CƠ SỚ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm về sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức
Khái niệm gắn kết với tổ chức đã được nghiên cứu rộng rãi, nhưng vẫn chưa đạt được sự đồng thuận Các nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Meyer & Allen (1991), và Dunham cùng các đồng nghiệp (1994) cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm liên quan đến sự gắn kết với tổ chức.
Theo Mowday và cộng sự (1979), gắn kết với tổ chức được hiểu là sức mạnh tương đối của sự đồng nhất và tham gia tích cực của nhân viên trong tổ chức O’Reilly và Chatman (1986) định nghĩa gắn kết với tổ chức như trạng thái tâm lý của thành viên, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận và hấp thụ các đặc điểm của tổ chức.
Gắn kết với tổ chức thể hiện sự sẵn lòng cống hiến hết mình cho tổ chức, tạo ra sự liên kết chặt chẽ và nỗ lực duy trì mối quan hệ bền vững với tổ chức (Kalleberg và cộng sự, 1996).
Gắn kết với tổ chức là mối liên kết giữa cá nhân và tổ chức, thể hiện qua việc ở lại, tham gia công việc thường xuyên, và nỗ lực bảo vệ tài sản cũng như tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990; Meyer và Allen, 1997).
Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức
Đội ngũ nhân viên được coi là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, với nhân viên giỏi mang lại lợi thế cạnh tranh lớn Do đó, cả tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận đều có chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên Đồng thời, việc duy trì đội ngũ nhân viên ổn định và gắn bó lâu dài cũng là ưu tiên hàng đầu của các tổ chức.
Duy trì nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2009) Nghiên cứu "Tuổi tác và nhiệm kỳ ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức: một nghiên cứu meta" cho thấy rằng tuổi tác và thời gian làm việc có tác động đáng kể đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu của Cohen (1993) cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc, khi ý thức của họ được nâng cao sẽ giảm thiểu khả năng vắng mặt Tương tự, Barber và cộng sự (1999) trong nghiên cứu "From people to profits" cũng chỉ ra rằng yếu tố con người không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu quyết định sự thành công của tổ chức.
Cam kết của tổ chức được định nghĩa bởi Meyer và Allen (1991) như một kết nối cảm xúc mạnh mẽ, nơi nhân viên cảm thấy gắn bó với mục tiêu và giá trị của tổ chức, dẫn đến việc họ tích cực tham gia vào các hoạt động Kahn (1992) cho rằng mức độ gắn bó này có thể mang lại kết quả tích cực cho cả cá nhân và tổ chức, trong khi Harter và cộng sự (2002) khẳng định rằng sự gắn bó của nhân viên liên quan chặt chẽ đến kết quả kinh doanh Bates (2004) chỉ ra rằng sự gắn kết này có thể dự đoán hiệu suất làm việc của nhân viên và thành công tài chính của tổ chức Theo Alan M Saks và cộng sự (2006), nhân viên thể hiện tốt và gắn bó khi có thái độ tích cực đối với công việc và đồng nghiệp Nghiên cứu của họ cũng chỉ ra rằng sự gắn bó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh như sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi nhân viên.
Các thành phần của sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Qua các nghiên cứu toàn cầu và tại Việt Nam, tác giả nhận thấy rằng mục tiêu chính là đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Mỗi nghiên cứu lại đưa ra các thành phần khác nhau về sự gắn kết này Dưới đây, tác giả sẽ trình bày các nghiên cứu theo thứ tự thời gian.
Mowday và cộng sự (1979) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:
Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Sự cố gắng nỗ lực (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
O’Reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
Sự gắn kết nhất quán (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Theo Penley và Gould (1988), sự gắn kết trong tổ chức bao gồm ba thành phần chính: Đạo đức, thể hiện sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ chức; và Tính toán, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với các phần thưởng vật chất nhận được từ những đóng góp của họ cho tổ chức.
Sự thờ ơ (Alienative) xảy ra khi nhân viên tiếp tục làm việc trong tổ chức chỉ vì áp lực từ môi trường xung quanh, mặc dù họ cảm thấy rằng những gì mình nhận được không còn phù hợp với công sức đã bỏ ra.
Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần gắn bó :
Gắn bó vì tình cảm (Affective) : cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức.
Sự gắn bó để duy trì (Continuance) : nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức (Normative) : cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần :
Giá trị (Value) : Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) : mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần :
Tình cảm (Affective) đề cập đến mức độ gắn bó tâm lý của cá nhân với tổ chức, thể hiện qua lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt tình, cảm giác hài lòng và cảm nhận về sự thuộc về tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) đề cập đến mức độ mà cá nhân cảm thấy cần thiết phải gắn bó với tổ chức, đặc biệt khi họ nhận thức rằng việc rời bỏ sẽ dẫn đến mất mát lớn Khi cá nhân cảm thấy rằng họ sẽ mất đi nhiều thứ quý giá, họ có xu hướng tiếp tục ở lại tổ chức để bảo vệ những lợi ích hiện có.
Sự gắn kết vì đạo đức là mức độ cá nhân cảm thấy liên kết tâm lý với tổ chức, thông qua việc tiếp thu các mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức.
Trần Kim Dung (2005) đã tiến hành nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Mowday và cộng sự (1979) trong bối cảnh Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra ba thành phần chính của ý thức gắn kết, bao gồm: (1) ý thức nỗ lực cố gắng, (2) lòng trung thành, và (3) lòng tự hào yêu mến về tổ chức.
MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
2.4.1 Lý thuyết mô hình ba thành phần sự gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1990)
Lý thuyết về sự gắn kết của Meyer & Allen (1990) là nền tảng quan trọng trong việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với nhiều nghiên cứu sau này phát triển dựa trên mô hình gốc này Meyer & Allen (1990) xác định ba thành phần chính thể hiện sự gắn kết của nhân viên: Gắn kết do ảnh hưởng (Affective Commitment Scale – ACS), Gắn kết do tiếp tục (Continuance Commitment Scale – CCS) và Gắn kết do chuẩn mực (Normative Commitment Scale – NCS).
Sự gắn kết trong tổ chức được phân loại thành ba thành phần chính: gắn kết do ảnh hưởng, gắn kết do tiếp tục và gắn kết do chuẩn mực Gắn kết do ảnh hưởng thể hiện sự khát khao của cá nhân cán bộ, nhân viên trong việc tiếp tục công việc tại tổ chức, trong khi gắn kết do tiếp tục liên quan đến nhận thức về những rủi ro khi rời bỏ công việc Cuối cùng, gắn kết do chuẩn mực thể hiện trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức, mặc dù điều này không nhất thiết phản ánh mong muốn cá nhân của họ.
2.4.2 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)
Trước khi Maslow công bố nghiên cứu của mình, nhiều tác giả như James, Dewey, Freud và Adler đã đề xuất các lý thuyết về nhu cầu và động lực của con người trong cuộc sống hàng ngày.
(1925), tuy nhiên có nhiều sự khác nhau giữa các tác giả nên vẫn chƣa đạt đƣợc một công thức chung, tổng quát.
Lý thuyết của Maslow, dựa trên nghiên cứu cá nhân và kiến thức học thuật, hiện được áp dụng để đo lường sự hài lòng của nhân viên Maslow giới thiệu mô hình tháp nhu cầu với 5 cấp bậc, bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu tình cảm, Nhu cầu tôn trọng và Nhu cầu tự khẳng định bản thân Ông nhấn mạnh rằng sự phân chia này chỉ mang tính tương đối, vì ranh giới giữa các nhu cầu không rõ ràng và có thể thay đổi tùy thuộc vào đối tượng và hoàn cảnh cụ thể.
Nhu cầu sinh lý bao gồm các yếu tố cơ bản như hít thở, ăn uống, ngủ, bài tiết và tình dục, phản ánh bản năng của con người Maslow phân tích rằng nhu cầu của con người hình thành từ hai quá trình: nhận thức về sự thiếu hụt và thỏa mãn nhu cầu Những nhu cầu này thường xuyên xuất hiện ở người bình thường và khi được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn sẽ phát sinh, do đó Maslow coi đây là nền tảng cho mọi nhu cầu.
Nhu cầu an toàn xuất hiện khi một người cảm thấy tình trạng ổn định của mình bị đe dọa hoặc có nguy cơ xấu đi Để duy trì trạng thái cân bằng, họ cần thỏa mãn nhu cầu này.
Nhu cầu về tình cảm, bao gồm yêu thương từ gia đình và mối quan hệ với người khác giới, xuất hiện khi nhu cầu vật chất được đáp ứng Đây là một mối quan hệ tương hỗ, trong đó sự thỏa mãn nhu cầu tình cảm góp phần làm phong phú thêm cuộc sống con người.
Nhu cầu được tôn trọng (Esteem) là nhu cầu xã hội quan trọng, phản ánh mong muốn của con người về sự công nhận và đánh giá năng lực bản thân từ người khác Nhu cầu này bao gồm hai phần chính: mong muốn đạt được sức mạnh, thành công và sự tự tin, cũng như khao khát có được danh tiếng, sự công nhận và sự chú ý từ cộng đồng Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao sự tự tin mà còn khẳng định vị trí của mỗi cá nhân trong xã hội.
Nhu cầu tự khẳng định bản thân là đỉnh cao trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn của con người trong việc phát huy tối đa khả năng của mình ở vị trí phù hợp Khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ khao khát đạt được nhu cầu cao hơn, đó là tự khẳng định bản thân Maslow nhấn mạnh rằng mỗi cá nhân có giới hạn năng lực khác nhau và chỉ một số ít trong xã hội có thể đạt được nhu cầu này trong những hoàn cảnh và thời điểm nhất định.
NHỮNG NGHIÊN CỨU ĐI TRƯỚC
2.5.1 Các nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu của Vandemberghe và Temblay (2008) đã chỉ ra rằng sự thỏa mãn thù lao có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó tác động đến xu hướng thay đổi công việc Trong nghiên cứu này, các tác giả đã áp dụng thang đo Thỏa mãn thù lao PSQ của Heneman & Schwab (1985) kết hợp với thang đo gắn kết với tổ chức của Meyer và cộng sự (1993) để đánh giá mối quan hệ này.
Trong nghiên cứu của Vandenberghe & Tremblay, thành phần Gắn kết do tiếp tục (CCS) được chia thành hai phần: "Mức độ cảm nhận những hy sinh tổn thất nếu rời bỏ tổ chức" (Perceived Sacrifice) và "Mức độ cảm nhận sự khan hiếm các tổ chức tuyển dụng phù hợp sẵn sàng thay thế trên thị trường lao động" (Perceived Lack of Alternatives) Hai thành phần Gắn kết còn lại là Gắn kết do ảnh hưởng (ACS) và Gắn kết do chuẩn mực (NCS) vẫn được giữ nguyên.
Nghiên cứu này đưa ra ba nhóm giả thuyết liên quan đến sự thỏa mãn thù lao, bao gồm: (1) mối quan hệ giữa sự thỏa mãn thù lao và các yếu tố cấu thành như mức lương, phúc lợi, tăng lương và cơ chế tăng lương; (2) sự ảnh hưởng của sự thỏa mãn thù lao đến mức độ gắn kết với tổ chức; và (3) mối liên hệ giữa gắn kết tổ chức và xu hướng thay đổi công việc Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai mẫu khảo sát tại Bỉ, với mẫu 1 là các trình dược viên từ các công ty dược phẩm trong nước và mẫu 2 là nhân viên từ nhiều tổ chức khác nhau Phương pháp chọn mẫu này nhằm kiểm tra tính đặc thù của ngành dược và tính tổng quát của các giả thuyết cho nhiều ngành nghề khác.
Nghiên cứu chỉ ra rằng mức lương, tăng lương, phúc lợi và cơ chế tăng lương có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn thù lao của nhân viên Sự thay đổi trong thỏa mãn thù lao cũng tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong đó, gắn kết do ảnh hưởng và gắn kết do chuẩn mực có mối tương quan dương, trong khi gắn kết do tiếp tục, bao gồm sự hy sinh quyền lợi và thiếu sự thay thế, lại có mối tương quan âm.
Nghiên cứu của Alimohamaddi & Neyshabor (2013) tại Tehran, Iran, đã phân tích mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tác giả đã phỏng vấn 195 nhân viên từ 10 công ty và sử dụng phương pháp phân tích tương quan Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm LISREL, cho thấy rằng động lực làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu của Michelle Botterweck (2007) phân tích tác động của các yếu tố động viên đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thể hiện qua lòng trung thành và sự cống hiến Các yếu tố động viên được xem xét bao gồm nhận thức về sự đa dạng kỹ năng, mạng lưới xã hội tại nơi làm việc, cơ hội phát triển bản thân, và sự gần gũi giữa nhân viên và quản lý Đối tượng khảo sát là 66 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Thang đo sự gắn kết được xây dựng dựa trên ba thành phần của Meyer & Allen (1991) và các yếu tố động lực nội tại theo thang đo của Hackman & Oldham (1975) Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố động viên có mối tương quan dương với động lực nội tại, và sự thay đổi này có tác động tích cực lên sự gắn kết.
2.5.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
Tại Việt Nam các công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣ:
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005) mang tên “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” khảo sát mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu 396 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh rằng ba thành phần của ý thức gắn kết, bao gồm tự hào, nỗ lực và trung thành với tổ chức, bị ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên: công việc, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát có tác động lớn nhất đến cảm giác tự hào, trong khi sự thỏa mãn về công việc ảnh hưởng mạnh mẽ đến nỗ lực làm việc Điều này cho thấy nhân viên có xu hướng làm việc tích cực và tự hào về công ty khi họ yêu thích công việc và duy trì mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), với đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Đông Á ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy ba yếu tố chính là cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng, và hệ thống bảng mô tả công việc đều có tác động tích cực đến mức độ gắn bó của nhân viên Dựa trên những phát hiện này, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự kết nối giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Nguyễn Cẩm Vân (2013) về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinaconec-VNC đã chỉ ra rằng có 9 nhân tố được rút trích qua phân tích EFA Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu ảnh hưởng của 4 yếu tố chính: sự hỗ trợ từ cấp trên, văn hóa tổ chức, môi trường kinh doanh, và lương thưởng Trong đó, lương thưởng có tác động mạnh nhất, tiếp theo là sự hỗ trợ của cấp trên, văn hóa tổ chức, và cuối cùng là môi trường kinh doanh, tuy nhiên yếu tố môi trường kinh doanh lại có tác động ngược chiều đối với sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015) về sự gắn kết của nhân viên tại Tổng công ty xăng dầu Quân đội đã chỉ ra rằng các nhân tố như đánh giá nhân viên, xác định công việc, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng, cùng với tuyển dụng, đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh từ thang đo của Mowday và cộng sự (1979) và sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cũng như phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định các yếu tố quan trọng Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty.
Nghiên cứu của Dương Ngọc Phương (2016) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty xây dựng thương mại Sài Gòn 5, TP.HCM, đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố chính tác động đến sự gắn bó này Các yếu tố bao gồm: điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, sự phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng, và mối quan hệ với lãnh đạo Phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy cho thấy tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc tạo ra sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Nghiên cứu về nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên, cùng với mức độ gắn kết với tổ chức, đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith (1969) Thang đo này được bổ sung thêm thành phần thỏa mãn với phúc lợi, tạo thành AJDI với sáu yếu tố: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo – thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương và Phúc lợi, tất cả đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Việc đo lường gắn kết tổ chức được thực hiện theo phương pháp của Mowday và các cộng sự.
Năm 1979, ba yếu tố chính đã được xác định bao gồm lòng trung thành, niềm tự hào về tổ chức và ý thức nỗ lực để phù hợp với điều kiện thực tiễn của Việt Nam.