Áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp dịch vụ tại việt nam

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án “Áp dụng Quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi.. 93 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐĂNG TOẢN

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐĂNG TOẢN

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

TẠI VIỆT NAM

Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Áp dụng Quản trị tinh gọn trong các

doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của cá

nhân tôi Ngoài những thông tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã được trích dẫn nguồn, toàn bộ kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án được phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra thực tế do cá nhân tôi thực hiện Tất cả các

dữ liệu đều trung thực và nội dung luận án chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Tác giả

Nguyễn Đăng Toản

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DỊCH VỤ 9

1.1 Tổng quan nghiên cứu về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ 9

1.1.1 Tổng quan các hướng nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong dịch vụ 9

1.1.2 Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành dịch vụ cụ thể 10

1.1.3 Nghiên cứu về khung áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ trên thế giới 20

1.1.4 Khoảng trống nghiên cứu 27

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ 32

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 32

1.2.2 Nội dung của áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ 56

1.2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn 63

1.2.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ trên thế giới và gợi ý cho Việt Nam 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 70

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 71

2.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu định tính của luận án 71

2.1.1 Tính chất nghiên cứu khám phá của luận án 71

2.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính phù hợp với tính chất nghiên cứu

khám phá 71

2.2 Quy trình nghiên cứu 72

2.3 Khung phân tích và giả thuyết nghiên cứu về lãng phí trong dịch vụ 75

2.3.1 Khung phân tích 75

2.3.2 Giả thuyết nghiên cứu về lãng phí trong dịch vụ 78

2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 79

2.4.1 Tổng quan lý luận về các phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng trong luận án 79

2.4.2 Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu 82

2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 90

2.6 Xác nhận tính chính xác của nghiên cứu định tính 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 93

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ NHÀ HÀNG VÀ SIÊU THỊ 94

3.1 Đặc điểm doanh nghiệp dịch vụ phân phối - bán lẻ và kinh doanh nhà hàng tại Việt Nam 94

3.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng và siêu thị 95

3.2.1 Thực trạng lãng phí theo tư duy quản trị tinh gọn trong nhà hàng và siêu thị 95

3.2.2 Rào cản dẫn đến việc chưa áp dụng quản trị tinh gọn tại các nhà hàng và siêu thị chưa áp dụng quản trị tinh gọn 107

3.2.3 Thực trạng áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn tại các nhà hàng và siêu thị đang áp dụng quản trị tinh gọn 111

3.3 Nghiên cứu tình huống tại nhà hàng A 117

3.3.1 Giới thiệu nhà hàng A và quá trình áp dụng quản trị tinh gọn 117

3.3.2 Dự án áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng A 121

3.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh

gọn 130

3.4.1 Sự cam kết của lãnh đạo 130

3.4.2 Sự tham gia của nhân viên- người lao động 131

3.4.3 Đào tạo 133

3.4.4 Khách hàng 133

3.4.5 Nhà cung cấp 134

3.5 Đánh giá chung 134

3.5.1 Thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn 134

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 135

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 136

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ 138

4.1 Giải pháp tổng thể về cách thức áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) 138

4.1.1 Cách thức áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ cho các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam 138

4.1.2 Nhận dạng lãng phí theo tư duy quản trị tinh gọn trong dịch vụ 139

4.1.3 Lựa chọn phương pháp quản trị tinh gọn phù hợp 142

4.1.4 Lên phương án triển khai và triển khai thử tại một bộ phận của doanh nghiệp 144

4.1.5 Hiệu chỉnh cải tiến và tiến hành triển khai trên toàn doanh nghiệp 147

4.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 148

4.2 Khuyến nghị đối với các bên có liên quan 152

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 155

KẾT LUẬN 156

TÀI LIỆU THAM KHẢO 160

DANH MỤC BÀI BÁO ĐỀ TÀI LIÊN QUAN 170

PHỤ LỤC 171

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN : Association of South East Asian Nations-Hiệp hội các

Quốc gia Đông Nam Á

BTA : Bilateral Trade Agreement- Hiệp định song phương

FMCG : Nhóm hàng tiêu dùng nhanh

IT : Information Technology-Công nghệ thông tin

KAIZEN : Cải tiến liên tục

POKA YOKE : Ngăn ngừa lỗi

POS : Point of sales-Phần mềm bán hàng

PS : Problem Solving- Giải quyết vấn đề

QTTG : Quản trị tinh gọn

QTTQ : Quản trị trực quan

SOP : Standard operating procedure-Quy trình chuẩn

TPS : Toyota Production System- Hệ thống sản xuất của Toyota

TQM : Total Quality Management- Quản trị chất lượng toàn

diện

VSM : Value Stream Mapping- Sơ đồ chuỗi giá trị

WTO : World Trade Organization- Tổ chức Thương mại Thế giớ

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Áp dụng QTTG trong nhà hàng 12

Hình 1.2 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn 23

Hình 1.3 Quy trình triển khai 24

Hình 1.4 Mô hình Stepwise 25

Hình 1.5 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Việt Nam 26

Hình 1.6 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong ngành thực phẩm 27

Hình 1.7 Kết hợp sản phẩm và dịch vụ 35

Hình 1.8 Điểm hội tụ giữa lĩnh vực sản xuất và dịch vụ 52

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 73

Hình 2.2 Khung phân tích 76

Hình 2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 82

Hình 2.4: Minh họa phương pháp chọn mẫu quả bóng tuyết 83

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức nhà hàng A 118

Hình 3.2 Quy trình triển khai thực hiện 5S trên toàn bộ bộ phận bếp tại Nhà hàng A 129

Hình 4.1 Cách thức áp dụng quản trị tinh gọn 138

DANH MỤC BẢNG BIỂU

ảng 1.1 Khung áp dụng quản trị tinh gọn 22

ảng 1.2 Tóm tắt tổng quan tài liệu nghiên cứu 28

ảng 1.3 Nguyên tắc của quản trị tinh gọn 54

ảng 1.4 Các loại lãng phí tồn tại trong lĩnh vực dịch vụ 57

ảng 1.5 Một số phương pháp quản trị tinh gọn áp dụng trong dịch vụ 61

ảng 2.1 Khung lãng phí 77

ảng 2.2 Nhà hàng và siêu thị trong mẫu nghiên cứu 85

ảng 2.3 ảng tổng hợp đối tượng tham gia phỏng vấn 86

ảng 2.4 ảng câu hỏi nhận dạng lãng phí đang tồn tại trong các doanh nghiệp được nghiên cứu 88

Bảng 3.1 Tóm tắt lãng phí theo bộ phận tại nhà hàng 97

Bảng 3.2 Lãng phí tồn tại trong các siêu thị được nghiên cứu 102

Bảng 3.3 Tổng hợp các nguyên nhân gây ra lãng phí 104

Bảng 3.4 Phương pháp quản trị tinh gọn đang được sử dụng 112

Bảng 3.5 Hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn 116

ảng 3.6 áo cáo so sánh trước (tháng 8 năm 2016) và sau khi áp dụng quản trị tinh gọn (tháng 8 năm 2017) 120

ảng 3.7 Tóm tắt giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng A giai đoạn 08/2016 đến nay 121

ảng 3.8 9 loại lãng phí được nhận dạng tại nhà hàng A 124

ảng 3.9 Kế hoạch áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng A 127

ảng 4.1 Khung lãng phí trong dịch vụ đề xuất áp dụng tại các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam 141 Bảng 4.2 Ví dụ về kế hoạch triển khai quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp 145

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết

Các nền kinh tế thế giới, từ các nền kinh tế phát triển cho đến các nền kinh tế đang phát triển, đều điều chỉnh sang hướng ưu tiên hoặc chú trọng phát triển các ngành dịch vụ (Nguyễn Hồng Sơn, 2010) Tại Việt Nam, lĩnh vực dịch vụ đã nhanh chóng trở thành một trong những lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế Bên cạnh đó, phát triển dịch vụ còn là yếu tố quan trọng để thu hút vốn đầu tư nước ngoài mới, qua đó cung cấp vốn và công nghệ cho quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Trong số các nhóm ngành dịch vụ cụ thể, dịch vụ bán lẻ và nhà hàng là một trong những ngành quan trọng của nền kinh tế theo giá trị đóng góp cho Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

và mức độ sử dụng lao động, đồng thời có tốc độ phát triển nhanh chóng Mặc dù phát triển với tốc độ nhanh chóng nhưng lĩnh vực dịch vụ Việt Nam vẫn đang gặp phải một số thách thức cơ bản Cụ thể, năng suất lao động trong lĩnh vực dịch vụ thấp hơn so với lĩnh vực công nghiệp (chỉ cao hơn so với lĩnh vực nông nghiệp); chất lượng dịch vụ thấp; và lực lượng lao động không đầy đủ, thiếu kỹ năng quản lý (MUTRAP, 2009) Minh chứng từ thực tiễn đó là sự lép vế của hệ thống siêu thị bán lẻ Việt Nam so với các hệ thống nước ngoài; chất lượng dịch vụ ăn uống báo động do mất vệ sinh an toàn thực phẩm hay do các vi phạm trong sử dụng chất bảo quản Ngoài ra còn có các ngành dịch vụ khác như y tế hay giáo dục cũng đang gặp phải các vấn đề liên quan tới khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ chất lượng cao tương xứng với mức gia tăng thu nhập của dân cư qua thời gian Một số các nguyên nhân nội tại có thể kể đến là năng lực quản lí vận hành kém dẫn đến hiệu quả hoạt động không cao, còn tồn tại nhiều lãng phí Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chưa xây dựng định hướng và triết lý kinh doanh đặc thù, coi nhẹ phương pháp quản trị và cách thức quản trị theo tiêu chuẩn

Ở một góc nhìn khác, cơ hội mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp dịch vụ vươn ra thị trường quốc tế thông qua các hiệp định tự do thương mại

sẽ có hiệu lực trong thời gian tới là rất lớn Vì vậy, điều kiện tiên quyết để các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng này là không ngừng nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ có chất lượng tốt, tiết kiệm chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín trên thị trường Nói cách khác, áp dụng một phương pháp quản trị tiên tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng là hết sức cần thiết Với khả năng áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực cùng với những lợi ích cơ bản (như giảm lãng phí, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm…), quản trị tinh gọn (QTTG) được coi là một trong nhưng giải pháp quản trị cần thiết để giúp các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đạt được các mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững; từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế quốc gia

Đối với hệ thống tài liệu tham khảo về QTTG trong lĩnh vực dịch vụ, các nghiên cứu trên thế giới đã đề xuất một số khung, cách thức áp dụng QTTG trong dịch vụ; tuy nhiên các khung, cách thức áp dụng này không thể được triển khai ngay vào điều kiện doanh nghiệp Việt Nam do sự khác biệt về đặc điểm môi trường kinh doanh và đặc thù của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất Do sự khác biệt giữa lĩnh vực sản xuất và dịch

vụ, các giải pháp thúc đẩy áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất không thể chuyển giao sang lĩnh vực dịch vụ mà không có nghiên cứu chuyển đổi Vì vậy, việc triển khai một nghiên cứu cụ thể đối với doanh nghiệp dịch

vụ tại Việt Nam là vô cùng cần thiết

Xuất phát từ bối cảnh trên, nghiên cứu sinh (NCS) lựa chọn đề tài “ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH

VỤ TẠI VIỆT NAM” Luận án được thực hiện với mục đích để tìm ra các

cách thức áp dụng QTTG phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất cách thức áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam để cắt giảm lãng phí

1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ 1: Phân tích lý luận căn bản QTTG trong dịch vụ, khung lãng

phí trong lĩnh vực dịch vụ theo tư duy QTTG và các khung áp dụng QTTG dịch vụ trên thế giới

Nhiệm vụ 2: Phân tích thực trạng lãng phí đang tồn tại trong hai ngành

dịch vụ cụ thể (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam theo tư duy QTTG và thực trạng áp dụng QTTG trong các ngành dịch vụ này

Nhiệm vụ 3: Đề xuất cách thức tổng thể để áp dụng QTTG trong các

doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam hướng đến cắt giảm lãng phí theo tư duy QTTG

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Lãng phí nào đang tồn tại trong các doanh nghiệp dịch vụ

(nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam?

Câu hỏi 2: Các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam

nên áp dụng những phương pháp QTTG nào?

Câu hỏi 3: Những nhân tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG tại

các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam?

Câu hỏi 4: Các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam

nên áp dụng QTTG theo cách thức nào?

1.4 Đối tƣợng nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu công tác quản trị tại nhà hàng và siêu thị nhằm nhận diện và phát hiện lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp này

1.5 Phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Về mặt nội dung

Luận án tập trung nghiên cứu nhận diện và phát hiện lãng phí đang tồn tại trong nhà hàng và siêu thị, từ đó nghiên cứu cách thức áp dụng QTTG để cắt giảm lãng phí đang tồn tại

1.5.2 Về không gian

Nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp kinh doanh trong hai lĩnh vực dịch vụ cụ thể là nhà hàng và siêu thị trên địa bàn Hà Nội Các doanh nghiệp được nghiên cứu được phân thành nhóm chưa áp dụng QTTG và nhóm đang áp dụng QTTG

Theo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg ngày 23/1/2007 của Thủ Tướng Chính phủ về Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam (VSIC), nhóm ngành dịch vụ gồm 15 ngành cấp I (mã số tương ứng từ G tới U) Trong số 15 nhóm ngành dịch vụ này, luận án tập trung vào hai lĩnh vực dịch vụ cụ thể là nhà hàng (thuộc nhóm ―Dịch vụ lưu trú và ăn uống‖ - mã số I) và siêu thị (thuộc nhóm

― án buôn và bán lẻ, sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác‖ -

mã số G)

Ở khía cạnh vận hành, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và siêu thị có mức

độ tương tác với khách hàng cao và mức độ lặp lại của dịch vụ cao; vì vậy hai lĩnh vực này mang đầy đủ các nét đặc trưng của ngành dịch vụ Ví dụ, quá trình vận hành trong nhà hàng là sự liên kết của một chuỗi hoạt động bắt đầu

từ chuẩn bị đồ, nhận đơn hàng, đón tiếp, phục vụ đồ, dọn dẹp và thanh toán… Quá trình diễn ra các hoạt động này đều có sự tương tác với khách hàng để tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, cung ứng dịch vụ rồi đáp ứng yêu cầu của khách hàng Do yêu cầu của khách hàng đa dạng, nên sự tương tác giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là điều kiện tiên quyết để kích hoạt chuỗi hoạt động vận hành trong nhà hàng Sự hài lòng của khách hàng đó là kết quả

tổng hòa của tất cả các hoạt động nêu trên Vì vậy, các đặc tính cơ bản của ngành dịch vụ như tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không đồng nhất

và tính không thể cất trữ được thể hiện khá rõ thông qua quá trình cung ứng dịch vụ tại nhà hàng

Ở khía cạnh kinh tế, lĩnh vực dịch vụ nhà hàng, bán lẻ-phân phối (siêu thị) là hai lĩnh vực có đóng góp lớn vào tốc độ tăng trưởng GDP, sử dụng nhiều lao động và có tốc độ tăng trưởng cao Theo báo cáo của MUTRAP (2009), ngành phân phối-thương mại là ngành có đóng góp lớn nhất (gần 14%) GDP vào năm 2008; trong khi nhà hàng-khách sạn đóng góp 4,38% GDP Về tốc độ tăng trưởng, ngành phân phối-thương mại đạt mức tăng trưởng 7,86%; khách sạn- nhà hàng đạt mức 8,96% trong giai đoạn 1996-

2009 Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, thương mại bán buôn và bán lẻ (cùng với sửa chữa ô tô, xe máy) là lĩnh vực dịch vụ có tỷ lệ doanh nghiệp hoạt động lớn nhất tại Việt Nam, 169.724 doanh nghiệp vào năm 2015 (chiếm xấp xỉ 39%) Thời kỳ 2000 – 2010, tốc độ tăng trưởng bán lẻ thường cao hơn gấp 2 lần tốc độ tăng trưởng GDP nên đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP của ngành thương mại trong nước thường ở mức cao hơn tốc độ tăng GDP chung của nền kinh tế Những số liệu trên đây đã minh chứng cho sự đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế nói chung cũng như sự phát triển năng động của hai lĩnh vực dịch vụ này

Ở khía cạnh địa lý, xu hướng dịch chuyển doanh nghiệp theo vùng đã thể hiện rõ khu vực thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là nơi có mật độ tập trung doanh nghiệp lớn nhất trên cả nước Riêng thủ đô Hà Nội đã có trên

97 nghìn doanh nghiệp hoạt động trong năm 2015, chiếm 22,3% trong tổng số doanh nghiệp cả nước Bên cạnh đó, với mật độ dân số cao, dân số trẻ và lối sống năng động nên dịch vụ kinh doanh nhà hàng-ăn uống, siêu thị bán lẻ ở khu vực Hà Nội phát triển nhanh, năng động, tiên phong đón nhận xu hướng mới và không ngừng cải thiện chất lượng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của

khách hàng Vì vậy, địa bàn thành phố Hà Nội được lựa chọn để nghiên cứu sinh (NCS) tiếp cận với mẫu nghiên cứu

1.5.3 Về mặt thời gian

Nghiên cứu được thực hiện từ năm 2015 đến năm 2017

Dữ liệu sơ cấp (thông qua quan sát và bảng hỏi) được tập trung thu thập trong giai đoạn 2015-2016 Dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp được thu thập trong giai đoạn 2012- 2017 để cung cấp dữ liệu lịch sử và bối cảnh chi tiết hỗ trợ cho việc phân tích dữ liệu sơ cấp Giai đoạn 2016-2017, NCS tập trung phân tích bộ dữ liệu đã thu thập được

1.6 Khái quát về phương pháp nghiên cứu

Ở Việt Nam những nghiên cứu áp dụng QTTG trong dịch vụ gần như chưa có và cơ sở lý luận liên quan tới nội dung này chưa được phát triển hoàn thiện Xuất phát từ đặc điểm này, phương pháp nghiên cứu định tính phù hợp với tính chất nghiên cứu khám phá của luận án

Luận án sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm quan sát, phỏng vấn và nghiên cứu tình huống để tăng tính tin cậy của dữ liệu nghiên cứu

Cụ thể, phương pháp quan sát được sử dụng nhằm mục đích tìm hiểu tổng quan thực trạng hoạt động của doanh nghiệp, điều chỉnh khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ trên thế giới để nhận dạng lãng phí trong thực tiễn tại Việt Nam Đây cũng là cơ sở để xây dựng bảng hỏi trong phần phỏng vấn cấu trúc nhằm phân tích thực trạng lãng phí tồn tại trong thực tiễn hoạt động doanh nghiệp

Tiếp theo, dữ liệu thu thập từ phỏng vấn bán cấu trúc cho phép tác giả tiếp cận được với quan điểm và kinh nghiệm của các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG hoặc đang áp dụng QTTG trong thực tiễn, nhằm nhận diện cách thức triển khai, nhân tố thành công vv

Cuối cùng, nghiên cứu tình huống điển hình tại doanh nghiệp cho phép

tác giả tìm hiểu chi tiết bối cảnh và quy trình áp dụng QTTG cụ thể trong thực tiễn Đây là những dữ liệu rất quan trọng đặt trong bối cảnh chưa có nhiều nghiên cứu về chủ đề này và cũng chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai QTTG trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam hiện nay

1.7 Đóng góp của luận án

Một là: Luận án đã đề xuất khung lãng phí QTTG trong dịch vụ để phân

tích thực trạng lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam Hai ngành kinh doanh được nghiên cứu cụ thể là nhà hàng và siêu thị do đây là hai ngành điển hình về mức độ tương tác trực tiếp với khách hàng cao Kết quả phân tích cho thấy tính khả thi của việc áp dụng khung lãng phí QTTG trong dịch vụ vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

Hai là: Luận án đã phân tích và giới thiệu một số cách thức triển khai

hiệu quả QTTG trong dịch vụ trong thực tiễn tại Việt Nam thông qua việc phỏng vấn các doanh nghiệp đang áp dụng QTTG và nghiên cứu một tình huống áp dụng điển hình Việc phân tích đã chỉ ra một số phương pháp QTTG phổ biến được áp dụng (như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), một số nhân

tố ảnh hưởng tới tính hiệu quả QTTG (như yếu tố lãnh đạo, nhân viên, quy trình hoạt động, yếu tố khách hàng- nhà cung cấp) và cách thức triển khai QTTG trong thực tiễn

Ba là: Luận án đã có những đóng góp thực tiễn trong việc đề xuất cách

thức áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nhằm cắt giảm lãng phí Các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG có thể tham khảo cách thức áp dụng để xúc tiến và khởi động các dự án triển khai tại đơn vị mình Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG có thể tham chiếu vào một số cấu phần cụ thể mà doanh đang gặp vướng mắc từ đó tìm ra giải pháp cụ thể giúp nâng cao hiệu quả áp dụng QTTG tại doanh nghiệp

1.8 Kết cấu của luận án

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận án gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng và siêu thị

Chương 4: Giải pháp và khuyến nghị

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DỊCH VỤ

1.1 Tổng quan nghiên cứu về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch

Nhóm thứ nhất bao gồm các nghiên cứu tiên phong và đặt nền tảng cho QTTG trong dịch vụ có thể kể đến như nghiên cứu của Skinner (1969) và Levitt (1972, 1976) Tác giả Skinner (1969) đề xuất ý tưởng ngành sản xuất đóng vai trò hình mẫu để thiết kế các giải pháp nâng cao năng suất của các doanh nghiệp dịch vụ Tác giả Levitt (1972, 1976) đề xuất và củng cố ý tưởng coi quy trình cung cấp dịch vụ tương tự như một quá trình vận hành công nghiệp (industrial process) có thể được hệ thống hóa nhằm nâng cao hiệu quả, giảm thiểu chi phí và tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ Bowen và Youngdahl (1998) nghiên cứu chuyển giao QTTG từ sản xuất sang dịch vụ

Các nghiên cứu thuộc nhóm thứ hai xây dựng khung lý thuyết của QTTG trong dịch vụ ở các khía cạnh như các nguyên tắc nền tảng của QTTG trong dịch vụ, các loại lãng phí, khung áp dụng QTTG trong dịch vụ Các nghiên cứu quan trọng có thể kể đến như Bicheno (2008), Song và các cộng

sự (2009), Shingo (1989), Motwani (2003)…vv Đây cũng là nhóm nghiên

cứu được đề tài tập trung đánh giá và phân tích ở các phần tiếp theo nhằm tìm

ra khoảng trống nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận cho việc triển khai áp dụng QTTG trong điều kiện các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

Nhóm nghiên cứu thứ ba tập trung vào các tình huống áp dụng QTTG trong thực tiễn ở các lĩnh vực dịch vụ cụ thể như nhà hàng (Song-kyoo Kim, 2013; Muller, 2014), phân phối- bán lẻ (Searcy, 2009; Julien và Tjahjono, 2009); y tế (Grove và cộng sự, 2010); giáo dục (Hines và Lethbridge, 2008); tài chính (Atkinson, 2004) Các nghiên cứu này đều khẳng định khả năng áp dụng của QTTG trong các lĩnh vực khác nhau và các bối cảnh áp dụng khác nhau thông qua các tình huống nghiên cứu cụ thể

Cuối cùng, một số nghiên cứu gần đây như giới thiệu về một số xu hướng áp dụng mới và mở rộng của QTTG trong dịch vụ Ví dụ, ủng hộ nguyên lý theo đuổi tính toàn diện của QTTG, Den Hartog và Verburg (2002) đưa ra quan điểm dịch vụ hoàn hảo (Service Excellence) Theo quan điểm này, việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ là chưa đủ bởi việc đáp ứng này đòi hỏi phải thiết lập một quy trình nhằm đảm bảo rằng các lãng phí hoặc sai sót đều có thể sửa chữa hoặc bị ngăn chặn Đối với lĩnh vực dịch vụ trực tuyến (e-service), QTTG được áp dụng với mục đích cắt giảm lãng phí thông qua việc sử dụng hệ thống công nghệ thông tin (Voss, 2003) Một gợi ý khả thi đó là xây dựng nền tảng công nghệ để gia tăng sự tham gia của khách hàng vào quy trình cung ứng dịch vụ từ đó giảm thiểu các lỗi và sai sót trong khi đáp ứng yêu cầu của khách hàng

1.1.2 Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành dịch vụ

cụ thể

Dịch vụ nhà hàng

John Cousin (2010) cho rằng quản trị nhà hàng là quản trị chuỗi hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Các hoạt động

chính được phân chia thành 3 loại: Hoạt động liên quan đến việc chế biến phục về đồ ăn, hoạt động liên quan đến chế biến phục vụ đồ uống và các hoạt động hỗ trợ khác liên quan đến hai hoạt động chính Các hoạt động này được liên kết với nhau tạo thành một chuỗi hoạt động bắt đầu từ chuẩn bị đồ, nhận đơn hàng, đón tiếp, phục vụ đồ, thu dọn và thanh toán…vv Quá trình diễn ra các hoạt động này đều có sự tương tác với khách hàng, và sự hài lòng của khách hàng đó là kết quả tổng hòa của tất cả các hoạt động Theo Keith Waller (1996), quản trị hoạt động nhà hàng có thể phân theo chuỗi hoạt động liên tiếp bao gồm bắt đầu từ: mua nguyên vật liệu (thực phẩm, công cụ dụng cụ), nhận

hàng, lưu kho, chế biến thực phẩm, nấu/pha chế, phục vụ và thanh toán

QTTG đã được áp dụng trong ngành nhà hàng khách sạn trên thế giới để nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời cắt giảm lãng phí Song-kyoo Kim (2013) cho rằng QTTG có thể sử dụng trong rất nhiều ngành dịch vụ và nhà hàng cũng là một ngành phù hợp để áp dụng QTTG Trong nghiên cứu định tính của mình, Song-kyoo chỉ ra rằng khi áp dụng QTTG thì chất lượng của nhà hàng được cải thiện liên tục Sự thành công của áp dụng QTTG phụ thuộc vào sự cân bằng của con người, quy trình và công nghệ Theo Muller (2012) nghiên cứu về QTTG trong nhà hàng cho rằng nhà hàng

là một sự kết hợp phức tạp giữa sản xuất và dịch vụ Chính sự kết hợp phức tạp này cần đa dạng các lý thuyết quản trị QTTG là một trong những phương pháp phù hợp để kiểm soát mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bao gồm chất lượng, thời gian phục vụ, giá thành sản phẩm và an toàn thực phẩm Dựa vào nguyên tắc kéo (Pull) của QTTG, Muller (Hình 1.1) đưa ra

mô hình áp dụng QTTG cho nhà hàng xuất phát từ nhu cầu của khách hàng,

từ đó sẽ sử dụng Kanban để chạy hệ thống kéo

H nh 1.1 Áp dụng QTTG trong nhà hàng

(Nguồn: Muller, 2012)

Trong nghiên cứu tình huống của mình Jeff Zhou (2015) đã chỉ ra rằng QTTG giúp chuẩn hóa quy trình và nâng cao chất lượng của nhà nhà hàng QTTG được áp dụng trong tất cả các bộ phận trong nhà hàng và chuẩn hóa cách làm từ việc dễ đến việc khó Nhờ việc áp dụng QTTG, chuỗi nhà hàng Xibei đã gặt hái được rất nhiều thành công Và cũng trong nghiên cứu của mình Jeff Zhou (2017) khẳng định QTTG là một trong những phương pháp giúp Xibei thành công trong kinh doanh chuỗi nhà hàng Sự thành công này

có đóng góp rất quan trọng của ban lãnh đạo; người đã cam kết dài hạn và thực hiện đào tạo, đặc biệt là đào tạo về phương pháp giải quyết vấn đề Chuỗi nhà hàng Xibei áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề trong toàn bộ

hệ thống để giải quyết công việc hàng ngày Khi có vấn đề xảy ra việc cần hơn hết là tìm nguyên nhân cốt lõi và lập các phương án giải quyết chứ không đổi lỗi hay quy trách nhiệm Phương pháp giải quyết vấn đã giúp Xibei đồng nhất một cách nghĩ cách làm và điều này tạo nền tảng cho sự kết nối và phát triển

Dịch vụ phân phối bán lẻ

Searcy (2009) nghiên cứu một số công cụ của QTTG áp dụng cho ngành phân phối như sơ đồ chuỗi giá trị, quản lý trực quan hay phân tích nguyên

nhân chính cho thấy các công cụ này đã giúp ích cho việc cắt giảm lãng phí

và nâng cao hiệu quả kinh doanh Thông qua nghiên cứu tình huống, tác giả cho rằng đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động về QTTG thể hiện tính cam kết cao của ban giám đốc trong việc áp dụng QTTG Ngược lại việc chia sẻ kết quả ban đầu khi áp dụng QTTG sẽ khích lệ nhân viên làm QTTG tốt hơn ên cạnh đó, Villarreal và cộng sự (2009) chỉ ra rằng sử dụng hai công cụ của QTTG bao gồm sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích nguyên nhân chính giúp công ty phân phối thức ăn ở Mê-xi-cô nhận dạng lãng phí trong hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả

Julien và Tjahjono (2009) nghiên cứu về áp dụng QTTG tại Safari Park Nhóm tác giả chỉ ra rằng Safari Park đã nâng cao được lợi nhuận bằng loại bỏ lãng phí, cải thiện hoạt động kinh doanh và đồng thời nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ của công ty thông qua việc áp dụng QTTG Các công cụ QTTG được áp dụng tại Park đó là 5S, sơ đồ chuỗi giá trị và tự động hóa máy móc Áp dụng QTTG giúp công ty căt giảm lãng được 91000 bảng Anh Nhóm tác giả muốn nhấn mạnh rằng sự tham gia của toàn bộ người lao động khi thực hiện QTTG là yếu tố sống còn khi áp dụng QTTG Chính vì vậy lãnh đạo phải truyền thông được ý nghĩa mục đích của các chương trình

áp dụng Để thúc đẩy việc áp dụng QTTG, ban lãnh đạo cũng cần phải thể hiện sự cam kết dài hạn của mình Thông qua phỏng vấn, nhóm tác giả cho rằng QTTG tạo điều kiện cho người lao động độc lập và sáng tạo từ đó có tác dụng tích cực tới hiệu quả làm việc của người lao động Do vậy, QTTG giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

Carmen và cộng sự (2012) tiến hành nghiên cứu loại bỏ lãng phí ở siêu thị Nhóm nghiên cứu kết hợp với siêu thị thành lập các nhóm làm QTTG là những nhân viên trong siêu thị Nhóm 1 có chức năng cải tiến dịch vụ, còn nhóm 2 thực hiện công việc 5S và nhóm còn lại đảm nhiệm kiểm tra chất

lượng hàng hóa Kết quả của nghiên cứu cho thấy làm việc nhóm giúp cải thiện hiệu quả áp dụng các công cụ của QTTG Các nhóm làm việc được đào tạo, được động viên khuyến khích và được phân quyền Chính vì vậy không khí làm việc được cải thiện, hiệu suất lao động tăng và người lao động chủ động tham gia vào phong trào QTTG của siêu thị

Dịch vụ Y tế

Bozena Poksinska (2010) chỉ ra thực trạng của việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực Y tế Nhóm tác giả tập trung vào các khía cạnh như quy trình áp dụng, những khó khăn trở ngại, những thuận lợi và kết quả của việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực y tế Phương pháp tiếp cận của nghiên cứu tập trung vào tổng hợp tài liệu liên quan đến việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực y tế Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng, QTTG trong bệnh viện được sử dụng chủ yếu như một quy trình cải tiến và tập trung trên ba khía cạnh chính: Xác định giá trị từ quan điểm của bệnh nhân, xác định bản đồ chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí trong quy trình giá trị liên tục Bản đồ chuỗi giá trị là công cụ Lean được

sử dụng nhiều nhất trong bệnh viện Quy trình áp dụng QTTG phổ biến bao gồm các bước như: đào tạo, khởi động dự án mẫu và triển khai cải tiến thông qua các nhóm mà các thành viên đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau Khó khăn chủ yếu của áp dụng QTTG trong dịch vụ y tế là thiếu tư vấn viên hiểu

về lĩnh vực y tế và có thể chia sẻ những kinh nghiệm thực tế của việc áp dụng QTTG trong y tế Kết quả của việc áp dụng QTTG trong bệnh việc có thể chia làm hai trục: cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ sở y tế, phát triển nhân viên

và phát triển môi trường làm việc

Grove và cộng sự (2010) sử dụng phương pháp định tính để phân tích điều tra và khảo sát Tác giả dùng sơ đồ dòng giá trị và đã chỉ ra 65% quy trình có thể xóa bỏ; nhân viên y tế thực hiện 15% các hoạt động lãng phí, nhân viên hỗ trợ thực hiện 46% hoạt động lãng phí Kết quả nghiên cứu chỉ ra

sáu thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn trong bệnh viện: quy trình phức tạp, khó khăn trong việc trao đổi thông tin, khó khăn trong xác định lãng phí, khó khăn trong việc xác định khách hàng và giá trị của khách hàng Những khó khăn này sẽ được giải quyết thông qua việc thực hiện lên kế hoạch công việc Lãnh đạo cần có cam kết dài hạn, tăng cường trao đổi truyền thông, chia

sẻ cách thức làm, ý nghĩa mục đích của việc triển khai QTTG để tất cả cán bộ công nhân viên đều thấu hiểu và làm theo

Linda (2011) sử dụng phương pháp định tính để thu thập phân tích dữ liệu từ các cuộc hẹn khám với bác sĩ, từ đó áp dụng quy trình QTTG với mục đích nhằm tăng khả năng khám chữa bệnh của hệ thống Mẫu nghiên cứu được thu thập trên 1726 cuộc hẹn với bác sĩ năm trước và toàn bộ năm tiếp theo khi áp dụng QTTG Kết quả chỉ ra rằng năng lực khám chữa bệnh tăng 27% và giảm 12% trường hợp bệnh nhân đã đặt hẹn mà không đến khám Nghiên cứu đã tạo ra một định hướng về sự liên kết hiệu quả của nguồn lực, tạo ra một số chiến lược hoạt động dịch vụ cho trường hợp bệnh nhân đặt lịch

và không tới và cho thấy các biến thời gian liên quan đã bị bỏ qua trong việc nghiên cứu lập kế hoạch cho các cuộc hẹn Nghiên cứu cũng đưa ra được kiến nghị hiệu quả trong trường hợp quá tải lịch hẹn và loại bỏ được một phần việc không đến hẹn của bệnh nhân Dư địa nghiên cứu tiếp theo của nghiên cứu này có thể được phát triển trong việc áp dụng QTTG trong việc loại bỏ hoàn toàn việc bệnh nhân đặt hẹn nhưng không xuất hiện và cải thiện tình trạng quá tải lịch hẹn tại cơ sở y tế

Dịch vụ máy tính/ tin học

Staats và cộng sự (2011) nghiên cứu kiểm chứng QTTG trong một số công ty tin học thì thấy rằng QTTG đã giúp các công ty này nâng cao hiệu quả hoạt động như giảm thời gian xử lý đơn hàng, nâng cao năng suất lao động Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng bởi vì nó chứng minh rằng thậm

chí trong các lĩnh vực mà bản chất công việc không lặp lại và yêu cầu luôn thay đổi của khách hàng thì QTTG vẫn có thể áp dụng thành công

Dịch vụ ngân hàng

Ngành dịch vụ tài chính được cho rằng là có dư địa lớn để áp dụng QTTG nhằm loại bỏ lãng phí tại nhiều khâu trong quy trình cung cấp dịch vụ (Atkinson, 2004) Qua nghiên cứu 1200 người hoạt động ở 8 mảng của ngành tài chính, tác giả tìm ra được 200 hoạt động tồn tại lãng phí; làm lại công việc

đã làm ở công đoạn trước, điều này gây ra lãng phí về lao động cũng như làm cho thời gian chờ đợi của khách hàng tăng cao Việc áp dụng QTTG trong ngành tài chính còn hướng tới việc xóa bỏ những công đoạn không tạo ra thêm giá trị gia tăng hơn là hướng tới cải thiện các hoạt động đã có của tổ chức (Fillinghan, 2007) Kết quả của nghiên cứu cho thấy, QTTG hoàn toàn

có thể được sử dụng để cắt lãng phí và cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh

Với mục đích là nâng cao tính tuân thủ quy trình dịch vụ và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm nhằm đưa tới khách hàng dịch vụ tốt nhất, Swank (2003) đã nghiên cứu trường hợp công ty Jefferson Pilot để tìm ra những khu vực chính có thể làm cải tiến Tác giả cho rằng một công ty dịch

vụ muốn làm QTTG phải áp dụng thử quy trình trên quy mô mẫu, áp dụng công nghệ, chuẩn hóa quy trình, loại bỏ công việc thừa, áp dụng quy trình thời gian cho từng công đoạn, cân bằng luồng công việc và hiển thị kết quả hiệu suất

Để có thể đo lường được hiệu quả của QTTG, công ty phải áp dụng một

hệ thống đánh giá hiệu quả phù hợp (Schonberger, 2008) Kết quả của nghiên cứu của Swank cho thấy, công ty Pilot đã cắt giảm thời gian xử lý đơn hàng bảo hiểm tới 50%, giảm chi phí lao động 26%, giảm lỗi dẫn đến tái bảo hiểm 40% Dựa trên kết quả đó, chất lượng dịch vụ được cải thiện; độ hài lòng của

khách hàng và nhân viên được cải thiện và khả năng cạnh tranh của công ty được cải thiện

Bhatia và Drew (2007) tái hiện lại kinh nghiệm của ngân hàng thương mại ở châu Âu khi thực hiện QTTG trong dịch vụ Nhóm tác giả nhận định rằng ngân hàng giảm thời gian cho các cho các hoạt động thẩm định tín dụng

từ 35 ngày xuống còn 5 ngày Vì vậy doanh thu tăng và chi phí giảm Một ví

dụ khác liên quan đến ngân hàng áp dụng QTTG đã được nghiên cứu bởi Yavas và Yasin (2001) Nhóm tác giả cho rằng 4 công cụ của QTTG được phát triển trong bối cảnh công ty sản xuất có thể sử dụng trong ngân hàng Sử dụng phương pháp nghiên cứu nguyên nhân cốt lõi, so sánh tái xây dựng lại quy trình và cải tiến không ngừng đem lại lợi ích lớn cho ngân hàng Ngân hàng đã nâng cao độ hài lòng của khách hàng vào dịch vụ của mình từ 71 % lên tới 94%, giảm phàn nàn đi 35%

Dịch vụ truyền thông

Jones và đồng nghiêp (1999) tập trung vào nghiên cứu 3 công cụ của QTTG trong doanh nghiệp BT, nhà cung cấp truyền thông Công cụ của QTTG được sử dụng đó là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp, phân tích nguyên nhân cốt lõi và sử dụng công cụ cải tiến BT cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm chi phí hoạt động, giảm hàng lưu kho, giảm việc phải làm lại và tăng khả năng linh động trong cung ứng dịch vụ

Dịch vụ giáo dục

Trong ngành giáo dục Hines và Lethbridge (2008) cho rằng tư duy tinh gọn là không phổ biến trong quy trình của trường đại học, tuy nhiên nó có thể mang lại hiệu quả to lớn Comm và Mathaisel (2005) phát biểu rằng các cơ sở giáo dục đại học thiếu sự hiểu biết thực sự về QTTG và họ đang khó nhọc trong việc định hướng để tìm ra sinh viên cho mình Vì vậy, giáo dục đại học

đã được khuyến nghị là nên đào tạo khái niệm QTTG cho nhân viên, và đại

học nên theo 5 triết lý QTTG của Womack, Jones và Roos (1990) Nhóm tác giả cho rằng đại học cần tìm ra ma trận thích hợp cho thành công và tập trung vào phát triển các chương trình hợp tác, và đầu tư vào công nghệ Thêm vào

đó nhóm tác giả đã nghiên cứu tính phù hợp của QTTG với giáo dục đại học thông qua nghiên cứu 13 trường tư và 5 trường công Nhóm tác giả tin rằng đại học là nơi hoàn toàn phù hợp để áp dụng QTTG QTTG giúp trường đại học cắt giảm lãng phí, để cho trường đại học tập trung vào nhiệm vụ chính của nó đó là công tác giảng dạy và nghiên cứu

Maguad (2007) cho rằng một vài công cụ của QTTG có thể sử dụng để xóa bỏ lãng phí Tác giả gợi ý 5S, bản đồ chuỗi giá trị, TPM và Kaizen Để sử dụng những công cụ này, tác giả tập trung vào làm việc nhóm và giao tiếp truyền đạt thông tin Emiliani (2004) nghiên cứu tính áp dụng của QTTG trong các khóa học kinh doanh cao học để nâng cao giá trị của khóa học, giảm lãng phí và nâng cao chất lượng Chương trình QTTG trong dịch vụ được dạy các công cụ như: 5S, Kaizen, quản trị trực quan, chuẩn hóa quy trình và tôn trọng con người Chương trình được đánh giá cao bởi sinh viên

Andrea Bonaccorsi và cộng sự (2011) trong nghiên cứu của mình về áp dụng QTTG vào bộ phận đăng ký sinh viên đã sử dụng phương pháp sơ đồ chuỗi giá trị (VSM-Value stream mapping) để vẽ lại thực trạng và cải tiến thực trạng của bộ phận đăng ký sinh viên Sau đó nhóm tác giả kết hợp với một số công cụ khác của QTTG như 5S, chuẩn hóa quy trình, quản trị trực quan để cắt giảm lãng phí Kết quả thu được thời gian đăng ký trung bình của một học sinh giảm so với trước khi áp dụng QTTG

Dịch vụ nhà ở và xây dựng

Mcquade (2008) cho rằng những công cụ của QTTG rất hữu ích để cải thiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao độ hài lòng của khách hàng Trong bối cảnh đó, tác giả đã nghiên cứu tình huống công ty Flagship Housing Group

Quy trình đang có tại công ty được nghiên cứu và sơ đồ hóa để tìm ra lãng phí

và giá trị thực cho khách hàng Với cách nhìn mọi hoạt động của công ty đều hướng tới tạo ra giá trị ra tăng cho khách hàng, tác giả cho rằng 80% hoạt động trong quy trình hiện tại của công ty là lãng phí Thiết kế và áp dụng sơ

đồ chuỗi giá trị mới với độ hài lòng của khách hàng tăng 40%, tổng thời gian sửa chữa giảm từ 129 ngày đến 7.7 ngày và 1 triệu bảng Anh được tiết kiệm Garrett và Lee (2010) nghiên cứu các công cụ QTTG được sử dụng trong dịch vụ nhà ở và xây dựng Nhóm tác giả cho rằng phương pháp chuỗi giá trị, 5S, Poka yoke, JIT, quản trị trực quan và phân tích nguyên nhân được

sử dụng trong các quy trình khác nhau của ngành Kết quả của các công cụ này có thể đo lường được và hiệu quả Thời gian chờ đợi giảm 40%, thời gian

xử lý cải thiện giảm 25% và số hoạt động cần thiết trong quy trình giảm từ 8 xuống 5

Quản trị tinh gọn trong các hoạt động dịch vụ của công ty sản xuất

QTTG được thiết kế áp dụng nhằm nâng cao hoạt động ở tất cả các khâu hơn là tập trung tại một khâu nào đó của doanh nghiệp Nhận thức được triết

lý này, các doanh nghiệp sản xuất đã mở rộng phạm vi áp dụng QTTG tới các hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp bao gồm bộ phận văn phòng

Tonya (2004) trong nghiên cứu tình huống của mình đã chỉ ra rằng khi công ty áp dụng QTTG chỉ trong phạm vi sản xuất thì nó đã đạt được mục tiêu giảm thời gian sản xuất một sản phẩm Tuy nhiên, lại không hiệu quả trong các khâu hỗ trợ hoạt động khác như: án hàng, marketing, kế toán Nhận thức được hiện trạng này công ty sản xuất thực hiện áp dụng QTTG cho các bộ phận hỗ trợ thì thu được một kết quả rất khả quan Thời gian xử lý đơn hàng giảm tới 59% và nhân viên làm lỗi giảm tới 69% Riêng thiết kế lại không gian làm việc đã tiết kiệm quãng đường mà nhân viên di chuyển từ

1886 dặm còn 262 dặm Tương tự như vậy, Wayne (2005) cho thấy áp dụng

sơ đồ chuỗi giá trị, 5S, quản lý trực quan và tự động hóa giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh và cắt giảm chi phí

Reinertsen và Shaeffer (2005) ủng hộ quan điểm tính hữu dụng của QTTG trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Tuy nhiên để áp dụng thành công thì nhóm tác giả khuyên nên hiểu sự khác nhau cơ bản của lĩnh vực sản xuất và nghiên cứu phát triển Ví dụ, xóa bỏ sự khác biệt trong quy trình sản xuất là cần thiết, nhưng trong ngành nghiên cứu phát triển thì đây là điều cần thiết cho ý tưởng sản phẩm Hai tác giả cho rằng nếu các triết lý QTTG được

áp dụng một cách cẩn thận thì hoàn toàn có thể giảm chi phí, nâng cao chất lượng và cải thiện tốc độ nghiên cứu phát triển

Haque và Moore (2004) cũng đồng quan điểm với hai tác giả ở trên và khẳng định tính thích hợp của việc sử dụng QTTG trong nghiên cứu và phát triển Kết quả của hai nghiên cứu trên khẳng định rằng 5 triết lý của QTTG là hoàn toàn phù hợp để áp dụng trong quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm Thêm vào đó các công cụ của QTTG như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, chuẩn hóa quy trình, sơ đồ chuỗi giá trị hay 5WHYs tạo điều kiện áp dụng thành công các quy trình trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm

1.1.3 Nghiên cứu về khung áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ trên thế giới

Yusof và Aspinwall (2000) mô tả khung áp dụng như là một bộ quy tắc giải thích việc làm Theo Hakes (1991), khung áp dụng nên được kết hợp lý thuyết với áp dụng thực tế thông qua áp dụng công cụ Khung hay mô hình cũng cần làm rõ được triết lý hay quy trình thay đổi sẽ được áp dụng Vì vậy

áp dụng khung hay mô hình được cho như là cẩm nang để triển khai áp dụng QTTG trong dịch vụ Để hiểu sâu hơn về các khung áp dụng hay mô hình áp dụng QTTG, tác giả sẽ đi sâu và phân tích một số khung lý thuyết về áp dụng

QTTG

Shingo (1989) gợi ý mô hình Gantt Chart cho áp dụng triển khai TPS Shingo gợi ý 15 công cụ và kỹ thuật để triển khai QTTG: Kanban, Poke Yoke, Kaizen Doanh nghiệp áp dụng những công cụ này thì sẽ giảm lượng hàng tồn kho và tạo ra một không gian thông thoáng Điều này sẽ giúp ích cho

nhận dạng lãng phí

Smeds (1994) đưa ra mô hình quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp muốn áp dụng triển khai QTTG Mô hình của ông đươc cấu thành từ 5 giai đoạn: phân tích hiện trạng doanh nghiệp, nhận dạng vấn đề và cơ hội, lựa chọn quy mô mẫu và xác định mục tiêu cải tiến hướng tới, tiến hành thay đổi,

và cuối cùng ổn định quy trình hoạt động mới

 Trong giai đoạn 1, quản lý cần phải phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh và quy trình của doanh nghiệp với tư duy của QTTG Tác giả gợi ý rằng trong giai đoạn này có thể sử dụng một số công cụ như

sơ đồ chuỗi giá trị, phân tích nguyên nhân cốt lõi để thực hiện phân tích Thực trạng của doanh nghiệp sau đó sẽ được so sánh với những trường hợp được cho là thực hiện tốt Đây chính là trạng thái mà doanh nghiệp hướng tới ước phân tích thực trạng và xác định trạng thái kì vọng sẽ hé mở những khía cạnh mà doanh nghiệp có thể cải thiện trong chiến lược cũng như quy trình kinh doanh

 Giai đoạn hai, trực quan hóa thực tại của doanh nghiệp thông qua vẽ lại

sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp để nhận dạng vấn đề và những cơ hội Trực quan hóa cũng giúp giám đốc và nhân viên hiểu hơn về quy trình kinh doanh của doanh nghiệp Nhân viên sẽ hiểu hơn về thực trạng của doanh nghiệp, điều này khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện áp dụng QTTG, cũng như chủ động đưa đề xuất cải tiến

 Giai đoạn thứ ba nhằm triển khai QTTG trong doanh nghiệp, giai đoạn này sẽ được kiểm soát bởi ban giám đốc cũng như chính người lao động Trong giai đoạn này truyền thông nội bộ là thiết yếu với doanh nghiệp

 Giai đoạn cuối của khung áp dụng, doanh nghiệp sẽ ổn định quy trình mới và tiếp tục quy trình cải tiến liên tục của mình

Womack và Jones (2003) mô tả khung thời gian để áp dụng QTTG trong doanh nghiệp ( ảng 1.1) Khung thời gian bao gồm 4 giai đoạn: giai đoạn bắt đầu, tạo ra một tổ chức mới, triển khai hệ thống kinh doanh và hoàn thành việc chuyển đổi doanh nghiệp Mỗi giai đoạn, nghiên cứu đều đề xuất một số bước để triển khai thành công Thêm vào đó nhóm tác giả quyết định khung

thời gian cho mỗi giai đoạn từ 6 tháng tới 5 năm

ả 1 1 Khu áp dụ quả trị ti h ọ

Giai đoạn bắt đầu - Tìm kiếm các tác nhân thay đổi

- Trau dồi kiến thức QTTG

- Sơ đồ chuỗi giá trị

- Mở rộng tầm nhìn

06 tháng đầu tiên

Giai đoạn tạo ra một

tổ chức mới

- Tổ chức lại các dòng chảy sản phẩm

- Xây dựng bộ phận triển khai QTTG

- Xây dựng chính sách cho lực lượng người lao động dư thừa

-Thiết lập chiến lược tăng trưởng

- Gây dựng tinh thần ―hoàn hảo‖

từ 06 tháng tới năm thứ hai

Giai đoạn triển khai

hệ thống kinh doanh

- Xây dựng hệ thống kế toán tinh gọn

- Trả lương dựa trên đánh giá năng lực

- Thiết lập tính ―minh bạch‖

- Đào tạo QTTG

- Tìm kiếm các phương pháp phù hợp với quy mô doanh nghiệp

Năm thứ ba và thứ tư

- Xây dựng chiến lược toàn cầu

- Dịch chuyển từ mô hình quản trị từ trên xuống (Top-down) sang từ dưới lên (Bottom-up) tạo điều kiện cho cải tiến

Vào cuối năm thứ năm

(Nguồn: Womack and Jones (2003))

Motwani (2003) thừa kế mô hình của Kettinger và Grover (1995) để phát triển khung lý thuyết áp dụng QTTG như (Hình 1.2) Mô hình áp dụng QTTG của Motwani được chia ra làm hai phần chính Phần thứ nhất là các công đoạn chuẩn bị cho sự thay đổi hay cải thiện các yếu tố nền tảng Đó là chuẩn bị một văn hóa sẵn sàng thay đổi của tổ chức, một chiến lược dài hạn của Công ty, một tổ chức tạo điều kiện cho người lao động nâng cao kiến thức, một tổ chức chia sẻ tri thức và công nghệ mới Phần thứ hai là áp dụng QTTG Đó chính là thay đổi quy trình hay thay đổi cách thức quản trị trong doanh nghiệp

này nhóm phụ trách QTTG sẽ đánh giá sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên chiến lược cạnh tranh và mục tiêu thị trường của doanh nghiệp

 Giai đoạn 2 nhận dạng vấn đề: mục tiêu của giai đoạn này là thu thập

dữ liệu hoạt động của doanh nghiệp nhằm tìm ra vấn đề tồn tại

 Giai đoạn 3 thiết kế trạng thái tương lai: mục tiêu của giai đoạn này dành để thiết kế trạng thái tương lai của doanh nghiệp dựa trên sử dụng các phương pháp của QTTG

 Giai đoạn 4 kiểm chứng mô hình

 Giai đoạn 5 triển khai: mục tiêu của giai đoạn cuối cùng này là triển khai QTTG trong nhà máy Trong quá trình triển khai thì cần phải đánh giá tính hiệu quả của hệ thống Thêm vào đó, nhóm triển khai cần phải chuẩn bị quy trình và quy chế cụ thể cho từng hoạt động của doanh nghiệp

H nh 1.3 Quy trình triển khai

(Nguồn: Marvel và Standridge, 2009)

Dombrowski (2012) đã giới thiệu mô hình áp dụng gồm 4 bước chính:

kế hoạch, thiết lập, triển khai và áp dụng vào hoạt động hàng ngày (Hình 1.4) Mỗi bước lại bao gồm một số bước và mô hình có 9 bước

Giai đoạn kế hoạch bao gồm 4 bước:

- Lên kế hoạch triển khai tổng thể

Giai đoạn hai chuẩn bị cho áp dụng QTTG Giai đoạn này có 2 bước:

- Tiến hành những thay đổi cần thiết cho triển khai

- Đưa ra kế hoạch chi tiết, trong đó cũng tính đến các nhân tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn tiến hành áp dụng bao gồm 2 bước:

- Tiến hành một hay hai thử nghiệm trên quy mô nhỏ

- Sau khi thành công tiến hành triển khai cho toàn hệ thống của công ty ước cuối cùng của mô hình đó là duy trì hoạt động liên tục và luôn hướng tới cải tiến không ngừng trong công ty

Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm tại một bộ phận

Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng trên phạm vi toàn doanh nghiệp

H nh 1.5 M h nh áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Việt Nam

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Mô hình triển khai QTTG trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm

Aljunaidi (2014) nghiên cứu định tính để đề xuất mô hình triển khai áp

dụng QTTG cho các doanh nghiệp đồ uống, thực phẩm như (Hình 1.6)

 Giai đoạn 1 là nhận dạng lãng phí theo tư duy QTTG

 Giai đoạn 2 là lựa chọn công cụ, phương pháp phù hợp để cắt giảm

lãng phí trong doanh nghiệp và kiểm tra điều kiện áp dụng Các công

cụ, phương pháp được sử dụng là: sơ đồ chuỗi giá trị, Kaizen, Jidoka,

5S, Quản lý trực quan vv

 Giai đoạn cuối cùng là áp dụng các công cụ kỹ thuật, phương pháp

vào doanh nghiệp để cắt giảm lãng phí trong doanh nghiệp

H nh 1.6 M h nh áp dụng quản trị tinh gọn trong ngành thực phẩm

(Nguồn: Aljunaidi, 2014)

1.1.4 Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu áp dụng QTTG trong các ngành dịch vụ cụ thể trên thế giới đã chứng minh khả năng ứng dụng của QTTG trong các lĩnh vực dịch vụ khác nhau Tuy nhiên, do mỗi ngành dịch vụ có đặc thù riêng biệt, nên phương thức triển khai QTTG ở mỗi ngành là khác nhau Vì vậy, các nghiên cứu này gợi ý việc lựa chọn nghiên cứu tập trung trong một vài lĩnh vực dịch

vụ cụ thể để mô hình áp dụng QTTG có tính phù hợp và khả thi với đặc điểm của từng lĩnh vực (Bảng 1.2) Bảng 1.2 cũng giúp luận án nhận diện khoảng trống nghiên cứu có liên quan như sau:

Levitt (1972, 1976), Skinner (1969, Bowen và Youngdahl (1998

lẻ

Searcy (2009), Villarreal và cộng sự (2009), Julien và Tjahjono (2009), Carmen và cộng sự (2012)

Dịch vụ Y tế Bozena Poksinska (2010), Grove và

cộng sự (2010), Linda (2011) Dịch vụ máy tính/ tin học Staats và đồng sự (2011) Dịch vụ ngân hàng

Atkinson (2004), Fillinghan (2007), Swank (2003), Schonberger (2008), Bhatia và Drew (2007), Yavas và Yasin (2001)

Dịch vụ truyền thông Jones và đồng nghiêp (1999), Dịch vụ giáo dục

Hines và lethbridge (2008), Comm

và Mathaisel (2005), Maguad (2007), Emiliani (2004), Andrea Bonaccorsi

và cộng sự (2011) Dịch vụ nhà ở và xây

dựng Mcquade (2008), Garrett và Lee (2010), QTTG trong các hoạt

Shingo (1989), Smeds (1994), Womack, Jones và Roos (2003), Motwani (2003), Kettinger và Grover (1995), Marvel và Standridge (2009), Dombroski (2012), Nguyễn Đăng Minh (2015), Aljunaidi (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thứ nhất là khoảng trống lý thuyết về cách thức áp dụng QTTG trong dịch vụ

Các nghiên cứu trên thế giới đã đề xuất một số cách thức áp dụng QTTG Tuy nhiên phần lớn các cách thức này khá khái quát và thường không được thiết kế hướng đến một ngành nghề cụ thể nào Ví dụ, cách thức của Smeds (1994) được đề xuất dựa trên nền tảng quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp để áp dụng QTTG Womack và Jones (2003) mô tả cách thức áp dụng theo thời gian cùng các nội dung của từng giai đoạn để áp dụng QTTG Một

số mô hình khác cũng đều tập trung phân đoạn quá trình áp dụng QTTG trong doanh nghiệp

Bên cạnh đó, các nghiên cứu về QTTG trong dịch vụ mới chỉ ra mô hình cách thức áp dụng tổng quát Mô hình này được đề xuất bởi Aljunaidi (2014) dành cho các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm ở Anh và Mỹ, hai quốc gia

có trình độ phát triển và văn hóa doanh nghiệp khá khác biệt so với các quốc gia đang phát triển như Việt Nam Nói cách khác, các cách thức áp dụng tổng quát QTTG trong dịch vụ được nghiên cứu trên thế giới cũng không thể áp dụng ngay vào điều kiện doanh nghiệp Việt Nam do sự khác biệt về đặc điểm môi trường kinh doanh và đặc thù của doanh nghiệp Vì vậy, việc triển khai một nghiên cứu cụ thể đối với doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam là vô cùng cần thiết Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng sẽ đóng góp vào hệ thống nghiên cứu trên thế giới về kinh nghiệm áp dụng QTTG tại một nước đang phát triển như Việt Nam

Thứ hai là khoảng trống nghiên cứu về áp dụng QTTG trong dịch vụ tại Việt Nam

Đối với hệ thống tài liệu tham khảo trong nước, các nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp sản xuất Các nghiên cứu có thể kể đến như Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013,

2014), Đỗ Thị Đông (2014) và Phạm Minh Tuấn (2015)… Do sự khác biệt giữa lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, các giải pháp thúc đẩy áp dụng QTTG trong lĩnh vực sản xuất không thể chuyển giao ngay sang lĩnh vực dịch vụ Bên cạnh đó, việc áp dụng QTTG trong dịch vụ cũng được tiếp cận và triển khai tại Việt Nam sau lĩnh vực sản xuất Sự khác biệt về trình độ và giai đoạn

áp dụng QTTG cũng khiến nội dung áp dụng tại hai lĩnh vực này có sự khác biệt nhất định Vì vậy, việc triển khai một nghiên cứu cụ thể đối với các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam là rất cần thiết

Số lượng đề tài nghiên cứu về áp dụng QTTG trong lĩnh vực dịch vụ chưa nhiều, còn mang tính định hướng và gợi mở hướng áp dụng như nghiên cứu của Nguyễn Danh Nguyên và Nguyễn Đạt Minh (2013) về áp dụng QTTG trong các bệnh viện Một số nghiên cứu khác bước đầu tiếp cận áp dụng QTTG tại một số lĩnh vực dịch vụ cụ thể như Lê Thị Ly Ly (2016) nghiên cứu áp dụng QTTG tại hai trường tiểu học công lập hay Phạm Thị Hương (2016) áp dụng QTTG cho các ngân hàng thương mại sau sáp nhập Tuy nhiên các nghiên cứu này chưa xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận đầy đủ về QTTG trong dịch vụ, đặc biệt là các lãng phí trong dịch vụ Vì vậy, luận án hướng tới việc xây dựng khung lãng phí theo tư duy QTTG trong dịch vụ từ đó đưa ra một khung lý luận và cách tiếp cận có khoa học cho việc

vụ (ví dụ: nhà hàng McDonalds trong nghiên cứu của Levitt (1972); do tính

lặp lại cao trong hoạt động của các nhà hàng ăn nhanh khá tương đồng với sự vận hành trong ngành sản xuất truyền thống Lĩnh vực kinh doanh nhà hàng (restaurants) khá khác biệt so với loại hình nhà hàng ăn nhanh do có sự tương tác với khách hàng cao và phục vụ theo yêu cầu cụ thể của khách hàng

Một trong số ít nghiên cứu áp dụng QTTG trong lĩnh vực nhà hàng có thể được kể đến là của hai tác giả Song-kyoo Kim (2013) và Jeff Zhou (2015) Hai tác giả lần lượt nghiên cứu tình huống một cửa hàng bán bánh và

cà phê tại Malaysia và chuỗi cửa hàng ăn uống tại Trung Quốc đang áp dụng QTTG Mặc dù hai nghiên cứu đã đưa ra những phân tích chi tiết về quá trình

và hiệu quả áp dụng QTTG tại hai nhà hàng; tuy nhiên, nghiên cứu một tình huống chưa đủ khái quát thực trạng áp dụng QTTG trong lĩnh vực nhà hàng tại chính hai quốc gia này

Tương tự như trong lĩnh vực nhà hàng, hiện nay cũng chỉ có một vài nghiên cứu áp dụng QTTG trong lĩnh vực phân phối bán lẻ như của tác giả Carmen và cộng sự (2012) Nhóm tác giả cũng lần lượt phân tích tình huống

áp dụng tại một siêu thị và một cửa hàng quần áo Điều này cũng cho thấy các nghiên cứu hiện có về áp dụng QTTG trong dịch vụ nhà hàng và siêu thị chủ yếu theo hướng tiếp cận nghiên cứu một tình huống riêng lẻ Vì vậy, luận án mong muốn có thể đóng góp một bức tranh khái quát hơn về việc áp dụng QTTG tại các nhà hàng và siêu thị ở Việt Nam dựa trên mở rộng mẫu nghiên cứu so với các nghiên cứu trước đây Bên cạnh đó, luận án cũng sẽ kết hợp nhiều phương pháp thu thập dữ liệu như quan sát, phỏng vấn bên cạnh nghiên cứu tình huống điển hình đã được áp dụng tại các nghiên cứu đi trước

Xuất phát từ các khoảng trống lý thuyết của các nghiên cứu trên, luận án được thực hiện để tìm ra các cách thức áp dụng QTTG phù hợp cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam (cụ thể trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng và siêu thị) nhằm cắt giảm lãng phí của các doanh nghiệp này