order operant resource), được cấu thành từ nguồn lực tương tác cơ bản thấp hơn (Madhavaram & Hunt, 2008)
Lý thuyết nguồn lực tương tác nhấn mạnh khả năng đóng góp vào lợi thế cạnh tranh cho DN của các dạng nguồn lực tương tác này (Madhavaram & Hunt, 2008) Cụ thể, mỗi một dạng nguồn lực tương tác có sự khác nhau về khả năng thu nhận, đo lường và mang lại lợi thế cạnh tranh Nghĩa là, không phải tất cả các dạng nguồn lực tương tác này có đóng góp như nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh của DN Dựa vào các đặc tính khó thay thế và không thể bắt chước của nguồn lực tương tác phức hợp bậc cao,
DN có khả năng cao đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Madhavaram & Hunt,
2008) Vì vậy muốn đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, DN phải tập trung vào việc xây dựng, phát triển và củng cố các nguồn lực tương tác phức hợp bậc cao (Madhavaram & Hunt, 2008) Việc đạt được lợi thế cạnh tranh là tiền đề giúp DN đạt thành quả kinh doanh tốt (Barney, 2001)
Lý thuyết nguồn lực tương tác được sử dụng trong luận án để biện luận mối quan hệ giữa SDO với thành quả kinh doanh của DN trong mô hình nghiên cứu (được xây dựng và trình bày ở chương 4) Mục tiếp theo sẽ trình bày lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết này cũng được sử dụng cho mục đích biện luận mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu (chương 4).
LÝ THUYẾT TRAO ĐỔI XÃ HỘI
Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) được sử dụng ở nhiều ngành khoa học xã hội khác nhau (Cropanzano và cộng sự, 2017; Cropanzano và Mitchell, 2005) Theo Cropanzano và Mitchell (2005), SET được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như nhân khẩu học, tâm lý học (Thibaut & Kelly, 1959), xã hội học và quản trị học (Blau, 1968; Cropanzano và cộng sự, 2017)
Lý thuyết trao đổi xã hội cho rằng trao đổi xã hội liên quan đến một loạt các tương tác (interaction), từ đó dẫn đến các nghĩa vụ của các bên/tác nhân tham gia tương tác (Cropanzano và cộng sự, 2017; Cropanzano & Mitchell, 2005; Emerson, 1976) Bất kỳ sự tương tác nào giữa các tác nhân cũng đều là sự trao đổi các nguồn lực (Cropanzano và cộng sự, 2017) Trong SET, các tương tác này được xem là phụ thuộc lẫn nhau giữa các tác nhân tham gia (Blau, 1968) Nói cách khác, hành vi của tác nhân này phụ thuộc hành vi của tác nhân khác
Lý thuyết SET giải thích hành vi của tác nhân (một hoặc nhiều tác nhân) trong các tương tác xã hội, ở những ngữ cảnh cụ thể như như gia đình, doanh nghiệp, v.v (Thibaut & Kelly, 1959)
Như Blau (1968) đề cập, mối quan hệ công việc giữa các tác nhân trong một DN có thể được xem như là trao đổi xã hội Chất lượng của các mối quan hệ xã hội dẫn đến các nghĩa vụ mà đôi khi không được nói ra chính thức giữa các bên Lãnh đạo DN là tác nhân quan trọng cho quá trình trao đổi xã hội tích cực trong môi trường DN Quá trình trao đổi xã hội được khởi tạo bởi DN (vd: chính sách được đưa ra bởi lãnh đạo DN) khi báo hiệu cho tác nhân (nhân viên, khách hàng) về sự hỗ trợ nguồn lực cho công việc và lợi ích của họ Một khi các chính sách có tính hỗ trợ như vậy được thực hiện, theo lý thuyết trao đổi xã hội, các tác nhân (vd: nhân viên, khách hàng, v.v.) sẽ được động viên và phản ứng đáp lại với những kết quả công việc tích cực (Cropanzano và cộng sự, 2017; Snape & Redman, 2010) Nghĩa là, lý thuyết trao đổi xã hội đề nghị rằng các chính sách của DN được khởi tạo và cam kết thực hiện bởi lãnh đạo DN giải thích các hành vi đáp ứng phù hợp từ phía các tác nhân (nhân viên, khách hàng, v.v.) với các hoạt động của DN
Lý thuyết trao đổi xã hội được sử dụng trong nghiên cứu với mục đích chính là để biện luận mối quan hệ giữa Cam kết lãnh đạo DN đối với SDO đến Định hướng trọng dịch vụ Bên cạnh các lý thuyết trọng dịch vụ SDL, lý thuyết nguồn lực tương tác, lý thuyết trao đổi xã hội, nghiên cứu này cũng sử dụng lý thuyết nhận thức xã hội Nội dung tiếp theo sẽ trình bày về lý thuyết nhận thức xã hội này.
LÝ THUYẾT NHẬN THỨC XÃ HỘI
Lý thuyết nhận thức xã hội (social cognitive theory) là cách tiếp cận để hiểu về nhận thức, động lực và hành vi của con người với giả định rằng con người là tác nhân chủ động trong việc điều chỉnh và định hình môi trường của họ (Bandura, 1986, 2000) Lý thuyết này giả định rằng nhận thức và trải nghiệm nội tại bên trong mỗi con người có thể được nhận diện thông qua các hành vi có chủ đích của họ Nghĩa là, con người có thể tự phản ảnh nhận thức và trải nghiệm thông qua hành vi của họ (Bandura, 1977) Cuối cùng, lý thuyết này xem các yếu tố bên trong mỗi cá nhân, các yếu tố môi trường, cũng như các hành vi của cá nhân đó tất cả có tương tác tương hỗ lẫn nhau (Bandura,
Lý thuyết nhận thức xã hội nhấn mạnh khía cạnh quan trọng đối với hành vi của cá nhân, đó là năng lực bản thân (self-efficacy) của cá nhân Năng lực bản thân đề cập đến niềm tin của cá nhân về khả năng để thực hiện các hành vi cần thiết để dẫn đến kết quả mong muốn (Bandura, 1977) Cụ thể, niềm tin vào năng lực bản thân có ảnh hưởng đến việc lựa chọn mục tiêu, nỗ lực và kiên trì để đạt được mục tiêu đó, cũng như cách cá nhân phản ứng với những trở ngại trong quá trình thực hiện hành vi để đạt mục tiêu (Bandura, 1977)
Khi được sử dụng trong bối cảnh tổ chức với đối tượng là nhà quản lý, Bandura (2000) cho rằng lý thuyết nhận thức xã hội (social cognitive theory) nhấn mạnh năng lực bản thân của nhà quản lý, thể hiện niềm tin của nhà quản lý về khả năng để duy trì động lực, huy động nguồn lực và thực hiện các hành vi cần thiết để đáp ứng các yêu cầu tình huống nhất định nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Bandura, 1977, 2000) Nghĩa là, năng lực bản thân của nhà quản lý là tiền đề cho phép nhà quản lý thực hiện các hành vi cần thiết trong quá trình quản lý doanh nghiệp để đạt được kết quả mong muốn (Bandura, 1977, 2000) Năng lực bản thân giúp nhà quản lý thúc đẩy việc duy trì động lực để đạt được mục tiêu DN ngay cả khi gặp phải những tình huống khó khăn và các tác động tiêu cực (Bandura, 1977)
Lý thuyết nhận thức xã hội được sử dụng để biện luận mối quan hệ giữa Năng lực lãnh đạo DN với cam kết lãnh đạo DN đối với SDO Sau khi trình bày nội dung các lý thuyết được sử dụng trong nghiên cứu, mục tiếp theo sẽ đề cập nội dung về SDO và đồng tạo sinh giá trị, các tiền tố và hậu tố của SDO.
KHẢO CỨU CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
2.6.1 Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ và đồ ng t ạ o sinh giá tr ị
Trên cơ sở nội dung về lý thuyết SDL và các tiền đề cơ bản của SDL như đã trình bày ở mục 2.2, mục này nhằm đưa ra các hàm ý về việc ứng dụng SDL như là một triết lý quản trị mang tính chiến lược cho một tổ chức
Theo Karpen và cộng sự (2012), ứng dụng SDL trong thực tiễn quản trị (tức là SDO) sẽ giúp DN đồng tạo sinh giá trị (value co-creation) vượt trội với bên thụ hưởng (vd: khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên,v.v.) Do đó, DN cần được quản lý theo SDO nếu muốn đồng tạo sinh giá trị thành công với KH và tác nhân thụ hưởng (Lusch và cộng sự, 2007; Vargo & Lusch, 2016; Vargo và cộng sự, 2020)
Các nhà nghiên cứu khác cũng dùng khái niệm SDO khi đề cập đến việc ứng dụng lý thuyết trọng dịch vụ SDL trong thực tiễn quản trị DN Chẳng hạn, để dịch chuyển hoạt động quản trị hướng đến SDO, Vargo và Lusch (2008) và Lusch và Vargo (2011) đề nghị DN cần thiết phải có một số thay đổi về suy nghĩ quản trị như sau Thứ nhất, định nghĩa lại mục đích của DN, từ tạo ra thứ gì đó để trao đổi đến hỗ trợ các tác nhân (như khách hàng, v.v.) tạo giá trị Điều này cũng được đề cập chi tiết trong tiền đề số 1,2,3,4 và 5, cũng như là tiên đề số 1 của SDL (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Thứ hai, định nghĩa lại giá trị là thứ gì đó được tạo ra cùng với nhiều bên tham gia khác nhau, và giá trị không phải là những thứ được DN tạo ra và nhúng (embeded) vào các đơn vị đầu ra Điều này nhất quán với nội dung được đề cập ở tiền đề số 6, 7 và số
8, cũng như tiên đề số 2 (Axiom 2) của SDL (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch,
2016) Thứ ba, tập trung vào ngữ cảnh và các quá trình đặc trưng của tác nhân thụ hưởng (vd: khách hàng, nhân viên, v.v.) trong mạng lưới giá trị, chứ không thể xem quá trình, ngữ cảnh đặc trưng của tác nhân là những thực thể cô lập (isolated entities) Nội dung này được đề cập rõ ràng ở tiền đề số 1, 9 và 10, cũng như là tiên đề số 1, 3 và 4 (Axiom 1, 3 và Axiom 4) (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Thứ tư, nguồn lực chính để tạo giá trị là các nguồn lực tương tác (operant resources, như kiến thức và kỹ năng), chứ không phải là các nguồn lực vật chất hữu hình Nội dung này được thể hiện rõ trong tiền đề số 4 (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Và thứ năm, khách hàng (hay tổng quát hơn là tác nhân thụ hưởng giá trị) được xem như là một nguồn lực tương tác quan trọng Nội dung này được thể hiện rõ nét trong tiền đề số 6 (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Tuy nhiên, năm đề xuất ở trên vẫn còn trừu tượng và rất khó để nhà quản lý triển khai và đo lường SDO ở DN
Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng nhận thấy sự cần thiết của SDO đối với DN để đồng tạo sinh giá trị thành công với tác nhân thụ hưởng (Bettencourt và cộng sự, 2014; Lusch và cộng sự, 2007; Lusch và cộng sự, 2010; Skồlộn & Edvardsson, 2015) Họ cũng đề nghị hoạt động quản trị DN nên theo nguyên lý SDO Nhưng các nhà quản lý cũng rất khó để triển khai SDO theo các hướng dẫn được đề nghị ở các nghiên cứu này vì tính trừu tượng của chúng Chẳng hạn, Lusch và cộng sự (2010) cho rằng phải cùng lúc dịch chuyển trong 8 suy nghĩ về quản trị DN hướng đến SDO Những suy nghĩ được đề cập bao gồm: (1) tập trung vào quá trình phục vụ hơn là tập trung vào việc sản xuất ra hàng hóa/dịch vụ, (2) quan tâm đến tính vô hình trong các đề nghị giá trị của
DN đến thị trường hơn là tính hữu hình của nó, (3) tập trung vào việc tạo ra và sử dụng các nguồn lực phi vật chất (operant resources) có tính động thay vì sử dụng và làm cạn kiệt các nguồn lực vật chất bất động, (4) nhận dạng lợi ích chiến lược của thông tin đối xứng thay vì thông tin bất đối xứng, (5) tập trung vào tương tác thay vì tuyên truyền thông tin, (6) cần phải hiểu rằng DN chỉ có thể đưa ra và theo dõi đề nghị giá trị thay vì tạo ra và thêm giá trị vào các đơn vị đầu ra, (7) tập trung vào trao đổi mang tính quan hệ trờn thị trường, (8) quan tõm đến học tập tổ chức Hoặc như Skồlộn và Edvardsson (2015) cho rằng DN được quản lý theo SDO cần quan tâm xem xét một số vấn đề như: quan điểm về nguồn lực (resource) và giá trị (value); hiện thực hóa giá trị (realization value)
Mặc dù các nghiên cứu đề cập ở trên mới chỉ dừng lại ở sự dịch chuyển trong cách thức suy nghĩ về quản trị, mang tính trừu tượng mà chưa đưa ra các hướng dẫn cụ thể về SDO Tuy nhiên, tất cả các nghiên cứu này đều xác nhận rằng SDO nhấn mạnh tầm quan trọng của đồng tạo sinh giá trị (value co-creation) Đồng tạo sinh giá trị là khái niệm có tính chất phức tạp (Vargo & Lusch, 2004) Theo Saarijọrvi và cộng sự (2013), nhỡn chung giỏ trị đồng tạo sinh xuất hiện thụng qua tương tỏc và tớch hợp nguồn lực (Grửnroos & Voima, 2013; Gummesson & Mele,
2010) Các tác nhân (vd: DN, KH, nhà cung cấp, v.v.) tham gia đồng tạo sinh giá trị có thể trao đổi nhiều loại nguồn lực khác nhau, chứ không chỉ giới hạn nguồn lực dưới dạng tiền và hàng hóa (Michel và cộng sự, 2008b) Giá trị của những nguồn lực đã trao đổi được xác định theo ngữ cảnh sử dụng của tác nhân thụ hưởng, chịu ảnh hưởng bởi sự phù hợp của nguồn lực với: quá trình tạo giá trị đặc trưng của tác nhân đó (Grửnroos & Ravald, 2011), cỏc mục tiờu riờng, cũng như mối quan hệ của tỏc nhõn đú với các tác nhân khác trong mạng giá trị (Epp & Price, 2011), và hệ thống xã hội (Chandler & Vargo, 2011; Edvardsson và cộng sự, 2011) Do đó, để đồng tạo sinh giá trị thành công với tác nhân thụ hưởng, DN cần có các tương tác chất lượng cao với tác nhân thụ hưởng (vd: khách hàng) (Auh và cộng sự, 2007), cũng như cần thiết có mối quan hệ chặt chẽ với các tác nhân thụ thưởng (Jaworski & Kohli, 2006) Ngoài ra, SDL còn nhấn mạnh đồng tạo sinh giá trị xảy ra trong ngữ cảnh của các cấu trúc mạng lưới giá trị (value network) phức tạp và biến động, hay còn gọi là các hệ sinh thái kinh tế dịch vụ (service ecosystem) (Edvardsson và cộng sự, 2011; Maglio & Spohrer, 2008; Vargo & Lusch, 2011) Có thể hình dung hệ sinh thái kinh tế dịch vụ là một mạng lưới tạo giá trị bao gồm các tác nhân tham gia trao đổi nguồn lực (vd: DN, KH, nhà cung cấp, nhân viên, v.v.) và các mạng lưới của các tác nhân tham gia trao đổi đó (network of network) Các mạng lưới của các tác nhân tham gia trao đổi đó (vd: KH của khách hàng, cộng đồng KH, nhà cung cấp của nhà cung cấp, v.v.) cũng có ảnh hưởng đến giá trị đồng tạo sinh (Edvardsson và cộng sự, 2011; Vargo và cộng sự,
2008) Tóm lại, khái niệm hệ sinh thái kinh tế dịch vụ nhấn mạnh đặc trưng mạng lưới và có phạm vi không giới hạn về đồng tạo sinh giá trị (Vargo & Lusch, 2016) Hệ sinh thái kinh tế dịch vụ xem đồng tạo sinh giá trị xảy ra giữa DN và KH trong quan hệ gắn kết với các nhà cung cấp khác, KH khác, đối tác khác và các tác nhân khác nhau trong xã hội (Edvardsson và cộng sự, 2011; Maglio & Spohrer, 2008; Vargo & Lusch,
Tóm lại, SDO là khái niệm được dùng tương đối thống nhất khi đề cập đến việc ứng dụng SDL vào thực tiễn quản trị (Grửnroos & Gummerus, 2014; Lusch & Vargo, 2011; Lusch và cộng sự, 2010; Skồlộn & Edvardsson, 2015) SDO nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình đồng tạo sinh giá trị với tác nhân thụ hưởng (vd: KH)
Theo Gatignon & Xuereb (1997), nguyên lý quản lý là tập hợp các nguyên tắc chi phối tất cả các hoạt động, quá trình và xu hướng chiến lược mà một DN thực hiện để đạt được sự thành công SDO trong nghiên cứu này là nguyên lý quản lý doanh nghiệp dựa trên nền tảng lý thuyết trọng dịch vụ SDL Nghĩa là, SDO là một tập các nguyên tắc trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp được chuyển hóa từ lý thuyết trọng dịch vụ SDL (Evans, 2016; Wilden và Gudergan, 2017; Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2017) Do vậy, còn gọi là nguyên lý quản lý doanh nghiệp theo SDO
2.6.2 Hai cách ti ế p c ậ n v ề Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ
Một lược khảo các nghiên cứu về SDO trong 59 tài liệu quản trị và tiếp thị được công bố từ năm 2019 trở về trước ở các tạp chí như Journal of Marketing, Journal of Academic Marketing Science, Journal of Retailing, Journal of Service Research, Journal of Industrial Marketing Management, Journal of Business Research, Journal of Service Management, v.v được thực hiện và phân tích nội dung (content analysis)
Kết quả của phần lược khảo này được tổng hợp và trình bày ở phần Phụ lục 2.1 Thông qua kết quả lược khảo tài liệu về SDO, có hai nhận định đáng quan tâm như sau Thứ nhất, SDO là một khái niệm đa chiều (sẽ được trình bày chi tiết ở chương 3) Thứ hai, có 2 cách tiếp cận (approach) về SDO được đề cập trong tài liệu
Mục này trình bày về hai cách tiếp cận (approach) đối với SDO dựa vào kết quả phân tích nội dung của các bài báo Cụ thể, hai cách tiếp cận SDO trong các tài liệu đã đề cập như sau Thứ nhất là cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm tổ chức (organizational service ecosystem perspective) dưới dạng chiến lược/tiếp thị của tổ chức (strategy/marketing) Thứ hai là cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm xã hội (social service ecosystem perspective)
Cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm chiến lược/tiếp thị của tổ chức, dựa vào lập luận cho rằng khách hàng luôn luôn là tác nhân tạo ra giá trị sử dụng (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Vỡ vậy, nhà cung cấp dịch vụ (vd: DN) chỉ có thể đề nghị giá trị và tham gia vào quá trình tạo giỏ trị sử dụng của KH (Grửnroos & Gummerus, 2014) DN khụng thể đơn phương tạo ra giá trị và chuyển giao giá trị đó cho KH (Vargo & Lusch, 2016) Đây cũng là một lập luận chính yếu của SDL Nói theo cách khác, cách tiếp cận chiến lược/tiếp thị quan tâm đến cách thức giá trị được tạo ra thông tương tác và tích hợp nguồn lực trong mạng lưới mối quan hệ kết nối đôi bên (dyad) liên quan trực tiếp đến DN và KH (bên thụ hưởng) (Grửnroos & Gummerus, 2014; Grửnroos & Voima, 2013; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Cách tiếp cận này là mối quan tâm chính ở góc nhìn DN của cỏc học giả và nhà quản lý về việc sử dụng SDL như là triết lý quản trị (Grửnroos, 2017a; Grửnroos & Gummerus, 2014; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2017)
Bảng 2.2 Hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm tổ chức và xã hội
Tiêu chí Quan điểm tổ chức Quan điểm xã hội
Giá trị Giá trị sử dụng
(value-in-use) Giá trị xã hội
(value-in-social-context) Tác nhân xác định giá trị Khách hàng Tất cả các tác nhân trong xã hội
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Theo Vargo và Lusch (2004) lý thuyết trọng dịch vụ SDL cung cấp một cách tiếp cận mới, đầy đủ về thị trường, giá trị, nguồn lực và bản chất của trao đổi thị trường của
DN Đây cũng là các nội dung được trình bày đầu tiên trong chương này Lý thuyết trọng dịch vụ tạo ra nền tảng mới cho lĩnh vực tiếp thị và quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay (Vargo và cộng sự, 2020; Furrer và cộng sự, 2020; Bettencourt và cộng sự, 2014; Black & Gallan, 2015) Về cơ bản lý thuyết trọng dịch vụ SDL có thể được xem như là một triết lý kinh doanh, một ý tưởng, hoặc một cách tiếp cận khác về quản trị DN (Vargo và cộng sự, 2020; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson và cộng sự, 2010a; Vargo & Lusch, 2004, 2008; Furrer và cộng sự,
2020) Nói cách khác, lý thuyết trọng dịch vụ có tiềm năng là một triết lý mới để tạo ra một nguyên lý quản lý DN, đó là nguyên lý quản lý DN theo định hướng trọng dịch vụ (SDO) (Gummesson và cộng sự, 2010a; Lusch và cộng sự, 2010)
SDO ở nghiên cứu này được tiếp cận theo quan điểm hành vi chiến lược (behavioral perspective) của tổ chức, tương tự như cách tiếp cận được Kohli và Jaworski (1990) sử dụng khi triển khai triết lý tiếp thị trọng hàng hóa (goods-dominant logic) (Vargo & Lusch, 2004) Đây là cách tiếp cận SDO chưa được tìm thấy trong các nghiên cứu trước đây (Furrer và cộng sự, 2020; Vargo & Lusch, 2016; Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2007; Vargo và cộng sự, 2020) Đồng tạo sinh giá trị thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực giữa DN với KH (và các tác nhân khác) là điểm cốt yếu của SDO (Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2008) Sự thành công của DN nói riêng và sự phát triển của xã hội nói chung có thể phụ thuộc vào mức độ triển khai SDO (Anderson & Ostrom, 2015; Lusch và cộng sự, 2007; Ostrom và cộng sự, 2015) Nói cách khác, SDO có thể triển khai ở phạm vi vi mô hoặc vĩ mô Tức là, có thể triển khai SDO trong phạm vi chiến lược tiếp thị của DN (vi mô), hoặc triển khai SDO ở phạm vi rộng (vĩ mô) với tất cả các thực thể xã hội tham gia tương tác và đồng tạo sinh giá trị Ở phạm vi vi mô, với hầu hết các DN thì hai dạng thành quả chiến lược (strategic outcomes) cần phải được xem xét trong mối quan hệ với SDO Đó là thành quả kinh doanh (business performance) và thành quả đổi mới (innovation performance) Đây là hai dạng thành quả chiến lược quyết định sự thành công của DN (Morgan, 2012) Thành quả kinh doanh thể hiện kết quả cụ thể ở hiện tại mà mọi DN đều hướng đến (Hau và cộng sự, 2013) Bên cạnh đó, thành quả đổi mới thể hiện khả năng thích ứng của một DN trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay (Anning- Dorson, 2018; Ordanini & Parasuraman, 2010) Kết quả lược khảo các nghiên cứu trước đây cho thấy tác động cụ thể của SDO đến hai dạng thành quả chiến lược này của DN vẫn còn là câu hỏi lớn, cần được trả lời thấu đáo (Anderson & Ostrom, 2015; Black & Gallan, 2015; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson và cộng sự, 2010a; Vargo & Lusch, 2004; Furrer và cộng sự, 2020) Để có thể triển khai SDO, nhà quản lý ở các DN cần hiểu biết về các yếu tố thúc đẩy, ảnh hưởng đến sự thành công khi áp dụng nguyên lý này Nói cách khác, cần thiết để biết các tiền tố quan trọng làm nên sự khác biệt trong việc triển khai SDO ở các DN khác nhau Sự lãnh đạo DN (thể hiện thông qua cam kết của lãnh đạo DN với SDO và năng lực lãnh đạo DN) và văn hóa đổi mới là hai yếu tố quan trọng, được xem là nguồn lực mà các DN khó bắt chước lẫn nhau, nhưng có vai trò quan trọng với sự thành công của DN (Kohli và Jaworski, 1990; Lusch và cộng sự, 2007; Ostrom và cộng sự, 2010) Do đó, mức độ ảnh hưởng của hai yếu tố này đến SDO cần được quan tâm Mặc dù vậy, mối quan hệ của hai yếu tố này đối với SDO chưa được kiểm chứng trong các nghiên cứu trước đây (Furrer và cộng sự, 2020; Bettencourt và cộng sự,
2014; Greer và cộng sự, 2016; Karpen và cộng sự, 2015; Lusch và cộng sự, 2007;
Ostrom và cộng sự, 2010; Vargo và cộng sự, 2020)
Văn hóa đổi mới (VHĐM) là một dạng văn hóa tổ chức (Robbins & Coulter, 2016;
Schein, 2004), văn hóa đổi mới (VHĐM) phản ánh thái độ của DN đối với rủi ro
(Menguc & Auh, 2006) Theo Hult và Ketchen (2001), VHĐM của một DN được định nghĩa như là một hệ thống các niềm tin, giá trị và chuẩn mực chung được chia sẻ trong toàn bộ DN về việc thúc đẩy và ủng hộ các hoạt động đổi mới Một cách tổng quát,
DN có VHĐM thúc đẩy mạnh mẽ các hoạt động cải tiến/đổi mới, linh hoạt và dám chấp nhận các rủi ro để đáp ứng với những thay đổi về nhu cầu của KH, công nghệ, v.v (Hult & Ketchen, 2001)
Lãnh đạo DN được đặc trưng bởi Cam kết lãnh đạo (leadership commitment) và Năng lực lãnh đạo DN (leadership competence) (Hau và cộng sự, 2013) SDO nhấn mạnh đồng tạo sinh giá trị thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực (Gummesson & Mele,
2010; Lusch và cộng sự, 2007) Do đó, cam kết lãnh đạo thể hiện sự cam kết lãnh đạo
DN của đội ngũ quản lý cấp cao đối với nguyờn lý SDO (Grửnroos, 2017a; Lusch &
Vargo, 2014) Bên cạnh đó, năng lực lãnh đạo DN thể hiện khả năng của lãnh đạo DN trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực để đồng tạo sinh giá trị với bên thụ hưởng (vd:
KH, nhân viên, nhà cung cấp, v.v.), nhằm đạt mục tiêu chiến lược của DN
Chương này cũng trình bày chi tiết các lý thuyết được sử dụng cho việc biện luận mối quan hệ giữa các tiền tố và hậu tố của SDO Bên cạnh lý thuyết trọng dịch vụ SDL
(Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016), nội dung của chương cũng đã trình bày 3 lý thuyết khác được sử dụng trong nghiên cứu Đó là lý thuyết về nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Madhavaram & Hunt, 2008), lý thuyết về trao đổi xã hội (Blau, 1968), lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1977, 2000)
KHÁI NIỆM HÓA VÀ XÂY DỰNG THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
GIỚI THIỆU
Chương này trình bày các nội dung liên quan đến việc phát triển và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ Nội dung đầu tiên trình bày về qui trình thực hiện Nghiên cứu số 1 Nội dung tiếp theo trình bày nội dung khái niệm hóa Định hướng trọng dịch vụ (SDO) ở nghiên cứu này Các chủ đề (theme) cần được phản ánh bởi Định hướng trọng dịch vụ từ kết quả lược khảo tài liệu lý thuyết là nội dung trình bày tiếp theo Trên cơ sở các chủ đề thành phần này của SDO, cùng với nền tảng lý thuyết trọng dịch vụ SDL và kết quả lược khảo các nghiên cứu trước đây về SDO (đã trình bày ở chương 2), các thành phần của SDO được đề xuất là nội dung được trình bày tiếp theo trong chương Tiếp theo, các nội dung liên quan đến việc xây dựng thang đo cho SDO được trình bày Nội dung cuối cùng là phần tóm tắt chương.
QUI TRÌNH THỰC HIỆN
Nghiên cứu số 1 nhằm mục đích khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO Việc khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ ở nghiên cứu này tiến hành theo qui trình được hướng dẫn bởi nhiều nhà nghiên cứu (Anderson & Gerbing, 1988; Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003)
Một cách tổng quát, có 4 giai đoạn chính để khái niệm hóa và xây dựng thang đo (ở nghiên cứu này là thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO) Giai đoạn đầu tiên liên quan đến việc làm rõ nội dung khái niệm, nhận dạng các thành phần của SDO từ tài liệu Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc phát triển tập biến quan sát đo lường cho SDO đã được nhận dạng Công việc cụ thể ở giai đoạn này gồm: (1) tạo sinh một tập biến quan sát tiềm năng (potential pool items) từ lược khảo tài liệu, các nghiên cứu trước đây và phỏng vấn với nhà quản lý (field study), và (2) thực hiện đánh giá độ giá trị nội dung của tập biến quan sát đã được tạo sinh với nhà quản lý và chuyên gia
Tiếp theo, giai đoạn thứ ba liên quan đến việc lọc và hiệu chỉnh biến quan sát từ tập biến quan sát còn lại ở giai đoạn 2 Cụ thể, từ danh sách các biến quan sát đã đạt được độ giá trị nội dung ở giai đoạn 2, một bảng câu hỏi được phát triển nhằm thu thập mẫu dữ liệu ước lượng (estimate sample) để phục vụ cho việc lọc và hiệu chỉnh thang đo Công việc lọc và hiệu chỉnh thang đo ở giai đoạn 3 này chủ yếu dựa vào thống kê bằng phương pháp phân tích độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá (EFA) và khẳng định (CFA) Giai đoạn cuối cùng (giai đoạn thứ tư) liên quan đến việc kiểm định lại (validate) thang đo Để thực hiện việc kiểm định lại thang đo, một mẫu dữ liệu mới được thu thập (mẫu kiểm chứng) Mẫu kiểm chứng này được dùng để kiểm định lại thang đo và xác nhận thang đo chính thức Phép phân tích nhân tố khám phá (EFA) và khẳng định (CFA) và phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha cũng được sử dụng ở giai đoạn này Chi tiết cụ thể từng bước của qui trình xây dựng thang đo Định hướng trọng dịch vụ SDO ở Nghiên cứu số 1 này được trình bày tiếp theo bên dưới
Qui trình xây dựng thang đo Định hướng trọng dịch vụ SDO
Theo Netemeyer và cộng sự (2003) có nhiều qui trình khác nhau được các nhà nghiên cứu đề xuất để phát triển thang đo cho một khái niệm nghiên cứu (Anderson & Gerbing, 1988; Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự,
2003) Quy trình phát triển và xây dựng thang đo cho khái niệm SDO trong nghiên cứu này gồm có 9 bước (các bước này có thể lặp lại trong qui trình) như trình bày trong hình 3.1 Tất cả các bước được trình bày trong hình 3.1 dùng để phát triển thang đo SDO được tổng hợp từ nhiều qui trình phát triển thang đo khác nhau (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003) Chi tiết mục đích, phương pháp tiến hành và kết quả hướng tới của từng bước được trình bày tiếp theo bên dưới
Bước đầu tiên (bước 1 trong qui trình ở hình 3.1) để xây dựng thang đo SDO là “Làm rõ nội dung khái niệm SDO và các thành phần của SDO” Trước tiên, công việc khái niệm hoá (conceptualization) SDO được thực hiện Thông qua kết quả lược khảo các tài liệu về quản trị và tiếp thị, một định nghĩa khái niệm (conceptual definition) và các thành phần của SDO được đề xuất, thể hiện phạm vi ý nghĩa của SDO Phương pháp tiến hành ở bước đầu tiên khi khái niệm hoá SDO chủ yếu là nghiên cứu lý thuyết Một định nghĩa khái niệm của SDO (conceptual definition) và các thành phần của SDO được đề xuất từ bước này
Bước thứ hai (bước 2) để xây dựng thang đo SDO là phát sinh các biến đo lường từ nghiên cứu tài liệu lý thuyết về quản trị và tiếp thị và các nghiên cứu liên quan SDO Kết quả của bước này là các phát biểu/chủ đề nội dung dùng để đo lường cho SDO
Sau đó, công việc ở bước thứ ba (bước 3) là xây dựng các phỏng vấn sâu (định tính) với các nhà quản lý về thực tiễn quản trị Công việc này được tiến hành nhằm để cung cấp thêm sự thấu hiểu về hiện tượng/khái niệm cần đo trong thực tiễn, ở nghiên cứu này là khái niệm SDO Các nội dung chính được đề cập trong các cuộc phỏng vấn sâu liên quan đến: (1) giải thích về khái niệm cần đo SDO, (2) thảo luận với đáp viên về biểu hiện thực tiễn (attribute/issue) liên quan đến khái niệm SDO Kết quả của các phỏng vấn sâu này với nhà quản lý giúp khám phá các biểu hiện của SDO trong hoạt động quản trị thực tiễn Các biểu hiện này sẽ được làm cơ sở để tạo sinh tập biến quan sát ban đầu đo lường cho SDO
Bước thứ tư (bước 4) của qui trình là “Tạo sinh và tổng hợp các biến đo lường cho SDO” Từ kết quả ở bước thứ hai và thứ ba, một danh sách các biến đo lường ban đầu (initial pool items) được tạo sinh và tổng hợp từ lý thuyết và biểu hiện thực tiễn của SDO, và sẽ được sử dụng ở bước tiếp theo để tiến hành đánh giá độ giá trị nội dung
Bước thứ năm (bước 5) là “Đánh giá độ giá trị nội dung của các biến đo lường” Công việc này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu các nhà quản lý/chuyên gia Mỗi một biến đo lường sẽ được chuyên gia đánh giá dựa vào sự phù hợp, rõ ràng và ngắn gọn về nội dung, câu từ (Netemeyer và cộng sự, 2003) Kết quả của bước này là danh sách các biến đo lường đạt được độ giá trị nội dung của SDO
Bước thứ sáu (bước 6) và bước thứ bảy (bước 7) của qui trình nhằm đánh giá và hiệu chỉnh và lọc thang đo của SDO Từ danh sách các biến đo lường đã đạt được độ giá trị nội dung ở bước 5, một bảng câu hỏi được phát triển nhằm thu thập bộ dữ liệu thứ nhất (gọi là mẫu ước lượng) ở bước 6 để phục vụ cho việc lọc và hiệu chỉnh thang đo (bước
7) Công việc lọc và hiệu chỉnh thang đo ở bước 7 chủ yếu dựa vào thống kê Kỹ thuật thống kê được sử dụng bao gồm phép phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phép kiểm định độ tin cậy cronbach’s alpha, nhằm đánh giá cấu trúc, độ giá trị hội tụ, độ giá trị phân biệt, và độ tin cậy của thang đo Kết quả của bước 7 là cấu trúc các thành phần của thang đo SDO và các biến quan sát đã được lọc và hiệu chỉnh với mẫu dữ liệu ước lượng
Hình 3.1 Qui trình xây dựng thang đo SDO
Nguồn: Tổng hợp từ Churchill (1979), Netemeyer và cộng sự (2003), MacKenzie và cộng sự (2011)
Bước thứ tám (bước 8) và bước thứ chín (bước 9) của qui trình nhằm tái kiểm định thang đo Để thực hiện việc tái kiểm định thang đo, một bộ dữ liệu mới (mẫu kiểm chứng) cần phải được thu thập (bước 8) dựa vào các biến đo lường cho mỗi thành phần của SDO đã được xác định ở bước 7 Mẫu dữ liệu mới này sẽ được dùng để tái kiểm định thang đo và xác nhận thang đo chính thức cho SDO Kỹ thuật được sử dụng trong bước 9 này cũng dựa vào thống kê, cụ thể là phép phân tích nhân tố khám phá (EFA), khẳng định (CFA) và phép phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha Từ đó để đưa ra thang đo chính thức cho các thành phần của SDO
Nội dung tiếp theo sẽ trình bày bước đầu tiên của Hình 3.1, đó là khái niệm hóa Định hướng trọng dịch vụ SDO.
KHÁI NIỆM HÓA ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
Để xây dựng thang đo SDO thì bước đầu tiên là công việc khái niệm hóa SDO (như hướng dẫn của qui trình xây dựng thang đo - Hình 3.1) Vì SDO là khái niệm được sử dụng để triển khai lý thuyết trọng dịch vụ SDL Do đó, để khái niệm hoá SDO, cần sử dụng các nội dung lý thuyết liên quan của SDL và các nghiên cứu triển khai SDL (tức SDO) đã được lược khảo (literature review) như trình bày ở chương 2
Kết quả về mặt nội dung khi khái niệm hoá SDO là xác định phạm vi ý nghĩa lý thuyết, các thành phần, và định nghĩa khái niệm (conceptual definition) (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Neuman, 2012) Việc xác định phạm vi ý nghĩa lý thuyết của một khái niệm là công việc mô tả và xác định phạm vi nội dung có ý nghĩa của khái niệm nghiên cứu đó (Churchill, 1979; Jarvis và cộng sự, 2003; MacKenzie và cộng sự, 2005) Do vậy, nội dung chính trình bày tiếp theo sẽ liên quan đến nội dung lý thuyết (phạm vi ý nghĩa, định nghĩa, các thành phần) của SDO
Cụ thể, quá trình khái niệm hóa SDO dựa trên hai cơ sở chính Thứ nhất là các nội dung của lý thuyết trọng dịch vụ SDL Thứ hai là kết quả khảo cứu các nghiên cứu liên quan đến SDO (đã trình bày ở chương 2, mục 2.6)
Như đã đề cập ở chương 2, kết quả lược khảo tài liệu các nghiên cứu sử dụng SDL trong thực tiễn quản trị cho thấy có một phạm vi rộng lớn để triển khai khái niệm SDO Nói cách khác là SDO có thể được khái niệm hoá (conceptualization) với cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm của tổ chức hoặc theo quan điểm xã hội
Cách tiếp cận SDO theo quan điểm xã hội tương đối phức tạp và không dễ để xây dựng thang đo (Akaka & Chandler, 2011; Vargo & Lusch, 2016) Hơn nữa, theo Chandler và Vargo (2011), lý thuyết trọng dịch vụ SDL xem DN và KH là các tác nhân quan trọng trong một mạng lưới tương tác tạo giá trị rộng lớn với nhiều tác nhân khác nhau trong xã hội Trong đó, KH là tác nhân thụ hưởng quan trọng và là tác nhân thể hiện vai trũ chủ động trong việc tạo sinh giỏ trị (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004, 2008) Giá trị luôn luôn được xác định bởi KH, và DN là tác nhõn hỗ trợ quỏ trỡnh tạo giỏ trị của KH (Grửnroos, 2017a; Vargo & Lusch, 2004,
2008) Do vậy, việc quản lý DN theo lý thuyết trọng dịch vụ SDL trước hết cần quan tâm đến KH như là tác nhân thụ hưởng giá trị chủ yếu trong mạng lưới giá trị của DN (Grửnroos, 2017a; Vargo & Lusch, 2004, 2008) DN được quản lý theo SDO khụng chỉ đơn giản là mời KH tham gia vào quá trình tạo ra các đơn vị đầu ra (units of output), mà còn phải biết cách tích hợp nguồn lực của các đối tác kinh doanh và KH để tạo ra đề nghị giá trị và tích hợp đề nghị giá trị của DN vào đời sống thực tế của KH (Grửnroos, 2017a; Grửnroos & Voima, 2013; Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2016)
Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận SDO ở một hệ sinh thái kinh tế dịch vụ đơn giản theo quan điểm chiến lược/tiếp thị của tổ chức (organizational/enterprise perspective) để triển khai SDL Cách tiếp cận này sẽ đóng góp cho việc sử dụng SDL vào thực tiễn quản trị ở các DN, đáp ứng lời kêu gọi của nhiều nhà nghiên cứu về việc sử dụng SDL vào thực tiễn (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Grửnroos & Gummerus, 2014; Karpen và cộng sự, 2015; Lusch và cộng sự, 2007; Lusch và cộng sự, 2010; Vargo và cộng sự, 2020)
Với một nền tảng lý thuyết (triết lý) quản trị tiếp thị, về cơ bản có hai quan điểm (perspective) tiếp cận khác nhau về nguyên lý quản lý DN dựa trên nền tảng lý thuyết đó Chẳng hạn, với nguyên lý quản lý theo định hướng thị trường (Market Orientation) được hình thành từ triết lý quản trị tiếp thị truyền thống trước đây về trọng hàng hóa (goods – dominant logic) (Vargo & Lusch, 2004), có hai quan điểm tiếp cận nhận được nhiều sự quan tâm của giới học giả và nhà quản lý (Kohli & Jaworski, 1990;
Narver & Slater, 1990) Đó là quan điểm văn hóa (cultural perspective) (Narver & Slater, 1990) và quan điểm hành vi (behavioral perspective) (Kohli & Jaworski, 1990)
Trên cơ sở kết quả khảo cứu về SDO (đã đề cập ở chương 2), với lý thuyết quản trị tiếp thị trọng dịch vụ SDL, chưa tìm thấy nghiên cứu nào tiếp cận ứng dụng theo quan điểm hành vi Cách tiếp cận theo quan điểm hành vi về nguyên lý SDO, đưa lý thuyết trọng dịch vụ SDL vào thực tiễn một cách trực tiếp với các hoạt động cụ thể, thuận lợi hơn cho DN đưa ra chính sách và thực hành quản trị (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Jaworski & Kohli, 1996; Day, 2006; Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2016, 2017; Kohli & Jaworski, 1990) Nghiên cứu này khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho SDO theo quan điểm hành vi chiến lược Do đó, các quan điểm về SDO được đề cập trong các nghiên cứu trước đây (như đã trình bày ở mục 2.6.3) khác với quan điểm của nghiên cứu này
Với cách tiếp cận SDO như là một nguyên lý quản lý DN theo quan điểm hành vi chiến lược của tổ chức (behavioral perspective) (Kohli và Jaworski,1990; Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Gatignon & Xuereb, 1997; Lusch và cộng sự, 2010), nghiên cứu này định nghĩa SDO như là “Một tập hợp các nguyên lý dẫn dắt các hoạt động trong phạm vi toàn bộ tổ chức của doanh nghiệp để tạo sinh lợi ích tốt nhất cho khách hàng, bằng cách cung cấp giải pháp cho khách hàng, tương tác chủ động, thiết lập cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực và duy trì lợi ích chiến lược trong một hệ sinh thái kinh tế dịch vụ bao gồm khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh” Trên cơ sở nội dung lý thuyết quan điểm trọng dịch vụ SDL cũng như kết quả lược khảo tài liệu các nghiên cứu trước đây về SDO (đã trình bày ở chương 2) cho thấy SDO nên được nghiên cứu như là một khái niệm đa chiều Mục tiếp theo sẽ trình bày về nội dung này.
ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ LÀ KHÁI NIỆM ĐA CHIỀU
Kết quả của việc lược khảo tài liệu để tìm kiếm các biểu hiện chính yếu nhất của SDO cho thấy SDO là một khái niệm đa chiều Kết luận này dựa trên kết quả của một lược khảo chặt chẽ tài liệu và phân tích nội dung của 59 nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến việc sử dụng SDL vào thực tiễn (tức SDO) (Phụ lục 2.1)
Kết quả lược khảo và phân tích (theme analysis) các nghiên cứu trước đây như trình bày ở Phụ lục 2.1 cho phép kết luận về 4 chủ đề chính (theme) của SDO Bốn (4) chủ đề (theme) của SDO từ kết quả lược khảo phản ảnh đầy đủ các nội dung của lý thuyết trọng dịch vụ SDL Bảng 3.1 tóm lược nội dung chính của 4 chủ đề này Chủ đề thứ nhất là Cung cấp giải pháp dịch vụ Chủ đề này thừa nhận rằng SDO cần phản ánh quan điểm “một tác nhân bất kỳ trong mạng lưới giá trị (value network) (vd: DN) cung ứng giải pháp dịch vụ cho đối tác (vd: khách hàng) trong mạng lưới giá trị đó” (Vargo
& Lusch, 2004) Nghĩa là, giải pháp dịch vụ thể hiện sự áp dụng nguồn lực (thường là nguồn lực tương tác) của một tác nhân (vd: DN) cho quá trình tạo sinh lợi ích của tác nhõn khỏc (vd: KH) (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Nội dung này cũng đã được đề cập rõ ràng trong các tiền đề cơ bản số 1, 2, 3, 4, 5, 10 và tiên đề (Axiom) số 1 và số 4 của SDL (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016)
Bảng 3.1 Tóm lược nội dung 4 chủ đề (theme) của SDO
Chủ đề (theme) Tiên đề/tiền đề của
SDL có liên quan Nội dung tóm lược
Cung ứng giải pháp dịch vụ
Tiên đề số 1 và số 4/
Sự áp dụng năng lực của một tác nhân cho lợi ích của một tác nhân khác hoặc cho chính tác nhân đó
Tương tác để tạo giá trị
Tiên đề số 2/ Các tiền đề số 6, 7, 8
Giá trị được tạo ra thông qua tương tác giữa nhiều tác nhân tham gia khác nhau
Tích hợp nguồn lực Tiên đề số 3 và số 5/
Các tiền đề số 9, 11 Sự sắp xếp các nguồn lực của tác nhân trong quá trình tạo sinh giá trị
Tiên đề số 3/ Tiền đề số 9
Sự huy động và kết hợp nguồn lực từ nhiều tác nhân khác nhau trong hệ sinh thái kinh tế dịch vụ để đạt được ích Nguồn: tác giả tự tổng hợp
Chủ đề thứ hai là Tương tác để tạo giá trị Chủ đề này thừa nhận rằng SDO cần phản ánh quan điểm giá trị được tạo sinh thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực giữa nhiều tỏc nhõn tham gia khỏc nhau (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch,
2004) Không một tác nhân nào trong mạng lưới giá trị có thể đơn phương tạo giá trị và sau đú chuyển giao giỏ trị đú cho tỏc nhõn thụ hưởng (Grửnroos & Gummerus, 2014; Lusch & Vargo, 2014) Chủ đề này cũng được SDL đề cập chi tiết trong các tiền đề số 6,7,8, cũng như ở tiên đề số 2 (Axiom 2) (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016)
Chủ đề thứ ba của SDO là Tích hợp nguồn lực Đây là chủ đề phản ánh sự sẵn lòng và khả năng của một tác nhân (vd: DN) trong việc huy động và sử dụng nguồn lực của tác nhân đối tác (vd: KH) trong quá trình đồng tạo sinh giá trị với tác nhân đó (vd: KH) (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo và cộng sự, 2008) Núi cỏch khỏc, đú là sự sắp xếp nguồn lực của một tác nhân trong quá trình tạo sinh giá trị với tác nhân khác Chủ đề này được đề cập chi tiết trong tiền đề số 9 và 11 của SDL, cũng như trong các tiên đề số 3 và số 5 (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Vargo & Lusch, 2016)
Chủ đề thứ tư của SDO đề cập Lợi ích chiến lược (Strategic Benefit) của tác nhân trong mạng lưới giá trị (Bettencourt và cộng sự, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Giá trị được đồng tạo sinh trong mạng lưới tương tác gồm nhiều tác nhân tham gia (Vargo & Lusch, 2016) Điều này có nghĩa rằng, một tác nhân trong mạng lưới có thể tiếp cận và sử dụng nguồn lực từ bất kỳ tác nhân nào khác trong hệ sinh thái kinh tế dịch vụ của mình (Vargo & Lusch, 2016) Do đó, chủ đề này phản ánh sự kết nối và huy động nguồn lực của một tác nhân (vd: DN) từ các tác nhân khác trong mạng lưới giá trị (vd: nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng KH, v.v.) cho lợi ích của chính mình (vd: DN) và/hoặc tác nhân đối tác (vd: KH) (Vargo và cộng sự, 2008) Chủ đề này thể hiện rõ ở tiền đề số 9, cũng như tiên đề số 3 của SDL
Trên cơ sở các chủ đề (theme) này, mục tiếp theo sẽ trình bày các thành phần được đề xuất cho SDO ở nghiên cứu này.
ĐỀ XUẤT CÁC THÀNH PHẦN CỦA ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
3.5.1 Gi ả i pháp d ị ch v ụ cho khách hàng
Thành phần giải pháp cho khách hàng (Solutions for customer) được đề cập rõ ràng ở các tiền đề số 1,2,3,4 và 5 của SDL (Vargo & Lusch, 2004, 2008), và sau đó được nâng lên thành tiên đề 1 (Axiom 1) (Vargo & Lusch, 2016, 2017) SDL nhấn mạnh quá trình dịch vụ (service, không phải services), và quá trình dịch vụ được xem là nền tảng cơ bản của trao đổi trong thị trường và xó hội (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Quá trình dịch vụ là sự ứng dụng các nguồn lực (phần lớn là kiến thức và kỹ năng) cho lợi ích của cá nhân hoặc tổ chức khác (Lusch & Vargo, 2006a) SDL không tập trung vào sự khác biệt giữa hàng hóa (goods) và dịch vụ (services) dưới dạng các đơn vị đầu ra (units of output), mà cho rằng hàng hóa/dịch vụ thể hiện giá trị thông qua trao đổi quá trình dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004, 2008) Điều này hàm ý rằng: hàng hóa là phương tiện cho việc cung cấp quá trình dịch vụ; tất cả các doanh nghiệp đều là doanh nghiệp dịch vụ; tất cả các nền kinh tế đều là kinh tế dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004; 2016; Vargo và cộng sự, 2020)
Quá trình dịch vụ (service) là một khái niệm chủ đạo của SDL (Vargo & Lusch, 2016) Với DN, đó chính là sự áp dụng của các nguồn lực của DN cho lợi ích của tác nhân khác (vd: khách hàng, nhà cung cấp, v.v.) (Vargo & Lusch, 2004, 2008) DN có thể cung cấp quá trình dịch vụ một cách trực tiếp (face-to-face) thông qua con người hoặc gián tiếp thông qua hàng hóa dưới dạng các đơn vị đầu ra (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2008) Nghĩa là, không phải tất cả các trao đổi quá trình dịch vụ là trực tiếp giữa DN và KH với nhau (Vargo & Lusch, 2004) DN và KH ngày càng chuyên môn hóa ở lĩnh vực của mình thì trao đổi quá trình dịch vụ là càng gián tiếp (Greer và cộng sự, 2016) DN xử lý vấn đề này khá tốt bằng cách tìm ra cách thức để cải thiện hiệu quả trao đổi gián tiếp quá trình dịch vụ với KH (Greer và cộng sự, 2016) Đó là cách thức trao đổi gián tiếp thông qua trung gian như hàng hóa và tiền Do đó, đơn vị cơ bản của trao đổi không phải là đơn vị đầu ra (units of output) mà là sự áp dụng kiến thức và kỹ năng của DN (Vargo & Lusch, 2004) Hay còn gọi là trao đổi quá trình dịch vụ Do đó, DN tồn tại trên thị trường để trao đổi quá trình dịch vụ (sự áp dụng nguồn lực) với KH Nói cách khác, DN cung cấp giải pháp dịch vụ cho KH Các đơn vị đầu ra (output) được xem như là phương thức để DN cung cấp giải pháp dịch vụ (theo tiền đề cơ bản số 2 của SDL) (Vargo & Lusch, 2004) Nghĩa là, sự áp dụng kiến thức và kỹ năng được nhúng vào các đơn vị đầu ra như hàng hoá (goods) hoặc dịch vụ (services) Vì vậy, các đơn vị đầu ra này vận hành như là phương tiện (appliance) để DN cung cấp giải pháp dịch vụ cho KH Trong đó, hàng hoá (goods) được xem như là phương tiện để cung cấp giải pháp dịch vụ gián tiếp (indirect service provision); và dịch vụ (services) là phương thức để DN cung cấp dịch vụ trực tiếp (direct service provision) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo và cộng sự, 2020) Điều này cũng đúng với bản chất trao đổi trong các nền kinh tế và các xã hội, khi mà các cá nhân có nguồn lực (kiến thức và kỹ năng chuyên môn) nhất định (Akaka & Vargo, 2015; Ostrom và cộng sự, 2015; Vargo & Lusch, 2004) Do đó, họ có nhu cầu trao đổi với những người khác (vd: DN) về nguồn lực chuyên môn mà họ không có (Lusch & Vargo, 2014) Nói cách khác, cung ứng giải pháp dịch vụ có ý nghĩa đặc biệt trong mạng lưới các DN toàn cầu ngày nay (Salonen & Jaakkola, 2015; Bettencourt và cộng sự, 2014) Bên cạnh ý nghĩa của trao đổi giải pháp dịch vụ là giúp các tổ chức và cá nhân khác nhau kết nối lại với nhau, trao đổi quá trình dịch vụ còn có một ý nghĩa quan trọng khác Theo Vargo và cộng sự (2006) ý nghĩa quan trọng này được chỉ ra bởi nhà kinh tế học người Pháp có tên là Bastiat (1848/1964), khi ông cho rằng “luật kinh tế vĩ đại nhất là đây: quá trình dịch vụ được trao đổi với quá trình dịch vụ…Đó là chuyện bình thường; tuy nhiên nó là sự bắt đầu, sự phát triển và điểm kết thúc của nghiên cứu khoa học kinh tế” Một cách khác có thể giúp hiểu được ý tưởng trao đổi giải pháp dịch vụ là, con người sống trong xã hội sẽ làm các công việc cho một ai đó và không có người nào có thể tự làm tất cả mọi việc cho họ được (Greer và cộng sự, 2016; Gummesson, 1994; Vargo & Lusch, 2004) Trao đổi giải pháp dịch vụ giúp hình thành nền tảng của xã hội (Prahalad & Ramaswamy, 2004; Vargo & Lusch, 2004) Vì vậy, trao đổi giải pháp dịch vụ là triết lý nền tảng cơ bản cho các nhà quản lý và DN (Ballantyne và cộng sự, 2011; Salonen & Jaakkola, 2015; Bettencourt và cộng sự, 2014; Payne và cộng sự, 2008; Prahalad & Ramaswamy, 2004; Vargo & Lusch, 2016)
Với phạm vi ý nghĩa của SDO theo định nghĩa trong nghiên cứu này thì quá trình dịch vụ (service) là sự áp dụng nguồn lực (phần lớn là kiến thức và kỹ năng) của DN cho lợi ích của KH và cho chính DN Nói cách khác, “Giải pháp cho KH” là thành phần quan trọng của SDO, thể hiện nội dung khác biệt mang tính cốt lõi của việc sử dụng SDL trong thực tiễn quản trị Bởi vì, tất cả các doanh nghiệp đều là DN dịch vụ (theo tiền đề 5 của S-D logic) (Vargo & Lusch, 2016), nên tất cả những gì DN đề xuất đến thị trường đều là giải phỏp dịch vụ cho KH (hoặc đối tỏc thụ hưởng)(Grửnroos, 2017a; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) DN có thể cung cấp giải pháp dịch vụ đến thị trường (vd: KH) một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua hàng hóa (goods) Nhưng thật sự thì KH không mua hàng hóa (goods) hay dịch vụ (services) dưới dạng các đơn vị đầu ra (units of output), mà KH mua các hoạt động (activitives) tạo nên
(render) quá trình dịch vụ (service), mua những thứ (things) tạo nên quá trình dịch vụ (service) (Gummesson, 1994) Tức là KH mua sự áp dụng nguồn lực của DN, hay nói cỏch khỏc là KH mua giải phỏp dịch vụ của DN cho lợi ớch của họ (Grửnroos & Gummerus, 2014) Do đó, giải pháp dịch vụ là thứ mà DN trao đổi với khách hàng, dựa vào sự áp dụng nguồn lực của DN (Lusch & Vargo, 2006a) Nghĩa là, sự tập trung chính của DN là giải pháp dịch vụ cho KH (solutions for customers) chứ không phải là các đơn vị đầu ra (units of output) (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Gebauer và cộng sự, 2010; Greer và cộng sự, 2016; Grửnroos & Gummerus, 2014; Karpen và cộng sự, 2015) Các đơn vị đầu ra như hàng hoá (goods) và dịch vụ (services) chỉ là phương tiện để DN cung cấp giải pháp dịch vụ cho khách hàng (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012; Hakanen & Jaakkola, 2012; Vargo & Lusch,
Tóm lại, giải pháp dịch vụ cho KH (solutions for customer) là quá trình dùng nguồn lực (phần lớn là nguồn lực tương tác dưới dạng kiến thức và kỹ năng) của DN cho lợi ích của KH (Vargo & Lusch, 2004) SDL cho rằng các DN trao đổi quá trình dịch vụ với thị trường, thay vì trao đổi đơn vị đầu ra (output) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) SDL cũng cho rằng bởi vì sự phân chia lao động và chuyên môn hoá ngày càng gia tăng, cùng với đó là sự gia tăng của tiền tệ hoá trong các trao đổi giữa các tác nhân thị trường (vd: DN, KH), cho nên trao đổi giải pháp dịch vụ cho giải pháp dịch vụ (service-for-service), trao đổi kỹ năng cho kỹ năng (skill-for-skill) bị che dấu đi (Vargo & Lusch, 2008) Nhưng đơn vị cơ bản của trao đổi giữa DN với thị trường (vd: Khỏch hàng) vẫn là giải phỏp dịch vụ (service provision) (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004)
3.5.2 T ươ ng tác ch ủ độ ng
Thành phần thứ hai của SDO là Tương tác chủ động (Proactive interaction) Quan điểm trọng dịch vụ SDL cho rằng giá trị là thứ gì đó được đồng tạo sinh thông qua tương tác giữa nhiều tác nhân tham gia (Vargo & Lusch, 2004, 2008) Chỉ có thể đồng tạo sinh giá trị với sự cộng tác chặt chẽ giữa các tác nhân (vd: DN và KH) (Akaka & Chandler, 2011; Grửnroos, 2011; Maglio và cộng sự, 2009) Điều này cũng được nhấn mạnh trong nội dung tiên đề số 2 (Axiom 2) của SDL (Vargo & Lusch, 2016)
Giá trị luôn luôn được đồng tạo sinh thông qua tương tác giữa các tác nhân, và không thể thiếu vai trò của tác nhân thụ hưởng giá trị (vd: KH, hoặc DN) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo và cộng sự, 2008) Cụ thể hơn, nội dung tiền đề số 6 của SDL (sau đó được Vargo và Lusch (2016) nâng lên thành tiên đề số 2) khẳng định tạo giá trị mang tính tương tác, và KH phải được xem là tác nhân tạo sinh và xác định giá trị của quá trình cung ứng dịch vụ của DN (Vargo & Lusch, 2008) Tức là, tạo giá trị không kết thúc ở việc trao đổi trên thị trường, mà còn ở quá trình sử dụng thông qua sự áp dụng nguồn lực của bên thụ hưởng dịch vụ (vd: KH) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Nói cách khác, tạo giá trị không kết thúc ở việc trao đổi giữa DN và
KH, mà còn mang tính tương tác giữa các tác nhân (Gummesson & Mele, 2010; Vargo
& Lusch, 2004) Thông qua tương tác, nguồn lực của cả DN và KH sẽ được biến đổi theo cách tốt nhất cho người thụ hưởng giá trị (Gummesson & Mele, 2010; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2008) Điều này có nghĩa rằng DN phải chủ động tương tác và tích hợp nguồn lực (phần lớn là nguồn lực tương tác dưới dạng kiến thức, kỹ năng) với KH (và các đối tác khác có liên quan trong mạng lưới giá trị) để thúc đẩy đồng tạo sinh giá trị (Ballantyne & Varey, 2006; Greer và cộng sự, 2016; Karpen và cộng sự, 2012; Vargo, 2009)
Theo Grửnroos và Gummerus (2014), thụng qua tương tỏc, DN cú cơ hội để thu nhận nguồn lực từ KH, cũng như ảnh hưởng đến nguồn lực của KH (Bowen, 2016; Grửnroos & Gummerus, 2014; Grửnroos & Ravald, 2011; Karpen và cộng sự, 2015) Nghĩa là, thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực giúp phát triển năng lực lẫn nhau của cả DN và KH để tạo sinh giá trị cho mình (Agrawal & Rahman, 2015; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson & Mele, 2010; Sharma & Conduit, 2016)
Về phía DN, thông qua tương tác với khách hàng (và các tác nhân liên quan), DN không chỉ thu nhận/nắm bắt kịp thời các thông tin từ KH (và các tác nhân liên quan), từ đó cung cấp giải pháp dịch vụ tốt hơn cho KH (Ballantyne và cộng sự, 2011; Ballantyne & Gabbott, 2004; Payne và cộng sự, 2008), mà còn dẫn đến một mối quan hệ cộng tác chặt chẽ hơn với KH (và các tác nhân liên quan trong mạng lưới giá trị) (Lusch và cộng sự, 2010; Ramani & Kumar, 2008; Vargo, 2009) Tương tự như vậy, về phía KH, thông qua tương tác với DN, KH cũng học tập và thu nhận thông tin/tri thức cần thiết để cải thiện quá trình tạo sinh giá trị cùng với DN (Hibbert và cộng sự, 2012; Hilton & Hughes, 2013)
Bên cạnh đó, theo tiền đề số 8 của SDL, tạo giá trị mang tính quan hệ giữa các tác nhân trong mạng lưới giá trị (vd: DN, KH và các tác nhân khác) (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Tương tác có chất lượng cao để đồng tạo sinh giá trị được thúc đẩy bởi quan hệ cộng tác chặt chẽ giữa các tác nhân (Ballantyne & Aitken, 2007; Day, 1994; Lusch & Vargo, 2006a) Tuy nhiên, độ mạnh của mối quan hệ này sẽ thay đổi phụ thuộc vào nỗ lực của các tác nhân (vd: DN) (Ballantyne & Aitken, 2007; Cova & Salle, 2008; Karpen và cộng sự, 2012; Vargo & Lusch, 2008) Do đó, trong các tương tác giữa DN với KH, nỗ lực phát triển mối quan hệ cộng tác chặt chẽ với
KH cần được xem như là sự ưu tiên của DN (Ballantyne & Aitken, 2007; Day, 1994; Grửnroos, 2017b; Lusch và cộng sự, 2010; Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo, 2009) Nói cách khác, DN thực hiện thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ với KH (và các tác nhân khác) để đồng tạo sinh giá trị vượt trội trong mạng giá trị (Ballantyne & Aitken, 2007; Cova & Salle, 2008; Day, 1994; Grửnroos, 2017b; Gummesson & Mele, 2010; Lusch và cộng sự, 2010; Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo, 2009)
Tương tác giữa các tác nhân trong mạng giá trị thúc đẩy sự tin tưởng lẫn nhau (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012; Ballantyne & Varey, 2006; Romero & Molina,
2011), làm rõ vai trò lẫn nhau (Cova & Salle, 2008; Romero & Molina, 2011) DN cần gia tăng trải nghiệm vượt trội của tác nhân thụ hưởng (vd: KH) bằng cách tương tác ở cường độ cao, thông qua các phương thức tương tác khác nhau với các tác nhân trong mạng lưới giá trị (vd: KH, nhà cung cấp, cộng đồng KH,…) (Gummesson, 2006; Gummesson & Mele, 2010; Lusch và cộng sự, 2007; Payne và cộng sự, 2008; Vargo
Cường độ tương tác đề cập đến mức độ thường xuyên tương tác để trao đổi nguồn lực giữa các tác nhân (Ballantyne và cộng sự, 2011; Payne và cộng sự, 2008) Cường độ tương tác giữa các tác nhân (vd: DN và KH) giúp cải thiện hoạt động cộng tác (Gummesson & Mele, 2010), qua đó ảnh hưởng tích cực đến đồng tạo sinh giá trị (Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2008) Cường độ tương tác cao cho phép
DN và KH trao đổi với nhau nhiều thông tin/nguồn lực, hiểu biết nhiều hơn về nguồn lực của nhau (Grửnroos, 2008; Lusch và cộng sự, 2007; Payne và cộng sự, 2008) Qua đú, gia tăng khả năng thành cụng của đồng tạo sinh giỏ trị (Grửnroos, 2008; Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2008)
ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ TỪ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
Khái niệm nghiên cứu được khái niệm hóa (conceptualization) bằng một định nghĩa khái niệm (conceptual definition) dưới dạng lý thuyết có tính trừu tượng cao Để có thể kiểm định thực nghiệm (empirical test), định nghĩa của khái niệm nghiên cứu đó cần được dịch chuyển đến một tập những thứ (things) cụ thể mà nhà nghiên cứu có thể quan sát được (Neuman, 2012) Quá trình này được gọi là thực tiễn hóa khái niệm nghiên cứu (operationalization) Thực tiễn hóa khái niệm nghiên cứu giúp thể hiện khái niệm nghiên cứu trong thế giới thực (Neuman, 2012)
Mục này trình bày kết quả so sánh quan điểm của các nhà quản lý ở DN về các thành phần của SDO đã được khái niệm hóa Các phỏng vấn sâu (in-depth interview) với các nhà quản lý giúp cung cấp thêm sự hiểu biết rõ ràng và mang tính thực tiễn về SDO Đây là công việc được đề cập ở bước thứ 3 của qui trình xây dựng thang đo (hình 3.1) Phương pháp thực hiện là phỏng vấn sâu trực tiếp với nhà quản lý DN Số lượng nhà quản lý được phỏng vấn tuân theo nguyên tắc bão hòa thông tin (Creswell & Creswell,
2017) Phương pháp lấy mẫu có mục đích (purposive sampling) được sử dụng để đảm bảo các đáp viên có tham gia vào các quyết định chiến lược của doanh nghiệp (Schutt,
2006) Kết quả phỏng vấn sâu nhà quản lý giúp kết luận về các thành phần của SDO Đồng thời, cũng như giúp nhận diện các biểu hiện của SDO trong thực tiễn quản trị của nhà quản lý Các biểu hiện này là cơ sở để đo lường cho các thành phần của SDO
Có tổng cộng 12 nhà quản lý DN ở cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đã được phỏng vấn sâu Thông tin về tên công ty làm việc, chức vụ, số năm ở vị trí quản lý, v.v của các nhà quản lý này được trình bày bảng 3.2 Trong đó, thông tin về họ tên của nhà quản lý và tên công ty được mã hóa nhằm bảo mật thông tin cho nhà quản lý như cam kết với họ khi thực hiện phỏng vấn Các phỏng vấn sâu được tiến hành dựa vào dàn bài nội dung được trình bày ở phần Phụ lục 3.1, gồm các câu hỏi phi cấu trúc, có nội dung xoay quanh các thành phần của SDO và biểu hiện của các thành phần trong thực tiễn quản trị của nhà quản lý
Bảng 3.2 Thông tin các nhà quản lý tham gia phỏng vấn sâu Tên Chức vụ Công ty Lĩnh vực chính Thâm niên quản lý
H Giám đốc Điều hành COV Sản xuất 8 Tư nhân
N Giám đốc Kinh doanh NSB Sản xuất 10 Tư nhân Đ Giám đốc Điều hành SON Sản xuất 8 Tư nhân
D Giám đốc Điều hành CAO Sản xuất 20 Tư nhân
V Giám đốc Điều hành GVN Sản xuất 15 Nhà nước
L Giám đốc Tiếp thị LON Sản xuất 8 Tư nhân
T Giám đốc Điều hành STR Dịch vụ 5 Nhà nước
G Giám đốc Kinh doanh PVM Dịch vụ 7 Tư nhân
S Giám đốc Tiếp thị DPB Dịch vụ 6 Tư nhân
L Giám đốc Điều hành TMN Dịch vụ 8 Nhà nước
H Giám đốc Kinh doanh THA Dịch vụ 9 Tư nhân
P Giám đốc Kinh doanh FLV Sản xuất 8 Nhà nước
Mỗi cuộc phỏng vấn sâu kéo dài từ khoảng 60 phút đến 120 phút Không có một qui trình cứng nhắc khi thực hiện phỏng vấn sâu, nhưng các cuộc phỏng vấn sâu với nhà quản lý đều hướng đến thu nhận được các nội dung hữu ích về SDO Một cách tổng quát, sau khi giới thiệu ngắn gọn nội dung, mục đích của nghiên cứu đang thực hiện, mỗi đáp viên (nhà quản lý) được yêu cầu trả lời về các chủ đề như: (1) các thành phần của SDO có phù hợp với thực tiễn quản trị không? (2) thể hiện (biểu hiện) của các thành phần của SDO trong thực tiễn quản lý là gì? (3) Có những biểu hiện nào trong thực tiễn quản trị không thuộc phạm vi của các thành phần này này của SDO không?
Nội dung chính của các cuộc phỏng vấn được ghi nhận ở dạng văn bản Sau mỗi lần phỏng vấn, kết quả được đối sánh với lý thuyết, đồng thời làm cơ sở cho các phỏng vấn tiếp theo Nội dung chính của các cuộc phỏng vấn sâu với nhà quản lý được tổng hợp và trình bày ở phụ lục 3.2 Nội dung của các cuộc phỏng vấn sâu với nhà quản lý
SDO như ở hình 3.2 bên dưới Hình 3.2 (và hình 3.3) là kết quả trích xuất từ phần mềm phân tích dữ liệu định tính bằng phương pháp phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản (Network Text Analysis), sử dụng phần mềm R và NetDraw (một gói phần mềm tích hợp của UCINET Software) Nội dung chi tiết về các kết quả phân tích này được trình bày ở mục 3.7.1
Hình 3.2 Bốn (4) nhóm nhân tố của SDO từ kết quả phân tích dữ liệu định tính Kết quả phân tích (hình 3.2) cho thấy quan điểm của các nhà quản lý về SDO trong thực tiễn quản trị DN nhất quán với 4 thành phần của SDO đã được khái niệm hóa Nói cách khác, 4 thành phần của SDO có tồn tại trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp Điều này cho phép kết luận về sự phù hợp của 4 thành phần của SDO trong thực tiễn quản trị
Hơn nữa, kết quả phỏng vấn với 12 nhà quản lý này đã được phân tích nhằm nhận diện các biểu hiện của SDO trong thực tiễn Các biểu hiện này là cơ sở để tạo sinh (item generation) tập biến quan sát ban đầu (initial pool items) (trình bày ở mục 3.7.1) trong quá trình xây dựng thang đo cho SDO Mục tiếp theo sẽ trình bày chi tiết kết quả của quá trình xây dựng thang đo cho SDO.
XÂY DỰNG THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
Mục này trình bày kết quả của quá trình xây dựng thang đo để đo lường cho SDO Tuân thủ chặt chẽ qui trình xây dựng thang đo được đề nghị bởi nhiều nhà nghiên cứu (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011), về cơ bản sau khi làm rõ nội dung khái niệm SDO, công việc tiếp theo là phát triển tập biến quan sát đo lường cho SDO Sau đó là công việc đánh giá, sàng lọc và kiểm định lại thang đo cho SDO Cụ thể, các phần nội dung lần lượt được trình bày trong mục này như sau Đầu tiên là phần nội dung về việc phát triển tập biến quan sát đo lường cho SDO Tiếp theo, một mẫu dữ liệu ước lượng được phân tích và kiểm định để nhận dạng các thành phần của SDO được trình bày Sau đó, là phần nội dung trình bày về các thành phần của SDO được kiểm định lại với một mẫu dữ liệu kiểm chứng
3.7.1 Phát tri ể n t ậ p bi ế n quan sát đ o l ườ ng cho Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ
Như đã đề cập ở mục 3.6, nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu được thực hiện với 12 nhà quản lý DN giúp khám phá các thành phần và biểu hiện của SDO trong thực tiễn quản trị
Nhằm mục đích tạo ra tập biến quan sát ban đầu (initial pool) cho SDO, kỹ thuật phân tích nội dung (content analysis) (Strauss & Corbin, 1998) và phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản (network text analysis) (Carley, 1997; Diesner
& Carley, 2005) được sử dụng đồng thời để phân tích dữ liệu định tính từ kết quả phỏng vấn sâu 12 nhà quản lý DN Đầu tiên, dữ liệu định tính từ kết quả phỏng vấn sâu 12 nhà quản lý DN về SDO được tiến hành phân tích nội dung theo qui trình được đề nghị bởi Strauss và Corbin (1998) để nhận diện các biểu hiện của SDO (Strauss và Corbin, 1998; Thọ, 2011) Kết quả phân tích nội dung nhận diện được 56 biểu hiện chính yếu của các thành phần của SDO Chi tiết các biểu hiện này được trình bày ở Phụ lục 3.3
Tiếp theo, kỹ thuật phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản (Network Text Analysis) được thực hiện, dùng phần mềm R (RCoreTeam, 2019;Kobayashi và cộng sự, 2018) và NetDraw (Bogartti, 2002) Đây là phương pháp phân tích dựa trên tần số cùng xuất hiện của các từ khóa (keyword) trong văn bản và sự tương quan của chúng (Carley, 1997; Diesner & Carley, 2005) Kết quả cho thấy có 4 nhóm nhân tố (cluster) được rút ra, cùng với các từ khóa trong mỗi nhân tố (như ở hình 3.2, ở mục 3.6)
Chi tiết về mối quan hệ giữa các từ khóa trong mỗi nhóm nhân tố được thể hiện ở hình 3.3 Kích thước của các hình tròn (trong hình 3.3) càng lớn thể hiện số lần xuất hiện càng nhiều của từ khóa tương ứng
Nhóm 1: Giải pháp cho Khách hàng
Nhóm 2: Tương tác chủ động
Nhóm 3: Cơ chế mở cho Tích hợp nguồn lực
(Open Mechanism for Customer Involvement)
Nhóm 4: Lợi ích chiến lược (Strategic Benefit)
Hình 3.3 Mối quan hệ giữa các từ khóa trong từng nhóm nhân tố của SDO
Trên cơ sở kết hợp 56 biểu hiện từ kết quả phân tích nội dung, cùng với kết quả phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản (network text analysis) và các phát biểu/chủ đề (issue) được nhận dạng từ tài liệu (bước 2 của hình 3.1), một tập hợp gồm 98 biến quan sát ban đầu (initial pool items) được tạo sinh (generation) để đo lường cho các thành phần của SDO Danh sách 98 biến quan sát này được trình bày ở Phụ lục 3.4 Ở bước tiếp theo của quá trình xây dựng thang đo SDO, danh sách 98 biến quan sát này tiếp tục được đánh giá độ giá trị nội dung bởi các chuyên gia Để đảm bảo độ giá trị nội dung (content validity) của các biến quan sát, có tổng cộng
11 chuyên gia (gồm 2 giảng viên giảng dạy/nghiên cứu về quản trị và tiếp thị và 9 nhà quản lý) được mời để đánh giá sự rõ ràng về ngữ nghĩa, câu từ và sự phù hợp của biến quan sát đo lường cho SDO Việc sử dụng các chuyên gia để đánh giá độ giá trị nội dung của các biến quan sát được sử dụng thường xuyên trong các nghiên cứu về xây dựng thang đo trong lĩnh vực quản trị và tiếp thị (Jarvis và cộng sự, 2003; Sweeney & Soutar, 2001) Đầu tiên, các chuyên gia được mô tả về SDO Sau đó, các chuyên gia được yêu cầu đánh giá sự phù hợp, sự rõ ràng và đưa ra các đề nghị khác (nếu có) với mỗi biến quan sát vào Phiếu đánh giá như ở phụ lục 3.5
Kết quả nhìn chung, hầu hết các chuyên gia không gặp khó khăn trong việc hiểu nội dung câu hỏi và đánh giá các biến quan sát được yêu cầu Trên cơ sở kết quả đánh giá của 11 chuyên gia về sự phù hợp của biến quan sát (phụ lục 3.6) Các biến quan sát nhận được sự đồng ý của nhiều hơn 8/11 chuyên gia (tỉ lệ 73%) về sự phù hợp cho SDO được giữ lại cho bước tiếp theo của quá trình xây dựng thang đo SDO (MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003) Cụ thể, có 53 biến quan sát còn lại trong tập 98 biến quan sát ban đầu sau giai đoạn đánh giá chuyên gia này
Tóm lại, một trong những xem xét quan trọng của việc phát triển thang đo là sự phù hợp và đầy đủ của biến quan sát với nội dung khái niệm cần đo (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011;Podsakoff và cộng sự, 2016) Cách tiếp cận phỏng vấn sâu với nhà quản lý ở DN, kết hợp với đối sánh với lý thuyết được sử dụng giúp tạo sinh đầy đủ biến quan sát cho SDO Tiếp theo đó là các biến quan sát được đánh giá bởi các chuyên gia (02 giảng viên nghiên cứu/giảng dạy tiếp thị và 09 nhà quản lý) giúp đảm bảo độ giá trị nội dung (content validity) cho thang đo được xây dựng (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003)
3.7.2 Đ ánh giá và sàng l ọ c thang đ o Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ v ớ i m ẫ u d ữ li ệ u ướ c l ượ ng
Trên cơ sở 53 biến quan sát đảm bảo độ giá trị nội dung sau khi được đánh giá bởi các chuyên gia (như trình bày ở mục 3.7.1), một mẫu dữ liệu định lượng (mẫu ước lượng) được thu thập gồm 228 DN Nhà quản lý ở các DN được tiếp cận và lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện Theo đó, các nguồn chính gồm: (1) cựu học viên cao học của các chương trình Maastricht - MBA (Hà Lan) tại Tp.HCM, (2) các lớp cao học Quản trị kinh doanh của Đại học Bách Khoa Tp.HCM và Đại học Mở Tp.HCM, (3) danh bạ các DN tại Tp.HCM, (4) mạng xã hội việc làm linkedin.com, (5) Thời báo Kinh tế Sài gòn Mỗi một nhà quản lý được yêu cầu trả lời bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đo lường SDO (phụ lục 3.7) Các đáp viên (nhà quản lý) đánh giá mỗi biến quan sát trên thang đo Likert 7 điểm, từ Hoàn toàn không đồng ý (1) đến Hoàn toàn đồng ý (7) Mỗi nhà quản lý được yêu cầu nghĩ về tình huống thực tiễn của chính doanh nghiệp mình và thể hiện mức độ đồng ý với mỗi câu hỏi trong bảng câu hỏi
Mẫu ước lượng thu thập được có phân bố tương đối đồng đều, theo lĩnh vực hoạt động chính của DN gồm 48,7% DN sản xuất và 51,3% DN dịch vụ Phân bố mẫu theo chủ sở hữu, có 14,1% DN sở hữu nhà nước; 85,9% DN sở hữu tư nhân Bảng 3.3 trình bày thống kê chi tiết của mẫu dữ liệu ước lượng này theo loại hình sở hữu, lĩnh vực hoạt động, số lượng nhân viên và doanh thu
Bảng 3.3 Đặc trưng mẫu của ước lượng
Số lượng nhân viên (Người) Doanh thu năm 2017 (Tỷ đồng)
Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA), khẳng định (CFA) và phép phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha được sử dụng để khám phá cấu trúc thang đo SDO, đánh giá độ giá trị và độ tin cậy thang đo SDO
Theo Netemeyer và cộng sự (2003), hai khía cạnh quan trọng của độ giá trị của khái niệm (construct validity) cần được đánh giá ở giai đoạn nghiên cứu với mẫu dữ liệu ước lượng là độ giá trị phân biệt (discriminant validity), độ giá trị hội tụ (convergent validity) Các mục tiếp theo trình bày sẽ lần lượt trình bày kết quả đánh giá thang đo SDO dựa trên mẫu dữ liệu ước lượng
3.7.2.1 Nh ậ n d ạ ng c ấ u trúc thang đ o Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ b ằ ng phân tích nhân t ố khám phá (EFA)
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được triển khai với mẫu ước lượng để khám phá cấu trúc thang đo SDO Từ đó đánh giá (ban đầu) độ giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo SDO
TỔNG KẾT VỀ THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ
Mục này tổng kết danh sách các biến quan sát đo lường cho Định hướng trọng dịch vụ Như đã trình bày, từ một danh sách gồm 98 biến quan sát ban đầu, sau khi được đánh giá qua nhiều giai đoạn khác nhau (cả định tính và định lượng với 2 mẫu dữ liệu ước lượng và kiểm chứng) còn lại 15 biến quan sát đo lường cho 4 thành phần của Định hướng trọng dịch vụ Nói cách khác, thang đo Định hướng trọng dịch vụ gồm 4 thành phần với tổng cộng 15 biến quan sát đảm bảo độ giá trị nội dung, độ giá trị hội tụ, độ giá trị phân biệt và độ tin cậy
Cụ thể, với cách tiếp cận về SDO như là nguyên lý quản lý DN theo quan điểm hành vi (behavioral perspective) (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Gatignon & Xuereb, 1997; Lusch và cộng sự, 2010; Kohli & Jaworski,1990), SDO trong nghiên cứu này bao gồm 4 thành phần
Thành phần đầu tiên là Giải pháp cho khách hàng, là quá trình dùng nguồn lực (phần lớn là nguồn lực tương tác dưới dạng kiến thức và kỹ năng) của DN cho lợi ích của
KH (Vargo & Lusch, 2004) Nói cách khác là cung cấp giải pháp để giải quyết nhu cầu của KH thông qua quá trình áp dụng nguồn lực của DN (Vargo & Lusch, 2004) Các đơn vị đầu ra như hàng hoá (goods) hoặc dịch vụ (services) là phương tiện để DN cung cấp giải pháp cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2004).Thành phần thứ hai là Tương tác chủ động (Proactive Interaction, PI): chủ động trong các quan hệ tương tác giữa
DN với KH và các bên có liên quan để thúc đẩy đồng tạo giá trị vượt trội cho KH
(Payne và cộng sự, 2008) Thành phần thứ ba là Cơ chế mở cho sự phối hợp nguồn lực của KH (Open Mechanisms for Customer Involvement, CI): DN cần được thiết kế và vận hành phù hợp để tạo môi trường cho phép huy động và tận dụng hiệu quả nguồn lực của KH và thực hiện việc đồng tạo sinh giá trị vượt trội với KH (Gummesson & Mele, 2010; Payne và cộng sự, 2008) Thành phần thứ tư là Lợi ích chiến lược (Strategic Benefits, SB): kết hợp nguồn lực của DN với nguồn lực của các DN khác trên thị trường hướng đến lợi ích tốt nhất của KH (Bettencourt và cộng sự, 2014; Lusch và cộng sự, 2007)
Bảng 3.16 Tổng kết các biến quan sát của thang đo SDO
Mã biến Nội dung biến quan sát
Giải pháp cho KH (Solutions for customers)
CUSTSOLU01 DN bỏ ra nhiều nguồn lực (tiền, công sức, nỗ lực,…) cho các hoạt động hỗ trợ KH ngoài phạm vi sản phẩm/dịch vụ được giao dịch, giúp đạt được lợi ích tốt nhất cho nhu cầu của họ
CUSTSOLU03 DN thường xuyên tìm hiểu kỹ nhu cầu của KH (hiện tại và tiềm năng) CUSTSOLU04 DN chú trọng đưa ra giải pháp cụ thể cho KH theo các yêu cầu riêng khác nhau của họ
CUSTSOLU05 Lãnh đạo DN thường xuyên thảo luận về các giải pháp Sp/Dv mà DN có khả năng đáp ứng cho lợi ích tốt nhất của KH
Tương tác chủ động (Proactive Interaction)
PROACT01 Thường xuyên tổ chức hướng dẫn KH về cách sử dụng tốt nhất Sp/Dv PROACT02 Sử dụng nhiều phương thức khác nhau (mạng xã hội, triển lãm thương mại,… ) để tương tác với KH PROACT03 Chủ động trao đổi thông tin với KH để biết sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của họ PROACT04 Định kỳ có các hoạt động nhằm duy trì liên lạc thường xuyên với KH
Cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực của KH (Open mechanism for Customer Involvement)
OPENFCI01 DN có nhiều phương cách để huy động sự tham gia tích cực của KH
(thông tin, ý tưởng,…) trong quá trình giao dịch
OPENFCI02 DN có cơ chế và quy trình cho nhân viên thu nhận các đóng góp ý tưởng và hỗ trợ từ KH OPENFCI03 DN luôn nỗ lực tạo cơ hội cho KH cùng tham gia tạo ra Sp/Dv với DN
Lợi ích chiến lược (Strategic Benefits)
STRBEN01 Thường xuyên tham vấn nhà cung cấp khi cần thông tin thị trường (thị hiếu khách hàng, cơ hội kinh doanh, v.v.) STRBEN02 DN chúng tôi thường xuyên thảo luận với các DN khác trên thị trường về cách thức hỗ trợ lẫn nhau giúp khách hàng đạt lợi ích tốt nhất STRBEN03 DN chúng tôi thường xuyên phân tích khả năng phối hợp với các DN khác trên thị trường cho lợi ích của khách hàng STRBEN04 DN chúng tôi thực hiện mọi nỗ lực, kể cả việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh vì lợi ích tốt nhất của khách hàng
Bảng 3.16 tổng kết danh sách các biến quan sát của thang đo SDO Cụ thể, 4 biến quan sát dùng để đo lường cho thành phần Giải pháp cho KH, 4 biến quan sát dùng để đo lường cho Tương tác chủ động, Cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực của KH được đo lường bởi 3 biến quan sát, và 4 biến quan sát đo lường Lợi ích chiến lược.