Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quảntrị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.. Kết quả nghiên cứ cho thấy, thang đo th
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung
Xây dựng và kiểm định mô hình tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH tỉnh Tiền Giang Qua đó, đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố nào tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
- Xác định các nhân tố nào tác động sự gắn kết của nhân viên tại BHXH tỉnh Tiền Giang.
- Xem xét mức độ tác động của các nhân tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại BHXH tỉnh Tiền Giang.
- Xem xét sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH tỉnh Tiền Giang theo nhân khẩu học: Giới tính, thâm niên công tác.
- Đưa ra hàm ý quản trị.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác động của các nhân tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
1) Các nhân tố nào tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ?
2) Các nhân tố nào tác động đến sự gắn kế của nhân viện với tổ chức?
3) Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tại BHXH tỉnh Tiền Giang như thế nào?
4) Mức độ tác động của các nhân tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
5) Sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH tỉnh Tiền Giang theo: Giới tính, thâm niên công tác như thế nào?
6) Hàm ý để gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH tỉnh TiềnGiang?
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua 2 bước:
- Nghiên cứu định tính để khám phá các thành phần của thang đo và điều chỉnh thành phần của mô hình Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
- Nghiên cứu định lượng để kiểm định các mô hình ,các dữ liệu thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.Tiếp đến, phân tích hồi quy bội được áp dụng để xác định các yếu tố tác động và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH tỉnh Tiền Giang Dùng kiểm định T-Test và Anova để xem xét sự khác biệt về nhân khẩu học là giới tính và thâm niên công tác tương tác tới sự gắn kết nhân viên.
Những đóng góp mới của Luận văn
Về phương diện khoa học
Đề tài nghiên cứu thang đo về quản trị nguồn nhân lực nói chung và thang đo tạo sự gắn kết của nhân viên đối với bảo hiểm xã hội tỉnh Tiền Giang nói riêng.Ngoài ra, có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu các vấn đề liên quan đến lĩnh vực gắn kết của nhân viên, góp một phần cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này.
Về phương diện thực tiễn
Đề tài nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực, giúp cho nhà quản trị thấy được những nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị trong thời gian qua, để có một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới Đồng thời, qua đó có cơ sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực làm việc để hỗ trợ và giúp đỡ người lao động phát triển năng lực, gia tăng sự đóng góp, bố trí nhân sự hợp lý, làm cho người lao động thích ứng tốt với sự thay đổi trong việc điều động nội bộ, đề xuất các chính sách và chương trình hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả, thỏa mãn lợi ích cho người sử dụng lao động và người lao động.
Với việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại BHXH tỉnh Tiền Giang thì hy vọng rằng những giải pháp trên sẽ góp phần hữu ích vào sự phát triển của đơn vị trong thời gian tới.
Tổng quan các nghiên cứu trước
Tác giả đọc, chắc lọc, học hỏi, trao dồi các lý thuyết, tài liệu, nghiên cứu trước để áp dụng cho luận văn này như:
- Nguyễn Thị Minh Hiền (2014) Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại bảo hiểm xã hội khu vực thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế TP.HCM.
- Nguyễn Phúc Minh Thư (2014) Nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bảo hiểm xã hội quận Tân Bình” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
- Nguyễn Ngọc Tùng và cộng sự (2014) Nghiên cứu “Factors Affecting Employees’ Organizational Commitment–A Study of Banking Staff in Ho Chi
Minh City, Vietnam” Luận văn tiến sĩ Trường học viện quản trị phát triển quốc gia Bangkok, Thailand.
- Tác giả Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó: Nghiên cứu trường hợp tại một khoa thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan” Nguồn: Syed M A et al (2012). The Impact of Organizational Culture on the Organizational Commitment: A Study of Faculty Members of Private Sector Universities of Pakistan InterdiscliplinaryJournal of contemporary research in business, 5: 92-101.
Kết cấu luận văn
Bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:
Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu.
Chương 2 Cơ sở lý luận về quản tri nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Chương 5 Kết luận và hàm ý quản trị
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, thự tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ cức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người các mặt số lượng, cơ cấu(ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực ( trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.(Phan Văn Kha (2007).
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.(Trần Kim Dung.(2009).
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Như đã nói, mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, do vậy mà họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này Tác giả xin được liệt kê một vài đề xuất chính:
2.3.2.1 Mowday và cộng sự, 1979 đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:
(1) Sự đồng thuận (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
(2) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
(3) Sự lôi cuốn (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
2.3.2.2 O’reilly và Chatman (1986) Đề xuất ba thành phần của sự gắn kết.
(1) Sự tuân thủ (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
(2) Sự đồng thuận (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
(3) Sự tiếp thu (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
2.3.2.3 Meyer and Allen (1990) Đề xuất ba thành phần của sự gắn kết.
(1) Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức.
(2) Sự gắn kết do bắt buộc (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức.
(3) Sự gắn kết vì quy chuẩn (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Trong rất nhiều định nghĩa và thành phần của ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, định nghĩa của Meyer và Allen (1990) Được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu hiện nay Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của ba dạng gắn kết “tình cảm”, “bắt buộc” và “quy chuẩn”, Meyer và Allen (1990) Đã phát hiện ra rằng ba dạng gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không đồng đều Trong đó, sự gắn kết vì tình cảm có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân viên trong tổ chức).
Sự gắn kết do quy chuẩn cũng có mối tương quan mặc dù không cao, và sự gắn kết do bắt buộc hầu như không liên quan, Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương. (2016).[7]
Do đó, luận văn nghiên cứu của tác giả chọn định nghĩa sự gắn kết của Meyer và Allen (1990) Và thành phần gắn kết vì tình cảm làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại BHXH Tiền Giang.
2.2.4 Mô hình chỉ số mô tả công việc Job Description Index (JDI)
Có khá nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Mowday và cộng sự.
(1979) Cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm gia tăng sự gắn kết của họ đối với tổ chức.
Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự (1969).[29] giới thiệu.
Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu Về cơ bản mô hình của Smith gồm năm nhân tố như sau:
Mô hình chỉ số mô tả công việc Job Description Index (JDI)
Có khá nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Mowday và cộng sự.
(1979) Cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm gia tăng sự gắn kết của họ đối với tổ chức.
Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự (1969).[29] giới thiệu.
Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu Về cơ bản mô hình của Smith gồm năm nhân tố như sau:
(1) Đặc điểm công việc (work itself): Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc…
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Advancement and training opportunities): liên quan đến những nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố là do mối quan hệ nhân – quả thường thấy của chúng Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
(3) Thu nhập (Income): Thu nhập là khoản thù lao người lao động thu được từ công việc của mình ở công ty Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập có được phân phối một cách công bằng.
(4) Sự hỗ trợ của lãnh đạo (Supervisor support): Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn, gắn kết cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên.
(5) Đồng nghiệp (Colleague): là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm viêc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố chính là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc, sự thân thiện.
Các công trình nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu của Nguyễn Phúc Minh Thư (2014)
Nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bảo hiểm xã hội quận Tân Bình” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện dựa trên mẫu khảo sát là 195 nhân viên đang làm việc tại bảo hiểm xã hội quận Tân Bình Nghiên cứu đã đưa ra 7 yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức: Đặc điểm công việc, đào tạo – thăng tiến, thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, thương hiệu, phúc lợi Kết quả cho thấy có 4 yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức: Đào tạo – thăng tiến, thu nhập, cấp trên, phúc lợi Trong đó, yếu tố đào tạo – thăng tiến có sự tác động nhất. Đào tạo - Thăng tiếnH1(+)
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bảo hiểm xã hội quận Tân Bình (Nguồn: Nguyễn Phúc Minh Thư (2014)
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Tùng và cộng sự (2014)
Nghiên cứu “Factors Affecting Employees’ Organizational Commitment–A Study of Banking Staff in Ho Chi Minh City, Vietnam” Luận văn tiến sĩ Trường học viện quản trị phát triển quốc gia Bangkok, Thailand Nghiên cứu được thực hiện dựa trên mẫu khảo sát là 201 nhân viên tại 11 ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã đưa ra 05 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại ngân hàng: Mối quan hệ với cấp trên, đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập và phúc lợi, ý thức làm việc nhóm Kết quả cho thấy có 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức: Mối quan hệ với cấp trên, đặc điểm công việc, ý thức làm việc nhóm Trong đó, Mối quan hệ với cấp trên có sự tác động nhất. Ý thức làm việc nhóm
Sự gắn kết của Đặc điểm công việc nhân viên
Quan hệ với cấp trên
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh (Nguồn: Nguyễn Ngọc Tùng và cộng sự (2014)
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Hiền (2014)
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại bảo hiểm xã hội khu vực thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Nghiên cứu được thực hiện dựa trên mẫu khảo sát là 237 nhân viên bảo hiểm xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã đưa ra 07 yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại bảo hiểm xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh: giao tiếp (Communications), đào tạo và phát triển (Training and development), phần thưởng và sự công nhận (Rewards/ recognition), ra quyết định (Decision making), chấp nhận rủi ro (Risk taking), định hướng kế hoạch (Planning), định hướng đội nhóm(Teamwork), các chính sách quản trị ( Management practices) Kết quả cho thấy có chỉ có 6 yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa thống kê là: Giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, làm việc nhóm, sự công bằng nhất quán trong chính sách quản trị.
Giao tiếp trong công ty Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và sự công nhận
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Làm việc nhóm
Sự gắn kết của nhân viên
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại bảo hiểm xã hội khu vực thành phố Hồ Chí Minh (Nguồn: Nguyễn Thị Minh
Mô hình tương quan giữa các khía cạnh của văn hoá và sự cam kết gắn bó với tổ chức của Recardo và Jolly (1997) [27] Các giá trị văn hoá tích cực phản ảnh hình ảnh tích cực về tổ chức và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi vì văn hoá cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức Đồng thời nó cũng là yếu tố thu hút lực lượng lao động giỏi từ bên ngoài Văn hoá tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngủ nhân viên, kết quả là hiệu quả tổ chức được nâng cao, sự nhất trí cao trong mục tiêu chung, năng suất lao động tăng của Thompson và Luthans (1990).[30] và đồng thời tao ra lợi thế cạnh tranh (Saeed và Hassan. (2000).[28].
Theo Recardo và Jolly (1997) Văn hoá tổ chức được đo lường dựa trên 8 khía cạnh sau đây:
(1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Trong đó:
- Giao tiếp trong tổ chức: Giao tiếp trong tổ chức có thể hiểu là sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp trong cùng công ty với nhau Có thể hiểu đây là một quá trình trong đó con người tương tác theo những cách khác nhau và trong các lĩnh vực khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức Việc truyền đạt các mục tiêu của tổ chức đến nhân viên sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự cam kết gắn bó. Ở đây chúng ta quan tâm tới số lượng và các loại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức Những thông tin trong tổ chức được truyền đạt và như thế nào, các chiều hướng của giao tiếp ra sao: Từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên, hệ thống giao tiếp này có được mở hay không,…
- Đào tạo và phát triển: Thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới Chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này là cam kết của ban lãnh đạo tổ chức về việc cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là cách mà tổ chức áp dụng các kỹ năng, cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp dụng vào công việc Ngoài ra, còn một chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc các nhà lãnh đạo của tổ chức có tập trung vào giáo dục hay không.
Cụ thể, là cách mà nhà lãnh đạo tập trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp nhân viên trong tổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết cho bản thân.
- Phần thưởng và sự công nhận: Ở đây chúng ta xem xét những hành vi được thưởng và các loại phần thưởng sử dụng Mọi người được thưởng theo hình thức cá nhân hay theo nhóm, và các tiêu chí để thăng chức là gì? Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác bao gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất hay mức độ hoàn thành công việc.
- Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp tốt nhất cho vấn đề đã đặt ra Ra quyết định hiệu quả là một trong những cách để dẫn tới thành công của một doanh nghiệp Ở đây, người ra quyết định có thể là lãnh đạo hoặc nhân viên, tuy nhiên phần lớn quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo.
Ra quyết định hiệu quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát được hoạt động công việc trong tổ chức Yếu tố này đề cập đến việc các quyết định được thực hiện như thế nào và các cuộc xung đột trong tổ chức được giải quyết ra sao? Các quyết định được thực hiện nhanh hay chậm? Trong một tổ chức, các quyết định được thực hiện một cách phân quyền hay tập trung?
- Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương thức nhằm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nói cách khác, đổi mới chính là biểu hiện của sự phát triển Một tổ chức có nhiều đổi mới không chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của lãnh đạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong tổ chức Yếu tố này thể hiện việc các nhà quản trị có khuyến khích nhân viên của mình thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi người hay thường làm hay không? Bởi lẽ điều này sẽ giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức cần coi sự sáng tạo này là tài sản của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo nào cũng có thể mang lại thành công Sáng tạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách thức Và để khuyến khích sự đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay trừng phạt nhân viên?
- Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là công cụ giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững Để định hướng được, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức Và mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn công ty để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Yếu tố này thể hiện việc các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
- Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó các thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm sự hiệu quả của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một doanh nghiệp, sự công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị Cụ thể, sự công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính nhất quán tạo ra một hướng phát triển đồng bộ, xuyên suốt cho doanh nghiệp Yếu tố này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
Như vậy, các nghiên cứu trước đây, đã khám phá ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết quả nghiên cứu cũng có những khác biệt đáng kể về mức độ tác động của từng thành phần lên sự gắn kết của nhân viên Điều đó cho thấy không có mô hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở để nghiên cứu này thực hiện việc khám phá kiểm định đánh giá thang đo ảnh hưởng lên sự gắn kết của nhân viên tại BHXH Tiền Giang.
Nguyễn Phúc Mai Ngọc Nguyễn Recardo và Minh Thư Khương Thị Jolly (1997).
Yếu tố (2014) và cộng sự Minh
(2014). Đặc điểm công việc x Đào tạo và thăng tiến x x x
Sự cân bằng giữa công việc và gia đình
Phúc lợi x Ý thức làm việc nhóm x
Phần thưởng và sự công x x nhận
Chấp nhận rủi ro x x Định hướng kế hoạch x x Định hướng đội nhóm x x
Mô hình đề nghị và các giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các yếu tố ảnh hưởng để tìm hiểu mối tương quan của các yếu tố với sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, tác giả sử dụng các thành phần của mô hình chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và cộng sự (1969).[29] để đề xuất mô hình nghiên cứu của mình, bổ sung thêm nhân tố có mối liên hệ và có khả năng ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức là văn hóa doanh nghiệp, với thang đo được trích từ thang đo về văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly (1997).[27] Như vậy mô
BHXH Tiền Giang gồm: Thu nhập, sự hỗ trợ của lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, văn hóa doanh nghiệp (yếu tố công bằng trong tổ chức) Bởi theo tác giả, công bằng là trạng thái tâm lý rất đặc biệt, nó thể hiện nhận thức về chia sẽ của cá nhân với tập thể và ngược lại Ở những nền văn hóa khác nhau việc phân chia lợi ích cũng như gánh chia sẽ trách nhiệm đối với tập thể là quan trọng Do vậy người ta có thể rời bỏ tổ chức nếu họ cảm thấy rằng tổ chức đối xử không công bằng đối với họ.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Đỗ Thị Phi Hoài (2009) [9].
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng Vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài Do bởi, người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên Thompson & Luthans (1990).[30]. Trong trường hợp bài nghiên cứu này tác giả lựa chọn yếu tố công bằng để đưa vào mô hình.
Từ đó, ta có giả thuyết H6: Công bằng có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Quan hệ với đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Tác động của QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên tại BHXH tỉnh Tiền Giang
Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu các nhân tố tác động của QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH Tiền Giang (Nguồn: Tác giả nghiên cứu lý thuyết và đề xuất)
Giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại BHXH Tiền Giang Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thiết nghiên cứu được xây dựng như sau:
Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương, thưởng, phúc lợi, các khoản trợ cấp (nếu có)
Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động Các tổ chức thường sử dụng các mức lương cao hơn để đãi ngộ các đối tượng tài năng quan trọng Mức lương phản ánh sự công bằng trong trả lương Theo Mercer và cộng sự.
(2003) Nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng Các khoản thưởng ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng Cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bật những gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất Nếu không làm được như vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức.
Từ đó, ta có giả thuyết H1: Thu nhập tốt có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Sự hỗ trợ của lãnh đạo đem đến sự gắn kết cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra sự hỗ trợ của lãnh đạo còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên.
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Tùng và cộng sự (2014) [20] đã chỉ ra rằng quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức hay nói cách khác là sự hỗ trợ của lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Từ đó, ta có giả thuyết H2: Sự hỗ trợ của lãnh đạo có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với đồng nghiệp là tổng hòa các mối liên hệ giữa các cá nhân bên trong tổ chức Khi làm việc trong một cơ quan hay tổ chức thì mối quan hệ trong tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc của mình Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với đồng nghiệp, và các cơ hội tương tác xã hội cả trong và ngoài công việc Một trong những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở nhóm là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm.
Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
Từ đó, ta có giả thuyết H3: Quan hệ với đồng nghiệp tốt có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người Wetland (2003).[31] Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Lauri và cộng sự (1996) [21] đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo.
Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo, nâng cao chuyên môn của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể.
Từ đó, ta có giả thuyết H4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến cao có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Bản chất công việc Được hiểu là tính chất đặc điểm của công việc Sự phù hợp của công việc sẽ mang lại sự gắn kết cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động Theo kết quả nghiên cứu của Mai Ngọc Khương và cộng sự.
(2014) Đã chỉ ra rằng yếu tố công việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Từ đó, ta có giả thuyết H5: Bản chất công việc có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Đỗ Thị Phi Hoài (2009) [9].
Thang đo
Toàn bộ thang đo trong mô hình nghiên cứu được kế thừa từ 3 tác giả Smith và cộng sự (1969) Recardo và Jolly (1997) Meyer và Allen (1990) Tất cả các thang đo này được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Tiền Giang Cụ thể như sau:
2.4.3.1 Thang đo về thu nhập
Thang đo thành phần thu nhập nói đến chế độ lương mà nhân viên nhận được. Thang đo này được đo lường bằng 4 biến quan sát
Bảng 2.2: Thang đo về thu nhập
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
Với mức thu nhập hiện tại tôi thấy cuộc TN1 sống của mình được ổn định.
Thu nhập được trả tương xứng với năng lực TN2 làm việc và đóng góp của tôi.
Vấn đề tiền lương, thu nhập được cơ quan
TN3 quan tâm đảm bảo theo quy định sự (1969).
Tôi hài lòng với chế độ lương, thu nhập của TN4 cơ quan.
2.4.3.2 Thang đo về Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Bao gồm 5 biến quan sát đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố sự hỗ trợ của lãnh đạo.
Bảng 2.3: Thang đo về Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
Lãnh đạo luôn hỗ trợ và khuyến khích tinh LD1 thần làm việc của nhân viên.
Sự quan tâm của Lãnh đạo thể hiện sự ủng
LD2 hộ các hành động và quyết định giúp giảm bớt căng thẳng trong công việc Smith và cộng sự
Lãnh đạo luôn quan tâm tới việc phát triển LD3 đào tạo nguồn nhân lực.
Lãnh đạo luôn tham khảo ý kiến của nhân LD4 viên.
LD5 Lãnh đạo luôn thể hiện trách nhiệm với nhân viên.
2.4.3.3 Quan hệ với đồng nghiệp
Bảng 2.4: Thang đo về Quan hệ với đồng nghiệp
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn Đồng nghiệp của Anh/Chị luôn thân thiện, hòa
DN1 đồng Đồng nghiệp của Anh/Chị có sự đoàn kết nội
DN2 bộ cao Smith và cộng sự
(1969). DN3 Các đồng nghiệp của Anh/Chị luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau trong công việc.
DN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy.
2.4.3.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Bảng 2.5: Thang đo về Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
DTTT1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện công việc của mình.
DTTT2 Tôi bằng lòng với các chương trình đào tạo của ban tổ chức Smith và cộng sự
Tổ chức luôn tạo điều kiện cho tôi được học
DTTT3 tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc.
Tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực, kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cùng
DTTT4 các nghiệp vụ hỗ trợ khác
Bảng 2.6: Thang đo về Bản chất công việc
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
CV1 Tổ chức bố trí công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của tôi.
Smith và cộng sự CV2 Tôi thấy tự hào với công việc mình đang làm.
(1969). CV3 Công việc của tôi có nhiều thách thức.
CV4 Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc của tôi là tốt.
Bảng 2.7: Thang đo về Công bằng
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
Chính sách khen thưởng, thăng tiến trong tổ
CB1 chức của Anh\chị là công bằng.
Không có sự thiên vị khí xét tăng lương hay
Recardo và Jolly. thăng tiến.
CB3 Lương hay phân phối thu nhập trong tổ chức là công bằng.
CB4 Cấp quản lý luôn nhất quán trong chính sách với nhân viên.
Bảng 2.8: Thang đo về Cam kết gắn bó
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
CK1 Tôi hạnh phúc khi làm việc với tổ chức này.
CK2 Tôi rất vui khi nói về tổ chức của tôi với người khác Meyer và Allen.
CK3 Tôi cảm thấy vấn đề của tổ chức như là vấn đề của chính tôi.
CK4 Tổ chức này có ý nghĩa với tôi.
Nội dung chương này chủ yếu trình bày sơ lược về Bảo hiểm xã hội tỉnh TiềnGiang và cơ sở lý thuyết cần thiết cho đề tài, một số nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu trước đây Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo các yếu tố tác động của QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH TiềnGiang Mô hình tác giả đề xuất gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Thu nhập, sự hỗ trợ của ban giám đốc, quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc và môi trường làm việc công bằng.
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Bước đầu tiên quan trọng trong quá trình là nghiên cứu tài liệu Việc tìm các tài liệu về các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học ngoài nước và trong nước về chủ đề nghiên cứu đã cho tác giả hình thành nên hướng nghiên cứu của đề tài này Từ hướng nghiên cứu tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết nghiên cứu Tuy nhiên, cần phải thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh mô hình, thang đo được sử dụng trong nghiên cứu có phù hợp với môi trường của bảo hiểm xã hội Tiền Giang, đồng thời đánh giá cách sử dụng thuật ngữ trong bảng câu hỏi, làm rõ hơn ý nghĩa của từng câu hỏi trước khi nghiên cứu chính thức.
Từ những nghiên cứu tài liệu tác giả đã kế thừa một bộ thang đo cho các khái niệm, đây chính là thang đo nháp Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua hai phương pháp định tính và định lượng Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu và được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với các chuyên gia, nhằm khám phá, bổ sung hoặc điều chỉnh thang đo Số chuyên gia tham gia vào nghiên cứu được thực hiện bằng nguyên tắc bảo hòa (Nguyễn Đình Thọ, 2013)[15] Thông qua kết quả thảo luận thang đo nháp được điều chỉnh thành thang đo chính thức.
3.1.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và giá trị của các thang đo đã thiết kế và điều chỉnh cho phù hợp với ngành BHXH tỉnh Tiền Giang mục đích là kiểm tra độ tin cây sơ bộ của thang đo thông qua 2 chỉ số Cronbach’s Alpha và EFA Phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khảo sát, thông qua bảng câu hỏi chi tiết với kích cỡ mẫu được lựa chọn ở trong khoảng (145 mẫu – 290 mẫu), được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (lấy mẫu phi xác xuất).
Thông qua phần mềm SPSS 20.0, thực hiện phân tích dữ liệu bằng các công cụ như thống kê mô tả mẫu, đồ thị, bảng tần số, kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, xem xét mức độ tin cậy của các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha để loại các biến hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ không phù hợp Phân tích dữ liệu bằng phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) kiểm tra sự tương quan trong tổng thể, hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) để xem xét sự thích hợp của EFA, hệ số tải nhân tố (Factor loading) kiểm tra tương quan giữa các biến và nhân tố nhằm loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ, chỉ sốEigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Phân tích hồi quy đa biến để tìm ra mối tương quan của các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH Tiền Giang Phân tích sâu ANOVA nhằm đánh giá sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với BHXH Tiền Giang theo nhân khẩu học: Giới tính, độ tuổi công tác.
Mô tả dữ liệu nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu
Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố cần có ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983)[18]; Một số nhà nghiên cứu khác không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà đưa ra tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng. Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố Gorsuch, 1983 cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần số lượng biến Trong khi Hoàng Trọng và Chung Nguyễn Mộng Ngọc (2005)[11] cho rằng tỉ lệ đó là 4 hay 5.
Công thức kinh nghiệm để xác định kích thước mẫu tối thiểu là: n>= 50+8*p với p là số biến độc lập trong mô hình (Green, 1991) được trích trong Nguyễn ĐìnhThọ, 2013, trang 521[15] ; đối với EFA, để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn Vấn đề xác định kích thước mẫu bao nhiêu vẫn chưa có sự thống nhất.Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào (1) kích thước tối thiểu, (2) số biến được đưa vào phân tích (Hair và cộng sự 2006) được trích trong Nguyễn ĐìnhThọ, 2013, trang 415 mẫu tối thiểu là 50 tốt nhất là 100 và tỷ lệ biến quan sát(Observations)/ biến đo lượng (Items) là 5/1 và tốt nhất là 10/1 Dựa vào tổng số biến quan sát trong mô hình là 29 Tác giả sẽ chon mẫu thuận tiện với kích thước là
300 > (n)x55) bao gồm cả dự phòng những bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu.
Phương pháp xử lý số liệu
Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với một số phương pháp phân tích như sau
3.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi và được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa những biến.
- Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) của biến quan sát tối thiểu phải đạt 0.3 Những biến quan sát nào có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại ra khỏi mô hình (Nunnally & Berstein, 1994) trích dẫn từ (Nguyễn Đình Thọ, 2013)
- Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn từ 0.6 - 0.95 mới có thể chấp nhận được về độ tin cậy, Cronbach’s Alpha càng lớn thì độ nhất quan nội tại sẽ càng cao
- Theo quy ước thì một tập hợp các mục hỏi được dùng để đo lường được đánh giá là tốt phải có hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị lớn hơn 0.8 là thang đo đo tốt, từ 0.7 - 0.8 là có thể sử dụng được, nếu chỉ có gía trị từ 0.6 trở lệ thì có thể sử dụng nếu khái niệm được nghiên cứu là khái niệm hoàn toàn mới trong bối cảnh được nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)[12].
Tổng kết lại, đối với nghiên cứu của tác giả, những biến có hệ số tương quan biến- tổng nhỏ dưới 0.3 sẽ được coi là biến rác và bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.Đồng thời, hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0.6 – 0.95 được chấp nhận.
3.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Các biến sau khi được kiểm định thang đo và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, sẽ được đưa vào phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất.
Phân tích nhân tố được hiểu là nhằm nhóm các biến ít tương quan với nhau thành các nhân tố mà các biến trong đó có sự tương quan với nhau hơn, từ đó hình thành các nhân tố đại diện nhưng vẫn mang đầy đủ thông tin so với số lượng biến ban đầu Phân tích nhân tố bao gồm các bước:
Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) và giá trị thống kê Barlett.
- Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig< 0.05)
- Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Bước 2: Tiếp theo, phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố sẽ được tiến hành để xác định số lượng các nhân tố được trích ra và xác định các biến thuộc từng nhân tố.
- Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích, vì những nhân tố này có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn so với những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1.
- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp với dữ liệu phân tích (Nguyễn Đình Thọ, 2013)
- Hệ số Factor loading: là hệ số tương quan đơn giữa biến và nhân tố Điều kiện: hệ số factor loading > 0.5 Biến sẽ thuộc nhân tố nào mà tại đó biến có hệ số factor loading lớn nhất Những biến nào không thoả các tiêu chuẩn trên sẽ bị loại.
Bước 3: Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số
Kích cỡ mẫu tối thiểu phải lớn hơn hoặc bằng n= số biến quan sát * 5 và hồi quy n= số biến độc lập*5 +50 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, tr 263)[11] (được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, lấy mẫu phi xác xuất). Nghiên cứu chính thức được sử dụng để kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình Vì vậy kích thước mẫu cần thiết tối thiểu phải = 29 x 5 = 145 mẫu Như vậy, với 29 biến quan sát, nghiên cứu cần khảo sát ít nhất 145 mẫu và tốt nhất là 290 mẫu để đạt kết quả tốt nhất.
3.2.2.3 Phân tích tương quan – hồi quy
Phân tích tương quan Để kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1=< r = 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r > 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra hai biến không có mối quan hệ tuyến tính.(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).
| r | 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
| r | 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu
< 5%: mối tương quan khá chặt chẽ
< 1%: mối tương quan rất chặt chẽ
> 5%: không có mối tương quan
Phân tích hồi quy bội
Sau khi kết luận các biến độc lập và biến phụ thuộc có mối quan hệ tuyến tính với nhau có thể mô hình hóa quan hệ nhân quả này bằng hồi quy tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Mô hình hồi quy dự kiến:
- Với Y: sự gắn kết của nhân viên.
- Xi: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, có được từ phân tích EFA.
- βi: các hệ số độ dốc của phương trình hồi quy đã chuẩn hóa.i: các hệ số độ dốc của phương trình hồi quy đã chuẩn hóa.
Kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua kiểm định F và hệ số R 2 hiệu chỉnh.
Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình.
Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy từng thành phần.
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được thể hiện theo lưu đồ sau :
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích tương quan , hồi quy, kiểm định T-test, Anova
Kết luận và kiến nghị nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu