Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
“Hiền tài là nguyên khí Quốc gia, nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.” Câu nói này phản ánh vai trò quan trọng của con người trong doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ Nhân lực không chỉ là tài sản mà còn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ngày nay, thành công của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào yếu tố tài chính và trang thiết bị, mà còn vào nguồn nhân lực, yếu tố then chốt cho sự thành công Do đó, các chiến lược phát triển doanh nghiệp hiện nay đang chú trọng vào quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo sự phát triển bền vững Quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một công việc mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, đầu tư trực tiếp từ các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam đang gia tăng, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động Điều này khiến các doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao Để tồn tại và phát triển, các chủ doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên luôn đồng hành trong mọi hành trình, chỉ rời bỏ khi doanh nghiệp không còn khả năng hoạt động.
Doanh nghiệp cần nắm vững các chiến lược giữ chân nhân viên nhằm ngăn chặn tình trạng “chảy máu chất xám” và nhảy việc sang công ty khác Vai trò quan trọng trong việc này thuộc về các chuyên gia quản trị nhân lực, những người có trách nhiệm xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.
Một xu hướng mới trong quản trị nguồn nhân lực hiện nay là thay vì sử dụng hợp đồng và chế tài để giữ chân nhân lực, các công ty đang chuyển sang phương pháp giữ chân thông qua sự cam kết Điều này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
2 của nhân viên đối với công ty được xem là xu thế mới, giàu tính nhân văn, bền vững và mang lại nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp
Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và cam kết của nhân viên là rất quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Mặc dù nhiều nghiên cứu quốc tế đã được thực hiện, nhưng hầu hết chỉ tập trung vào một số thực tiễn quản trị nhất định mà không xem xét tổng thể hệ thống quản trị nhân lực Tại Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên, nhưng chủ yếu chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực trong nước.
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) đang đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, với mục tiêu đến năm 2020 trở thành Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao, đạt mức tăng trưởng từ 10-15% mỗi năm và nằm trong top 10 công ty viễn thông toàn cầu Để đạt được mục tiêu này, Viettel đã mở rộng đầu tư tại 10 quốc gia ngoài Việt Nam Với mô hình đa ngành và đa quốc gia, Viettel cần cập nhật các phương pháp và chế độ quản trị nhân lực mới để phù hợp với yêu cầu hoạt động và chiến lược của công ty.
Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, tôi, một chuyên viên tại Viettel, mong muốn nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Nghiên cứu này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên, mà còn hỗ trợ các nhà quản trị trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
3 cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” làm luận văn nghiên cứu của mình.
C u h i nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel hiện nay?
- Yếu tố QTNNL nào tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Viettel?
- Giải pháp nhằm tạo sự cam kết, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên Viettel thông qua QTNNL?
Mục tiêu, nhiệm vụ của nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là phân tích ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao cam kết của nhân viên với doanh nghiệp từ góc độ quản trị nguồn nhân lực.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu trên, luận văn có các nhiệm vụ sau đây:
Bài viết tổng hợp cơ sở lý luận và phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cam kết của nhân sự Đồng thời, nó cung cấp cái nhìn tổng quan về các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân lực, từ đó giúp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển tổ chức.
Đánh giá thực trạng và mức độ cam kết của người lao động tại Viettel là điều cần thiết để hiểu rõ hơn về sự gắn bó của họ với tổ chức Các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực, như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp, có tác động mạnh mẽ đến sự cam kết của nhân viên Việc cải thiện những yếu tố này không chỉ nâng cao sự hài lòng mà còn tăng cường mức độ gắn bó của người lao động với Viettel.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường sự cam kết, gắn bó lâu dài của người lao động với Viettel.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Bài viết tập trung vào việc phân tích lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đối với sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối liên hệ giữa các chiến lược QTNNL và mức độ gắn bó của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Khách thể nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của bài viết bao gồm nhân viên Viettel, cụ thể là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng, viên chức quốc phòng, và lao động hợp đồng Tất cả những người này đang công tác tại khối cơ quan Tập đoàn và các công ty thành viên của Tập đoàn, hoạt động tại Thành phố Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập trong giai đoạn từ năm 2014-2018
Viettel là một doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Bài nghiên cứu này sẽ tập trung vào các yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và tác động của chúng đến sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp Viettel.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của một số chức năng QTNNL đến mức độ cam kết của nhân viên tại Viettel.
Đóng góp mới của đề tài
Nghiên cứu “Tác động của quản trị nguồn nhân lực tới sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội” dự kiến sẽ mang lại những đóng góp mới quan trọng, giúp làm rõ mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân viên trong tổ chức.
Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực là điều cần thiết để hiểu rõ sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Các yếu tố tác động đến sự cam kết này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp Việc nghiên cứu và phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao mức độ cam kết của nhân viên.
Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự cam kết và gắn bó của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ở Hà Nội, từ đó có thể áp dụng rộng rãi trong toàn Tập đoàn.
Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm phần mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ và phần mở đầu, được chia thành 4 chương chính.
Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tác động tới sự cam kết của nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2 Phương pháp nghiên cứu
Chương 3 Thực trạng QTNNL và sự cam kết của nhân viên tại Viettel hiện nay
Chương 4 Định hướng và giải pháp tăng cường sự cam kết, gắn bó của nhân viên tại Viettel
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG TỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu về cam kết
1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Guest (1997) về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đã xác định bảy thành phần chính, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, quản lý lương thưởng, mô tả công việc, sự tham gia của nhân viên, và địa vị cùng đảm bảo ổn định trong công việc Ông nhấn mạnh rằng hành vi gắn kết của nhân viên, hay sự tham gia của họ, là yếu tố trung tâm trong QTNNL, đồng thời là đặc điểm nổi bật phân biệt QTNNL với quản trị nhân lực truyền thống.
Ramlall (2003) đã xác định các thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), bao gồm lập kế hoạch chiến lược, thu nhận người lao động, đào tạo và phát triển, phát triển và thay đổi tổ chức, quản lý kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng, và lý thuyết & hành vi tổ chức Trong đó, hệ thống lương thưởng và lý thuyết & hành vi tổ chức là hai yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của QTNNL trong các doanh nghiệp hiện đại.
Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), có bảy thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), bao gồm: đảm bảo ổn định trong công việc, tuyển chọn nhân viên mới, tạo đội tự quản và phi tập trung trong quyết định, mức lương thưởng cao theo kết quả, mở rộng đào tạo, giảm khoảng cách chức vụ và các rào cản như tiền lương, cũng như tăng cường chia sẻ thông tin về kết quả tài chính trong tổ chức Trong số này, yếu tố lương thưởng và các rào cản về chức vụ được xem là quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Singh (2004) đã đề xuất một thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các yếu tố như đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng Những hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ và đều hướng tới mục tiêu xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và tích cực đóng góp cho tổ chức Tất cả các hoạt động này đều quan trọng và cần được thực hiện tốt để hỗ trợ lẫn nhau.
Nghiên cứu của Paul và Anantharaman (2004) chỉ ra rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa quản trị nhân lực và cam kết của nhân viên trong ngành phần mềm tại Ấn Độ Cụ thể, khi quản trị nhân lực của các công ty phần mềm được đánh giá cao, nhân viên sẽ thể hiện sự cam kết lâu dài và chủ động Ngược lại, những công ty có quản trị nhân lực kém thường gặp phải tình trạng nhân viên không hoặc ít cam kết, và nếu có thì cũng chỉ thực hiện một cách thụ động.
Nghiên cứu của Browning (2006) chỉ ra rằng quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Nam Phi Đồng thời, Payne và Huffman (2005) cũng phát hiện ra mối liên hệ giữa quản trị nhân lực và tỷ lệ nghỉ việc Nhân viên có xu hướng rời bỏ công việc khi cảm thấy rằng quản trị nhân lực của công ty không đáp ứng được những giá trị mà họ mong muốn trong hiện tại và tương lai.
Mô hình nghiên cứu của Marwat & Qureshi M Tahir (2011) chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, hoạch định nghề nghiệp, mức đãi ngộ lương thưởng, sự tham gia của nhân viên và xác định công việc Nghiên cứu này đã tổng hợp các kết quả từ các nghiên cứu trước đó để làm rõ động lực làm việc của người lao động thông qua việc xác định công việc mà họ thực hiện.
Vandenabeele (2009) nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức đến kết quả thực hiện công việc Bằng
Động lực phục vụ có mối liên hệ chặt chẽ với nhiều biến số kết quả khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực hành chính công, nơi mà động lực này ngày càng được chú trọng nhằm cải thiện kết quả công việc Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa động lực phục vụ và kết quả công việc của công chức tại Bỉ Các nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra bảy yếu tố quyết định đến quản trị nhân lực, bao gồm tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cũng như thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng quản trị nhân lực, từ đó dẫn đến cam kết và thực hiện cam kết của người lao động với công ty.
1.1.2 Các nghiên cứu ở trong nước Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết của nhân viên, theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL gồm có 12 hoạt động chức năng bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự; Xác định nhiệm vụ, công việc; Hệ thống thu hút, tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp; Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; Chế độ đãi ngộ; Tuân thủ pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; Thông tin; Đổi mới; Điều hành chung Khi các chức năng này đều hoạt động mang lại kết quả tốt, công tác QTNNL sẽ đạt kết quả tốt hơn đi kèm với sự cam kết của nhân viên với công ty được nâng cao vai trò và hiệu quả hơn
Phạm Thị Gia Tâm (2012) đã thực hiện một nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.HCM Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối liên hệ giữa các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn bó của nhân viên trong môi trường ngân hàng.
Nghiên cứu sử dụng thang đo gồm 07 thành phần: Phân tích công việc, Tuyển dụng, Định hướng & phát triển nghề nghiệp, Đào tạo & phát triển, Trả công lao động, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, và Quản lý thu hút nhân viên tham gia hoạt động Phương pháp nghiên cứu bao gồm hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy, với mẫu khảo sát 400 nhân viên toàn thời gian tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở TP.Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy thang đo quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11 biến quan sát, ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động có tác động mạnh nhất Gắn kết lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần này Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học giúp lãnh đạo ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên và đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết của họ với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2008) với chủ đề về
Bài viết "Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước" xác định có 10 yếu tố chính tác động đến quyết định nghỉ việc, bao gồm: (1) Lương, thưởng và công nhận, (2) Môi trường làm việc, (3) Huấn luyện và phát triển, (4) Hành vi lãnh đạo, (5) Thách thức trong công việc, (6) Quan hệ nơi làm việc, (7) Sự phù hợp, (8) Chính sách tổ chức, (9) Truyền thông, và (10) Các yếu tố cá nhân khác Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn quyết định sự gắn bó của công chức với công việc.
Tinh thần làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự gắn kết với cơ quan nhà nước Nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên không chỉ phản ánh mối quan hệ với tổ chức mà còn liên quan đến nhiều khía cạnh khác, bao gồm cảm nhận và đánh giá của họ về môi trường làm việc bên trong và bên ngoài tổ chức.
Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012) đã xác định mối liên hệ giữa sự hỗ trợ trong công việc và mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty Du lịch Khánh Hòa Đồng thời, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) cũng đã chỉ ra rằng đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp và bản mô tả công việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực (QTNNL) và ảnh hưởng của nó đến sự cam kết và thỏa mãn công việc của nhân viên Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào tác động của QTNNL đến cam kết của nhân viên trong các công ty công nghệ cao tại Việt Nam Điều này cần được bổ sung để làm rõ mối quan hệ giữa QTNNL và sự gắn bó của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực khốc liệt trong thời kỳ cách mạng 4.0 hiện nay.
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nh n lực
1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Begg và Fischer Dornbush (1995), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, và nó được coi trọng vì khả năng mang lại thu nhập trong tương lai.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng, năng động nhất giúp tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự phát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ hoặc tổ chức Khác với các nguồn lực tài chính, đất đai và công nghệ, nguồn lực con người là yếu tố sáng tạo, có khả năng tác động và biến đổi tự nhiên thông qua quá trình lao động Điều này dẫn đến việc hình thành các quan hệ lao động và quan hệ xã hội, góp phần vào sự phát triển bền vững.
Theo Trần Kim Dung (2008), nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực dựa trên bản chất con người, với mỗi nhân viên sở hữu năng lực và đặc điểm cá nhân riêng biệt Hành vi của nhân viên có thể thay đổi do ảnh hưởng từ chính họ hoặc môi trường xung quanh, điều này khiến quản trị nguồn nhân lực trở nên khó khăn và phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong sản xuất kinh doanh.
1.1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định lợi nhuận cho doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra sự sáng tạo Con người là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ, đồng thời kiểm soát quá trình sản xuất kinh doanh Mặc dù thiết bị, tài sản và tài chính là những tài nguyên cần thiết, nhưng nguồn nhân lực lại đặc biệt quan trọng Nếu không có những nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đề ra.
Nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực chiến lược trong bối cảnh xã hội chuyển sang nền kinh tế tri thức Khi vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu ngày càng giảm, thì yếu tố tri thức con người ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Nguồn nhân lực là tài nguyên vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác hiệu quả, nguồn lực con người có thể tạo ra nhiều giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người (Hà Văn Hội, 2018).
1.2.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên QTNNL bao gồm các hoạt động nhằm cung cấp và điều phối nguồn lực con người trong tổ chức.
Quản trị nhân lực (QTNNL) là một lĩnh vực khoa học tập trung vào việc quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của tổ chức Để nâng cao lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả nhân viên, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ nhằm đạt được mục tiêu QTNNL không chỉ chú trọng vào việc tuyển chọn những cá nhân có năng lực và tinh thần cống hiến, mà còn quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của nhân viên.
QTNNL, được hình thành từ năm 2008, là hệ thống triết lý và chính sách nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên Hệ thống này nghiên cứu các vấn đề quản trị con người ở tầm vi mô và tập trung vào hai mục tiêu cơ bản.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một tập hợp các hoạt động liên quan nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người trong tổ chức Theo Lado và Wilson (1994), QTNNL bao gồm các quy trình chức năng thiết yếu, trong khi Dessler (2010) và các tác giả khác nhấn mạnh rằng hoạt động này đóng góp quan trọng vào thành tựu của tổ chức, giúp tạo ra mục tiêu và gia tăng giá trị cho khách hàng.
1.2.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể được chia theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng Để đạt được điều này, tổ chức cần thực hiện kế hoạch hóa nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, cũng như biên chế nhân lực thông qua tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức, đảm bảo phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch phát triển Quá trình này bao gồm việc xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu nhân sự của tổ chức.
Phân tích và thiết kế công việc là quá trình quan trọng nhằm xác định và khảo sát các nhiệm vụ cùng hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Quá trình này thường được áp dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu trình độ kỹ thuật, từ đó làm cơ sở cho các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và xác định chế độ thù lao.
Biên chế nhân lực là quy trình thu hút và lựa chọn những ứng viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, sau đó sắp xếp họ vào các vị trí khác nhau trong tổ chức một cách hợp lý, đảm bảo đúng người, đúng việc và đúng thời điểm.
Cam kết của nh n viên và mối quan hệ với quản trị nguồn nh n lực 17 1 Các quan niệm về cam kết của nhân viên
1.3.1 Các quan niệm về cam kết của nhân viên
Sự cam kết đối với công việc của nhân viên là một khái niệm gây tranh cãi, với nhiều định nghĩa khác nhau do sự thiếu đồng nhất giữa các nhà nghiên cứu trong cách định nghĩa và đo lường.
Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất và tham gia tích cực của nhân viên Sự gắn kết này bao gồm đồng nhất, nỗ lực và lòng trung thành, thể hiện mối quan hệ tích cực với tổ chức Nhân viên sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức, điều này không chỉ đến từ niềm tin và lời nói mà còn từ những hành động cụ thể trong công việc.
Hành vi gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), theo Guest (1995), và được xem là đặc điểm nổi bật phân biệt QTNNL với quản trị nhân lực truyền thống Legge cũng chia sẻ quan điểm tương tự về tầm quan trọng của sự gắn kết trong môi trường làm việc.
Theo quan điểm của năm 1995, sự gắn kết của nhân viên khác biệt hoàn toàn với hành vi phục tùng nhẫn nhục, điều này thường được coi là đặc trưng của quản trị nhân lực truyền thống Hệ thống kiểm soát áp đặt duy trì sự phục tùng, dẫn đến phản ứng tiêu cực thay vì những hành vi tích cực và chủ động trong công việc Trái lại, sự gắn kết được xây dựng dựa trên niềm tin và một môi trường làm việc đáng tin cậy giữa các nhân viên.
Theo Meyer và Allen (1991), sự cam kết đối với tổ chức là trạng thái tâm lý gắn bó cá nhân với tổ chức, bao gồm ba yếu tố chính: mong muốn trở thành thành viên trong tổ chức (affective commitment).
Sự cam kết của nhân viên trong tổ chức bao gồm ba yếu tố chính: cam kết theo cảm xúc, cam kết theo sự nỗ lực làm việc và cam kết theo nghĩa vụ Theo Northcraft và Neale (1996), cam kết thể hiện lòng trung thành và niềm tin của cá nhân vào các giá trị của tổ chức Berg, Kallebert và Appelbaum (2003) nhấn mạnh rằng cam kết đối với công việc phản ánh quyết tâm của cá nhân trong việc tham gia tích cực vào tổ chức.
Theo nghiên cứu của Ilies và Judge (2003), sự cam kết của nhân viên đối với công việc được hiểu là sự sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, đồng thời hài hòa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân.
Để đạt được thành công trong mọi tổ chức, sự cam kết cao của nhân viên là yếu tố then chốt Cam kết này thể hiện ở việc nhân viên mong muốn duy trì tư cách thành viên và sẵn sàng cống hiến cho mục tiêu chung Sự cống hiến này bắt nguồn từ thái độ và hành vi tích cực của tất cả nhân viên trong tổ chức.
Sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức thể hiện qua lòng trung thành, niềm tin và thái độ làm việc tích cực Để duy trì sự gắn bó này, các nhà quản lý cần xây dựng mối liên kết hai chiều, khuyến khích nhân viên thông qua sự tôn trọng, đánh giá cao và trao quyền Điều này giúp nhân viên cảm thấy an tâm, tin tưởng và phấn đấu vì các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
1.3.2 Các nội dung cam kết của nhân viên
Qua một số nghiên cứu, tác giả thấy rằng có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
- Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết:
+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức
+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
- O'reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết: + Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
+ Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức
- Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L
(2002) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết:
Sự cam kết vì tình cảm thể hiện mối gắn bó lâu dài và sự đồng nhất với các mục tiêu, giá trị của tổ chức, đồng thời thể hiện mong muốn trở thành một thành viên tích cực trong tổ chức đó.
Sự cam kết vì lợi ích được hiểu là một hiện tượng cấu trúc, phát sinh từ sự trao đổi giữa tổ chức và cá nhân, cùng với sự thay đổi và đánh cược của nhân viên về tương lai của họ Nói một cách đơn giản, đây là sự cam kết hình thành từ những tổn thất mà nhân viên có thể phải chịu nếu không tiếp tục gắn bó với tổ chức.
Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:
Mức độ cam kết của nhân viên đối với công việc được đánh giá qua cảm nhận và hành động của họ khi đối mặt với khó khăn và thuận lợi trong tổ chức, cũng như sự quan trọng của tổ chức đối với cuộc sống của nhân viên.
Mức độ cam kết của nhân viên đối với công việc được đo lường qua động lực tiếp tục làm việc hoặc rời bỏ tổ chức, cùng với ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của họ.
Mức độ cam kết của nhân viên đối với công việc được thể hiện qua ý thức trách nhiệm của họ đối với tổ chức và các đồng nghiệp trong đó.
Trong nghiên cứu về sự gắn kết tổ chức tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Morris (2005) đã điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979), thay thế thành phần "đồng nhất" bằng "lòng tự hào, yêu mến tổ chức" Kết quả cho thấy ba thành phần chính đại diện cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là nỗ lực, tự hào và trung thành Các thành phần này được xác nhận thêm trong nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), nơi tác giả tiếp tục sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết của Mowday và cộng sự.
Mô hình và giả thiết nghiên cứu
Từ tổng quan cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu được đề xuất, các giả thiết cho nghiên cứu như sau:
Hoạt động “Phân tích công việc” không chỉ nâng cao sự cam kết của nhân viên mà còn thúc đẩy sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sự tương tác tích cực giữa phân tích công việc và mức độ cam kết của nhân viên tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Hoạt động tuyển dụng hiệu quả không chỉ tăng cường sự cam kết của nhân viên mà còn thúc đẩy mối gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp Sự tương tác này tạo ra một vòng tròn tích cực, giúp cả hai bên cùng phát triển.
Hoạt động "Đào tạo, hỗ trợ nhân viên" không chỉ nâng cao cam kết của nhân viên mà còn thúc đẩy sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp Sự tương tác tích cực này tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
Hoạt động “Đánh giá nhân viên” có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết của nhân viên, từ đó thúc đẩy mối gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp Sự tương tác này tạo ra một vòng tròn khuyến khích, nơi cam kết của nhân viên lại góp phần nâng cao chất lượng đánh giá.
Hoạt động “Đãi ngộ, lương thưởng” được thực hiện hiệu quả không chỉ gia tăng sự cam kết của nhân viên mà còn thúc đẩy mối gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Hoạt động “Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến” không chỉ tạo ra sự cam kết mạnh mẽ từ nhân viên mà còn thúc đẩy mối liên kết lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp Sự tương tác tích cực này góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Hoạt động “Thu hút, động viên nhân viên tham gia các hoạt động” không chỉ tạo ra sự cam kết mạnh mẽ từ phía nhân viên mà còn thúc đẩy mối gắn bó lâu dài giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Nghiên cứu kế thừa đã điều chỉnh các thang đo để xây dựng mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức Mô hình này dựa trên thang đo 7 thành phần về thực tiễn QTNNL của Singh (2004), được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý áp dụng.
(2006) điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam và thang đo 3 thành phần sự cam kết của Mowday và cộng sự (1979) được Trần Kim Dung và Morris
(2005) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp Việt Nam
Tác giả đã kế thừa 07 giả thuyết từ H1 đến H7, tương ứng với 07 hoạt động trong quản trị nhân lực, bao gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và hỗ trợ nhân viên, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp cùng cơ hội thăng tiến, và thu hút, động viên nhân viên tham gia các hoạt động.
Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt 25 giả thuyết này, sự cam kết của nhân viên sẽ được củng cố, từ đó thúc đẩy sự gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại, việc thực hiện kém hoặc không thực hiện sẽ dẫn đến giảm sút sự cam kết và gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Kế thừa các giả thuyết của những mô hình nghiên cứu cũ, bổ sung thêm
Nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên đã được hoàn thiện với mô hình dựa trên các giả thuyết từ H1 đến H7 Mô hình này nhấn mạnh sự ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp hoặc tổ chức, được thể hiện qua bốn yếu tố chính: lòng trung thành với doanh nghiệp, tổ chức; và niềm tự hào về nơi làm việc.
Làm việc chăm chỉ để mang lại lợi ích cho bản thân và tổ chức là điều quan trọng, đồng thời sẵn sàng chấp nhận thử thách và thực hiện mọi nhiệm vụ được giao Những phẩm chất này rất phù hợp với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, một doanh nghiệp quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực kinh tế.
Mô hình các yếu tố quản trị nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, như thể hiện trong Biểu đồ 1.1 Nguồn thông tin được kế thừa và bổ sung từ tác giả, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự gắn bó của nhân viên.
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu những lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp Đây là nền tảng khoa học cần thiết để tiến hành khảo sát và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, được trình bày trong các chương tiếp theo.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết ban đầu, nghiên cứu tiến hành theo hai bước: đầu tiên là nghiên cứu định tính để xây dựng thang đo, sau đó là nghiên cứu định lượng thông qua việc thu thập thông tin từ nhân viên Viettel bằng bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được thống kê và phân tích để đưa ra kết quả chính xác.
Biểu đồ 2.1: Quy trình các bước nghiên cứu (Nguồn: Tác giả kế thừa và đề xuất)
Quy trình nghiên cứu của luận văn bao gồm 07 bước như sau:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề, câu hỏi và mục đích nghiên cứu Tác giả cần làm rõ tác động của các yếu tố quản trị nhân lực đối với sự cam kết của nhân viên với công ty, đồng thời nêu rõ câu hỏi và mục đích nghiên cứu của luận văn để thiết lập một thang đo chính thức cho đề tài.
Tổng quan tình hình nghiên cứu định tính bao gồm việc xác định vấn đề, mục đích và câu hỏi nghiên cứu, từ đó tìm kiếm tài liệu liên quan Tác giả tổng hợp và phân tích các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước để xác định những vấn đề mới cần giải quyết trong luận văn Đồng thời, việc hệ thống hóa các khái niệm, cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu sẽ được thực hiện để phục vụ cho quá trình phân tích và nghiên cứu.
Bước 2 trong nghiên cứu định lượng liên quan đến việc sử dụng thang đo từ các câu hỏi trong bộ phiếu khảo sát đã được xây dựng trước đó Tác giả tiến hành khảo sát thử trên một số đối tượng đại diện để thu thập phản hồi, từ đó chỉnh sửa bộ phiếu khảo sát cho phù hợp Sau khi hoàn thiện, tác giả tiến hành khảo sát chính thức bằng bảng hỏi trên nhóm khách thể nghiên cứu.
Sau khi hoàn thành khảo sát, tác giả tiến hành tổng hợp dữ liệu sơ cấp và kiểm tra tính chính xác của bảng dữ liệu Những bảng không đạt tiêu chuẩn như tích không đủ hoặc chọn nhiều lựa chọn trên một câu hỏi sẽ bị loại trừ Để đảm bảo số lượng phiếu nghiên cứu đạt yêu cầu, tác giả thực hiện khảo sát bổ sung.
Xử lý số liệu sơ cấp bao gồm việc kiểm tra, đánh số và chỉnh lý bảng hỏi sau khi đã thu thập đủ số lượng theo yêu cầu nghiên cứu Sau đó, tác giả tiến hành nhập số liệu để phục vụ cho phân tích tiếp theo.
Sử dụng công cụ EPIDATA 3.1 để thu thập dữ liệu, sau đó sắp xếp và xử lý thông tin bằng SPSS, tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo.
- Bước 3: Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha:
Bước 4 trong quy trình nghiên cứu là phân tích nhân tố khám phá (EFA), bao gồm việc phân tích tương quan giữa các biến, thực hiện phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu Qua đó, chúng ta có thể thu được kết quả để tiến hành phân tích và đánh giá một cách hiệu quả.
Bước 5: Phân tích hồi quy và kết quả Sau khi xử lý số liệu, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để đưa ra nhận định và giải thích kết quả, đảm bảo phù hợp với dữ liệu khảo sát thu thập được.
- Bước 6: Kiểm định T-test, Phân tích sâu ANOVA
Bước 7 trong quy trình nghiên cứu là viết báo cáo, trong đó tác giả phân tích thực trạng dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập Báo cáo tập trung vào tác động của các yếu tố quản trị nhân lực đến sự cam kết của nhân viên Viettel Tác giả đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên và thúc đẩy mối gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thông qua các chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Cuối cùng, báo cáo đưa ra những kết luận quan trọng về vấn đề này.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã chọn nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp để thu thập và phân tích dữ liệu.
(1) Nghiên cứu định tính và (2) Nghiên cứu định lượng để thực hiện
Nghiên cứu định tính được thực hiện trong giai đoạn khám phá nhằm xác định các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và tác động của chúng đến sự cam kết của nhân viên Dựa trên tổng quan lý thuyết, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các thang đo sơ bộ Tiếp theo, nghiên cứu kết hợp phỏng vấn sâu và thảo luận với cán bộ và nhân viên để thu thập dữ liệu chi tiết.
30 viên phụ trách công tác nhân lực, nghiên cứu điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và hoàn thiện bảng khảo sát
Số lượng nhân viên phỏng vấn: 10 cán bộ và nhân viên Viettel
+ Phương pháp phỏng vấn: trực tiếp hoặc qua điện thoại
+ Thời gian: 15 phút - 30 phút với mỗi người
+ Biến quan sát và thang đo bổ sung:
- Anh/chị sẵn sàng đi làm việc tại các địa điểm mà công ty mở rộng hoạt động đầu tư
- Anh/chị sẵn sàng chấp hành mọi sự điều động, phân công của tổ chức
- Anh/chị luôn luôn tuân thủ các quy định nội bộ của công ty
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định thang đo và đánh giá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên Viettel đã được thực hiện Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức để khám phá và kiểm chứng các giả thuyết Công cụ khảo sát sử dụng là bảng hỏi với thang đo Likert 5 mức độ, trong đó 300 bảng câu hỏi đã được phát đi và thu về 300 bảng trả lời, với 270 bảng hợp lệ Tác giả sẽ tiến hành tổng hợp thống kê và phân tích dữ liệu dựa trên thông tin thu thập được từ cuộc khảo sát.
2.2.2.1 Xây dựng thang đo cho nghiên cứu Để đánh giá được mức độ tác động trong QTNNL tới sự cam kết của nhân viên Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, tác giả đã lựa chọn phương pháp điều tra khảo sát, trong đó các mức độ đồng ý về thực trạng QTNNL và các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên được cụ thể hoá bằng các câu hỏi Kế thừa từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng
07 thang đo các yếu tố trong QTNNL tác động đến sự cam kết của nhân viên
(30 câu hỏi tương ứng với 30 biến quan sát); và 04 thang đo sự cam kết của nhân viên (12 câu hỏi tương ứng với 12 biến quan sát)
Trong nghiên cứu, tác giả đã áp dụng thang điểm Likert, một công cụ đo lường phổ biến trong nghiên cứu định lượng, với 5 cấp độ từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời Cụ thể, thang điểm được thiết kế từ 1 là “Rất đồng ý” đến 5 là “Rất không đồng ý” Luận văn tập trung vào việc khảo sát thực trạng và mức độ cam kết của nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết và gắn bó lâu dài của nhân viên.
Bảng hỏi được chia thành hai phần: thông tin cá nhân của người khảo sát và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực cũng như sự cam kết của nhân viên trong công ty.
Phần 1: Bảng khảo sát đưa ra thông tin cá nhân của người khảo sát về giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ chuyên môn Ngoài ra, cung cấp thêm các thông tin về đối tượng khảo sát và thu nhập hiện tại
Phần 2: Thông tin đánh giá bao gồm 42 câu hỏi theo 7 yếu tố đánh giá thực trạng QTNNL và 4 yếu tố thể hiện sự cam kết của nhân viên Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, yếu tố đo sự cam kết của nhân viên với thang điểm từ 1 là “Rất đồng ý” đến 5 là “Rất không đồng ý”
Bảng 2.1 Mã hóa các biến khảo sát
TT Thang đo các thành phần Mã hóa Tham khảo
I Ph n tích công việc Price.A J (2004)
1 Nhiệm vụ của các công việc được mô tả rõ PTCV1
TT Thang đo các thành phần Mã hóa Tham khảo ràng
2 Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và thường xuyên được cập nhật PTCV2
3 Trách nhiệm, nghĩa vụ đi đôi với quyền lợi của mỗi công việc PTCV3
4 Nhân viên tích cực, chủ động thực hiện công việc ngay cả khi không được quy định trong nhiệm vụ
5 Hệ thống tuyển dụng nhân viên mang tính khoa học TD1
6 Lãnh đạo quản lý trực tiếp và nhân viên phòng nhân sự trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng
7 Doanh nghiệp sử dụng các bài kiểm tra được tiêu chuẩn hóa trong quá trình tuyển dụng TD3
8 Doanh nghiệp đã lựa chọn được ứng viên có kiến thức, kỹ năng phù hợp với vị trí công việc TD4
9 Doanh nghiệp có tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu để phục vụ công việc ĐT1
10 Nhân viên được tham gia các khóa đào tạo hằng năm ĐT2
11 Nhu cầu đào tạo được xác định qua hệ thống đánh giá ĐT3
12 Nhân viên mới được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho công việc ĐT4
13 Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho nhân viên ĐT5
IV Đánh giá nh n viên Price.A J (2004)
14 Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể ĐGNV1
15 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát triển năng lực của nhân viên ĐGNV2
16 Nhân viên nhận được thông tin phản hồi, tư vấn dựa trên kết quả làm việc của mình ĐGNV3
17 Nhân viên hiểu rõ mục tiêu và tin tưởng vào hệ thống đánh giá công bằng, chính xác ĐGNV4
18 Dữ liệu đánh giá được dung cho các quyết định khác về nhân sự ĐGNV5
V Đãi ngộ, lương thưởng Price.A J (2004)
19 Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào ĐNLT1
TT Thang đo các thành phần Mã hóa Tham khảo kết quả làm việc cụ thể
20 Thu nhập của nhân viên được đảm bảo mức sống trung bình ĐNLT2
21 Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên năng lực của nhân viên ĐNLT3
22 Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh ĐNLT4
VI Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
23 Nhân viên trong công ty được định hướng rõ ràng HĐNN1
24 Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng của nhân viên HĐNN2
25 Nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công ty HĐNN3
26 Nhu cầu phát triển của cá nhân và công ty tương đồng nhau HĐNN4
27 Mỗi nhân viên hiểu và nắm được những điều kiện để thăng tiến HĐNN5
VII Thu hút nh n viên tham gia vào các hoạt động
28 Nhân viên được quyền đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động của mình THNV1
29 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của công ty
30 Nhân viên có cơ hội đưa ra các sáng kiến nhằm hoàn thiện hoạt động của công ty THNV3
VIII Sự trung thành Price.A J (2004)
31 Anh/chị có dự định sẽ làm việc lâu dài cho công ty STT1
32 Anh/chị sẽ ở lại công ty mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương tốt hơn STT2
33 Anh/chị có coi công ty là ngôi nhà thứ hai của mình STT3
IX Sự tự hào Price.A J (2004)
34 Anh/chị sẽ giới thiệu, quảng bá về sản phẩm, dịch vụ của công ty là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua
35 Anh/chị vui mừng vì đã lựa chọn công ty này để làm việc STH2
36 Anh/chị tự hào vì được làm việc trong công ty STH3
TT Thang đo các thành phần Mã hóa Tham khảo này
37 Anh/chị sẽ cố gắng hết sức để hoàn thành nhiệm vụ được giao SCG1
38 Anh/chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng của mình để có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty
39 Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ công ty SCG3
XI Sự sẵn sàng Văn hóa Viettel
40 Anh/chị sẵn sàng đi làm việc tại các địa điểm mà công ty mở rộng hoạt động đầu tư SSS1
41 Anh/chị sẵn sàng chấp hành mọi sự điều động, phân công của tổ chức SSS2
42 Anh/chị luôn luôn tuân thủ các quy định nội bộ của công ty SSS3
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, bổ sung và đề xuất)
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, đồng thời phản ánh sự cam kết của nhân viên đối với công việc hiện tại.
Tác giả đã tiến hành khảo sát 30 nhân viên của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội thông qua bảng khảo sát nhằm hoàn thiện nội dung Kết quả của quá trình này là việc xây dựng một bảng khảo sát chính thức để thu thập dữ liệu.
Kết quả khảo sát từ 30 nhân viên của Viettel cho thấy đa số đánh giá rằng các câu hỏi trong bảng hỏi dễ hiểu, dễ trả lời và phù hợp với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Sau khi tiến hành điều tra thử và thu thập ý kiến từ người tham gia, tác giả đã rút ra những kinh nghiệm quý báu từ các vấn đề gặp phải trong quá trình khảo sát.
35 chỉnh các nội dung câu hỏi cho sát nghĩa, dễ hiểu, dễ cảm nhận để đưa ra bảng khảo sát chính thức
- Khung chọn mẫu của đề tài là: nhân viên đang làm việc tại Viettel
- Đề tài này sẽ chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (1992), số mẫu quan sát trong phân tích nhân tố cần lớn hơn 100 và tỷ lệ mẫu so với biến tối thiểu là 5/1, lý tưởng nhất là trong khoảng 5/1 - 10/1 Đối với đề tài này, cỡ mẫu nghiên cứu định lượng được xác định theo kinh nghiệm là (số biến cần đo) x 5, dẫn đến ước lượng khoảng 210 mẫu khảo sát cho 42 biến Tác giả đã chọn 300 mẫu khảo sát, trong đó 270 mẫu hợp lệ được sử dụng để nghiên cứu, đảm bảo tính đại diện của mẫu.
Phương pháp thu thập, xử lý và ph n tích dữ liệu
2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi Đối tượng khảo sát sẽ là: nhân viên đang làm việc tại Viettel
Tác giả sẽ gửi bảng câu hỏi qua nhiều hình thức khác nhau, bao gồm việc thiết kế bảng câu hỏi trực tuyến trên Googledocs và gửi đường link khảo sát qua email để mời người tham gia khảo sát trực tuyến.
- Phạm vi khảo sát: Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã phát hành 300 bảng câu hỏi khảo sát và thu nhận được 300 phản hồi từ các đáp viên, đạt tỷ lệ hồi đáp 100% Trong số đó, có 270 bảng trả lời hợp lệ, tương đương với tỷ lệ 90%.
2.3.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, cần kiểm tra và loại bỏ các bảng không đạt yêu cầu Tiếp theo, dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm sạch bằng phần mềm SPSS Với SPSS, người dùng có thể thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm định độ tin cậy, phân tích khám phá, hồi quy, kiểm định T-test và phân tích ANOVA.
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Đối với thang đo trực tiếp, để đo lường độ tin cậy thì chỉ số độ thống nhất nội tại thường được sử dụng chính là hệ số Cronbach‟s Alpha nhằm mục đích xem xét các câu hỏi trong thang đo có cùng cấu trúc hay không Hệ số Cronbach‟s Alpha càng lớn thì độ nhất quán nội tại càng cao Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)
Hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha chỉ xác định sự liên kết giữa các biến mà không chỉ ra biến nào cần loại bỏ hay giữ lại Để cải thiện độ tin cậy, cần kết hợp sử dụng hệ số tương quan biến - tổng nhằm loại bỏ những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Các tiêu chí đánh giá độ tin cậy thang đo là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha là một chỉ số quan trọng trong đánh giá độ tin cậy của thang đo Theo các nghiên cứu trước đây, nếu hệ số này lớn hơn 0.8, thang đo được coi là tốt; từ 0.7 đến 0.8 là có thể sử dụng; và từ 0.6 trở lên có thể áp dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa được khám phá trong bối cảnh nghiên cứu cụ thể (Nunnally, 1998; Peterson, 1994; Slater, 1995; Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên để đảm bảo tính khả thi và độ tin cậy của kết quả.
Hệ số tương quan biến - tổng dưới 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại bỏ Để thang đo được chấp nhận, hệ số tin cậy Cronbach's Alpha cần đạt yêu cầu.
2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích nhân tố là phương pháp tóm tắt dữ liệu, giúp rút gọn các yếu tố quan sát thành những nhân tố chính, giữ lại hầu hết thông tin của tập biến ban đầu Phương pháp này không chỉ làm giảm độ phức tạp của dữ liệu mà còn nâng cao giá trị khái niệm của các thang đo thông qua việc kiểm định các nhân tố khám phá.
Cách thực hiện, tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố khám phá EFA:
Đối với thang đo đa hướng, phương pháp trích yếu tố được áp dụng là Principal Axis Factoring với phép quay Promax, dừng lại khi trích các yếu tố có EigenValues lớn hơn hoặc bằng 1 Phương pháp này được cho là phản ánh dữ liệu tốt hơn so với Principal Components với phép quay Varimax (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Đối với thang đơn hướng, phương pháp trích yếu tố sử dụng là Principal Components Thang đo được coi là chấp nhận được khi tổng phương sai trích ra đạt 50% hoặc cao hơn (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
Hệ số tải nhân tố là một yếu tố quan trọng trong phân tích nhân tố (EFA), với tiêu chuẩn tối thiểu là 0.3, mức quan trọng là 0.4 và mức có ý nghĩa thực tiễn là 0.5 Để đảm bảo tính hợp lệ của EFA, hệ số tải nhân tố cần đạt ít nhất 0.5 Đối với cỡ mẫu, nếu mẫu lớn hơn 350, có thể chấp nhận hệ số tải nhân tố từ 0.3; trong khi đó, với cỡ mẫu khoảng 100, nên chọn hệ số tải lớn hơn 0.55 để đảm bảo độ tin cậy.
50 thì hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.75
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu, mô hình nghiên cứu áp dụng 42 biến quan sát để thực hiện phân tích nhân tố EFA, quy trình được tiến hành theo các bước cụ thể.
Để đo lường các khái niệm thành phần trong mô hình nghiên cứu, các biến quan sát đều sử dụng thang đo đơn hướng Phương pháp trích nhân tố Principal Components kết hợp với phép quay Varimax được áp dụng, và điểm dừng là khi trích các yếu tố có EigenValues lớn hơn 1.
- Thực hiện kiểm định các yêu cầu liên quan bao gồm:
+ Kiểm định Barlett: các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể
+ Xem xét trị số KMO: nếu KMO trong khoảng từ 0.5 - 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
+ Để phân tích EFA có giá trị thực tiễn, sẽ loại các biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5
+ Xem lại thông số EigenValues (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) có giá trị lớn hơn 1
+ Xem xét tổng phương sai trích (yêu cầu >= 50%): cho biết các nhân tố được giải thích % về sự biến thiên của các biến quan sát
2.3.2.3 Phân tích hồi quy đa biến
Khi các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu, chúng sẽ được sử dụng trong phân tích tương quan Pearson Phân tích này nhằm xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, từ đó cho thấy việc áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính là hợp lý.
Hệ số tương quan Pearson (r) dao động từ -1 đến +1, với giá trị tuyệt đối của r càng gần 1 cho thấy mối tương quan tuyến tính giữa hai biến càng chặt chẽ.
= 0 chỉ ra rằng hai biến không có quan hệ tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Nghiên cứu sử dụng phương pháp hồi quy đa biến theo cách Enter, trong đó tất cả các biến được đưa vào cùng một lúc để phân tích và xem xét các kết quả thống kê liên quan.
Kiểm định giả thuyết được thực hiện theo các bước sau:
+ Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến thông qua R 2 và R 2 điều chỉnh
+ Kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình
+ Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy của từng thành phần