Luận văn thạc sĩ quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh mộc hóa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN ---VŨ NGỌC MINH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH MỘC HÓA LUẬN VĂN THẠC SĨ Chu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

-VŨ NGỌC MINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH MỘC HÓA

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Long An, năm 2019

-VŨ NGỌC MINH

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM -

CHI NHÁNH MỘC HÓA

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS DƯƠNG NGỌC DUYÊN

Long An, tháng 04 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong cáctạp chí khoa học và công trình nào khác Các thông tin số liệu trong luận văn nàyđều có nguồn gốc và được ghi chú rõ ràng./

Tác giả

Vũ Ngọc Minh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý Thầy CôTrường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An đã tận tình giảng dạy, truyền đạtnhững kiến thức quý báu trong thời gian học tập tại Trường theo chương trình Caohọc Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô TS Dương Ngọc Duyên đãtận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo cho Em nhiều kinh nghiệm hay từ khi thựchiện đến lúc hoàn thành luận văn

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các giảng viên của KhoaTài chính – Quản trị và Phòng sau Đại học trường Đại học Kinh tế Công nghiệpLong An đã tận tình truyền đạt những kiến thức cần thiết giúp vận dụng tốt vào thực

tế Đồng thời, Em xin cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị đang công tác tại Ngânhàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa đãhết lòng hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến quý báu trong quá trình hoànthiện luận văn

Tuy nhiên, do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưanhiều nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiếnđóng góp của quý Thầy Cô và các anh chị học viên

Cuối cùng, Em kính chúc quý Thầy Cô luôn dồi dào sức khỏe và thành côngtrong công việc./

Tác giả

Vũ Ngọc Minh

NỘI DUNG TÓM TẮT

Luận văn này được thực hiện trên cơ sở tổng hợp lý luận, phân tích thựctrạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Pháttriển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2015 – 2018 Từ đó, đưa ra một sốgiải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổphần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa trong thời gian tới Kếtquả nghiên cứu:

Thứ nhất, đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, làm rõ

lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại

Thứ hai, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương

mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2015 –

2018 Qua đó, đã chỉ ra được những ưu, khuyết điểm và phân tích nguyên nhân hạnchế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa

Thứ ba, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị trong công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chinhánh Mộc Hóa Đồng thời, luận văn cũng mong muốn được đóng góp phần nàotrong việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong hệ thống Ngân hàng hiện nay./

This thesis is made on the basis of theoretical synthesis, analysis of thesituation of human resource management at The Joint Stock Commercial Bank forInvestment and Development of Vietnam - Moc Hoa Branch in the period of 2015 -

2018 Therefore , suggesting some solutions to effectively use human resources atThe Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam -Moc Hoa Branch in the near future Researching results:

Firstly, systematizing the theoretical basis of human resource management,

clarifying the theory of human resource management at the Commercial Bank

Secondly, analyzing the real situation of human resource management at

Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam - MocHoa Branch in the period of 2015 - 2018 Thereby, it has pointed out theadvantages, disadvantages and analyzing reasons and the limited cause in humanresource management at Joint Stock Commercial Bank for Investment andDevelopment of Vietnam - Moc Hoa Branch

Thirdly, giving some solutions and recommendations in human resource

management at Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development ofVietnam - Moc Hoa Branch At the same time, the thesis also hopes to contribute tothe improvement of human resource management in the current banking system /

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

NỘI DUNG TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU xii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Câu hỏi nghiên cứu 2

6 Phương pháp nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò, của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.1.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 6

1.2.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 7

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 9

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.2.3.2 Tiền lương và thu nhập 10

1.2.3.3 Quan hệ lao động 11

1.3 Các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1 Các lý thuyết về bản chất con người 11

1.3.1.1 Lý thuyết X - Một số nhận định cổ điển về con người 11

1.3.1.2 Lý thuyết Y - Một số nhận định tiến bộ về con người 12

1.3.1.3 Lý thuyết Z - “Quản lý kiểu Nhật” 12

1.3.2 Các lý thuyết động viên 13

1.3.2.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 13

1.3.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

1.3.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

1.3.2.4 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam 16

1.3.3 Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực 16

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 17

1.4.1 KPI trong tuyển dụng 17

1.4.2 KPI trong đào tạo 18

1.4.3 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 18

1.5 Quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 19

1.5.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại 19

1.5.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại 19

1.5.1.2 Bản chất của Ngân hàng thương mại 19

1.5.1.3 Chức năng của Ngân hàng thương mại 19

1.5.1.4 Các hoạt động của Ngân hàng thương mại 20

1.5.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 20

1.5.3 Yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại trong thời kỳ

hội nhập 21

1.5.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại 22

1.5.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Ngân hàng TMCP ở Việt Nam 23 1.5.5.1 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) 23 1.5.5.2 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam(Vietinbank) 24 1.5.5.3 Áp dụng kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 24

Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH MỘC HÓA 26

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 26 2.1.1 Lịch sử hình thành 26

2.1.2 Mục tiêu, phương châm hoạt động và đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 28

2.1.2.1 Mục tiêu hoạt động 28

2.1.2.2 Phương châm hoạt động 28

2.1.2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 28

2.2 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 29

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động 30

2.2.3 Nhiệm vụ, chức năng 31

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 32

2.2.4.1 Hoạt động huy động vốn 32

2.2.4.2 Hoạt động tín dụng 33

2.2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 34

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 35

2.3.1 Phân tích lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 35

2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 36

2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 36

2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 37

2.3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 38

2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 39

2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 39

2.3.2.2 Phân tích công việc 40

2.3.2.3 Tuyển dụng lao động 41

2.3.2.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 43

2.3.2.5 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ 45

2.3.2.6 Hiệu quả nguồn nhân lực 46

2.3.2.7 Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi đối với người lao động 47

2.3.2.8 Quan hệ lao động 51

2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Mộc Hóa 53

2.4.1 Ưu điểm, kết quả đạt được 53

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 55

2.4.2.1 Hạn chế, tồn tại 55

2.4.2.2 Nguyên nhân 56

Kết luận chương 2 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

– CHI NHÁNH MỘC HÓA 59

3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa 59

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 59

3.1.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của BIDV 59

3.1.1.2 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025 59

3.1.1.3 Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2025 60 3.1.2 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2020 - 2025 60

3.1.2.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh 60

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 61

3.2 Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn 2020 - 2025 62

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 62

3.2.2 Tuyển dụng nhân sự 62

3.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.2.4 Chính sách tiền lương 64

3.2.5 Tạo động lực làm việc 65

3.2.6 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 67

3.2.7 Giải pháp hỗ trợ cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực 68

3.3 Kiến nghị 69

3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 69

3.3.2 Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 70

3.3.3 Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An và Thị xã Kiến Tường 70

Kết luận chương 3 71

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC I

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Bank

for Investment and Development of Vietnam)

2

BIDV Mộc Hóa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

-Chi nhánh Mộc Hóa

3 KPI Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc

(Key Performance Indicator )

4 NNL Nguồn nhân lực

5 NHTM Ngân hàng Thương mại

6 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

7 TCTD Tổ chức tín dụng

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của BIDV Mộc Hóa năm 2015 – 2018 32 Bảng 2.2 Tình hình cho vay của BIDV Mộc Hóa năm 2015 - 2018 33 Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của BIDV Mộc Hóa năm 2015 – 2018 34 Bảng 2.4 Quy mô lao động của BIDV Mộc Hóa năm 2015 - 2018 35 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của BIDV Mộc Hóa năm

Bảng Hiệu quả lao động của CBNV BIDV Mộc Hóa qua các năm

47 2.15 2015 – 2018

Bảng Bình xét thi đua của BIDV Mộc Hóa giai đoạn năm 2015 –

Bảng 3.1 Định hướng các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của BIDV Mộc 61

Hóa giai đoạn 2020 - 2025

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển bền vững củamọi tổ chức Doanh nghiệp cũng vậy, muốn phát triển nhanh và bền vững phải cónguồn nhân lực chất lượng cao và phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Quản trịnguồn nhân lực, do vậy có tầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp và là nhân tốhàng đầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp Sự biến đổi mạnh mẽ của môitrường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh, yêu cầu phải đáp ứng mụctiêu ngày càng cao của doanh nghiệp và yêu cầu phát triển của nhân viên trong nềnkinh tế thị trường … đã và đang tạo ra sức ép lớn đối với các nhà quản trị Quản trịnguồn nhân lực có hiệu quả là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp nói chung

và đối với các Ngân hàng Thương mại nói riêng, trong nền kinh tế chuyển đổi củaViệt Nam hiện nay

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “Kỷ cương - Trách nhiệm - Hiệu

quả - Bứt phá” tiến tới xây dựng Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa trở thành một Ngân hàng thương mại hiệnđại, có uy tín và lớn mạnh trên địa bàn vùng Đồng Tháp Mười của tỉnh Long An, đề

tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa” được chọn làm luận văn thạc sĩ kinh

2.2 M c ti u c th :

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại

cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa

- Đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa trong thời giantới

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là quản trị nguồn nhân lực tại Ngânhàng Thương mại

4 Phạm vi nghiên cứu

4.1 Phạm vi về không gian địa đi m:

Luận văn nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa Địa chỉ: Số 6 Đường

30/4, Phường 1, Thị xã Kiến Tường, Tỉnh Long An

4.2 Phạm vi về thời gian:

Luận văn nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàngThương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa tronggiai đoạn từ 2015 - 2018 và đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2020 - 2025

5 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa giai đoạn từ 2015 – 2018như thế nào?

Câu hỏi 2: Giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh MộcHóa trong thời gian tới?

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Kế thừa các lý luận cơbản để xây dựng cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; dùng phương pháp thống

kê để tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh vàcác hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa; phương pháp kết hợp giữa lý luận vàthực tiễn để đề xuất giải pháp hữu ích.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò, của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm

có thể lực (chỉ sức khỏe của thân th ) và trí lực (chỉ sức suy nghĩ, sự hi u biết, sự

tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan đi m, lòng tin, nhân cách của từng con người).

Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức

đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo, được tổchức quản trị và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trìnhthực thi sứ mạng của tổ chức

Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người, bao gồm tổng thể số lượng

và chất lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình laođộng tương ứng của mỗi tổ chức trong xã hội NNL của một tổ chức được hìnhthành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theonhững mục tiêu nhất định

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật

trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổchức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.QTNNL bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng vềQTNNL nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp và cho cả người laođộng QTNNL đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị conngười trong doanh nghiệp, đó là những hoạt động về thu hút, đào tạo phát triển vàduy trì NNL [4]

1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Ở tầm vi mô, QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong cácdoanh nghiệp, có hai mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suấtlao động, nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao củanhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng

lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thànhtận tâm với công việc Quản lý NNL củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượngnhân viên làm việc trong doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và pháttriển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiềusức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừngchính bản thân con người Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mụctiêu của QTNNL.

Xét trên giác độ xã hội QTNNL có mục tiêu là doanh nghiệp phải hoạt động

vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôntrọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huynhững khả năng tiềm tàng của họ

Về giác độ cá nhân, QTNNL phải giúp cho nhân viên đạt được các mục tiêu

cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất laođộng sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ doanh nghiệp [4]

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Ở tầm vi mô, QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong cácdoanh nghiệp Với việc coi NNL là một tài sản quý báu của doanh nghiệp thì

QTNNL có vai trò giúp sử dụng tiết kiệm NNL trong doanh nghiệp, thông qua việcthực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu từ xác định nhu cầu laođộng, tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng laođộng để từ đó có giải pháp tối ưu nâng cao hiệu quả kinh doanh

QTNNL có khoa học sẽ tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệusuất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổikhông ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.Thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềmnăng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tậpthể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp

Xuất phát từ tính cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp,QTNNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác,biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cáchđánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh

được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của doanhnghiệp và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơtrong chiến lược kinh doanh [1].

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả doanhnghiệp lẫn người lao động Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,phong phú tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính,trình độ phát triển trong mỗi doanh nghiệp Có thể phân chia các hoạt động chủ yếucủa QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng thu hút NNL; Chức năngđào tạo và phát triển NNL; Chức năng duy trì NNL Ba nhóm chức năng này đều rấtquan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ chomục tiêu của QTNNL trong doanh nghiệp [5]

1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có đủ số lượng và cơ cấu laođộng hợp lý, với các phẩm chất và năng lực phù hợp cho công việc của doanhnghiệp, bao gồm:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho doanhnghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việcvới năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Hoạt động này giúp cho doanh nghiệpthấy rõ phương hướng, cách thức QTNNL trong doanh nghiệp của mình đảm bảocho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết vàlinh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường [4]

1.2.1.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc và bảng ti u chuẩn công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện

công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốtcông việc Nếu làm tốt nội dung phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị doanhnghiệp tạo ra được sự đồng bộ giữa các bộ phân trong doanh nghiệp, tuyển dụngđúng nhân viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, từ đó có chính sách lương, kíchthích khen thưởng kịp thời và chính xác.

Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản đó làbảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là vănbản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiệnlàm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiệncông việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu củacông việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêuchuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độhọc vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và cácđặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng tahiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất[4]

1.2.1.3 Tuy n d ng nguồn nhân lực

Tuyển dụng là quá trình đánh giá, chọn lọc ứng viên đáp ứng yêu cầu của tổchức nhằm mục tiêu tuyển được người có trình độ học vấn, khả năng phù hợp vớiyêu cầu công việc, và bố trí đúng công việc, đúng thời điểm Quá trình tuyển dụng

là một quy trình bao gồm nhiều bước mà mỗi bước là một phần của quá trình sànglọc ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp Số lượng các bước tùy thuộc vào mức độphức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh cần tuyển, thường được

tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;

các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp Hình thức tuyển các nhân viên từbên trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do ưu điểm là nhânviên đã hiểu được mục tiêu, văn hóa của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong thựchiện công việc khi ở vị trí mới.

Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổchức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địaphương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bècủa nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìmviệc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lànhnghề tự do, người thất nghiệp,… [4]

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, làđiều kiện để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnhtranh

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nhân sự là việc sử dụng các hoạt động hướng dẫn một cách hệ thống

và có kế hoạch nhằm nâng cao tay nghề, phát triển các kỹ năng cần thiết để nhânviên có thể áp dụng vào công việc hiện tại Chức năng này chú trọng vào việc giúpcho nhân viên có được năng lực mới hữu ích cho công việc hiện tại góp phần nângcao năng suất lao động, qua đó giúp nhân viên nâng cao kiến thức, năng lực làmviệc, tiếp cận cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Tiến trình đào tạo NNLgồm các bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định các mục tiêu đào tạo; Lựa chọnphương pháp đào tạo; Lựa chọn phương tiện thích hợp; Thực hiện chương trình đàotạo; Đánh giá chương trình đào tạo

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nộidung đào tạo; Mục đích của nội dung đào tạo; Cách thức tổ chức; Địa điểm hoặc nơiđào tạo, đó là đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc; Đối tượng học viên.Đào tạo có thể là bù đắp những kiến thức thiếu hụt trong học vấn, bổ sung kinhnghiệm chuyên môn, cập nhật nghiệp vụ thực tế để hoàn thành tốt công việc đượcgiao Đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện công việc mới, những ngườiđang thực hiện công việc nhưng chưa đạt yêu cầu, hoặc nâng cao trình độ chuyên

môn để người lao động có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năngsuất cao hơn.

Trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển NNL phải được thực hiệnmột cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo được thựchiện với các cấp quản lý và người lao động

1.2.2.2 Phát tri n nguồn nhân lực

Xuất phát từ yêu cầu và mục tiêu kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả côngviệc, nâng cao lợi thế cạnh tranh và nâng cao khả năng thích nghi với môi trường,mỗi doanh nghiệp đều thường xuyên chú trọng đến công tác phát triển nhân lực củachính mình Phát triển NNL là hoạt động cung cấp kiến thức chuyên môn, quanđiểm, phương pháp, kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc cho nhân viên và nhàquản trị trong tương lai Ngoài ra, phát triển nhân lực còn giúp cho người lao độngtìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốthơn Các nội dung liên quan đến phát triển NNL kế thừa bao gồm: Bổ nhiệm nhân

sự vào các chức vụ quản trị; Giải quyết chế độ cho cán bộ nhân viên khi họ rời bỏdoanh nghiệp; Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Đào tạo và phát triển NNL là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình

độ thông tin nghề nghiệp cho nhân sự, ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dụcngười lao động cho doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần phải đào tạo và pháttriển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ

kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cầnphải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa làmột nhu cầu vừa là một nhiệm vụ [6]

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảNNL trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm kích thích, động viên và duytrì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Kích thích,động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, độngviên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, có ý thức trách nhiệm vàhoàn thành công việc với chất lượng cao Phát triển các mối quan hệ lao động cóliên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan

hệ trong công việc Để thực hiện tốt chức năng duy trì NNL, chúng ta thực hiện tốtcác vấn đề sau:

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành côngviệc của tập thể hoặc cá nhân so với các mục tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh vớikết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc Cácphương pháp áp dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc là: Phương phápbảng điểm, Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp so sánh cặp; Phươngpháp phê bình lưu giữ; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp quản trị mụctiêu; Phương pháp đánh giá theo BSC và KPI

Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc rất phức tạp và chịu nhiều ảnhhưởng về tình cảm vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cả khi

tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thựchiện công việc Thực hiện tốt đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ động viên,kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năngtiềm ẩn trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc còn là cơ sở choviệc thực hiện các công tác: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực vàtrả thù lao cho người lao động

1.2.3.2 Tiền lương và thu nhập

Theo Bộ luật Lao động Việt Nam 2012, tiền lương là khoản tiền mà người sửdụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiềnlương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và cáckhoản bổ sung khác Có ba hình thức tiền lương chủ yếu trong doanh nghiệp là trảlương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiệncông việc Trong đó, trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiềnlương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụcấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhauđối với việc khích lệ, động viên người lao động trong công việc Các yếu tố tácđộng quyết định đến tiền lương và thu nhập của người lao động rất đa dạng vàphong phú, có thể phân loại thành bốn nhóm gồm: Bản thân người lao động, công

việc, doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm đạt các yêucầu sau: Thu hút nhân viên; Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi; Kích động, động viênnhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp; Phù hợp khả năng tài chính củadoanh nghiệp Khi thiết kế bảng lương doanh nghiệp cần quan tâm cả ba tuyến:Quan điểm của lãnh đạo và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; Phân tích côngviệc để xác định giá trị công việc; Tình hình thị trường

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Để duy trì, phát triển tốt các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, đòihỏi mỗi doanh nghiệp phải thành lập tổ chức Công đoàn, xây dựng thỏa ước laođộng tập thể và có nội quy lao động rõ ràng Nội dung cơ bản trong quan hệ laođộng là bảo vệ quyền lợi cho người lao động, các điều kiện lao động và sử dụng laođộng, quyền lợi và nghĩa vụ của tập thể người lao động và người sử dụng lao động

về, quy định về nội quy lao động,…

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môitrường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp có bầu không khí tập thể và các giá trị truyềnthống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc [4]

1.3 Các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các lý thuyết về bản chất con người

1.3.1.1 Lý thuyết X - Một số nhận định cổ đi n về con người

Học thuyết X nhận định bản chất của con người là không thích làm việc, chỉlàm việc khi bị bắt buộc và có sự giám sát chặt chẽ; Không có khả sáng tạo, có rất ítkhát vọng, trốn tránh trách nhiệm và chỉ thích được yên ổn Học thuyết này cho rằngbản chất của con người là xấu, nhà quản trị cần kiểm soát chặt chẽ và phải có nhữnghình phạt, biện pháp thích hợp để ngăn chặn những mặt xấu đó [2]

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung

cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghi m khắc” dựa vào sự trừng

phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghi m khắc và công

bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.

Học thuyết X có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản

xuất và dịch vụ Để quản lý doanh nghiệp có hiệu quả nhà quản trị phải xây dựng hệ

thống quản lý đến từng quy trình, từng vị trí công việc và có hệ thống đánh giá côngbằng Việc xây dựng nền tảng quản lý này giúp doanh nghiệp hoạt động ổn địnhtrong mọi tình huống để đạt được kế hoạch kinh doanh

1.3.1.2 Lý thuyết Y - Một số nhận định tiến bộ về con người

Học thuyết Y(do Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960) đã đưa ra

những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Làm việc là một hoạtđộng bản năng của con người; Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự kiểmsoát bản thân; Người ta sẽ có tinh thần trách nhiệm, biết sáng tạo và trở lên gắn bóvới mục tiêu của tổ chức nếu được khen thưởng kịp thời, xứng đáng Học thuyết nàycho rằng bản chất của con người là tốt và các nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họphát huy những mặt tốt đó [2]

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thứcquản trị nhân lực là điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩycon người thực hiện mục tiêu của tổ chức Áp dụng những phương thức hấp dẫn để

có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức, khuyến khích tậpthể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tựđánh giá thành tích của họ

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhàquản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc củamình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạtđộng của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn Ngoài ra, khi cung cấpcho nhân viên một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợpmục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, tức là làm cho nhân viên hiểu rằng đểthỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

1.3.1.3 Lý thuyết Z - “Quản lý ki u Nhật”

Học thuyết Z được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế

kỷ trước, được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Nếu như thuyết X có cách

nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trungthành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôntrọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏamãn và nâng cao tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chấtlượng trong công việc [2].

Trong thực tế, không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất Xhay bản chất Y một cách tự nhiên Điều gọi là bản chất của con người, thì chỉ có thểgọi là thái độ lao động con người, và thái độ lao động đó tùy thuộc vào cách thức họđược ứng xử trong thực tế Mọi người lao động đều có thể lao động một cách hănghái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong tổ chức, và được tổchức quan tâm đến các nhu cầu của họ

Trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất laođộng, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Để ứng dụnghọc thuyết này nhà quản trị cần xây dựng các nhóm sáng tạo là luôn đưa ra kếhoạch cải tiến, sáng kiến cho các hoạt động của công ty Nhóm là tập hợp của cácthành viên ưu tú với nhiệm vụ là đề xuất các ý kiến, các kế hoạch để cải tiến hoạtđộng của công ty và được sự bảo trợ của lãnh đạo cao nhất, các trưởng phòng, bộphận chính quy

1.3.2 Các lý thuyết động viên

1.3.2.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow – nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có năm

nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉ

ngơi…), nhu cầu an toàn (tính mạng, tài sản, công việc…), nhu cầu xã hội (giao kết, chia sẽ, chấp nhận…), nhu cầu tự trọng (tôn trọng, địa vị, phần thưởng ) và nhu

cầu tự thể hiện (tự chủ, thành đạt, kiến thức ) Theo đó, thông thường, những nhu

cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức

độ cao hơn Nhưng đôi khi các nhu cầu vẫn có thể nảy sinh không theo tuần tự kểtrên [2]

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao độngđang ở cấp độ nhu cầu nào, vì con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng,

và những nhu cầu này thúc đẩy họ hành động để được thỏa mãn chúng Từ sự hiểubiết đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động,đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Nhà quản trị cần nhận biết đượcnhững nhu cầu của nhân viên và khéo léo sử dụng các biện pháp tác động nhằm làmcho họ hăng hái và gắn bó với công việc

1.3.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo Herzberg, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc củamình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hàilòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc Từ đó, ông đã phân nhucầu của con người thành 2 nhóm nhân tố là duy trì và động viên Các nhân tố duy trìgồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sáchchế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệvới con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi không được thực hiện tốtthì sẽ gây nên sự bất mãn đối với người lao động Các nhân tố động viên gồm cácyếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm

sự thành đạt, sự thăng tiến, sự thừa nhận thành tích, công việc thích thú, sự thể hiệntrách nhiệm trong công việc Đặc điểm của nhóm này là nếu được thỏa mãn thì sẽ

có tác dụng tạo động lực [2]

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhàquản lý là không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản làxoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòihỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứkhông nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Nếu muốn độngviên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọngđến những yếu tố động viên Sau đó, phải tác động lên các yếu tố tạo động lực đểphát huy tối đa sự đóng góp của người lao động, vì nguyên nhân đem đến sự hàilòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trườnglàm việc

1.3.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất địnhdựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với

cá nhân Hay nói cách khác, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của conngười về những kỳ vọng của họ trong tương lai [5]

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Cụ thể, để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp: Tăng kỳ vọng từ nỗ lựcđến hoàn thành công việc; Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả; Tăngmức độ thỏa mãn

Do đó, để người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp

với m c ti u của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động

rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của

họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điềukiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó

khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như

kỳ vọng

1.3.2.4 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J.Stacy Adam cho rằng người lao động so sánh những gì họ đầu tư vào một việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào– đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của

họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồntại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ chorằng đang tồn tại một tình trạng bất công [5]

Khi tồn tại những bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng, họ

có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn là: Làm sai lệch các đầuvào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác Làm cách nào

đó để cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ Thay đổi cácđầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để sosánh Tìm công việc mới

Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng đượcđem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu

tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu racủa họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng nàytạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi làcông bằng và thỏa đáng

Thuyết công bằng giúp nhà quản trị làm rõ kỳ vọng và lượng hóa được cáckết quả then chốt của nhân viên để đạt được việc đồng nhất mục tiêu cá nhân củatừng nhân viên vào mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra bộ khung đểdoanh nghiệp và nhân viên xác định trước đầu vào và đầu ra cần thiết

1.3.3 Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực

Các lý thuyết QTNNL là triết lý để định hướng cho các chính sách và cáchoạt động chức năng QTNNL, được vận dụng trong tất cả lĩnh vực QTNNL Việcnghiên cứu các lý thuyết QTNNL để ứng dụng, đưa ra các biện pháp tạo động lực làrất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn cách khích lệ nhân viên

làm việc hiệu quả Các ứng dụng của thuyết động viên trong QTNNL rất quan trọng

và có ý nghĩa thiết thực, cụ thể:

(1) Thấu hiểu các cấp độ nhu cầu của nhân viên, đưa ra các giải pháp phùhợp cho việc thỏa mãn những nhu cầu đó, khéo léo sử dụng các biện pháp tác động

làm cho người lao động hăng hái và gắn bó với công việc

(2) Phân tích công việc phù hợp với trình độ, năng lực, tính chất và điềukiện

(3) Tạo điều kiện làm việc tốt cả về vật chất lẫn tinh thần

(4) Chỉ dẫn, hỗ trợ, định hướng phát triển nghề nghiệp

(5) Khen thưởng kịp thời, công bằng

(6) Sử dụng nhiều hình thức động viên như:

• Động viên thông qua thiết kế công việc, làm phong phú công việc

• Động viên bằng phần thưởng, bao gồm phần thưởng bên ngoài và nội tại Phần thưởng có ý nghĩa, phù hợp với cấp độ nhu cầu của từng đối tượng

• Động viên sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tạo cơ hội tham giatrao đổi, đề xuất công việc chung Thực hiện trao quyền cho nhân viên đảm nhậnviệc kiểm soát nhiều hơn trong công việc, nhân viên sẽ được động viên tốt hơn,năng suất sẽ cao hơn

Vận dụng tốt các lý thuyết động viên giúp cho nhà quản trị có nhiều phươngpháp tạo động lực cho nhân viên thỏa mãn trong công việc, cam kết với tổ chức,nâng cao năng suất lao động, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Hiệu quả QTNNL là phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về NNL màchủ thể đặt ra ở một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kếtquả đó Nhà quản trị nên xây dựng một bộ chỉ số QTNNL để doanh nghiệp có thểđạt được các mục tiêu như trên, một vài chỉ tiêu then chốt đo lường và đánh giá hiệu

quả công việc (KPI) gồm:

1.4.1 KPI trong tuyển dụng

- Tổng hồ sơ trong đợt tuy n d ng Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả

truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng doanhnghiệp, có thể là do truyền thông tốt, có thể là do công việc hấp dẫn…

- Tỷ lệ ứng vi n đạt y u cầu so với tổng số ứng vi n Nếu tỷ lệ này cao thì

chứng tỏ hoạt động truyền thông đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thôngnhững điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng

đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên

1.4.2 KPI trong đào tạo

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân vi n Chỉ số này nói lên mức

chi phí trung bình 01 năm doanh nghiệp bỏ ra đào tạo, huấn luyện một nhân viên Nếuchi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên cao thì chứng tỏ doanh nghiệp quan tâmnhiều đến việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên

- Tỷ lệ nhân vi n được đào tạo Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được

đào tạo trên tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vựcđào tạo nào đó

- Kết quả đào tạo Tiêu chí này đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khi

đào tạo Thông qua việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ để thấy được mức độ vận dụngnhững kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong quá trình đào tạo vào thực hiện nhiệm vụchuyên môn và ý thức, tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên trong công việc

1.4.3 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực.

* Các KPI năng suất cho biết khối lượng công việc trung bình mà một nhân

viên đã thực hiện trong một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm).

* Các KPI hiệu quả cho biết hiệu suất đầu tư, sử dụng NNL KPI hiệu quả

lao động thường được sử dụng trong các lĩnh vực tài chính, ngân hàng, dịch vụ…

Chỉ số này càng cao đồng nghĩa với hiệu quả lao động của nhân viên càng cao Cụthể:

Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên (Chỉ số sinh lời) Tiêu chí này cho biết

một nhân viên tạo ra lợi nhuận bao nhiêu trong 1 năm cho doanh nghiệp

1.5 Quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại.

1.5.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại

1.5.1.1 Khái niệm về Ngân hàng thương mại

Luật số 47/2010/QH12 Luật các Tổ chức Tín dụng (TCTD) Việt Nam định

nghĩa:

“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạtđộng ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này, nhằm

mục tiêu lợi nhuận ” (Khoản 4, Điều 4 Luật các Tổ chức Tín d ng).

Ngân hàng thương mại (NHTM) là định chế tài chính trung gian quan trọng

nhất trong nền kinh tế thị trường với nhiệm vụ nhận tiền gửi của công chúng dướihình thức ký thác, và sử dụng nguồn lực đó cho các nghiệp vụ về chiết khấu, tíndụng, tài chính và các hoạt động dịch vụ khác vơi mục đích tìm kiếm lợi nhuận.Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền nhàn rỗi trong xãhội sẽ được huy động, tập trung lại, đồng thời sử dụng số vốn đó để cấp tín dụngcho các tổ chức kinh tế, cá nhân để phát triển kinh tế xã hội [3]

1.5.1.2 Bản chất của Ngân hàng thương mại

NHTM là định chế tài chính đặc biệt; Là nguồn cung cấp vốn chủ yếu đểphát triển kinh tế xã hội

1.5.1.3 Chức năng của Ngân hàng thương mại

NHTM có 3 chức năng chính là: Chức năng trung gian tín dụng, chức năngtrung gian thanh toán và chức năng cung ứng dịch vụ ngân hàng hiện đại theo yêucầu của khách hàng

1.5.1.4 Các hoạt động của Ngân hàng thương mại

Các hoạt động của NHTM gồm: Huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạtđộng dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, hoạt động kinh doanh khác…

1.5.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế thị trường và cách mạng côngnghiệp 4.0 bùng nổ như hiện nay, công nghệ là yếu tố quan trọng đối với mọingành, lĩnh vực Nhưng riêng với hoạt động Ngân hàng, ngoài công nghệ thì NNL

là vấn đề quyết định đến hoạt động kinh doanh Do đặc thù là ngành kinh doanh loại

hàng hóa đặc biệt (tiền tệ và dịch v tài chính), nên NNL của NHTM có đặc điểm

khác với NNL của nhiều ngành nghề kinh doanh thông thường khác như sau:

Phẩm chất đạo đức Đạo đức được coi là phẩm chất hàng đầu của cán bộ

Ngân hàng trong mọi thời điểm, đạo đức không chỉ đơn thuần về mặt xã hội mà cònđược hiểu theo khía cạnh khác đó là đạo đức của tư duy sáng tạo Một trong nhữngnguyên nhân dẫn đến tình trạng lợi ích nhóm, cũng như làm phát sinh các vụ án liênquan đến hoạt động ngân hàng đều có yếu tố đạo đức nghề nghiệp, đây là nguyênnhân chủ quan dẫn đến hoạt động của các NHTM không được tốt Tác động tiêucực từ yếu tố này chính là rủi ro cho các NHTM và ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế

Năng lực chuy n môn Ngoài tố chất thông minh, khéo léo, tỷ mỷ thì năng lực

chuyên môn là yếu tố không thể thiếu ở nhân lực làm việc trong lĩnh vực Ngânhàng Năng lực chuyên môn của cán bộ NHTM thể hiện ở sự tinh thông về cácnghiệp vụ Ngân hàng Muốn vậy, trước hết cán bộ Ngân hàng phải có tầm hiểu biết

về sản phẩm dịch vụ và quy trình nghiệp vụ Cán bộ ngân hàng không nên thụ độngvào sự đào tạo của đơn vị, mà phải tăng cường tự học để hoàn thiện bản thân Việc

tự học phải chú trọng cả về lý thuyết và thực tiễn, học cả về nghiệp vụ chuyên mônlẫn ngoại ngữ tin học, pháp luật…

Kiến thức tổng hợp Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền

kinh tế, nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiềungành nghề sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý của các loại hình tổchức khác nhau Kiến thức tổng hợp thể hiện ở nhiều yếu tố, trên nhiều mặt, cả vềđạo đức xã hội, trình độ học vấn văn hóa, kỹ năng giao tiếp, tư duy phân tích…, để

tư vấn cho khách hàng một cách toàn diện và hiệu quả

Về phong cách Hàng hóa kinh doanh chính của NHTM tiền tệ và dịch vụ, nó

rất đặc biệt và nhạy cảm, chủ yếu dựa trên sự “tín nhiệm” nên đòi hỏi cán bộNHTM cần phải có phong cách lịch sự, tự tin, khéo léo, quyết đoán, ân cần niềm nở,tạo được sự tin tưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và người đi vay.Ngoài ra, yếu tố văn hóa và phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng sẽ tạo ra sựkhác biệt cho thương hiệu của Ngân hàng và trên hết, đó là uy tín và niềm tin của thịtrường, của người dân và doanh nghiệp đối với Ngân hàng đó

Th trạng Trong bối cảnh cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động

trong lĩnh vực Ngân hàng cường độ làm việc cao đòi hỏi nhân lực phải có các chỉ số

về chiều cao, cân nặng, ngoại hình, sức bền tốt để dần tiệm cận với các chuẩn về

sức khoẻ của quốc tế [6].

1.5.3 Yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại trong thời kỳ hội nhập

Một NHTM sở hữu NNL chất lượng sẽ có được khả năng cạnh tranh cao vàkhác biệt so với các NHTM khác NNL chất lượng bao gồm các giá trị: Sự năngđộng, biết đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, có kỹ năng quản trị tốt, sáng tạotrong phát triển sản phẩm, dịch vụ tiện ích và đổi mới không ngừng,…

Trong xu thế hội nhập, yêu cầu chất lượng NNL của NHTM là: Cán bộ Ngânhàng phải có kiến thức kinh doanh cơ bản và cập nhật kiến thức thường xuyên đểđáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng cao củamôi trường kinh doanh Biết tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêucầu và các phẩm chất cần có của xu hướng bán lẻ; không ngừng nâng cao trình độngoại ngữ để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch với khách hàng nước ngoài Bêncạnh đó, cần chú trọng kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lýcấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, tạo thuậnlợi cho việc triển khai các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điềuhành và cấp thực hiện Tư duy chiến lược là yêu cầu không kém phần quan trọngtrong chất lượng NNL, năng lực này thể hiện ở tư duy khoa học, ở tầm nhìn xatrông rộng, ở việc nắm bắt thời cơ và thách thức; Các quản trị Ngân hàng phải tranhthủ nắm bắt được thời cơ, tranh thủ tiếp thu trình độ quản lý và khoa học hiện đạibằng cách đi học các lớp quản lý cấp cao trong nước và quốc tế

Chú trọng phát triển NNL chất lượng cao NNL chất lượng cao là lực lượng

đáp ứng với mục tiêu đã đề ra của NHTM về trình độ (kiến thức - kỹ năng), vị trí,

lĩnh vực, kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp với yêu cầu pháttriển của NHTM, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn NNL chất lượng cao giúpđảm bảo xây dựng và thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinhdoanh; đảm bảo khả năng ứng phó tốt với biến động của môi trường kinh doanh,giành lợi thế cạnh tranh trên từng phân đoạn thị trường, giúp an toàn và lành mạnh

hệ thống Ngân hàng

NNL chất lượng cao được thể hiện ở ba góc độ: Đối với sinh viên tốt nghiệpcủa các cơ sở giáo dục đại học, thì hình thức đào tạo, trình độ đào tạo, kết quả tốtnghiệp, lĩnh vực chuyên môn được đào tạo, hồ sơ sinh viên, … phải đạt được ở mức

độ cao Đối với cán bộ nghiệp vụ đang công tác tại các NHTM, thì kiến thức – kỹnăng, lĩnh vực, kinh nghiệm – thâm niên công tác, triển vọng phát triển trong quátrình làm việc … đạt được ở mức độ chuyên sâu và phức tạp hơn Đối với cán bộquản lý các cấp đang công tác tại NHTM thì trình độ, vị trí, lĩnh vực công tác, thànhtích đạt được luôn ở mức cao hơn, phức tạp hơn [22]

1.5.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Dựa trên đặc điểm và yêu cầu chất lượng NNL trong lĩnh vực Ngân hàng nêncông tác QTNNL tại các NHTM có một số đặc điểm như sau:

Thứ nhất, quản trị nhân lực tại NHTM là tìm kiếm, phát triển và duy trì đội

ngũ nhân viên và quản trị chất lượng nhằm đạt được hiệu quả và năng suất cao hơnvới một lực lượng lao động hạn chế Một trong những yêu cầu chính của nhà quảntrị là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏamãn cả Ngân hàng và nhân viên mới

Thứ hai, phát triển chất lượng NNL trong NHTM có nền tảng là một đội ngũ

lao động với trình độ kiến thức căn bản tương đối tốt Nhân sự Ngân hàng nhìnchung đều được lựa chọn là những người có tư chất tốt, có vốn kiến thức, cũng nhưthể hiện khả năng cạnh tranh cao Nền tảng đó giúp cho việc đào tạo, bồi dưỡngnhân lực có thể đạt được những hiệu quả tích cực nhất

Thứ ba, quản trị nhân lực trong NHTM diễn ra liên tục để bắt kịp những thay

đổi của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ Điều đó sẽ tác động hai mặt lên tổ

chức Một mặt, hoạt động quản trị nhân lực diễn ra liên tục sẽ tạo áp lực về khốilượng công việc cho các bộ phận có liên quan Nhưng mặt khác, sự thay đổi diễn ranhanh chóng cũng là điều kiện để tổ chức liên tục làm mới mình và tự tạo ra những

cơ hội đột phá

Thứ tư, QTNNL ở NHTM trong điều kiện cạnh tranh đối mặt với nguy cơ bị

chảy máu chất xám Do đó, việc quản trị nhân lực phải gắn chặt với việc sử dụnglao động có hiệu quả, vừa thu hút được người tài, vừa hạn chế tối đa được tình trạngnhân viên giỏi trong Ngân hàng mình nhảy việc

1.5.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số Ngân hàng TMCP ở Việt Nam

1.5.5.1 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)

Vietcombank được thành lập năm 1963, trải qua hơn 50 năm phát triển, hiện

là một trong số những Ngân hàng tốp đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác QTNNL, Ban lãnh đạo Vietcombank

đã luôn luôn chú trọng đến công tác cán bộ từ khâu tuyển dụng lựa chọn đến đánhgiá, sử dụng, đào tạo, quy hoạch, đề bạt bổ nhiệm và các chính sách khuyến khíchđãi ngộ người lao động, cụ thể:

Trong tuyển dụng, nhân viên được tuyển theo yêu cầu cụ thể, thực hiện tuyểndụng minh bạch, với các quy trình đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo sự công bằng, kháchquan Tất cả các ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi tham gia vào hoạt độngtuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng và thu hút nhân sự có trình độ chuyên môn cao

Về đào tạo NNL, Vietcombank tập trung đầu tư phát triển NNL theo chiếnlược rõ ràng, hiệu quả, có trình độ chuyên môn cao, tổ chức các lớp đào tạo và thựctập sau tuyển dụng cho phù hợp với nhân viên mới Thực hiện công tác đào tạo cán

bộ quy hoạch và phát triển các cán bộ có tiềm năng Vietcombank đã chú trọng xâydựng và phát triển NNL qua các chính sách khuyến khích nhân viên phát triển toàndiện cả về trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí công việcthông qua các khóa đào tạo theo bản đồ chung và bản đồ học tập chuyên mônnghiệp vụ

Chính sách lương thưởng, phúc lợi Vietcombank đã hoàn thiện và mở rộng

áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc và trả lương theo hiệu quả công việctrong toàn hệ thống Thực hiện chi trả thu nhập gắn liền với yêu cầu công việc, giátrị công việc, hiệu quả làm việc; Đảm bảo công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trênthị trường Có chính sách giữ chân người giỏi, đồng thời thu hút nhân tài từ bênngoài bằng việc quan tâm đến quyền lợi về vật chất và tinh thần cho người lao động,xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chia sẽ và tin tưởng lẫn nhau Tạo điềukiện về cơ hội, môi trường để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực cá nhântrong một môi trường chuyên nghiệp Chú trọng công tác đánh giá, quy hoạch vàbồi dưỡng cán bộ, tạo nguồn cán bộ bổ sung cho đội ngũ lãnh đạo khi cần thiết

1.5.5.2 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam(Vietinbank)

Vietinbank là một trong bốn NHTM nhà nước, có mạng lưới và quy mô hoạt độnglớn, quá trình hình thành và phát triển lâu năm, với đội ngũ cán bộ nhân viênđông đảo

Là một trong những Ngân hàng thành công trong công tác đào tạo và pháttriển nhân lực, Vietinbank có trung tâm đào tạo riêng phục vụ cho việc đào tạo cán

bộ nhân viên trong hệ thống Nhân viên mới khi được tuyển dụng vào đều được đàotạo trước khi làm việc, mỗi vị trí đều được tập huấn riêng, sau đó từng năm đềuđược đào tạo nâng cao Trong phân tích nhu cầu đào tạo, Vietinbank đã xây dựngcác mục tiêu đào tạo từ cuối năm trước để triển khai việc đào tạo cho năm sau vànhững năm tiếp theo

Tuy chưa áp dụng KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhưngcông tác chi trả lương và các khoản phụ cấp đãi ngộ đối với các cán bộ nhân viênđược Vietinbank thực hiện đầy đủ Cuối năm, các cán bộ có những thành tích xuấtsắc đều được Vietinbank khen thưởng xứng đáng, điều này là động lực to lớn làmnâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

1.5.5.3 Áp d ng kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát tri n Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa.

Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các NHTM trong lĩnh vực sử dụngquản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết đối với Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mộc Hóa Tuy nhiên việc tham khảo và lựa

chọn cần phải tiến hành một cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tạiđơn vị.

Kết luận chương 1

Chương 1 đã hệ thống cơ sở lý luận về QTNNL đối với doanh nghiệp, làm rõ

cơ sở lý luận về QTNNL tại NHTM Các nội dung chính trong hoạt động quản trịnhân lực như: hoạch định NNL, phân tích và mô tả công việc, hoạt động tuyểndụng, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân sự, chế độ tiền lương và đãi ngộ cũngđược nêu một cách chi tiết, đầy đủ Các cơ sở lý luận này là nền tảng để đi sâu phântích thực trạng và đề ra các giải pháp ở các chương tiếp theo của luận văn trongcông tác QTNNL tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển ViệtNam – Chi nhánh Mộc Hóa

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH MỘC HÓA2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành

Ngân hàng Đầu tư và Việt Phát triển Nam (BIDV) là một trong những

NHTM nhà nước lớn và lâu đời nhất Việt Nam, cung cấp nhiều sản phẩm cho vay,tiền gửi, các dịch vụ ngân hàng… và hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực phi ngânhàng theo quy định của pháp luật Số lượng nhân viên hiện nay khoảng 25.000người, vốn điệu lệ là 34.187 tỷ đồng

Các giai đoạn phát triển:

- Giai đoạn 1957 - 1980: Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập

theo Nghị định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ

- Giai đoạn 1981 - 1989: Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt

tế đất nước

Vị thế của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

BIDV là một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam; có tầm ảnh hưởngrộng trên thị trường Tài chính – Ngân hàng Ngoài việc được Chính phủ giao nhiệm

vụ tài trợ cho các công trình trọng điểm của quốc gia, thì BIDV đang xây dựng và