Luận văn thạc sĩ quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam – chi nhánh long an

tốt hơn đối thủ, doanh nghiệp cần có đúng người cho từng vị trí công việc, những conngười đó phải được đào tạo đ có những kỹ năng nghề nghiệp cần thiết đ hoàn thànhcông việc của mình một

-TRẦN THÀNH DANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG

VIỆT NAM - CHI NHÁNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Tài Chính – Ngân Hàng

Mã số ngành: 8 34 02 01

Long An, năm 2020

-TRẦN THÀNH DANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG

VIỆT NAM - CHI NHÁNH LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Tài Chính – Ngân Hàng

Mã số ngành: 8 34 02 01 Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN THỊ KỲ

Long An, năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các

số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các tạp chíkhoa học và công trình nào khác

Các thông tin số liệu trong luận văn này đề có nguồn gốc và đƣợc ghi chú rõràng./

Học viên thực hiện luận văn

Trần Thành Danh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý Thầy (Cô)Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An đã tận tình giảng dạy, truyền đạtnhững kiến thức quý báu cho tác giả trong thời gian học tập tại Trường theo chươngtrình Cao học Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô TS Trần Thị

Kỳ đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo cho tác giả nhiều kinh nghiệm trong thờigian thực hiện đến lúc hoàn thành luận văn

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các giảng viên của PhòngSau Đại Học trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An đã tận tình truyền đạtnhững kiến thức cần thiết, tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành luận văn này Đồngthời, tác giả cũng xin cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị đang công tác tạiVietcombank Long An đã hết lòng hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến quý báugiúp tác giả hoàn thành luận văn

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luậnvăn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy (Cô) vàcác anh chị học viên./

Học viên thực hiện luận văn

Trần Thành Danh

NỘI DUNG TÓM TẮT

Nội dung của luận văn nghiên cứu và phân tích về quản trị nhân sự tại ngânhàng thương mại, cụ th là tại ietcombank chi nhánh Long An Trong tất cả các nguồnlực thì con người là tài sản quý giá nhất, là nguồn lực cạnh tranh cốt lõi nên do đó,Vietcombank Long An luôn chú trọng và đầu tư cho sự phát tri n nguồn nhân lực của

hệ thống Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An đã không ngừngđổi mới, hoàn thiện đáp ứng yêu cầu phát tri n của ngân hàng Do đó, luận văn nàyđược thực hiện nhằm tổng hợp lý luận, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lựctại Vietcombank Long An giai đoạn 2017 – 2019 Qua đó, đưa ra một số giải phápnhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An trong thời gian tới.Kết quả nghiên cứu đã:

Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan nhân lực và quản

trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại;

Thứ hai, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long

An giai đoạn 2017 – 2019 Qua đó, tác giả đã chỉ ra được những đi m mạnh, đi m tồntại và nguyên nhân trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An;

Thứ ba, đưa ra một số giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại

Vietcombank Long An trong thời gian tới Đồng thời, luận văn cũng mong muốnđược đóng góp phần nào trong việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong hệ thốngngân hàng hiện nay./

With the motto of considering people as the most valuable asset, the corecompetitiveness, Vietcombank Long An branch always focuses and invests in thedevelopment of human resources of the system Human resource management atVietcombank Long An branch has constantly innovated and completed to meet thebank's development requirements Therefore, this thesis was conducted to synthesizethe theory, analyze the situation of human resource management at Vietcombank Long

An branch in the period of 2017 - 2019 Thereby, offering some solutions toeffectively use the source human resources at Vietcombank Long An branch in thefuture Research results have:

Firstly, systematizing issues related to human resources and human resource

management at commercial banks;

Secondly, analyze the situation of human resource management at

Vietcombank Long An branch in the period of 2017 - 2019 Thereby, the author has

pointed out the strengths, weaknesses and causes in human resource management atVietcombank Long An branch;

Thirdly, offering some solutions to effectively use human resources at

Vietcombank Long An branch in the coming time At the same time, the thesis alsowishes to contribute in completing the work of human resource management in thecurrent banking system./

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN .ii

NỘI DUNG TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC .v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU x

DANH MỤC HÌNH VẼ xii

PHẦN MỞ ĐẦU 1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ th 2

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại 4

1.1.1 Khái niệm và đặc đi m hoạt động của ngân hàng thương mại 4

1.1.2 Vai trò của ngân hàng thương mại 4

1.1.3 Các hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại 5

1.2 Tổng quan về nguồn nhân lực .6

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực .6

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .7

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại 8

1.2.4 Đặc đi m nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại 8

1.3 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .10

1.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .10

1.3.2 Đặc đi m quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại .11

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .12

1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .15

1.4.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực 15 1.4.2 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực .17

1.4.3 Tạo động lực cho sự quản trị nguồn nhân lực .20

1.5 Sự cần thiết phải tăng cường quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại .22

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại trong nước và bài học kinh nghiệm rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An .23

1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại trong nước .23

1.6.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An .24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .24

CHƯƠNG 2 .25

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH LONG AN .25

2.1 Quá trình hình thành và phát triển cuả Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Long An .25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n .25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng đơn vị .26

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh .30

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An .34

2.2.1 Thực trạng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An .34

2.2.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng .41

2.3 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An .61

2.3.1 Những kết quả đạt được .61

2.3.2 Những mặt còn hạn chế .62

2.3.3 Nguyên nhân những hạn chế .63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .64

CHƯƠNG 3 .65

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI TTHƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN .65

3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Long An .65

3.1.1 Định hướng phát tri n của ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và mục tiêu thực hiện của Chi nhánh Long An .65

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Long An thời gian tới 67 3.2 Giải pháp tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Long An .67

3.2.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực 67 3.2.2 Nâng cao chất lượng tuy n dụng nguồn nhân lực .68

3.2.3 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực .68

3.2.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý .70

3.2.5 Tạo động lực quản trị nguồn nhân lực .71

3.2.6 Thường xuyên đánh giá và ki m soát sự phát tri n của nguồn nhân lực 73 3.3 Một số kiến nghị .74

3.3.1 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực có liên quan .74

3.3.2 Đối với ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam .75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .75

KẾT LUẬN .76

TÀI LIỆU THAM KHẢO .77

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bảng 2.13 Quy trình tuy n dụng tại Vietcombank Long An 44

Số lao động đƣợc cử đi đào tạo theo đối tƣợng đào tạo của Ngân

Bảng 2.15 Điều kiện, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên được đi đào tạo 48 Bảng 2.16 Chương trình đào tạo của Vietcombank Long An 49

tạo của Ngân hàng

Bảng 2.19 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ sau khi được cử đi đào tạo 51 Bảng 2.20 Tình hình bố trí, sử dụng lao động tại Vietcombank Long An 52 Bảng 2.21 Mức độ tham gia các đợt khám sức khỏe do Ngân hàng tổ chức 53

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ietcombank Long 33

PHẦN MỞ ĐẦU

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát tri n của toàn bộ nềnkinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng là nhân tố con người Nguồn nhân lựcđược xem là một tài sản lớn, nguồn lực vô giá của mỗi doanh nghiệp, cũng có th trởthành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản lý hiệu quả Hoạt động củadoanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chấtlượng của nguồn nhân lực Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội Việt Nam trong thờigian qua cho thấy trong điều kiện kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắtthì việc quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp có một ý nghĩa vô cùng quantrọng, quyết định sự thành bại, cũng như sự tồn tại và phát tri n của nó Đ làm tốthơn đối thủ, doanh nghiệp cần có đúng người cho từng vị trí công việc; những conngười đó phải được đào tạo đ có những kỹ năng nghề nghiệp cần thiết đ hoàn thànhcông việc của mình một cách hiệu quả; chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá thựchiện công việc phải công bằng, khách quan, phải được xây dựng và thực hiện saocho tạo nên sự kích thích, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiếnhết mình cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồnnhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp là yếu tố con người

Nhân lực được xem là nguồn vốn hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, lả một trongnhững nguồn lực chủ yếu đ doanh nghiệp dành được ưu thế cạnh tranh Khi nền kinh

tế càng phát tri n thì sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt cho nên ưu thếcạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng gắn với nhân tố con người

Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẽ hay không phụ thuộcrất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội iệt Namtrong thời gian qua cho thấy trong điều kiện kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranhgay gắt thì công tác quản lý nhân lực của mỗi doanh nghiệp có một ý nghĩa vô cùngquan trọng, quyết định sự thành bại, cũng như sự tồn tại và phát tri n của nó Đ làm

tốt hơn đối thủ, doanh nghiệp cần có đúng người cho từng vị trí công việc, những conngười đó phải được đào tạo đ có những kỹ năng nghề nghiệp cần thiết đ hoàn thànhcông việc của mình một cách hiệu quả; chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá thựchiện công phải công bằng, khách quan, phải được xây dựng và thực hiện sao cho tạonên sự kích thích, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến hết mìnhcho doanh nghiệp.

Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực tiền

tệ, việc quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho Ngân hàng không những hoạt độngmột cách hiệu quả mà còn nâng cao hiệu quả cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế hiệnnay

Tuy nhiên quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương iệt Nam nóichung và Chi nhánh Long An nói riêng vẫn còn nhiều vấn đề cần cần được hoàn thiện.Tác giả đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh Long

An, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã được học và thực tế làm công tácquản lý nhân sự tại ngân hàng, đóng góp một phần vào việc tăng cường quản trị nhân

lực thực có tại đơn vị trong thời gian tới, tác giã chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân

lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An” làm luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Tài Chính Ngân Hàng.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường quảntrị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chinhánh Long An

2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Tổng hợp cơ sở lý luận đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng thương mại

Mục tiêu 2: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương

mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh Long An giai đoạn 2017 - 2019

Mục tiêu 3: Đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực

tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh Long An giaiđoạn 2020 - 2025

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Câu hỏi 1 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ

phần Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh Long An giai đoạn 2017 - 2019 như thếnào?

Câu hỏi 2 Giải pháp gí đ

thương mại cổ phần Ngoại thương

2025?

tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàngiệt Nam – Chi nhánh Long An giai đoạn 2020 -

Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại và thực tiễn quản trị nguồnnhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh LongAn

5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Không gian: Tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chi

nhánh Long An

Thời gian: Giai đoạn 2017 - 2019.

Luận văn sử dụng các phương pháp định tính, cụ th bao gồm:

- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của chi nhánh liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực qua các năm tại phòng tổ chức cán bộ

- Phương pháp phân tích tổng hợp: được sử dụng đ làm rõ thực trạng quản trịnguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương iệt Nam – Chi nhánh Long An

- Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu thực tiễn quản trị nhân sự giữa các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn với Vietcombank Long An

văn bản pháp luật, các nghiên cứu có liên quan, các số liệu thống kê, các báo cáo liênquan đến thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An giai đoạn 2017

- 2019 Nguồn dữ liệu từ các bài viết được đăng trên các tạp chí, các báo cáo, giáotrình, sách, luận án, luận văn, đề tài nghiên cứu, các báo cáo hàng năm của Ngân hàngNhà nước, các website liên quan…

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm hoạt động của ngân hàng thương mại

Ngân hàng là một trong các tổ chức tài chính quan trọng nhất đối với nền kinh

tế Các ngân hàng có th được định nghĩa qua chức năng, các dịch vụ hoặc vai trò màchúng thực hiện trong nền kinh tế Tuy nhiên, các yếu tố trên không ngừng thay đổi.Thực tế, có rất nhiều tổ chức tài chính bao gồm có cả các công ty kinh doanh chứngkhoán, công ty môi giới chứng khoán, quỹ hỗ trợ và công ty bảo hi m hàng đầu đềuđang cố gắng cung cấp các dịch vụ của ngân hàng

Theo Giáo sư Peter S.Rose trong cuốn “Quản trị ngân hàng thương mại” thìNgân hàng là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạngnhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán – và thực hiện nhiều chứcnăng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế

khoản 3: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các

hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”.

1.1.2 Vai trò của ngân hàng thương mại

NHTM là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế: ốn được tạo ra từ quá trình tích

luỹ, tiết kiệm của mỗi cá nhân, doanh nghiệp và các tổ chức trong nền kinh tế NHTMchính là người đứng ra tiến hành khơi thông nguồn vốn nhàn rỗi ở mọi tổ chức, cánhân, mọi thành phần kinh tế là chủ th chính đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động kếtquả hoạt động kinh doanh Thông qua nghiệp vụ tín dụng, NHTM đã cung cấp vốn chonền kinh tế, đáp ứng đầy đủ kịp thời cho quá trình tái sản xuất Chính nhờ hoạt độngcủa hệ thống ngân hàng thương mại, đặc biệt là hoạt động tín dụng, ngân hàng đã tạođiều kiện cho doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất, cải tiến máy móc, thiết bị,đổi mới qui trình công nghệ, nâng cao năng suất lao động đem lại hiệu quả kinh tế,

tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao hơn, cạnh tranh càng mạnh mẽ, kinh

tế càng phát tri n Như vậy, với khả năng cung cấp vốn, NHTM đã trở thành một trongnhững đi m khởi đầu cho sự phát tri n kinh tế của quốc gia

NHTM là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường: Thị trường được hi u

là gồm có: thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của doanh nghiệp, trong quá trìnhhoạt động của mình doanh nghiệp chịu sự tác động mạnh mẽ của các quy luật kinh tếnhư quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh… đ đáp ứng tốt nhất sự đòihỏi của thị trường, các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng lao động, mởrộng quy mô sản xuất một cách hợp lý

NHTM là công cụ để Nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế: Thông qua hoạt động

tín dụng và thanh toán giữa các NHTM trong hệ thống, các NHTM đã góp phần mở rộnghay thu hẹp lượng tiền trong lưu thông Hơn nữa, bằng việc cấp các khoản tín dụng chonền kinh tế, NHTM thực hiện việc dắt dẫn các luồng tiền, tập hợp, phân chia vốn của thịtrường góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu của chính sách tiền tệ quốc gia như: ổnđịnh giá cả, kiềm chế lạm phát, tạo công ăn việc làm cao, ổn định lãi suất, ổn định thịtrường tài chính, thị trường ngoại hối, ổn định và tăng trưởng kinh tế

NHTM là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế: Trong xu

thế khu vực hoá, toàn cầu hoá như hiện nay, vai trò của NHTM lại càng được th hiện

rõ rệt hơn, ngân hàng thương mại là cầu nối giữa nền kinh tế các nước và thế giới, tạođiều kiện cho việc hoà nhập của nền kinh tế trong nước với nền kinh tế trong khu vực

và nền kinh tế thế giới ới khả năng cung cấp nhiều loại hình dịch vụ khác nhau hỗ trợcho việc đầu tư từ nước ngoài vào trong nước theo các hình thức: thanh toán quốc tế,nghiệp vụ hối đoái, cho vay uỷ thác đầu tư giúp cho luồng vốn ra, vào một cách hợp

lý các ngân hàng có khả năng huy động được nguồn vốn từ các cá nhân và các tổ chứcnước ngoài góp phần bảo đảm được nguồn vốn cho nền kinh tế trong nước, tạo điềukiện cho các doanh nghiệp trong nước có th mở rộng hoạt động của họ ra nước ngoàimột cách dễ dàng hơn, hiệu quả hơn nhờ hoạt động thanh toán quốc tế, bảo lãnh Đưanền tài chính nước nhà từng bước bắt kịp với nền tài chính quốc tế

1.1.3 Các hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại

Hoạt động huy động vốn: Huy động vốn là một trong những nghiệp vụ hoạt

động tạo vốn quan trọng hàng đầu của các ngân hàng thương mại Với chức năng và

nhiệm vụ của mình, các ngân hàng thương mại đã thu hút, tập trung các nguồn vốntiền tệ tạm thời chưa sử dụng của các doanh nghiệp, các tầng lớp dân cư vào ngânhàng Mặt khác, trên cơ sở nguồn vốn huy động được, ngân hàng sẽ tiến hành hoạtđộng cho vay phục vụ cho nhu cầu phát tri n sản xuất, các mục tiêu phát tri n kinh tếvùng, ngành, thành phần kinh tế, đáp ứng nhu cầu vốn của xã hội nhằm thúc đẩy nềnkinh tế phát tri n.

Hoạt động sử dụng vốn: Đây là hoạt động trực tiếp đưa lại lợi nhuận cho

ngân hàng Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là tiền tệ và quyền sử

dụng tiền tệ, vì thế lợi tức của ngân hàng có được chủ yếu từ việc đầu tư và cho vay.Nếu một ngân hàng huy động được nguồn vốn dồi dào nhưng không có kế hoạch sửdụng vốn hợp lý, hiệu quả thì không những không đem lại lợi nhuận cho ngân hàng,ngược lại còn không có nguồn bù đắp chi phí từ việc huy động Do vậy, có th nói sửdụng vốn là hoạt động hết sức quan trọng của mỗi ngân hàng Hoạt động sử dụng vốnbao gồm các hoạt động ngân quỹ, cho vay, đầu tư tài chính…

Các hoạt động trung gian: Bên cạnh nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng thương

mại là cho vay và nhận tiền gửi nhằm đem lại nguồn thu nhập cho ngân hàng từ chênhlệch lãi suất giữa lãi suất cho vay thu được và lãi suất đầu vào phải trả thì các ngânhàng còn thực hiện nhiều hoạt động dịch vụ khác Các dịch vụ ở đây bao gồm các dịch

vụ truyền thống nhu thu đổi ngoại tệ, dịch vụ thanh toán trong nước và thanh toánquốc tế, dịch vụ bảo quản vật có giá, cung cấp các tài khoản giao dịch, dịch vụ uỷthác…Các dịch vụ mới phát tri n theo xu hướng ngân hàng hiện đại như tư vấn tàichính, quản lý ngân quỹ, bảo lãnh…Các loại dịch vụ mới như giao dịch qua internetbanking và SMS Banking, dịch vụ bảo hi m và kinh doanh chứng khoán cũng đangđược mở rộng Nhìn chung, danh mục các dịch vụ do ngân hàng cung cấp tạo ra một

sự thuận lợi rất lớn cho khách hàng Khách hàng có th hoàn toàn thoả mãn tất cả cácnhu cầu dịch vụ tài chính của mình thông qua một ngân hàng và tại một địa đi m

1.2 Tổng quan về nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con ngườiđược xem xét như một nguồn lực cho sự phát tri n Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cậnriêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan đi m khác

nhau Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng đ phát tri n kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.

Theo GS TS Bùi ăn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lựclượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp,

do doanh nghiệp trả lương” Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức chophép hoạt động „thuê ngoài lao động‟; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tạidoanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát tri n của doanh nghiệp,nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương Do đó,trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tínhthuyết phục

ì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hi u như sau:

Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được

tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Quản trị nguồn nhân lực chất lượngcao cho hệ thống ngân hàng thương mại iệt Nam” (2011) do PGS.TS Tô Ngọc Hưng

làm chủ nhiệm đề tài, thì:“Nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng thương mại

được hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của ngân hàng thương mại về trình độ (kiến thức – kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp với yêu cầu phát triển của ngân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn”.

Đây là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hàngthương mại Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại lấy nguồnnhân lực chất lượng cao làm nòng cốt à không chỉ chú trọng đến lực lượng (đang) làmviệc, mà cả lực lượng sẽ làm việc Có nghĩa là cần một tầm nhìn dài hạn hơn về vấn đềnguồn nhân lực đ đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liên tục của ngân hàng Bởi doanhnghiệp thông thường có th tạm ngừng hoạt động, nhưng hiếm thấy ngân hàng thương mạinào được phép như vậy Mặt khác, vì NHTM là tổ chức có

ảnh hưởng tương đối lớn trong xã hội và nền kinh tế Do đó, nguồn nhân lực của ngânhàng thương mại không chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ chức, mà còn cần có tráchnhiệm với lợi ích quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượng chung của xã hội.

Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệm như sau: Nguồn nhân

lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản

lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

- Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định

chiến lược; thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng các quy trình nghiệp

vụ, các quy tắc ứng xử; là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngânhàng thương mại

- Thứ hai, nguồn nhân lực là chủ th vận hành hệ thống: điều khi n hạ tầng công

nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan Nhà nước, vớiđối tác và các khách hàng; tương tác với đồng nghiệp; ki m soát các dòng luân chuy ntiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của NHTM

- Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến giúp

ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệmchi phí, giảm thi u rủi ro cho ngân hàng thương mại

- Thứ tư, nguồn nhân lực là năng lượng đ từng bước kết tinh lên các giá trị văn

hoá doanh nghiệp; dựng xây và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của NHTM

- Thứ năm, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chính sách

quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi đ thích nghi với môi trường mới,công nghệ mới; thông qua đó, bồi dưỡng lên những cá nhân ưu tú, những chuyên giahàng đầu trong lĩnh vực tài chính; là kế cận cho sự phát tri n bền vững của NHTM

1.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Th trạng của nguồn nhân lực nhìn chung còn hạn chế Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với ở các quốc gia phát tri n Trong bối cảnh

cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nguồn nhân lực cải thiện nhiều hơn, đ dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế.

Nguồn nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ

mỉ Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng Thêm vào đó, là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên Nguồn nhân lực còn yếu

về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính trong tiến trình hội nhập đ pháttri n Nguồn nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong tổ chức

Nguồn nhân lực, mặt khác, cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quánsinh hoạt của địa phương Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ởngân hàng, cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống khôngtốt, có th là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống

à khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tácđộng tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung Bêncạnh những đặc đi m chung, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc đi

m riêng như:

- Thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều

hạn chế So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuy n dụng của ngân hàngthương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên mônnghiệp vụ và ngoại ngữ Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhàtrường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy, bài bản)vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc K cả sau khi đã đượcđào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềmlẫn trình độ ngoại ngữ Hệ thống ngân hàng thương mại iệt Nam sau thời gian tăngtrưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối Mà căn nguyên xuất phát từchính những bất cập trong chất lượng của nguồn nhân lực

- Thứ hai, với sự phát tri n nhanh chóng của lĩnh vựcngân hàngtại iệt Nam,cũng như

sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ

phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăntrong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới Thực tế này gây thêm những khó khăncho ngân hàng trong công tác nhân sự.

- Thứ ba, một đặc đi m đáng chú ý nữa của nguồn nhân lực trong ngân hàng

thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt

- Thứ tư, cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng.

Đi n hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới.Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giớicao hơn Tóm lại, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nộitại Do đó, thúc đẩy sự quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đềmang nhiều ý nghĩa thiết thực

1.3 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Trên thị trường ngày nay, các NHTM đang đứng trước thách thức phải tăngcường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải

có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing vàbán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các ngân hàng hàng đầu thường

cố gắng đ tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Đ đạt được mụctiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là “nguồn nhân lực”

Quản trị nhân sự tại NHTM giúp tìm kiếm, phát tri n và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công củangân hàng Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp

họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng sốlượng và đúng thời đi m trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viênmới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì

cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Quản trị nhân sự tại NHTM là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, ki mtra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tốvật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo

của cải vật chất, tinh thần đ thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sửdụng và phát tri n tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự Hay nói cách khác, mục tiêu của bất

kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức đ đạtmục tiêu đặt ra

1.3.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại được dựa trên

sự đảm bảo tài chính tương đối vững chắc ới các doanh nghiệp, họ có th gặp nhữngvấn đề về huy động vốn đ tài trợ cho các dự án của mình Trong khi, ngân hàngthương mại chủ động và sẵn sàng hơn về tín dụng Do đó, việc đầu tư cho các chươngtrình quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có đi m thuận lợi hơn (vớiđiều kiện chương trình đó chứng minh được lợi ích tốt và có tính khả thi cao)

Thứ hai, phát tri n chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có

cơ sở là một đội ngũ lao động với nền tảng căn bản tương đối tốt Mặc dù còn nhữnghạn chế (như đã phân tích ở các phần trên), nhưng nhân sự ngân hàng nhìn chung đềuđược lựa chọn là những người có tư chất tốt, có vốn kiến thức, cũng như th hiện khảnăng cạnh tranh cao Nền tảng đó giúp cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực có th đạtđược những hiệu quả tích cực nhất

Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại diễn ra liên tục đ

bắt kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ Điều

đó sẽ tác động hai mặt lên tổ chức Một mặt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực diễn raliên tục sẽ tạo áp lực về khối lượng công việc cho các bộ phận có liên quan Nhưng mặt khác, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng cũng là điều kiện đ tổ chức liên tục làm mớimình và tự tạo ra những cơ hội đột phá

Thứ tư, quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại (trong điều kiện

cạnh tranh) đối mặt với nguy cơ bị chảy máu chất xám ì vậy, việc quản trị nguồn nhânlực phải gắn chặt với việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, vừa thu hút đượcngười tài, vừa hạn chế tối đa được tình trạng nhân viên giỏi trong ngân hàng mìnhnhảy việc

1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương

mại

1.3.3.1 Các nhân tố bên trong

Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại: Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đầu tiên và kiên định nhất về lý do

mà ngân hàng thương mại tồn tại Nó cho biết lý do tại sao nguồn nhân lực tại đâyđược tập hợp và nỗ lực phát tri n cùng nhau đ tạo ra điều gì Tầm nhìn định hướngmột cách cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí và những thành tựu mà ngân hàng sẽ đạttới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập th cũng như từng cá nhân Trong khi đó,các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi đổithay Quản trị nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệ thống giá trị đó mà tạo dựng cátính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Sau cùng, chiến lược của ngân hàng đượcxây dựng đ mô tả một tập hợp các hành động nhằm thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và cácgiá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn iệc diễn giải chiến lược tổng th thành cácchiến lược của đơn vị thành viên, chiến lược chức năng (trong đó có chiến lược quảntrị nguồn nhân lực), rồi tiếp đến là các chương trình, kế hoạch cụ th sẽ là những tấm

“bản đồ” chi tiết hơn trong tổ chức Hi n nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnhhưởng định hướng lớn đến việc quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng thương mại về vấn đề quản trị nguồn nhân lực: Là những người

nắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác động mãnh

mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ các chươngtrình, dự án quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng Mặt khác, mức độ nỗ lực phấnđấu nhằm phát tri n sự nghiệp của người lãnh đạo có th là tấm gương, sự khích lệ chonhân viên noi theo

Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong ngân hàng

thương mại: Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực trong tổ chức Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kếhoạch về quản trị nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang đ thuyết phục giớilãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối, ki m soát và tự hoàn

thiện trong quá trình tri n khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bạicủatrong việc quản trị nguồn nhân lực.

Khả năng hỗ trợ cho việc quản trị nguồn nhân lực: Ở đây có th k tới: cơ sở

vật chất (trung tâm đào tạo của ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông tin, cho đến nhữngchi tiết nhỏ như phương tiện di chuy n); nguồn kinh phí; chất lượng của đội ngũgiảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vịtrong việc quản trị nguồn nhân lực

Văn hoá doanh nghiệp về quản trị nguồn nhân lực: Ở một mức độ phát tri n

cao, quản trị nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn th tập th laođộng cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi Ngược lại, với ngân hàng thương mại chưaxây dựng được văn hoá về phát tri n nhân lực, các hoạt động liên quan rất dễ sa vàohình thức, chống đối, hiệu quả thấp

Yếu tố thời gian trong các chương trình quản trị nguồn nhân lực: ới các dự

án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết đ đảm bảo tính hiệuquả Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt ngoài dự tính

mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng Khi đó, xuất hiện nhữngchương trình quản trị nguồn nhân lực buộc phải cắt bớt thời gian so với thông thường

1.3.3.2 Các nhân tố bên ngoài

Chính sách của Nhà nước về quản trị nguồn nhân lực: ới chức trách quản lý

xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách đ thúc đẩy sự phát tri n ở một số mặt nhấtđịnh, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát tri n cânbằng và bền vững ề vấn đề quản trị nguồn nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thứcđược tầm quan trọng và giá trị của việc phát tri n nó Tuy nhiên, trong một số giaiđoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau, chính sách về quản trị nguồn nhân lực có thđạt hiệu quả không cao Nhưng nhìn chung, các chính sách tác động đến nguồn nhânlực quốc gia cũng như nguồn nhân lực các vùng, các ngành Qua đó ảnh hưởng tớinguồn nhân lực cũng như vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức, trong đó cóngân hàng thương mại

Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính – ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động: Trong trường hợp nguồn cung

nhân lực dồi dào và có trình độ cao, ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong việc

tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân sự mới,cũng như mở ra nhiều tri n vọng phát tri n đột phá hơn cho nguồn nhân lực Ngượclại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trườnglao động phát tri n chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho NHTM Nguồn lựcđầu tư cho phát tri n nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn.

Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội: Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh,

nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhiều nhu cầu

mở rộng hoạt động Khi đó, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thường mở rộng nhiều về quy mô Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát tri n theo chiều sâu đ tạo

ra những sinh lực mới Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là môi trường tốt cho các nỗ lực phát tri n

Sự phát triển của khoa học – công nghệ: Tiến bộ của khoa học – công nghệ

cung cấp cho ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thânthiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác Tuynhiên, sự phát tri n nhanh chóng của khoa học – công nghệ đòi hỏi sự cập nhật và đổimới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, khiến chu kỳ phảitiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càng ngắn đi

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng: Ngày nay, toàn cầu

hoá đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề Ngân hàngthương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngaytrên “sân nhà” Đ cạnh tranh có hiệu quả, ngân hàng thương mại buộc lòng phải tìmkiếm các giải pháp đ thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động Mà chủ yếu tập trungvào đổi mới công nghệ và quản trị nguồn nhân lực Mặt khác, áp lực cạnh tranh cao sẽlây lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữ chân người tài

Yếu tố văn hoá: Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn hoạt

động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuy n lao động), có th phảiđối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực Chính sách quản trị nguồn nhânlực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh đ tương thích với văn hoá từng cộng đồng, vùngmiền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức

1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.4.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược pháttri n chung của ngân hàng thương mại Chiến lược giúp định hướng hoạt động quảntrị nguồn nhân lực trong dài hạn ở những vấn đề trọng đi m, góp phần thực hiện thắnglợi các mục tiêu tổng quát của ngân hàng Trong khi đó, quy hoạch quản trị nguồnnhân lực cũng với tư duy dài hạn, nhưng là sự chuy n hoá mục tiêu tổng quát thànhnhững mục tiêu cụ th và những chương trình hành động lớn à ở cấp độ thấp hơn nữa,các kế hoạch quản trị nguồn nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏcác mục tiêu, với các dự án chi tiết đ chuy n hoá những mục tiêu đó thành hiện thực

1.4.1.1 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong quản trị nguồn nhân lực là hoạch định chiếnlược Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng th Căn cứ vàocác định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quảđánh giá chiến lược quản trị nguồn nhân lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trườngtrong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn nhân lực, là cơ sở đ đề xuất các lựa chọn vềchiến lược

Sau cùng, đ việc xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả sẽkhông nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực.Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng đ phát huy được trí tuệ tập th , cũng như,kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu Mặtkhác, xây dựng chiến lược có th cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu

tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

1.4.1.2 Quy hoạch quản trị nguồn nhân lực

Quy hoạch quản trị nguồn nhân lực có th hi u đơn giản như là kế hoạch đ thực thi chiến lược quản trị nguồn nhân lực ở trên hay một kế hoạch dài hạn của tổ chức Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn Do đó, đôi khi quy hoạch quản trị nguồn nhân lực không được các tổ chức quá xem trọng Nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược

Quy hoạch quản trị nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế, việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản Bởi trong một môi

trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường như ngày nay, việc đưa ra các dự báochính xác trong dài hạn là rất phức tạp Khi chất lượng dự báo không th đảm bảo, việcxây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro.Nếu vậy, vẫn có th ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => tri nkhai thực hiện => giám sát ki m tra => điều chỉnh => tiếp tục thực hiện theo phương

án điều chỉnh Tuy nhiên, cũng có th lựa chọn giải pháp chuy n hoá thẳng từ chiếnlược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại

1.4.1.3 Lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

Theo từng giai đoạn trung và ngắn hạn, các kế hoạch quản trị nguồn nhân lựcthực hiện các mục tiêu nhỏ và nối tiếp nhau đ đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược

đã đề ra Do đó, trước hết cần xác định được nhu cầu nhân lực của tổ chức (về sốlượng, chất lượng, cơ cấu) đ hoàn thành được các công việc đã đề ra Đồng thời, cầnxác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội bộ lẫn cung thị trường).iệc cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực sau đó giúp đề ra các kế hoạch hành động

cụ th , như tuy n dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo cho độingũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (đ cho đúngngười, đúng việc)…

Bên cạnh đó, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực cũng phải được gắn liền với cácbiện pháp tạo động lực Động lực giúp nhân viên hứng thú với việc phát tri n, động lựcgiúp nhân viên chuy n hoá thành tựu phát tri n thành các giá trị mới, và động lực giúp

họ gắn bó lâu dài với tổ chức Nếu không quản trị nguồn nhân lực sẽ chỉ mang tínhhình thức, hoặc mang lợi ích cho cá nhân mà ít đem lại lợi ích cho tổ chức, thậm chí có

th làm hại tổ chức (như trường hợp nhân viên sau khi được phát tri n chuy n sang làmviệc cho đối thủ cạnh tranh) Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực cũng cần lên được dựtrù về kinh phí, các cam kết về thời hạn, cũng như định hình được các cách thức đolường giúp đánh giá và ki m soát quá trình quản trị nguồn nhân lực Sau cùng, mọi kếhoạch trước khi được tri n khai vào thực tế luôn cần sự phê chuẩn của tổ chức cũngnhư được giới lãnh đạo cam kết sát sao

1.4.2 Tổ chức quản trị nguồn nhân lực

1.4.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuy n dụng có th hi u là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viênphù hợp về làm việc cho tổ chức, góp phần phát tri n quy mô nguồn nhân lực phục vụyêu cầu phát tri n của tổ chức Bên cạnh đó, từ “tuy n” (tuy n mộ, tuy n chọn) cho đến

“dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp đ nhân viên mới, làm quen với tổchức, làm quên với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới)

Đ tuy n dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuy n dụng riêng,các quy trình tuy n dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuy n dụng

có nghiệp vụ cao Các tổ chức trong giai đoạn đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theođuổi chính sách “thay máu” liên tục sẽ có tần suất tuy n dụng lớn Trong khi đó, các tổ chức

đã hình thành nguồn nhân lực với quy mô ổn định và ưu thích sự trung thành sẽ có ít cáchoạt động tuy n dụng hơn Trong trường hợp này, vai

trò của những “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quantrọng đ đưa ra các thông tin tuy n dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùngtìm kiếm được các ứng viên tiêu chuẩn nhất Đó là một trong những nền tảng phảnánh tính khoa học trong công tuy n dụng hiện đại

Do đòi hỏi về chất lượng nên tuy n dụng trong các ngân hàng thương mại thôngthường có tính chuyên nghiệp khá cao Quy trình kỹ thuật các bước tuy n dụng ở cácngân hàng có th không có quá nhiều sự khác biệt (vì sự học hỏi liên tục lẫn nhau), nhưngtừng ngân hàng vẫn luôn cố gắng tạo cho mình những bản sắc riêng Ở những tổ chức lớnnhư vậy, tuy n dụng còn là hoạt động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh à

tổ chức đòi hỏi cần có một thương hiệu tuy n dụng cho riêng mình

Đi m nhấn cuối cùng về hoạt động tuy n dụng hiện nay tại các ngân hàngthương mại là việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc

di động Đăng thông tin tuy n dụng trên các website về việc làm thay vì trên báo in vàphát thanh truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắcnghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều ngàycàng trở lên phổ biến và thông dụng hơn

1.4.2.2 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực

Các tổ chức vẫn có những lựa chọn khác đ tăng cường chất lượng nguồn nhânlực như “thay máu” nguồn nhân lực (cho một số nhân viên nghỉ việc và tuy n dụngmới một số lượng tương ứng có trình độ cao hơn đ thay thế) hay “săn đầu người” (thuhút nhân tài từ các tổ chức khác về với tổ chức của mình) Tuy nhiên, các cách tiếp cậnnày bị chi phối lớn bởi nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động Giữa bối cảnhthị trường bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao; trong khi, các tổ chứckhác cũng đều có ý thức và nỗ lực đ giữ chân người tài; sẽ không dễ đ thực hiệnnhững chiến lược phát tri n như vậy Mặt khác, môi trường thay đổi con người cầnthay đổi đ thích ứng theo Mà môi trường kinh doanh công nghệ đang ngày càng thayđổi nhanh chóng, nếu thay đổi nhân sự liên tục sẽ rất khó đảm bảo sự ổn định của hoạtđộng của tổ chức Đó là chưa nói tới ảnh hưởng của thay đổi nhân sự đến việc xâydựng văn hoá, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ các bí mật kinh doanh Những khíacạnh mà những tổ chức như ngân hàng thương mại luôn cần quan tâm tới

Trước hết, cần xác định được nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác địnhtrên cơ sở so sánh và cân đối những đòi hỏi ghi trong “bản tiêu chuẩn chức danh” vớitrình độ năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó(kết quả đánh giá thực hiện công việc) Ngoài ra, nhân viên còn nảy sinh các nhu cầuhọc tập đ phát tri n cá nhân; tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến các kỹ năng tácnghiệp, nhưng nó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức Nhu cầu phát tri n liêntục kéo theo nhu cầu đào tạo cũng nảy sinh thường xuyên, nên luôn cần tổ chức quantâm đến Mặt khác, thường tồn tại cùng lúc nhiều nhu cầu đào tạo khác nhau, vì vậy,

có th phân loại và tập hợp thành các nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay

vì sự thống kê chi tiết từng nhu cầu riêng lẻ Đồng thời, cần thiết lập được một thứ tự

ưu tiên, giúp quyết định nhu cầu nào cần được cân nhắc đ tiến hành đào tạo trước

Tiếp theo, cần xây dựng được các kế hoạch đào tạo iệc tổ chức đào tạo rõ ràngkhông chỉ phụ thuộc vào mỗi nhu cầu đào tạo Nó còn phụ thuộc vào những giới hạn

về tài chính cũng như yếu tố thời gian Do đó, mỗi kế hoạch đào tạo có th chỉ bao quátđược một hay một vài chương trình đào tạo nào đó đang xếp đầu bảng ưu tiên (có dựtrù được kinh phí); với sự bố trí thời gian khoa học nhằm giảm thi u tối đa ảnh

hưởng tới công việc cũng như sức ép lên những người tham gia Kế hoạch cũng cầnxác định được mục tiêu và hình thức đào tạo đ làm cơ sở cho các đánh giá về sau.

Khi các khâu chuẩn bị đã hoàn tất, việc tổ chức thực hiện kế đào tạo được tiếnhành theo các kế hoạch đã được vạch ra Trong bước này cần chú ý việc ki m soát tiến

độ và duy trì kỷ luật các lớp học Sau khi hoàn tất chương trình đào tạo, phải tiến hànhđánh giá kết quả đào tạo

Những người được đào tạo, dĩ nhiên, cần có cam kết sẽ tiếp tục làm việc cho tổchức Do đó, cần quan tâm tới việc sử dụng nhân lực sau đào tạo Tạo điều kiện đ người lao động phát huy được các kiến thức được học, mang lại những giá trị mới cho tổ chức (Ngoại trừ các khoá đào tạo đơn thuần giúp người lao động phát tri n cá nhân như: dạy nấu ăn hay chăm sóc trẻ nhỏ…)

Đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cần thiết gần như cuối cùng trong một quy trình đào tạo cơ bản Kết quả đánh giá phục vụ việc cân nhắc và điều chỉnh các

chương trình đào tạo trong tương lai Tuy nhiên, việc đánh giá này đôi khi chỉ có th dừng lại ở mức độ tương đối ì hầu hết các giá trị bồi đắp được cho nguồn nhân lực thông qua đào tạo là các giá trị vô hình Trong khi, các giá trị hữu hình mà người lao động đem lại nhờ việc đào tạo, có th sẽ tập trung ở giai đoạn sau đó khá lâu (như đào tạo cho đội ngũ kế cận)

1.4.2.3 Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếunhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuy n dụng hay đào tạo nhân lựcđược chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất Đ làm được điều đó đòi hỏimột cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm

vụ rõ ràng Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sởtrường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi đ phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đàotạo, giúp hoàn thành tốt công việc được giao Những thành tích khả quan ấy lại có tácđộng khích lệ ngược trợ lại, giúp người lao động say mê hơn với công việc, vì vậy,tích cực tự tìm tòi, học hỏi Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần đượcnâng cao Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng

vị trí công việc, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực đ hình thànhlên các nhóm làm việc hi u quả Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết

phải được đào tạo đ thông thạo tất cả mọi việc, mà có th bổ khuyết tốt cho nhau Hơnnữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau

mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí cho việc đào tạo

Bên cạnh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trìnhthăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lược Hoàn thiện các quytrình điều động, đề bạt, bổ nhiệm Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận

1.4.3 Tạo động lực cho sự quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động tạo động lực nhằm thúc đẩy cả hệ thống nội bộ nỗ lực cao nhất vì sựquản trị nguồn nhân lực cũng như sự phát tri n chung của tổ chức theo những mục tiêu

đã định Điều này không đơn giản bởi con người là những thực th phức tạp, rất khónắm bắt, trong khi, mỗi người lại có những xu hướng tư duy và trạng thái tinh thầnkhác nhau ì vậy, việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực là cần thiết, giúp các nhàlãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn các biện pháp khích lệ nhân viên hiệu quả nhất

1.4.3.1 Các lý thuyết về tạo động lực

A Thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có năm nhucầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉ ngơi),nhu cầu an toàn (tính mạng, sức khoẻ, công việc), nhu cầu xã hội (giao kết, chia sẻ,hợp tác), nhu cầu được ghi nhận (thù lao, phần thưởng, thăng tiến) và nhu cầu tự hoànthiện (kiến thức, kỹ năng, tư duy) Theo đó, thông thường, những nhu cầu ở mức độthấp sẽ phải được thoả mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức độ cao hơn.Mặc dù vậy, đôi khi, các nhu cầu vẫn có th nảy sinh không theo tuần tự k trên

Con người luôn có những nhu cầu chưa được được đáp ứng, và những nhucầu này thúc đẩy họ hành động đ được thoả mãn chúng Tổ chức cần nhận biết đượcnhững nhu cầu của nguồn nhân lực và khéo léo sử dụng các biện pháp tác động nhằmlàm cho họ hăng hái và tận tuỵ với công việc

B Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Burrhus Frederic Skinner – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng hành vi thúc đẩycủa một người là một hành vi hi u biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt

mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trong quá khứ

Theo ông, có ba loại hành vi tăng cường mà các nhà quản trị có th thực hiện là:

khen thưởng (khuyến khích nhân viên lặp lại những thành tích như đã đạt được

thông qua những phần thưởng bằng tiền, sự thăng tiến hay đơn giản chỉ là lời khen

ngợi), hình phạt (phê bình nhân viên về lỗi lầm họ mắc phải; thông qua đó, nhân viên

biết được điều họ không nên làm, nhưng có th sẽ không biết được điều họ nên làm),

làm ngơ (với những vấn đề nhất thời và không nghiêm trọng).

1.4.3.2 Các biện pháp tạo động lực

A Tạo động lực vật chất

Lương là một nhu cầu luôn thường trực của người lao động Nó đòi hỏi những

mức lương hợp lý, công bằng và được chi trả đều đặn đúng hạn định

Thưởng là yếu tố rất được trân trọng và đánh giá cao (Một nén tiền công không

bằng một đồng tiền thưởng) Đó là khoản tiền dành cho nhân viên (nhóm) đạt kết quảcao hơn so với những chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho những ý tưởng, sáng kiến vàgiải pháp mới Mức tiền thưởng cũng nên là những con số thoả đáng Tuy nhiên, cáchthưởng mới là điều nên được lưu tâm nhiều hơn Nó cần th hiện được sự trân trọng

và tính ghi nhận kịp thời

Phúc lợi hay những đãi ngộ khác về tài chính dành cho người lao động, là

những khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho nhân viên Giúp họ yên tâmhơn trong công việc, đồng thời, cảm nhận rõ hơn mức độ nhân văn trong cách đối đãinhân viên của tổ chức Từ đó có tác dụng tạo động lực

B Tạo động lực tinh thần

Khen ngợi là cách thức đơn giản, hiệu quả mà ít gây tốn kém nhất đ tạo động

lực Khen ngợi cần khen đúng, khen đủ, khen chân thành và khen đúng lúc

Thiết lập – truyền thông mục tiêu hiệu quả giúp định hướng tốt cho người lao

động trong quá trình nỗ lực thực thi nhiệm vụ

Lộ trình thăng tiến là cơ hội phát tri n sự nghiệp mà những nhân viên tích cực

luôn hướng tới và nỗ lực theo đuổi

Lắng nghe – cầu thị giúp hình thành những cơ chế phản hồi tích cực trong nội

bộ, khích lệ việc sáng tạo và mạnh dạn trình bày ý tưởng mới

Phát triển thương hiệu và văn hoá tổ chức giúp gia tăng lòng tự hào về công

việc, phát huy tính trách nhiệm

Ngoài ra, còn vô vàn bi u hiện khác nhau hàm chứa những tác dụng tạo độnglực về mặt tinh thần trong mọi mặt của quản trị nguồn nhân lực.

Xuất phát từ chất lượng nguồn cung nhân lực trên thị trường lao động tài chính

– ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung) Như đã trình bày, do những tồntại yếu kém chưa th khắc phục ngay của hệ thống giáo dục – đào tạo quốc gia, nhân

lực dù đã qua trường lớp đào tạo chính quy nhưng vẫn chưa th đáp ứng được nhu cầu

về chất lượng của ngân hàng thương mại (cả về kiến thức, kỹ năng lẫn ngoại ngữ).Bên cạnh đó, còn là những khiếm khuyết về tác phong, kỷ luật; là sức ỳ và các hạn chếkhác về mặt tâm lý Nguồn nhân lực cần được phát tri n, mà ở đây tập trung vào khíacạnh đào tạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập và hoànthành tốt các yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phân công

Xuất phát từ nhu cầu tự thân của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại.Các cá nhân trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc đ nhận về những khoản thu nhậpchính đáng, còn có nhu cầu phát tri n sự nghiệp, phát tri n bản thân Quản trị nguồnnhân lực đảm bảo lợi ích cho ngân hàng nhưng cũng chính là lợi ích của từng thànhviên trong đó Quản trị nguồn nhân lực phản ánh tính nhân văn Ngoài ra, nó còn thhiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Bởi vì, nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại được phát tri n đóng góp vào sự phát tri n của nguồn nhân lực quốc gia

Xuất phát từ nhu cầu quản trị sự thay đổi Nhân loại càng phát tri n, tốc độ thayđổi càng mau chóng Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh hưởng mạnh mẽ

và không th ngăn chặn lên các NHTM Đ duy trì tính cạnh tranh, không có biện phápnào hữu hiệu hơn là tập trung cho quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đó, những tiến bộnhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục làm thay đổi cách thức thực hiện công việc trong

NH Đ làm chủ công nghệ mới, nguồn nhân lực cũng cần được phát tri n

Tóm lại, tăng cường quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là nhucầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổchức cũng như của cả cộng đồng Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cầnthiết được phát tri n hài hoà, cân xứng và có tính liên tục.

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại trong nước và bài học kinh nghiệm rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Long An

1.6.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại trong

nước

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

BIDV hiện là một trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại iệt Nam xéttrên nhiều khía cạnh Đ thực hiện “tầm nhìn 2016” đứng trong hàng ngũ 100 định chếtài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng nàydành sự quan tâm đặc biệt chính là quản trị nguồn nhân lực Theo đó, BIDV thamvọng sẽ: Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân

sự có chất lượng muốn được thử thách Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng,tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính –ngân hàng và phát tri n bản thân Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có nănglực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiếncho bản thân

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB)

ACB (thành lập năm 1993) trải qua hai thập kỷ phát tri n, hiện là một trong sốnhững ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh hàng đầu tại iệt Nam TạiACB, quản trị nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm Trong đó, NHđặt đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực ACB tạo mọi điều kiện đ các cá nhân được phát tri n nghề nghiệp, đồng thời luônkhuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên Ở ACB cácchương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ th ACB không chỉ chú trọng tớinhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viênquản lý, điều hành tại ACB được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trịrủi ro, quản trị chất lượng

1.6.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

thương Việt Nam – Chi nhánh Long An

Từ kinh nghiệm các ngân hàng thương mại trên có th rút ra được những bàihọc cho Vietcombank Long An:

Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất Theo đó, quản trị nguồn

nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu Cần làm tốt ngay từ khâu hoạch định chiến lược.Biết lấy đào tạo làm nền tảng Đồng thời, ki m soát được quá trình phát tri n

Hai là, xây dựng văn hoá học tập, khuyến khích tự học và trao đổi tri thức,

khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục

Ba là, chú trọng tới phát tri n cho nhân lực quản lý, điều hành và chuẩn bị tốt

cho đội ngũ kế cận

Bốn là, dành sự quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần những đòi hỏi mới

trong quản trị nguồn nhân lực như quản trị tài năng, quản trị đa văn hoá

Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho nguồn nhân lực, đáp ứng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH LONG AN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển cuả Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Long An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Ngân hàng Ngoại thương iệt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương iệt Nam ( ietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động ngày

01/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàngNhà nước iệt Nam) Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên đượcChính phủ lựa chọn thực hiện thí đi m cổ phần hoá, Ngân hàng Ngoạithương iệt Nam chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàngTMCP vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công

kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng

Ngày 30/6/2009, cổ phiếu ietcombank (mã chứng khoán CB) chính thức đượcniêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh Trải qua 55 năm xâydựng hình thành và phát tri n, ietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổnđịnh và phát tri n của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đốingoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát tri n kinh tế trong nước, đồng thời tạo nhữngảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu

Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên ietcombank đã, đang và

sẽ luôn nỗ lực đ xây dựng ietcombank phát tri n bền vững, với mục tiêu năm 2020 trởthành ngân hàng số 1 tại iệt Nam, 1 trong 300 tập đoàn tài chính lớn nhất thế giới vàđược quản trị theo các thông lệ quốc tế lớn nhất

 Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An

Theo quyết định số 866/QĐ.VCB.TCCB.ĐT, ngày 28/11/2006 của Chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Ngoại Thương iệt Nam về việc thành lập Chi nhánh