Tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường đại học công nghiệp hà nội

Sau đó, tác giả đi vào phân tích nội dung ta ̣o động lực làm việc cho giảng viên trẻ các trường đa ̣i h ọc bao gồm tạo động lực thông qua công việc, thu nhập,cơ hội đào tạo và thăng tiến

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ HOÀI THU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRẺ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ HOÀI THU

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRẺ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tác xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS.Vũ Đức Thanh, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các giảng viên trẻ tại trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1 giới thiệu khái quát về tình hình nghiên cứu nước ngoài, tình hình nghiên cứu trong nước, các khoảng trống và hướng nghiên cứu tại Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội Trong phần cơ sở lý luận, tác giả xuất phát từ những khái niệm cơ bản bao gồm động lực lao động, tạo động lực làm việc và các yếu tố cơ ảnh hưởng đến tạo động lực lao động, một số học thuyết tạo động lực lao động, đặc điểm lao động của giảng viên trẻ Sau đó, tác giả đi vào phân tích nội dung ta ̣o động lực làm việc cho giảng viên trẻ các trường đa ̣i h ọc bao gồm tạo động lực thông qua công việc, thu nhập,cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, tạo động lực thông qua lãnh đạo, đồng nghiệp, văn hóa nhà trường Cuối cùng là một số kinh nghiệm về tạo động lực đối với giảng viên tại một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nước

Chương 2 tập trung giới thiệu mô hình nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

do tác giả đề xuất, các phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp điều tra bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp xử lý dữ liệu và phương pháp tổng hợp, phân tích

Chương 3 phân tích thực trạng tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội bao gồm: phân tích các biện pháp nhà trường

đã thực hiện tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của Trường bằng nghiên cứu định tính Tiếp theo tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập

dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng hỏi, dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS20 Kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau: thống kê mô tả mẫu điều tra và mẫu biến quan sát, đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Và cuối chương 3 tác giả đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Chương 4 tác giả đề xuất một số giải pháp đối với tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội dựa trên những phân tích thực trạng ở chương 3 và định hướng phát triển, quan điểm thực hiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội đến năm 2020

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 5

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 7

1.1.3 Các khoảng trống và hướng nghiên cứu 9

1.2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 12

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 17

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 17

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) 19

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 20

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965) 20

1.3.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 21

1.3.6 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1960) 22

1.4 Đặc điểm lao động của giảng viên trẻ tại trường Đại học 22

1.5 Nội dung tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ tại trường Đại học 23

1.5.1 Tạo động lực thông qua công việc 23

1.5.2 Tạo động lực thông qua thu nhập, tiền lương 24

1.5.3 Tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và thăng tiến 25

1.5.4 Tạo động lực thông qua sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức 26 1.5.5 Tạo động lực thông qua lãnh đạo 26

1.5.6 Tạo động lực thông qua quan hệ đồng nghiệp 27

1.5.7 Tạo động lực thông qua văn hóa nhà trường 28

1.6 Một số kinh nghiệm về tạo động lực đối với giảng viên tại một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nước 28

1.6.1 Bài học kinh nghiệm tại cơ sở đào tạo ngoài nước 28

1.6.2 Bài học kinh nghiệm tại cơ sở đào tạo trong nước 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Mô hình nghiên cứu 32

2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu 33

2.3 Phương pháp nghiên cứu 34

2.3.1 Nghiên cứu định tính 34

2.3.2 Nghiên cứu định lượng 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRẺ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 44

3.1 Tổng quan về trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội 44

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Trường Công Nghiệp Hà Nội 45

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 47

3.1.4 Cơ cấu lao động 48

3.2 Các biện pháp Trường đã thực hiện để tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ 51

3.2.1 Tạo động lực thông qua thu nhập 51

3.2.2 Tạo động lực thông qua công việc 56

3.2.3 Tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và thăng tiến 57

3.3 Kết quả nghiên cứu 58

3.3.1 Thống kê mô tả mẫu điều tra và mẫu biến quan sát 58

3.3.2 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo 61

3.3.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 66

3.3.4 Phân tích hồi quy 68

3.4 Giải thích kết quả 72

3.5 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của

trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội 75

3.5.1 Ưu điểm 75

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 76

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRẺ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 79

4.1 Định hướng phát triển và quan điểm thực hiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 79

4.1.1 Định hướng phát triển trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội trong những năm tới 79

4.1.2 Quan điểm thực hiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội 81

4.2 Giải pháp và kiến nghị chủ yếu tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội 82

4.2.1 Tăng cường tạo động lực thông qua thu nhập 82

4.2.2 Tăng cường tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và phát triển 84

4.2.3 Cải tiến qui trình bình xét thi đua khen thưởng 87

4.2.4 Tăng cường tạo động lực thông qua xây dựng mối quan hệ tốt với lãnh đạo và với đồng nghiệp 88

4.2.5 Tăng cường tạo động lực thông qua phát triển văn hóa nhà trường 90

4.2.6 Hoàn thiện cơ sở, vật chất của nhà trường 92

4.3 Một số kiến nghị 92

4.3.1 Kiến nghị với nhà nước 92

4.3.2 Kiến nghị với Bộ Công Thương 93

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

3 Bảng 3.1 Cơ cấu trình độ của giảng viên trường Đại học

Cơ cấu giới tính và nhóm tuổi của GV cơ hữu

6 Bảng 3.4 Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy biến

11 Bảng 3.9 Ma trận nhân tố xoay cho tất cả các biến quan sát 67

Kết quả các hệ số của hàm hồi quy bội và thống

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới và ký kết thành công hiêp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) nền kinh tế Việt Nam đã nhanh chóng hội nhập một cách sâu rộng và toàn diện vào nền kinh tế chung của thế giới, điều này đã mang lại rất nhiều cơ hội cũng như thách thức như hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng

và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp vì nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải

là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải

có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình

Đã có một giai đoạn chúng ta chứng kiến sự mở rộng ngành nghề, lĩnh vực đào tạo thậm chí thành lập trường một cách ồ ạt, kéo theo sự biến động lớn về đội ngũ giảng viên ở các trường đại học Về cơ bản, việc tăng cơ hội kiếm được việc làm với thu nhập cao tại các doanh nghiệp cũng như tại các ngôi trường mới của những người có tài là điều tốt, góp phần làm lành mạnh thị trường lao động, thế nhưng hệ lụy kéo theo đó lại sự ra đi của họ sẽ gây xáo trộn mạnh mẽ tới đội ngũ lao động của trường cũ, đó là chưa kể việc ra đi đó tạo tâm lý so sánh, đứng núi này trông núi nọ của những người ở lại từ đó làm giảm sự tâm huyết, hay động lực lao động của họ đặc biệt là những lao động trẻ

Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội là một đơn vị trực thuộc Bộ Công Thương với nhiệm vụ chính là đào tạo các ngành nghề thuộc khối ngành kỹ thuật, kinh tế Chất lượng đào tạo phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ giảng viên, cho nên tình hình hoạt động của Nhà trường phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cũng như sự hăng say trong lao động của họ Vậy, làm thế nào để tạo được động lực cho giảng viên trong Trường yên tâm với công việc, cống hiến sức

mình cho sự nghiệp, không ngừng tìm tòi học tập nâng cao trình độ, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy? Đó là những câu hỏi rất cần có lời giải đáp để Nhà trường ngày càng phát triển không chỉ về quy mô mà còn chất lượng đào tạo

Nhận thức được vấn đề đó, trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội cũng đã có một

số nghiên cứu và đưa ra nhiều các giải pháp nhằm giữ chân người có năng lực, tạo

ra lực lượng đội ngũ giảng viên mạnh về chuyên môn nghiệp vụ nhưng các nghiên cứu từ trước tới nay chỉ chủ yếu nhắm vào đối tượng giảng viên kỳ cựu, lâu năm Trong khi đó, lực lượng giảng viên trẻ (chiếm 61.54% số lượng giảng viên trong trường), là đội ngũ kế cận, đội ngũ giảng viên tương lai đối với sự phát triển của nhà trường, là những người trong độ tuổi dưới 35 tuổi tràn đầy nhiệt huyết, tinh thần nghề nghiệp thì lại chưa có những nghiên cứu riêng biệt, chuyên sâu cho đối

tượng này Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực cho đ ội ngũ giảng viên

trẻ của trường Đại học Công Nghi ệp Hà Nội” Đề tài được nghiên cứu nhằm trả

lời và giải quyết những câu hỏi sau:

- Động lực lao động của đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công

Nghiệp Hà Nội hiện nay thế nào?

- Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động của đội ngũ giảng viên trẻ

nhân?

- Cần phải có giải pháp và kiến nghị gì để khắc phục những hạn chế đã nêu ra nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp?

Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình về tạo động lực lao động, vừa đóng góp những giải pháp cá nhân của tác giả vào việc nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích:

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường

Đại học Công Nghiệp Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của trường trong thời gian tới

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ những vấn đề lý luận chung về tạo động lực cho người lao động nói chung và giảng viên trẻ nói riêng

- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của

trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực cho đội ngũ

giảng viên trẻ tại trường Đại học

Phạm vi về không gian: tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội - Phường

Minh Khai, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Phạm vi về thời gian:

Dữ liê ̣u được thu thâ ̣p trong khoảng thời gian từ 2013-2015

Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2016, tầm nhìn đến năm 2020

Đối tượng thu thập thông tin: Các giảng viên trẻ có tuổi đời dưới 35 tuổi

Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác

tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ và phân tích thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

4 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

Về lý luận: Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực

cho người lao động trong tổ chức nói chung và cho đội ngũ giảng viên trẻ nói riêng

Về thực tiễn: Qua khảo sát, điều tra luận văn phản ánh thực trạng hoạt động

tạo động lực tại trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, chỉ ra những ưu và nhược điểm và tìm ra nguyên nhân của thực trạng từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị

cụ thể nhằm tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp

Hà Nội

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài

liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 4 phần:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận,thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Chương 4: Định hướng và Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN, THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu

Sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó con người là một trong những nhân tố then chốt có ảnh hưởng lớn nhất Vì vậy, vấn đề làm thế nào để người lao động đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, làm sao để họ phát huy được hết khả năng của mình? Làm sao để phát triển người lao động, phát triển năng lực tiềm ẩn bên trong của họ để tổ chức ngày càng phát triển? đó là đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho người lao động Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực được đưa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học Dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau các nhà khoa học và các học giả đã đưa

ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

- Bradley E.Wright (2002) đã thực hiện nghiên cứu “Vai trò của bối cảnh làm việc trong động lực lao động của lý thuyết mục tiêu và nhận thức xã hội, ứng dụng trong khu vực công” Tác giả đã dựa trên học thuyết về mục tiêu và nhận thức, tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Đặc trưng của công việc và thái độ với công việc, Môi trường làm việc (bối cảnh làm việc), Đặc trưng mục tiêu của tổ chức, Áp lực công việc, Xung đột mục tiêu của tổ chức, Sự phản hồi, Mức độ thách thức của công việc, Khả năng bản thân Tác giả đã tiến hành nghiên cứu trên các nhân viên làm việc trong chính phủ liên bang của Mỹ năm 2002 Nghiên cứu đã khẳng định Động lực lao động chịu tác động trực tiếp của Đặc trưng mục tiêu của tổ chức, Độ khó của mục tiêu công việc

và khả năng bản thân Các yếu tố còn lại tuy không tác động trực tiếp đến yếu tố Động lực lao động nhưng lại tác động qua lại lẫn nhau và tác động tới yếu tố Đặc

trưng mục tiêu của tổ chức Theo tác giả thì ngoài việc nghiên cứu các yếu tố tác động trực tiếp tới động lực lao động thì nghiên cứu các yếu tố gián tiếp như: áp lực công việc, đặc trưng công việc và thái độ với công việc, môi trường làm việc, sự phản hồi … cũng làm cho tổ chức hiểu rõ hơn động lực lao động của nhân viên

- Marc Buelens & Herman Van den Broeck (2007) trên tạp chí Public Administration Review số tháng 1-2 đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm

3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc

Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được

xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối

với công việc

- Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “ Động lực làm việc: khung lý thuyết” Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá

sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow;

Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ

mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và

nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

- Trần Thị Hồng Vân (2012) đã thực hiện nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng” Trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu này đã hệ thống hóa các lý thuyết về động lực, tạo động lực cho người lao động Vận dụng các nội dung cơ bản

về các học thuyết tạo động lực: học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, học thuyết về sự công bằng của Adams, học thuyết hai nhân tố của F.Hezberg…Nghiên cứu đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho khối giảng viên trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng, đưa ra từng điểm mạnh và hạn chế trong từng yếu tố tạo động lực trường đang áp dụng Căn cứ vào thực tiễn, áp dụng các lý luận về tạo động lực, tác giả đã đưa ra các giải pháp thiết thực cho trường: xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng, hoàn thiện phương pháp đánh giá giảng viên, cải thiện công tác đào tạo, nâng cao chất lượng giảng dạy cho giảng viên Tuy nhiên hạn chế của luận văn, không trình bày cụ thể được các công cụ tạo động lực cho giảng viên,

đồng thời, số liệu tác giả thu thập được có một số thông tin chỉ mang tính thống kê

mô tả

- Cảnh Chí Dũng (2012) với bài viết “ Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập”, Tạp chí cộng sản ngày 18/8/2012 Bài viết được thực hiện nhằm xây dựng nên mô hình và chỉ ra quá trình tạo động lực theo mô hình tạo động lực làm việc trong các trường đại học công lập nước ta, nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - hiệu trưởng- trong quá trình tạo động lực Thông qua mô hình này chỉ ra được mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố tác động tới động lực của người lao động, quá trình tạo động lực và việc khai thác các yếu tố là một khâu quan trọng không thể

thiếu tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực với giảng viên của nhà trường Yếu tố quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là những công

cụ tạo động lực Việc nhận ra các công cụ tạo động lực phù hợp với vai trò nhà quản

trị sẽ quyết định sự thành bại trong công tác tạo động lực của trường (hình 1.1, phụ

lục 1) Tuy nhiên, do tính chất là bài báo khoa học nên mô hình tạo động lực cho

các trường đại học công lập nước ta chưa được khẳng định vai trò của nó thông qua việc điều tra, áp dụng thực tế đặc biệt là tính phù hợp tại các trường cụ thể Chính vì vậy, đây sẽ là cơ hội để tác giả nghiên cứu và áp dụng mô hình tạo động lực làm việc của tác giả vào trường hợp cụ thể của mình

Bên cạnh, những công trình nghiên cứu về đề tài tạo động lực làm việc trực tiếp cho đối tượng là giảng viên tại các trường đại học, tác giả trình bày những luận

án tiến sĩ, thạc sĩ tiêu biểu có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho những đối tượng khác, cụ thể như sau:

- Nguyễn Khắc Hoàn (2009) đã thực hiện nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nghiên cứu, trường hợp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi 32 nhân viên của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu - Chi nhánh Huế Các nhân tố được tác giả tập trung nghiên cứu tác động tới động lực làm việc của các nhân viên gồm các yếu tố: Môi trường làm việc (trong yếu tố môi trường làm việc tác giả lại tách ra nghiên cứu riêng: Môi trường làm việc

và môi trường nhân sự), lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc, triển vọng phát triển Dựa trên thang đo do tác giả đề xuất, kết quả nghiên cứu đã cho thấy tất cả các yếu tố nghiên cứu trên đều có tác động tới động lực lao động của nhân viên

- Nguyễn Thị Phương Dung (2011) đã thực hiện nghiên cứu: “ Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ” Trong nghiên cứu này tác giả đã tiến hành điều tra phỏng vấn trực tiếp 96 nhân viên làm việc trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn thuộc địa bàn các quận Cái Răng, Bình Thủy, Ninh Kiều Trong

nghiên cứu của mình, tác giả đã đề xuất các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của nhân viên bao gồm: Nội dung công việc, Quy định và chính sách của tổ chức, Quan hệ trong công việc, Điều kiện làm việc, Kỷ luật tổ chức, Quan tâm cá nhân, Thương hiệu tổ chức Sau khi tác giả tiến hành xây dựng các biến và tiến hành phân tích thì xuất hiện các yếu tố (các biến độc lập) mới là: Các quy định chung, Lương thưởng, Phúc lợi xã hội Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các nhân tố động viên nhân viên, tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ là: Các quy định chung, Thương hiệu tổ chức, Điều kiện làm việc, Quan hệ làm việc, Lương thưởng, Công việc, Phúc lợi xã hội

1.1.3 Các khoảng trống và hướng nghiên cứu

Các công trình trên đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên nhiều khía cạnh có liên quan đến đề tài của luận văn mà tác giả đang thực hiện Nhìn chung, các nghiên cứu đã đề cập đến những vấn đề sau:

- Khái niệm động cơ, động lực, tạo động lực, quá trình tạo động lực và lợi ích của việc tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức

- Các học thuyết về tạo động lực cho người lao đông: Mô hình phân cấp nhu cầu của A.Maslow, Mô hình động cơ của F.Herzberg, Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

- Các công cụ tạo động lực cho người lao động: Các công cụ vật chất như tiền lương, thưởng, phụ cấp, các phúc lợi ; các công cụ tinh thần như điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bầu không khí của tổ chức

- Khảo sát qua phiều điều tra để thu thập các thông tin về công tác tạo động lực trong tổ chức, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về công tác tạo động lực

Tuy nhiên các công trình nghiên cứu này trong quá trình thực hiện cũng như kết quả còn gặp phải một số hạn chế khách quan và chủ quan như sau:

- Các tác giả của các công trình trên mới chỉ dừng lại ở việc trình bày các học thuyết về tạo động lực cho người lao động mà chưa có sự phân tích gắn với điều kiện thực tế tại Việt Nam cũng như tại đơn vị mình nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của các đề tài về tạo động lực lao động có rất ít là giảng viên trẻ - một lực lượng lao động rất quan trọng

Ngoài lý do xuất phát từ các khoảng trống trong các đề tài nghiên cứu trên thì còn một lý do khác xuất phát từ đơn vị tác giả đang công tác - trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội Tại trường, đề tài về tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ còn khá mới Hiện nay, có duy nhất luận văn thạc sĩ của chuyên viên Nguyễn Văn Bằng, phòng tổ chức hành chính đã từng nghiên cứu đề tài: “Phân tích động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội“ Tuy nhiên, đề tài này mới dừng lại ở việc tìm ra các công cụ tạo động lực cho cán bộ, giảng viên của trường mà chưa phân tích nghiên cứu chuyên sâu, phương pháp nghiên cứu còn khá

cơ bản Hơn nữa trong đề tài này, đối tượng là lực lượng giảng viên trẻ, là đội ngũ

kế cận, đội ngũ giảng viên tương lai đối với sự phát triển của nhà trường, thì lại chưa có những nghiên cứu riêng biệt, chuyên sâu cho đối tượng này Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới

1.2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Tuy vậy động lực lao động vẫn là một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của nhân viên trong tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về động lực lao động theo góc độ riêng của các tác giả nhưng tựu trung lại, có thể kể ra một số quan niệm về động lực lao động như sau:

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Điều đó lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc

Theo Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2004) “Động lực lao động là

sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.[2, tr 151]

Theo Bùi Anh Tuấn (2003), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.[18, tr 89]

Theo quan điểm của tác giả, động lực lao động là sự khát khao và tự

nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực để làm việc

1.2.1.2 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử

của tổ chức tác động đến người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [18, tr 91]

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho

họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

Như vậy, theo quan điểm của tác giả: Tạo động lực trong lao động là hệ

thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực để làm việc

Các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm đến động lực, động cơ của người lao động để từ đó có thể đề ra các biện pháp thích hợp, xây dựng chính sách tạo động lực thích hợp đối với người lao động và tổ chức Đó là quá trình tương đối phức tạp và khó khăn, bởi lẽ công tác tạo động lực bao gồm rất nhiều các hoạt động trong đó phải kể đến như xác định nhu cầu người lao động, xây dựng căn cứ và mục đích tạo động lực, hình thức tạo động lực, phương pháp tạo động lực…Để làm được điều này, đòi hỏi các nhà quản trị và đội ngũ làm công tác tạo động lực phải thật sự tâm huyết và am hiểu chuyên môn của mình

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.2.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

 Muc tiêu cá nhân: Mục tiêu là những mong muốn đạt được của người lao

động trong công việc, là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Mục tiêu càng cao càng cần tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được, do vậy động lực của mỗi người cũng cao hơn Tuy nhiên, mỗi người lao động lại có một mục tiêu riêng Mục tiêu của mỗi giảng viên không phải lúc nào cũng đồng thuận với mục tiêu của nhà trường, thậm chí đôi khi hai mục tiêu này còn mâu thuẫn với nhau Do đó, mỗi bên đều phải hiểu biết lẫn nhau và dung hòa với nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được các mục tiêu cá nhân của người

lao động và hướng các mục tiêu này vào các mục tiêu chung của tổ chức

 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân trong một khoảng không nhất định có hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thỏa mãn hệ thống nhu cầu theo nhiều cách khác nhau Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào chín muồi sẽ trở thành động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc Và khi những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy, mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện

 Khả năng, kinh nghiệm của người lao động

Theo Maier và lawler (1973), khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế

Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Khả năng con người có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và rèn luyện Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức, chuyên môn nhưng không có điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc thì khả năng đó không thể phát huy, không thể khai thác triệt để

Trong quá trình làm việc, người lao động sẽ tích lũy và đúc rút được những kinh nghiệm, bài học cho bản thân Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn, năng suất lao động và kết quả công việc sẽ càng cao

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi người khác nhau sẽ dẫn đến hệ thống nhu cầu khác nhau Vì vậy, đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ

sở để nhà quản trị có thể bố trí, sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực trong DN

 Đặc điểm nhân khẩu học: Bao gồm giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn

giáo Các yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động Nhà quản trị cũng cần nhận biết được sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, chủng tộc

và tôn giáo của người lao động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp

1.2.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức

 Mục tiêu của tổ chức: là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và

quá trình làm việc của người lao động Mục tiêu của tổ chức phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Mục tiêu quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, tới chính sách thu hút, đãi ngộ

người lao động

 Cơ sở vật chất - kỹ thuật: Công nghệ hiện đại tỷ lệ thuận với năng suất

và chất lượng thực hiện công việc Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm các yếu tố như máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, phòng làm việc nơi diễn ra hoạt động tác nghiệp, các phương tiện hỗ trợ cho điều kiện làm việc Cơ sở vật chất - kỹ thuật đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo khả năng làm việc và sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động Các điều kiện như ánh sáng, độ ồn, độ rung, nhiệt độ, độ

ẩm, khí thải, phóng xạ cũng ảnh hưởng trực tiếp, trước mắt hoặc lâu dài đến sức khỏe cũng như khả năng làm việc của người lao động

 Mối quan hệ với người quản lý: Quản lý là việc đạt được mục tiêu thông

qua người khác Khía cạnh quan trọng nhất của quản lý là làm sao phối hợp được những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức để tạo thành phong cách quản lý Người quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối hoạt động của nhân viên Động cơ của nhân viên sẽ cao khi mối quan hệ giữa họ với người quản

lý tốt Mối quan hệ này thể hiện thông qua sự dễ dàng trong giao tiếp, sự hỗ trợ khi cần thiết, sự quan tâm của cấp trên, năng lực của cấp trên, sự tin tưởng và sự công bằng của cấp trên đối với cấp dưới

 Mối quan hệ với đồng nghiệp: Đồng nghiệp là người làm việc cùng

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng quan trọng không kém Mối quan hệ với đồng nghiệp thể hiện ở sự thoải mái hay sự căng thẳng trong công việc Sự thoải mái trong công việc sẽ có được khi mối quan hệ giữa đồng nghiệp có sự tin tưởng lẫn nhau, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc

Sự thoải mái về tinh thần trong mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên và đồng nghiệp sẽ dẫn tới sức sáng tạo trong công việc cao Mối quan hệ xã hội trong công việc này càng quan trọng đối với giảng viên, một nghề đòi hỏi mức độ sáng tạo cao

 Công việc của tổ chức

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động [2, tr44] Các yêu cầu của công việc bao gồm: kiến thức, kỹ năng, giáo dục, kinh nghiệm Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức Trong một tổ chức sẽ có nhiều công việc với các nhiệm vụ và mức

độ phức tạp khác nhau Công việc có mức độ phức tạp càng lớn thì đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao hơn Điều này ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của người lao động trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động Tính ổn định của công việc cũng có tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của lao động Do đó bố trí đúng người đúng việc

là một trong những nguyên tắc để tạo động lực lao động cho người lao động cũng như đem lại thành công cho tổ chức

 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN mang bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong DN, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động làm việc tại DN Nếu DN có văn hóa dân chủ, mọi người trong DN từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ lại, không hứng thú với công việc Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê sang tạo Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh

 Các chính sách quản lý nhân sự

Các chính sách này bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành DN một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động; từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có

cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện phát huy năng lực sở trường thì họ sẽ gắn bó và lỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà

không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động, thậm chí rời bỏ DN để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó,

để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo, đảm bảo công bằng

 Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy

rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.2.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

 Hệ thống pháp luật và những chính sách của nhà nước đối với lao

động: Hệ thống pháp luật đầy đủ, có hệ thống từ lập pháp đến hành pháp và tư pháp

là cơ sở để tạo động cơ làm việc và ngược lại Các chính sách của Nhà nước cần đảm bảo tính khuyến khích, động viên đối với người lao động

 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Văn hóa và truyền thống dân tộc là những giá trị luôn hiện hữu và ảnh hưởng sâu sắc đến nhìn nhận và hành động của người lao động Ở những nước Tư bản châu Âu, châu Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết

Họ coi trọng sự cố gắng phấn đầu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực Do đó, sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ cũng như động lực làm việc của người lao động Vì vậy, khi

xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu Từ

đó, họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

 Sự cạnh tranh của thị trường lao động: Một nghề nghiệp có mức độ cạnh tranh

cao khiến cho những người làm nghề đó cảm thấy được làm công việc đó là một cơ hội, một sự may mắn, do đó, họ cảm thấy thỏa mãn hơn và động cơ làm việc cao hơn

1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động

Tạo động lực là một đề tài đã được nghiên cứu từ lâu và phát triển thành học thuyết Các học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, có thể kể tới một vài học thuyết sau:

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con

người từ thấp đến cao (Hình 1.2, phụ lục 1) Đó là:

Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất và

rộng rãi nhất để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu về thức ăn, nước

uống, ngủ, nhà ở Để các nhu cầu này được đáp ứng thì người lao động cần được trả công một cách hợp lý để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần đảm bảo được nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được an toàn lao động, an toàn môi trường, an

toàn nghề nghiệp, được bảo vệ an toàn về thân thể Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ

sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được Do vậy người lao động luôn mong muốn có được một công việc ổn định, được làm trong một môi trường an toàn, lành mạnh, với đầy đủ trang thiết bị phương tiện bảo hộ để bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc Có chế độ BHXH, BHYT đầy đủ cho người lao động

với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này

Để các thành viên trong tổ chức có thể hiểu nhau và chia sẻ thông tin với nhau, lãnh đạo tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động được làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn mong muốn mình có địa vị trong

xã hội, được mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ

mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế có thể thấy thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân, theo các giai đoạn nghề nghiệp, Vì thế, theo ông muốn tạo động lực cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg và các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu thái độ làm việc của 200 kỹ sư và kế toán viên Ông đặt ra 16 phạm trù về động cơ và sắp xếp theo hai nhóm nhân tố: nhân tố thỏa mãn và không thỏa mãn (hay là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy)

Nhân tố duy trì là các nhân tố có tác dụng duy trì con người làm việc trong trạng thái tốt, ngăn ngừa các chứng bệnh phát sinh mà không có tác dụng tạo ra động lực thúc đẩy Nhóm nhân tố này bao gồm: tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức, kiểm tra, kiểm soát… Khi các nhân tố này không được thỏa mãn (như lương trả không đúng hạn hay lương bị cắt xén, điều kiện làm việc không đảm bảo) thì công nhân sẽ phản ứng, đấu tranh, còn nếu được thỏa mãn thì người ta cho đó là điều đương nhiên và vì thế nó không tạo ra động lực thúc đẩy họ trong công việc

Nhân tố thúc đẩy là các nhân tố thật sự tạo ra động lực thúc đẩy con người làm việc Nhóm nhân tố này bao gồm: sự thành đạt, sự thăng tiến, sự phát triển và

sự thách thức trong trách nhiệm…Tất cả các nhân tố này đều liên quan đến nội dung công việc và sự tưởng thưởng đối với kết quả công việc

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong công việc thực hiện các công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và tin vào khả năng đạt được mục tiêu bằng các công việc đang làm Cụ thể hơn lý thuyết này cho rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm giá trị của mục tiêu mà họ hy vọng và những cơ hội để hoàn thành mục tiêu

VROOM đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0 và sẽ

có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Như thế,

cả hai trường hợp trên đều không có động cơ thúc đẩy

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham

mê và niềm hy vọng

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965)

Học thuyết này cho rằng động lực lao động của người lao động chính là sự công bằng trong đóng góp và phân chia lợi ích Người lao động thường lấy tỉ lệ giữa sự đóng góp với lợi ích được phân chia của mình so sánh với người lao động khác để xác định sự công bằng

Theo Stacey Adams thì mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến …) tương xứng với công sức đóng góp mà họ bỏ ra (thời gian, nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ …) Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức phân bổ quyền lợi cho họ thấp hơn mức công sức đóng góp mà

họ bỏ ra họ sẽ giảm mức độ cống hiến xuống để thiết lập một mức công bằng mới

và ngược lại, khi cá nhân nhận thấy họ được nhận nhiều quyền lợi hơn mức độ đóng góp thì họ sẽ cố gắng (hay có động lực làm việc) hơn để thiết lập một mức công bằng mới cao hơn và đây chính là căn nguyên của động lực lao động của người lao động trong tổ chức

Adam cũng lưu ý rằng, khó khăn lớn nhất đó là người lao động thường đánh giá cao về sự đóng góp của mình và đánh giá thấp những quyền lợi mà họ được hưởng, trong khi đó, tổ chức thì lại đánh giá ngược lại Chưa hết, công bằng trong tâm trí người lao động không phải là sự công bằng tuyệt đối, vật chất mà theo Adam

đó còn là sự công bằng trong nhận thức Vì vây, học thuyết công bằng khuyên các nhà quản trị nên tìm hiểu và trả công một cách công bằng cho người lao động đồng thời cũng phải biết cách tác động đến nhận thức về sự công bằng của họ, từ đó làm

cơ sở để thúc đẩy động lực làm việc nơi người lao động

1.3.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo

hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (hình 1.3, phụ lục 1)

Mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy

Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.3.6 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1960)

McClelland đã chỉ ra rằng có 3 nhu cầu ảnh hưởng mạnh tới động lực là: Sự thành đạt, quyền lực và sự liên kết Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm tăng lên Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu này không giống nhau ở mỗi người, có người đặc biệt hứng thú và có động lực lớn với nhu cầu thành đạt, một số người khác thì đi làm chỉ đơn giản là muốn có một mối quan hệ xã hội tốt và đó là động lực để họ làm việc

Nói tóm lại, tất cả các học thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực Mặc dù vậy, nội dung của các học thuyết tập trung vào những mảng nội dung quá rộng nên khi ứng dụng vào phạm vi c ủa một trường đại học, các nhà quản trị gia phải có những điều chỉnh linh hoạt sao cho phù h ợp với mục tiêu tạo đ ộng lực làm việc trong Nhà trường Trong pha ̣m vi bài lu ận văn này, tác giả lựa chọn vận dụng lý thuyết học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg,

kế thừa cách đo lường của Bradey Wright để vận dụng việc đánh giá công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng trẻ của trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội bởi lẽ nó

có tính ứng dụng cao vào thực tiễn, phản ánh đầy đủ nhất về bức tranh tạo động lực tại Nhà trường và nội dung gần gũi nhất với người đọc

1.4 Đặc điểm lao động của giảng viên trẻ tại trường Đại học

Giảng viên trẻ là một cán bộ khoa học, nắm vững các phương pháp khoa học

về giảng dạy và giáo dục, biết sử dụng thành thạo các phương tiện kỹ thuật trong giảng dạy, thường xuyên rèn luyện để nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình, tham gia tích cực vào công tác nghiên cứu khoa học và đời sống khoa học [16]

Việc xác định độ tuổi của giảng viên trẻ dựa trên cơ sở như sau:

Giới hạn dưới của độ tuổi

Giảng viên phải là người có bằng tốt nghiệp đại học trở lên, thông thường họ khoảng 22 tuổi Đây cũng chính là giới hạn dưới về độ tuổi của Giảng viên trẻ trong nghiên cứu của tác giả

Giới hạn trên của độ tuổi

Cho đến nay vẫn chưa có một công trình nghiên cứu nào xác định rõ ràng về

độ tuổi của giảng viên trẻ Mỗi tài liệu tham khảo có một độ tuổi khác nhau Căn cứ vào điều lệ Hội Liên Hiệp Thanh Niên Việt Nam thì tuổi thanh niên từ 15 đến 35 [9] Các nhà soạn luật thanh niên cũng đề nghị tính tuổi thanh niên đến hết 34 Kỷ yếu đại biểu quốc hội khóa XXI đã nêu rõ giới hạn những đại biểu quốc hội trẻ là người có độ tuổi không quá 45 Theo tác giả, trong nghiên cứu này, giảng viên trẻ là những người có độ tuổi từ 22 đến 35 tuổi

Như vậy giảng viên trẻ là những người có đặc điểm sau đây:

 Là một cán bộ khoa học có độ tuổi từ 22 đến 35 đang công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học tại các trường đại học, cao đẳng

 Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm đối với nhà giáo giảng dạy cao đẳng, đại học, có bằng thạc sĩ trở lên đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận văn thạc sĩ, có bằng tiến sĩ đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận án tiến sĩ.[13, Điều 77]

 Hiểu rõ các phương pháp khoa học về dạy học và giáo dục, sử dụng thành thạo các phương tiện, kỹ thuật trong dạy học

 Thường xuyên rèn luyện để nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như chuyên môn của mình nhằm đáp ứng nghiên cứu của người học và xã hội

Tóm lại, lao động của người giảng viên trẻ tại trường đại học là một dạng lao động nghề nghiệp – một dạng lao động đặc biệt mang tính chất đặc thù Những đặc điểm này sẽ là cơ sở then chốt giúp đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trẻ trong việc nghiên cứu cũng như truyền đạt kiến thức cho người học

1.5 Nội dung tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trẻ tại trường Đại học

1.5.1 Tạo động lực thông qua công việc

Công việc chính của giảng viên trẻ là giảng dạy và nghiên cứu.Vì vậy, giảng viên trẻ có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong công việc đối với họ Sự hứng thú chỉ đạt được khi người giảng viên trẻ cảm nhận công việc đó là phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng

đáng khi hoàn thành công việc được giao Bởi vậy, nhân tố công việc là nhân tố đầu tiên được các nhà nghiên cứu động lực thường đề cập đến Yếu tố công việc thể hiện qua các góc độ:

- Mức độ quan trọng của công việc: Theo Wright (2003), nếu nhân viên không nhận thức được công việc của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do

để có động lực lao động để thực hiện công việc của họ Để làm điều này các tổ chức

có thể thuyết phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ Hoặc người quản lý có thể thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của công việc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ chức, nói cách khác là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họ trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2001) Điều này là đặc biệt quan trọng với những tổ chức công (Bradley Wright 2003) bởi vì tính chất công việc là phục vụ cộng đồng, giúp

đỡ người khác và vì các lợi ích xã hội của các công chức viên chức

- Công việc thú vị: Công việc mang tính thách thức, có cơ hội sử dụng nhiều

kỹ năng và mục tiêu công việc rõ ràng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2011) Nói chung một công việc thách thức, đòi hỏi sự sáng tạo cao sẽ hấp dẫn hơn, tạo động lực làm việc cho giảng viên tốt hơn một công việc nhàm chán và dễ thực hiện Công việc khó khăn đòi hỏi người giảng viên phải sử dụng nhiều kỹ năng hơn và từ đó làm tăng sự thỏa mãn (dự kiến) của họ khi họ hoàn thành công việc đó chính là một trong các nguyên nhân của động lực làm việc Trong đề tài nghiên cứu này, công việc quan trọng và hấp dẫn chính là mức độ hấp dẫn và quan trọng của công tác giảng dạy đối với giảng viên trẻ

1.5.2 Tạo động lực thông qua thu nhập, tiền lương

Đối với người giảng viên trẻ thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương này sẽ giúp cho giảng viên trẻ trang trải các chi tiêu, sinh hoạt cần thiết Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người giảng viên trẻ cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Đối với nhà trường thì tiền lương lại là khoản chi phí của trường bỏ ra để duy trì và thu hút giảng viên trẻ giỏi Do đó, nhà trường phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người giảng viên trẻ

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong nhà trường thì tiền lương người giảng viên nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người giảng viên bằng chính khoản tiền lương mình nhận được

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp không

đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lương không thể trở thành động lực cho người giảng viên được, thậm chí nó còn có tác d ụng ngược la ̣i Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người giảng viên, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình

Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó

an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của giảng viên trẻ, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau :

Khi được hưởng thu nhập mà người giảng viên cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình, tự nguyện, khao khát và cố gắng trong công việc

Trong bài nghiên cứu này, thu nhập/lương được hiểu là số tiền giảng viên trẻ nhận được từ công tác giảng dạy của mình tại trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội

1.5.3 Tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn giảng viên trẻ nào được đi đào tạo không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người giảng viên trẻ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người giảng viên trẻ khác Nếu nhà trường chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho nhà trường mà còn tạo cho người giảng viên trẻ khác cũng sẽ nỗ lực

phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt hơn Chính sách đào tạo càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người giảng viên trẻ làm việc hiệu quả Vì thế, để hiệu quả tạo đ ộng lực cho người giảng viên cao nhất, nhà trường phải kết hợp ta ̣o động lực thông qua đào ta ̣o với các hình thức khác nhau

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của giảng viên đó về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong Nhà trường Giảng viên trẻ mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của Nhà trường, cơ hội được phát triển

Nếu ban lãnh đạo nhà trường tạo nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của giảng viên trẻ vì thiếu các cơ hội đào tạo và thăng tiến là nguyên nhân chính dẫn đến việc giảng viên có năng lực rời khỏi Nhà trường

1.5.4 Tạo động lực thông qua sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Mục tiêu định hướng cho mỗi giảng viên trẻ biết cần làm gì và làm như thế nào để đạt được các mong đợi đó Tuy nhiên, Mục tiêu của mỗi giảng viên trẻ không phải lúc nào cũng đồng thuận với mục tiêu của nhà trường, thậm chí đôi khi hai mục tiêu này còn mâu thuẫn với nhau Do đó, mỗi bên đều phải hiểu biết lẫn nhau và dung hòa với nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, ban lãnh đạo nhà trường cần nắm bắt được các mục tiêu cá nhân của giảng viên trẻ và hướng các mục

tiêu này vào các mục tiêu chung của nhà trường

Sự phù hợp mục tiêu khi giảng viên trẻ nhận thấy các mục tiêu và giá trị của

họ phù hợp với Nhà trường và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của Nhà trường từ đó dẫn tới các giảng viên trẻ này thường lao động có động lực hơn Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc

và giá trị của tổ chức

1.5.5 Tạo động lực thông qua lãnh đạo

Lãnh đạo là một trong những yếu tố rất quan trọng tác động tới động lực lao động của giảng viên trẻ Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối

xử với giảng viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các giảng viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của Nhà trường

Vậy, để tạo động lực lao động cho giảng viên trẻ ban lãnh đạo nhà trường phải:

- Thể hiện được vai trò của mình Đối với giảng viên trẻ, ban lãnh đạo nhà trường phải thể hiện sự quan tâm, cam kết và sẵn sàng tham gia các hoạt động của nhà trường Các tốt nhất để chứng minh điều này là phong cách nói là làm tức là thông qua hành động của ban lãnh đạo chứ không chỉ qua lời nói

- Có uy tín để có được sự tham gia và cam kết của tất cả mọi người

- Tạo ra một môi trường dựa trên sự tin tưởng, trong đó các giảng viên trẻ được, ghi nhận và được đánh giá cao

- Như một người hướng dẫn, đào tạo các giảng viên trẻ Một nhà lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên, giúp nhân viên cải thiện kỹ năng của họ

- Thúc đẩy và kích thích trí tuệ của người giảng viên trẻ Các nhà lãnh đạo sẵn sàng lắng nghe và theo dõi những đề nghị, ý tưởng của giảng viên trẻ một cách nghiêm túc Giảng viên trẻ sẽ cảm thấy sự đóng góp của họ quan trọng đối với nhà trường

Tất cả những điều trên đều dẫn tới một kết quả tất yếu là người giảng viên trẻ sẽ

có động lực làm việc và gắn bó với nhà trường hơn

1.5.6 Tạo động lực thông qua quan hệ đồng nghiệp

Con người là một thực thể mang tính xã hội cao, họ luôn coi trọng sự tương tác xã hội và phát triển những quan hệ cá nhân tích cực Trong bối cảnh công việc, các mối quan hệ này thường được hình thành giữa nhân viên và lãnh đạo cũng như giữa các nhân viên với nhau, đó chính là quan hệ đồng nghiệp

Mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người giảng viên trẻ và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho giảng viên thông qua mối quan hệ đồng nghiệp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho giảng viên trẻ thông qua kích thích tinh thần Trong nhà trường, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho giảng viên trẻ Nghề giảng viên là nghề có đặc trưng

là truyền thụ kiến thức, nên kiến thức của giảng viên đều phải tốt, nhưng với năng lực là hữu hạn trong khi lượng kiến thức là vô hạn thì sự tương trợ của các đồng nghiệp sẽ là yếu tố rất quan trọng làm tăng kiến thức, kỹ năng của giảng viên trẻ, giúp họ có các bài giảng tốt hơn, chất lượng hơn từ đó làm tăng động lực lao động của họ Mỗi giảng viên trẻ sẽ luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.5.7 Tạo động lực thông qua văn hóa nhà trường

Văn hóa nhà trường là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho giảng viên trẻ làm việc Văn hóa nhà trường là toàn bộ những giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của nhà trường trở thành truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tập thể ấy và chi phối nếp suy nghĩ của các thành viên trong nhà trường trong việc thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển của nhà trường Vì văn hóa nhà trường là sản phẩm của những người cùng làm trong trường nên khi xây dựng nội dung và phong cách văn hóa tổ chức phải quan tâm đến tố chất giảng viên trẻ….và được toàn thể giảng viên đón nhận là tài sản chung của nhà trường nhằm tạo nên sự khác biệt giữa các trường Chính vì vậy, có thể nói thành công hay thất bại của nhà trường gắn liền với việc có văn hóa nhà trường theo đúng nghĩa của nó

1.6 Một số kinh nghiệm về tạo động lực đối với giảng viên tại một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nước

1.6.1 Bài học kinh nghiệm tại cơ sở đào tạo ngoài nước

Singapore được đánh giá là trung tâm của nền giáo dục tiên tiến, tại đây có nhiều ngôi trường có môi trường giáo dục mang tính toàn cầu trường Đại học Quốc gia Singapore (NUS), được xếp hạng 18 trong chương trình khảo sát 200 trường đại học tốt nhất trên thế giới năm 2004 của Thời báo Luân Đôn Với đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, đây là một trong những yếu tố căn bản làm nên thành công và danh tiếng của NUS Để có được đội ngũ giảng viên có chất lượng cao, gắn bó lâu năm với trường, không thể không nhắc đến các chính sách về

thu hút và giữ chân nhân tài của Ban lãnh đạo nhà trường được duy trì kể từ khi thành lập cho đến nay

Đại học Quốc gia Singapore chào đón bất kỳ ai có thể đóng góp công sức cho công cuộc phát triển của nhà trường, không phân biệt người đó đến từ đâu, xuất xứ của bản thân ra sao, chỉ cần có trình độ, lòng nhiệt huyết và đáp ứng được các yêu cầu mà Ban lãnh đạo NUS đưa ra Trả lương cho giảng viên cao không phải là một biện pháp chỉ có NUS áp dụng, tuy nhiên điểm khác biệt ở chỗ, NUS có hẳn một chính sách rõ ràng để thực hiện điều này NUS có quan điểm rằng “thà trả lương cao cho giảng viên còn hơn để giảng viên ra đi vì lương”

Trong nhiều năm qua, để giữ chân được các nhân tài này Đại học Quốc gia Singapore luôn luôn đảm bảo tuân thủ một số nguyên tắc sau đây:

- Tạo ra không gian và thời gian làm việc linh động Ngoài giờ lên lớp, đối với các giảng viên tham gia công tác nghiên cứu, hướng dẫn sinh viên, nhà trường không quản lý về mặt thời gian và địa điểm làm việc, chỉ cần hoàn thành khối lượng công việc được giao và đạt kết quả tốt

- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh cho tất cả Môi trường làm việc phải đàm bảo tính công bằng, chuyên nghiệp, phát huy được tính sáng tạo cho các giảng viên Bản thân nhà lãnh đạo cần tạo ra một hệ thống giá trị nhất định trong việc phát triển cá nhân, thực hiện tầm nhìn - sứ mệnh của nhà trường, tạo uy tín tuyệt đối với nhân viên

- Tổ chức các chương trình đào tạo huấn luyện Hằng năm, NUS đều lập kế hoạch cho các cán bộ, giảng viên tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước Nhà trường luôn ưu tiên giành những khoản kinh phí tương đối lớn cho việc nâng cao tri thức cho các giảng viên, có như vậy các giảng viên sẽ truyền đạt lại cho các sinh viên của mình những bài học có giá trị hơn

Chính nhờ những chính sách thu hút và giữ chân nhân tài rõ ràng, có bài bản mà

số lượng các giảng viên muốn đến cộng tác với Đại học Quốc gia Singapore ngày một gia tăng Số lượng các Giáo sư, Tiến sỹ, giảng viên của nhà trường giành được