Tiểu luận kinh doanh quốc tế chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức

Chiến lược kinh doanh quốc tế* Các khái niệm: Chiến lược và các loại chiến lược Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu Hiệu ứng kinh nghiệm Experience Effects Tính kinh tế của địa điểm

Chiến lược kinh doanh quốc tế

* Các khái niệm:

Chiến lược và các loại chiến lược

Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies)

Chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging Subsidiary Skills)

* Chiến lược kinh doanh quốc tế

Các loại chiến lược quốc tế quốc tế

Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

1

Khái niệm chiến lược

• Nhiều khái niệm khác nhau

• Có 3 nội dung cơ bản

- Mục tiêu dài hạn

- Chương trình hành động tổng quát

- Phân bổ nguồn lực

2 Quá trình hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược chức năng

Hình thành chiến lược cấp Cty

Lựa chọn chiến lược

Hình thành chiến lược cấp cơ sở

3

Chiến lược kinh doanh quốc tế

• Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh

• Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh

doanh quốc tế

• Có 4 loại chiến lược:

– Chiến lược quốc tế (International Strategy)

– Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)

– Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

– Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Hiệu ứng kinh nghiệm : Chi phí sản xuất cho từng đơn vị

sản phẩm giảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:

– Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định, chuyên

môn hóa lao động và thiết bị

– Hiệu ứng bài học (Learning effects): tiết kiệm chi phí

nhờ học được các kinh nghiệm

5

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)

và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Tính kinh tế của địa điểm:

Phân bố các hoạt động của công ty ở những địa điểm trên toàn cầu có hiệu quả nhất

Lưu ý: chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế

chính trị

Chuyển giao lợi thế

* chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core Competencies):

Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt

Nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược quốc

tế của công ty

• Sức ép giảm chi phí:

– Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa

• Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường

• Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá

Lựa chọn chiến lược

Transnational strategy

International strategy

Multidomestic strategy

Cao Thấp

9

Chiến lược quốc tế

• Sản phẩm và chiến lược marketing được tạo ra từ công ty

mẹ

• Chuyển giao các kỹ năng đặc biệt và sản phẩm ra thị

trường nước ngoài

• McDonald’s

• Áp lực chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp

Chiến lược đa nội địa

• Chuyên biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing phù

hợp với từng thị trường

• Thiết lập hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở

mỗi thị trường (R&D, sản xuất,…)

• Chi phí sản xuất cao, không chuyển giao các lợi thế cạnh

tranh

11

Chiến lược toàn cầu

- Sản phẩm và chiến lược marketing thường không chuyên

biệt hóa theo thị trường

- Sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số địa điểm

thuận lợi

=> Đạt được kinh tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm

Chiến lược đa quốc gia

• Vừa đáp ứng yêu cầu địa phương

• Vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí

• “Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận

lợi

• “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường

⇒Đạt được 4 lợi ích của mở rộng hoạt động ra toàn cầu

Nhưng nhiều khó khăn trong vấn đề cơ cấu tổ chức

13

Đáp ứng yêu cầu địa phương

Hiệu ứng kinh nghiệm

Kinh tế địa điểm Đáp ứng đại phưong

Học hỏi toàn cầu Không đáp

ứng yêu cầu

địa phương

Không đáp ứng yêu cầu địa phương Không đạt tinh kinh tế của địa điểm

Không:

-Tính kinh tế

của địa điểm

-Hiệu ứng kinh nghiệm

-Không

Khó áp dụng do vấn đề cơ cấu tổ chức

CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA DOANH

NGHIỆP QUỐC TẾ

15

Cấu trúc tổ chức

• Phân chia hoạt động giữa những cơ sở

• Phối hợp hoạt động

Phân cấp:

+ theo chiều dọc => tập trung hay phân cấp quản lý

+ theo chiều ngang => chia thành các đơn vị (phòng ban…) Phối hợp: chính thức và phi chính thức

• Kiểm soát

Cấu trúc tổ chức

• Kiến trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm

soát, hệ thống thưởng, tiến trình, văn hóa doanh nghiệp và con người

- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất nội bộ

- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất với chiến lược

- Kiến trúc tổ chức phải phù hợp với môi trường cạnh

tranh

17

Phân cấp theo chiều dọc

• Quản lý tập trung

• Quản lý phân tán

2 Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Quản lý tập trung

• Lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung

– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp

– Giúp đưa ra các quyết định thích hợp cho mục

tiêu chung của công ty

– Cho phép tập trung quyền lực để thực hiện

những thay đổi chủ yếu cần thiết của tổ chức

– Tránh sự trùng lặp trong hoạt động giữa các bộ

phận khác nhau

19

2 Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Phân cấp quản lý

• Lập luận ủng hộ cơ chế phân cấp quản lý

– Các nhà quản lý cấp cao sẽ làm việc quá tải

– Con người sẽ làm việc tốt hơn khi có mức độ

tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn

– Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn

– Cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn vì

nhà lãnh đạo có được những thông tin tốt hơn

– Tăng cường được mức độ kiểm soát

2 Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Mối quan hệ giữa hai cơ chế quản lý

– Các công ty thường sử dụng kết hợp cả

hai cơ chế quản lý này

– Công ty có thể tập trung quản lý ở thị

trường nhất định nhưng lại phân cấp ra quyết định ở thi trường khác

21

Trường hợp nên tập trung quản lý

• Các cơ sở (chi nhánh) cùng mua một

yếu tố đầu vào

• Công ty mẹ muốn kiểm soát và phân

phối tài chính giữa các cơ sở

• Khi công ty muốn thống nhất văn hóa

tổ chức và quản lý trên phạm vi toàn cầu

Trường hợp nên phân cấp quản lý

• Khi môi trường kinh doanh

của các quốc gia thay đổi nhanh chóng và công ty cần

có sự phản ứng linh hoạt

23

Ảnh hưởng của sự phân cấp quản lý đến vấn đề tham gia

quản lý và trách nhiệm quản lý

• Phân cấp thúc đẩy sự tham gia quản

lý

• Phân cấp làm tăng thêm trách nhiệm

của cá nhân đối với các quyết định quản lý  quyết định có thể tốt hơn

và sự thực hiện cũng nhanh hơn

Phân cấp theo chiều ngang

• Cấu trúc phân nhánh quốc tế

• Cấu trúc khu vực địa lý

• Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

• Cấu trúc ma trận toàn cầu

25

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

• Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người

quản lý riêng.

• Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị

tương ứng với các nước mà công ty hoạt động

• Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các

hoạt động thông qua các bộ phận chức năng của nó

Trụ sở chính

CN máy bay nội địa CN tàu hoả nội địa CN quốc tế

CN máy bay Pháp CN ô tô Ý CN tau hoa Nhật

CN ô tô nội địa

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

(tt)

• Ưu điểm:

– Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá

vỡ sản xuất nội địa

• Nhược điểm:

– Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào

nhà quản lý trong nước về nguồn lực  nếu phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động chung

– Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước

Cấu trúc khu vực địa lý

• Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như

đơn vị độc lập

• Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và

toàn quyền ra quyết định cho khu vực đó

• Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và

chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó

• Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể

Trụ sở chính

KV Châu Mỹ KV Châu Âu KV Châu Á

Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc

KV Trung Đông

Cấu trúc khu vực địa lý

• Ưu điểm:

– Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường

khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau

• Nhược điểm:

– Do các đơn vị hoạt động độc lập nên

nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau

– Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này

sang đơn vị kia có thể không như mong muốn

29

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

• Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là

trọng tâm kể cả trong nước và nước ngoài

• Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát

triển và Marketing trong nước và nước ngoài

Trụ sở chính

Nhánh máy bay Nhánh tàu hoả Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa CN ô tô Ý CN ô tô Nhật

Cấu trúc ma trận toàn cầu

• Hình thành các nhóm công tác

• Mỗi nhà quản lý quốc gia phải thông qua hai chủ tịch nhánh

sản phẩm và khu vực

• Kết hợp nhà quản lý khu vực địa lý và nhà quản lý nhánh

sản phẩm trong việc ra quyết định

Trụ sở chính Bộ phận

Châu Á

Bộ phận Châu Âu

Bộ phận Châu Mỹ

Nhóm tàu hỏa

Nhóm ô tô

Nhóm máy bay

31

Cấu trúc ma trận toàn cầu

• Ưu điểm

– Nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí

sản xuất và phối hợp hoạt động trên toàn thế giới

– Cải tiến thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của

công nhân được chuyên môn hóa cao

– Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và

đầu mối chịu trách nhiệm

Chiến lược và cơ cấu tổ chức

Cấu trúc nào phù hợp với các loại chiến lược sau?

• Chiến lược quốc tế:

• Chiến lược đa nội địa:

• Chiến lược toàn cầu:

• Chiến lược đa quốc gia:

33

Chiến lược và sự phối hợp

– Đa nội địa: do mỗi khu vực thiết lập một đơn vị

kinh doanh độc lập nên nhu cầu phối hợp là thấp nhất

– Chiến lược quốc tế: nhu cầu phối hợp thường cao

nhằm khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ nước nhà sang các nước chủ nhà

– Chiến lược toàn cầu: do cố gắng khai thác tính

kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá trị trên phạm vi tòan cầu nên các hoạt động toàn cầu phải được phối hợp chặt chẽ do đó nhu cầu phối hơp khá cao

35

Chiến lược và sự phối hợp

– Chiến lược xuyên quốc gia: các công ty thực hiện

chiến lược này theo đuổi đồng thời nhiều mục tiêu khác nhau như khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, sự thích nghi địa phương và sự chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa các quốc gia nên sự phối hợp giữa các đơn vị phải hết sức chặt chẽ

để bảo đảm bất kỳ một chiến lược chức năng nào được đưa ra đều phù hợp với từng địa phương.

Những trở ngại của sự phối

hợp

• Sự khác biệt trong định hướng của các

đơn vị dẫn đến sự xung đột và khó khăn trong phối hợp

– Do các nhà quản lý chi nhánh khác nhau

có những định hướng khác nhau vì họ có những nhiệm vụ khác nhau

– Do mục tiêu của các đơn vị khác nhau

– Do khoảng cách địa lý và văn hóa khác

nhau giữa các đơn vị

37

Các cơ chế phối hợp chính thức

• Tiếp xúc trực tiếp:

– Các nhà quản lý các chi nhánh liên hệ trực tiếp với nhau

bất cứ khi nào họ có quan tâm chung.

– Sẽ không hiệu quả nếu giữa các nhà quản lý có định

hướng khác nhau

• Liên lạc định kỳ

– Một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với

một đơn vị khác trên cơ sở thông thường

– Thiết lập được mối liên hệ lâu dài giữa những người có

liên quan

• Nhóm

– Xây dựng nhóm lâu dài hoặc tạm thời bao gồm nhiều cá

nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp

– Thường sử dụng trong trường hợp: phát triển và giới

thiệu sản phẩm mới

• Cấu trúc ma trận:

– Các bộ phận đều liên kết với nhau

– Dạng ma trận phổ biến là dựa trên cơ sở vùng địa lý và

các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới

39

Các cơ chế phối hợp phi chính thức

• Mạng lưới quản lý

– Là hệ thống các mối liên hệ phi chính thức

giữa các nhà quản lý thông qua các mối quan

hệ cá nhân, riêng tư.

• Văn hóa tổ chức

– Công ty xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và giá

trị chung để từ đó có thể gạt qua những định hướng khác nhau giữa các đơn vị và giữa các nhà quản lý sẵn sàng hỗ trợ vơi nhau để được mục tiêu chung

– Văn hóa tổ chức có thể được phổ biến thông

qua sự giáo dục, chính sách thưởng phạt

Hệ thống kiểm soát

• Kiểm soát nhân sự:

– Là sự kiểm soát thông qua các mối liên hệ cá

nhân với các chi nhánh, là sự giám sát trực tiếp với các hoạt động của chi nhánh.

– Thường phù hợp với các công ty nhỏ, tuy vậy

cũng có thể sử dụng để tạo thêm các mối liên

hệ giữa những nhà quản lý cấp cao trong các công ty lớn.

• Kiểm soát hành chính

– Là sự kiểm soát thông qua hệ thống các luật lệ

và quy trình trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị

– Sự kiểm soát quan trọng nhất là kiểm soát về

sử dụng ngân sách và vốn Mức ngân sách, vốn được phép sử dụng ở các đơn vị được xác định trên cơ sở thảo luận.

41

Hệ thống kiểm soát

• Kiểm soát đầu ra

– Là sự kiểm soát các đơn vị thông qua

việc đặt ra các mục tiêu cho các đơn vị

để đạt được.

– Thường là những mục tiêu: lợi nhuận,

năng suất, doanh số, thị phần

– Các mục tiêu tùy thuộc vào vai trò của

các đơn vị trong công ty và được xác định trên cơ sở thảo luận giữa công ty

và các đơn vị trực thuộc.

– Sự kiểm soát này thường đi kèm với

chính sách thưởng phạt đối với các đơn

Kiểm soát văn hóa

• Là sự kiểm soát thông qua sự thiết

lập và duy trì bầu văn hóa của doanh nghiệp Thông qua bầu văn hóa doanh nghiệp các nhân viên tự kiểm soát hành vi của mình để phù hợp với nó, từ đó sẽ làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp đối với nhân viên.

• Sự kiểm soát này sẽ phù hợp đối với

những công ty có sự thống nhất cao

về văn hóa.

43

Chuơng IV Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế

I Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu và

buôn bán đối lưu

II Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng

III Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư

IV Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn

phương thức thâm nhập thị trường

45

I Hình thức thâm nhập thị trường thông qua xuất khẩu và buôn bán

đối lưu

1 Xuất khẩu - Exporting

2 Buôn bán đối lưu

1 Xuất khẩu

• Là hoạt động đưa các hàng hóa dịch vụ

từ quốc gia này sang quốc gia khác

• Dưới giác độ kinh doanh: xuất khẩu là

việc bán các hàng hóa dịch vụ giữa các quốc gia

• Dưới giác độ phi kinh doanh: xuất khẩu

là hoạt động lưu chuyển hàng hóa giữa các quốc gia

47

Xuất khẩu gián tiếp -Indirect Exporting

• Xuất khẩu hàng hoá thông qua các trung gian

độc lập đặt trong nước xuất khẩu- Working through independent intermediaries to export a product.

• Ưu điểm

– Đầu tư nguồn lực thấp

– Trách nhiệm xuất khẩu thuộc về trung gian

– Rủi ro thấp

• Nhược điểm

– Thiếu sự kiểm soát đối với hoạt động bán

hàng

– Thiếu liên hệ trực tiếp với khách hàng

– Không học hỏi được kinh nghiệm xuất khẩu

– Mất những cơ hội tiềm năng

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp

• Xuất khẩu gián tiếp thông qua các công ty quản lý

xuất khẩu (EMC- Export Management Company):

– Công ty quản lý xuất khẩu là công ty chuyên môn

hoạt động như bộ phận xuất khẩu của nhiều công

ty khác nhau để hưởng hoa hồng.

– EMC giúp các công ty vừa và nhỏ khới xướng,

phát triển và duy trì việc bán hàng quốc tế của mình

– Thông qua đơn đặt hàng của người mua nước

ngoài, EMC gián tiếp cung cấp những thông tin về thị trường nước ngoài và mối liên hệ cho các công ty xuất khẩu.

49

Các hình thức xuất khẩu gián tiếp

• Ưu điểm của việc sử dụng EMC

– Giúp thâm nhập nhanh vào những thị trường khó

– Chi phí thấp hơn

• Nhược điểm

– Những công ty này thường chuyên biệt theo khu vực địa

lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng mà có thể không phù hợp với mục tiêu của nhà xuất khẩu.

– Thường bỏ qua cơ hội lâu dài hay đòi hỏi đầu tư lớn

– Vì kinh doanh hàng loạt những sản phẩm khác nhau, tập

trung vào sản phẩm công ty không đủ

– EMC có thể lựa kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh của nhà xuất khẩu

– Việc từ bỏ các EMC có thể gặp những khó khăn