Quản trị tinh gọn trong sản xuất bún tại làng nghề thanh lương hà nội

31 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT BÚN TẠI CÁC CƠ SỞ SẢN XUẤT TẠI LÀNG NGHỀ BÚN THANH LƯƠNG DƯỚI GÓC NHÌN QUẢN TRỊ TINH GỌN 32 3.1 Giới thiệu về làng nghề bún

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: Quản trị tinh gọn trong sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương – Hà Nội là không sao chép từ luận văn, từ đồ án của ai

khác Đây là công trình nghiên cứu khoa học ứng dụng thực tiễn của riêng tôi

và tuân thủ theo sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Đăng Minh

Bản thân tự thu thập thông tin dữ liệu kết hợp phỏng vấn trực triếp từ các

hộ gia đình, cơ sở sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương từ đó chọn lọc những thông tin, số liệu cần thiết nhất để phục vụ cho bài viết

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Đăng Minh – Người thầy đã đưa tôi đến “Quản trị tinh gọn”, người thầy đã truyền cảm hứng cho tôi về “Tâm thế”, giúp tôi có thêm cơ sở thực hiện bài luận văn này Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các hộ gia đình, cơ sở sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng khảo sát cũng như những góp ý về những thiếu sót trong bảng khảo sát Sau cùng tôi xin gửi những tình cảm yêu thương, lời biết ơn sâu sắc đến tất cả những người thân yêu trong gia đình, những người đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như thực hiện luận văn Mặc dù tôi đã nỗ lực tìm hiểu, khảo sát, nghiên cứu để hoàn thành luận văn này tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy cô giảng viên và các đọc gần xa

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích của nghiên cứu 2

3 Đối tượng vào phạm vi nghiên cứu 2

a Đối tượng nghiên cứu: 2

b Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu: 4

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 9

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn 9

1.2.2 Các nguyên tắc của quản trị tinh gọn 10

1.2.3 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn 19

1.2.4 Công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn 20

1.2.4.1 Phương pháp 5S 20

1.2.4.2 Phương pháp cải tiến liên tục – Kaizen: 23

1.2.4.3 Công cụ quản lý trực quan (Visual management) 24

Kết luận chương 1: 25

2.1 Quy trình nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 28

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 28

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 29

2.2.2.1 Phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp 29

2.2.2.2 Phương pháp điều tra nhóm chuyên đề 30

2.2.2.3 Phương áp quan sát được áp dụng trong thực tế doanh nghiệp - Hiện địa hiện vật (Genchi – Genbutsu) 30

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 31

2.3.1 Phương pháp phân tích số liệu thứ cấp 31

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: 31

Kết luận chương 2 31

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT BÚN TẠI CÁC CƠ SỞ SẢN XUẤT TẠI LÀNG NGHỀ BÚN THANH LƯƠNG DƯỚI GÓC NHÌN QUẢN TRỊ TINH GỌN 32 3.1 Giới thiệu về làng nghề bún Thanh Lương 32

3.1.1 Tổng quan về làng nghề bún Thanh Lương 32

3.1.2 Lịch sử hình thành làng nghề 34

3.1.3 Sản phẩm của làng nghề 36

3.1.4 Cơ cấu sản xuất, quy mô sản xuất, quy trình sản xuất, nhận dạng lãng phí từ quy trình sản xuất 38

3.1.4.1 Cơ cấu sản xuất, quy mô sản xuất 38

3.1.4.2 Quy trình sản xuất 45

3.1.4.3 Nhận dạng lãng phí từ quy trình sản xuất 46

3.2 Thực trạng sản xuất làng nghề Bún dựa trên phân tích sơ đồ chuỗi giá trị: 49

3.2.1 Phân tích thực trạng sản xuất khâu ngâm gạo 50

3.2.2 Phân tích thực trạng sản xuất khâu máy gạo 54

3.2.3 Phân tích thực trạng sản xuất khâu ép bột 57

3.2.4 Phân tích thực trạng sản xuất khâu quấy bột 59

3.2.5 Phân tích thực trạng sản xuất khâu đãi bún 62

3.2.6 Phân tích thực trạng sản xuất khâu dong bún 64

3.3 Đánh giá thực trạng thông qua điều tra nghiên cứu tại làng nghề, kết hợp quan sát thực tiễn 67

3.3.1 Nhận thức của các hộ sản xuất về quản trị tinh gọn 67

3.3.2 Thực trạng sản xuất của làng nghề - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp 5S 68

3.3.2.1 Thực trạng sản xuất của làng nghề qua đặc tính của “ Sàng lọc” 68

3.3.2.2 Thực trạng sản xuất tại làng nghề qua đặc tính “ Sắp xếp” 70

3.3.2.3 Thực trạng sản xuất các cơ sở sản xuất bún qua đặc tính của “ sạch sẽ” 72

3.3.2.4 Thực trạng sản xuất tại các hộ ở làng nghề bún qua đặc tính của “săn sóc” 73

3.3.2.5 Thực trạng sản xuất của các hộ tại làng nghề bún qua đặc tính của “sẵn sàng- tâm thế” 74

3.3.3 Thực trạng sản xuất tại các hộ sản xuất dựa trên phân tích các thành tố của phương pháp quản lý trực quan, Kaizen 75

3.3.4 Quản lý trực quan: 76

Kết luận chương 3 77

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT BÚN TẠI LÀNG NGHỀ 80 THANH LƯƠNG 80

4.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết của người lao động, các cơ sở sản xuất về QTTG 80

4.1.1 Mời chuyên gia hỗ trợ 80

4.1.2 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của người lao động, các hộ sản xuất 84

4.1.3 Hoạt động đào tạo cần được chú trọng 85

4.1.4 Chính sách khen thưởng, khuyển khích 87

4.1.5 Nâng cao hiệu quả áp dụng 5s 87

4.2 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG tại làng nghề bún Thanh Lương 89

Kết luận chương 4: 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

PHỤ LỤC 98

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Công thức quản trị tinh gọn Made in

3 Bảng 4.1 Bảng đề xuất nội dung hoạt động Ban

chấp hành hội các cơ sở sản xuất bún tại Thanh Lương

82,83

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn 12

5 Hình 3.2 Quy trình làm bún theo dây chuyền sản xuất 45

7 Hình 3.4 Những hoạt động tạo giá trị gia tăng và không tạo

giá trị gia tăng trong khâu ngâm gạo

53

8 Hình 3.5 Những hoạt động tạo giá trị gia tăng và không tạo

giá trị gia tăng trong khâu máy gạo

56

10 Hình 3.7 Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và không tạo ra giá

trị gia tăng trong khâu ép bột

58

12 Hình 3.9 Những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và không

tạo ra giá trị gia tăng trong khâu quấy bột

61

14 Hình 3.11 Những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và không

tạo ra giá trị gia tăng trong khâu đãi bún

63

16 Hình 3.13 Những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng và những

hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong khâu dong bún

65

18 Hình 4.1 Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh gọn tại

các cơ sở sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương

89

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế Thế giới ngày càng sâu rộng hiện nay cùng với sự phát triển của những ngành công nghiệp nặng, dịch vụ thì việc bảo tồn và phát triển những làng nghề truyền thống đã và đang đóng góp những giá trị quan trọng cho nền kinh tế nước ta hiện nay

Nghề làm bún truyền thống tại làng nghề Thanh Lương – Bích Hòa – Thanh Oai – Hà Nội đã có gần 100 năm nay, cung cấp lượng bún tiêu thụ rất lớn cho thị trường Hà Nội tuy nhiên không nhiều người biết đến thương hiệu của loại bún này và trong quá trình sản xuất đã bộc lộ những hạn chế về chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất

Làng nghề Thanh Lương phát triển chưa được quy hoạch hợp lý, quy

mô sản xuất nhỏ lẻ dưới hình thức tự phát cá nhân hoặc hộ gia đình Cùng với

đó là những hạn chế về mặt công nghệ sản xuất, hiện nay tại làng nghề tuy đã được áp dụng những máy móc vào sản xuất nhưng chỉ là những máy móc nhỏ

lẻ cho từng công đoạn Chưa có một dây chuyển sản xuất thực sự hiệu quả khép kín năng suất cao và đảm bảo an toàn thực phẩm trong quá trình sản xuất Các công đoạn sản xuất bún mất rất nhiều thời gian, công sức, nguồn nhân lực… chính vì vậy nhiều hộ gia đình, cơ sở sản xuất do tập trung làm kinh tế dẫn đến không có nhiều thời gian cho cuộc sống, cho gia đình…

Từ những bất cập trên, là người sinh ra và lớn lên tại làng nghề hơn ai hết tôi thấy được những hạn chế trong các hoạt động sản xuất bún của làng nghề, điều kiện làm việc vất vả, tốn nhiều nhân lực vật lực, năng suất lao

động không cao … chính vì vậy học viên xin đăng ký thực hiện đề tài “Quản trị tinh gọn trong sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương – Hà Nội”

nhằm trả lời 02 câu hỏi sau:

- Một là: Đang tồn tại những lãng phí nào trong hoạt động sản xuất bún tại các 55 cơ sở sản xuất tại làng nghề Thanh Lương – Hà Nội ?

- Hai là: Có những giải pháp nào để cắt giảm được những lãng phí trong quy trình sản xuất tại các cơ sở sản xuất của làng nghề để nâng cao năng suất sản xuất ?

2 Mục đích và nhiệm vụ của nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu:

Giới thiệu về quản trị tinh gọn gồm các công cụ và phương pháp nhằm cắt giảm lãng phí trong hoạt động sản xuất tại các cơ sở sản xuất tại làng nghề bún Thanh Lương

b Nhiệm vụ đặt nghiên cứu:

Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn Vận dụng lý luận vào phân tích, tìm ra các lãng phí trong hoạt động sản xuất tại các cơ sở sản xuất tại làng nghề bún Thanh Lương thông qua khảo sát thực tế tại các cơ sở sản xuất của làng nghề để từ đó đề xuất phương án nâng cao hiệu quả áp dụng các công cụ, phương pháp trên

3 Đối tượng vào phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Các hộ cơ sở sản xuất: 55 hộ cơ sở sản xuất đang áp dụng máy móc dạng bán công nghiệp vào sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian:

 Làng nghề bún truyền thống Thanh Lương – Bích Hòa – Thanh Oai – Hà nội Làng nghề nằm phía bắc huyện Thanh Oai có diện tích gần 4km2

- Phạm vi thời gian:

 Từ 1991 đến nay Đây là giai đoạn các hộ sản xuất bắt đầu sản xuất bán công nghiệp Các hộ gia đình bắt đầu áp dụng một phần các máy móc vào sản xuất như máy xay bột, máy xay sát gạo, máy nhào bột… chạy bằng điện và động cơ

- Phạm vi nội dung:

 Các hoạt động sản xuất trong quy trình làm bún tại các hộ sơ

sở sản xuất

4 Những đóng góp của luận văn

Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên được những mặt khiếm khuyết (tạo ra lãng phí vô hình và lãng phí hữu hình) trong quá trình sản xuất bún tại các cơ sở sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương – Hà Nội, từ đó đề xuất phương án áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm thúc đẩy các hoạt động sản xuất đạt hiệu quả hơn trong công tác sản xuất bún tại làng nghề

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn chia làm 04 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng các lãng phí trong hoạt động sản xuất bún tại các

cơ sở sản xuất tại làng nghề bún Thanh Lương dưới góc nhìn quản tinh gọn Chương 4: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất bún tại làng nghề Thanh Lương

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Nền móng của tư duy quản trị tinh gọn bắt nguồn từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn thành công từ đó các học giả, nhà nghiên cứu đã cho ra đời triết lý và tư duy quản trị tinh gọn

Sơ lược qua về lịch sử ra đời của quản trị tinh gọn được bắt nguồn sâu xa

từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith sau đó Eli Whitney (1765 – 1825) người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn

Quản trị tinh gọn chỉ thực sự được quan tâm và nghiên cứu áp dụng rộng rãi kể từ khi Kiichiro Toyoda (1894-1952) học hỏi phương pháp sản xuất hàng loạt của Henry Ford (1863-1947) mang về và áp dụng ý tưởng về JIT tại công ty ô tô Toyota đã tạo ra dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản Tuy nhiên quản trị tinh gọn theo phong cách Nhật Bản chỉ thực sự hoàn thiện khi Taiichi Ohno cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS) phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản

Cho tới hiện nay quản trị tinh gọn đã được áp dụng trong nhiều tổ chức, ngành nghề trong nhiều lĩnh vực khác nhau rất đa dạng từ những hoạt động kinh doanh, kinh tế đến những hoạt động điều hành hành chính công… và đặc biệt quản trị tinh gọn đã được nhiều nước có điều kiện tự nhiên, văn hóa, con người tương đối tương đồng với Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan, Maylaysia, Singapore… Quản trị tinh gọn là một trong những công cụ đưa các nước trên phát triển như ngày nay, chính vì vậy đó cũng là những bài học, động lực để Việt Nam học tập và áp dụng Quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các công cụ như: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan … Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu học viên đã tìm hiểu:

Nguyễn Đăng Minh “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công” , 2015 Phần đầu cuốn sách này tác giả đã đưa ra khái niệm hoàn toàn

mới đó là “Tâm thế”, đây chính là điểm mấu chốt tại sao các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mặc dù đã áp dụng QTTG nhưng chưa thành công hoặc mới chỉ mang tính hình thức Theo tác giả “Tâm thế” chính là chìa khóa quan trọng trong QTTG để có thể thành công được với các doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Trong

bài báo này tác giả đã chỉ ra rằng chỉ có thực hiện và duy trì năng suất tổng thể (TPM) một cách hiệu quả phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời tác giả cũng giới thiệu những công cụ khác như 5S,

6 sigma và hiệu quả của những phương pháp trên

Bài phát biểu của PGS.TS Nguyễn Đăng Minh và nhóm nghiên cứu

Quản trị tinh gọn tại hội thảo “Quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Việt Nam – các mô hình áp dụng thực tiễn” Tại hội thảo, các chuyên gia, nhà

khoa học đã đưa ra nhiều ý kiến thiết thực nhằm góp phần xây dựng mô hình quản trị doanh nghiệp tinh gọn phù hợp với môi trường của Việt Nam Theo đó, các đại biểu cho rằng cần tạo điều kiện để người lao động kiến tạo quy trình làm việc theo tư duy của quản trị tinh gọn, lãnh đạo và người lao động cùng nhau tham gia cải tiến, nâng cao năng lực, cắt bỏ tối đa lãng phí

đồng thời cần xây dựng quá trình làm việc bằng “Tâm thế” và tư duy phương pháp làm việc của quản trị tinh gọn

Bài phát biểu của PGS.TS Nguyễn Đăng Minh trong hội thảo ngày 29/4/2014 Trường ĐHKT - ĐHQGHN phối hợp với Viện Kinh tế và Quản lý

- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội tổ chức hội thảo quốc gia với chủ đề

“Áp dụng Quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Việt Nam: Thực trạng và giải pháp" Buổi hội thảo là tập hợp các nhà nghiên cứu, các nhà thực tiễn cùng

nghiên cứu đưa Quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp Việt sao cho người Việt

có thể sử dụng được lâu dài và biến Quản trị tinh gọn thành lợi thế kinh doanh, hình thành những nhà quản trị kinh doanh theo trường phái tinh gọn

Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Nhóm tác giả đã chỉ ra trong nghiên cứu này những đóng

góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ

Chu Thị Thủy, Vương Thị Huệ, 2015 “Áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp Nhật Bản và bài học cho Việt Nam” Báo Khoa học & Thương

mại, số 80 - tháng 04/2015, trang 64-71 Trong bài báo nhóm tác giả đã giới thiệu sơ qua về lịch sử hình thành quản trị tinh gọn phong cách Nhật Bản, đồng thời nhóm tác giả cũng giới thiệu một số trường hợp áp dụng quản trị tinh gọn thành công trong những lĩnh vực như sản xuất ô tô, y tế… theo mô

hình quản trị tinh gọn của Nhật bản, chỉ ra thực trạng, cơ hội và thách thức khi

áp dụng mô hình quản trị tinh gọn của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

Phan Chí Anh, 2015 Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội Trong cuốn sách

tác giả đã hướng dẫn áp dụng những công cụ trong quản trị tinh gọn vào thực

tế tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, cho phép các nhà sản xuất đồng thời tạo ra các lợi thế cạnh tranh về chất lượng, chi phí, thời gian… Trung tâm Phát triển Doanh nghiệp Công nghiệp Hỗ trợ và Viện Nghiên

cứu Chiến lược Chính sách Công nghiệp, 2016 “Sổ tay hướng dẫn áp dụng

mô hình quản lý sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing trong sản xuất cơ khí” Cuốn sổ tay đã đưa ra các yêu cầu, công cụ của quản lý sản xuất tinh

gọn – Lean Manufacturing, các hướng dẫn, gợi ý áp dụng trong doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo được làm rõ trong cuốn sổ tay Cuốn sổ tay này đã hướng dẫn chi tiết cho doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo xây dựng và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing vào thực tế sản xuất, qua đó đẩy mạnh việc cắt giảm lãng phí, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Đội ngũ tác giả đã chỉ ra những khái

niệm cơ bản của SXTG và xu hướng của Nhật Bản, phân tích được vì sao trong giai đoạn khủng hoảng những yếu tố môi trường bao gồm cả bên trong

và bên ngoài Nhật Bản lại không hề ảnh hưởng đến khả tồn tại và phát triển của SXTG tại đây Đội ngũ tác giả đã thực tế khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG tại Nhật Bản đồng thời đội ngũ tác giả cũng giới thiệu một số khái niệm mới phù hợp hơn với thực trạng

Robert Maurer, “Bước đi nhỏ thay đổi cuộc đời – Triết lý Kaizen”, 2006

Tác giả đã chỉ ra tiềm năng phát triển của Kaizen, chính nhờ Kaizen mà người Nhật với những bước đi nhỏ và vững chắc đã giành được nhiều thành tựu vĩ đại và bền vững Các công ty, doanh nghiệp kể cả từ khi mới thành lập hay đang trên đà phát triển hướng đến thành công bền vững đều có thể áp dụng được Kaizen

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra

triết lý SXTG và 6 sigma cơ bản là giống nhau, cả hai có chung nguồn gốc là quản lý chất lượng tổng thể (TQM) của Nhật Bản Đồng thời tác giả cũng chỉ

ra SXTG và 6 sigma sẽ là những công cụ mới thay thế cho TQM của Nhật Bản Tác giả cũng đưa ra lời khuyên đôi khi không nên tập trung quá nhiều vào những công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

Yang Pingyu, Yuyu 2010 “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou) Thông qua việc khảo sát đánh giá các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

thành phố Wenzhou (thành phố Ôn Châu, tỉnh Chiết Giang, Trung Quốc), đội ngũ tác giả đã chỉ ra những khó khăn mà các doanh nghiệp tại đây gặp phải khi họ áp dụng SXTG, thông qua đó đội ngũ tác giả đã đề xuất một số giải pháp với bốn trọng tâm chính: Sự quan tâm của đội ngũ lãnh đạo trong công

ty, kỹ năng giao tiếp, hệ thống tổ chức đào tạo và hệ thống đánh giá năng suất

Tại Việt Nam với số đông là quy mô kinh doanh hộ gia đình hoặc các tổ chức sản xuất làng nghề truyền thống, qua tìm hiểu tác giả thấy việc áp dụng

QTTG vào các đơn vị kinh doanh sản xuất như trên là gần như chưa có Thông qua việc tìm hiểu các nghiên cứu trên về QTTG để có thể áp dụng QTTG với các phương pháp như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… vào rất nhiều ngành nghề khác nhau trong đó có các làng nghề truyền thống tại Việt Nam

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999)

John Shock – “Kacho” (quản lý) người Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập đoàn Toyota Nhật Bản hiện là chuyên gia làm việc tại Viện nghiên cứu Lean tại Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí” (Liker, 2004)

Năm 1990, trong cuốn "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của đội ngũ tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos lần đầu tiên thuật ngữ “Lean manufacturing” được giới thiệu đến công chúng và cũng là lần đầu tiên thuật ngữ “Lean” được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp SXTG, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh Các cấp độ khác nhau của Quản trị tinh gọn là:

- Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn

- Lean enterprise – Doanh nghiệp tinh gọn

- Lean thinking – Tư duy tinh gọn

Nguyễn Đăng Minh, “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới thành công”, 2015 thì quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia

tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con người (hoặc trí

tuệ của tổ chức) nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới đây:

Bảng công thức tư duy quản trị tinh gọn

LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

Bảng 1.1 Công thức quản trị tinh gọn Made in Việt Nam (Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường đến thành công,

Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình Những loại lãng phí về cơ sở vật chất, lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí như không tắt đèn, tắt van nước…… lãng phí do sai hỏng, lãng phí thời gian …được xếp vào lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí hữu hình khá phổ biến và dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất – kinh doanh Những loại lãng phí trong tư duy và trong phương pháp làm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…được xếp vào lãng phí vô hình

Thông qua phương pháp phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đã và đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên Thế giới

áp dụng thành công đã hình thành nên tư duy quản trị mới đó là tư duy

“Quản trị tinh gọn”

1.2.2 Các nguyên tắc của quản trị tinh gọn

Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:

Trong cuốn sách "The Machine That Changed the World" Womack và Jones xác định 5 nguyên tắc của Lean Manufacturing (Quản trị tinh gọn) Những nguyên tắc này là:

- Tạo giá trị từ quan điểm khách hàng: Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa từ lối tư duy tinh gọn

- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng, từ đó xác định được các lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Tạo dòng chảy sản xuất: Thông qua nhận dạng chuỗi giá trị

- Kéo dòng chảy: Sản xuất kéo đó là theo chiều xuất phát từ khách hàng thông qua chuỗi giá trị đến nguyên vật liệu đầu vào

- Cải tiến liên tục hướng đến sự hoàn hảo: Phấn đấu sự hoàn hảo về chất lượng sản phẩm

Việc áp dụng năm nguyên tắc này theo một vòng tròn khép kín như hình dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ được các lãng phí (Muda) – những hoạt động và hành vi không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng

Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

Nguồn: Womack và Jones, 1996

Nỗ lực cắt giảm lãng phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc

Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần dần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, hướng tới bảo vệ môi trường, hướng tới thực hiện trách nhiệm xã hội Nguyên tắc 1: Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng

Hình 1.2 Các dạng lãng phí Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công”

Nguyễn Đăng Minh, 2015

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): Là các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities):

Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành sản phẩm

mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra nguyên

Lãng phí (Muda)

Sản xuất

dƣ thừa

Sửa sai

Kiến thức rời rạc

Chờ đợi

Di chuyển Tồn kho

Lỗi

Gia công thừa

vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): Là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho - đệm dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra bảy loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:

- Overproduction (sản xuất dư thừa): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn

cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

- Queues (sự chờ đợi): “Thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

- Transportation (sự di chuyển): Vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

- Inventory (tồn kho): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

- Motion (thao tác): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

- Overprocessing (gia công thừa): Việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

- Defect (lỗi): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại Trong thời gian

áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm

- Correction (sự sửa sai): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

- Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): Kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại địa điểm hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông

số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin

về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian (Mekong Capital, 2004, trang 6)

Nguyên tắc 2: Nhận dạng chuỗi giá trị

Dòng giá trị là một loạt các quy trình liên quan đến nhau mà tạo ra các giá trị Chúng ta đang nghiên cứu các dòng giá trị từ quan điểm của sản phẩm, không nhìn vào bộ phận nào hay ngay cả toàn bộ công ty Điều này có thể được ánh xạ bằng cách sử dụng các công cụ như bản đồ dòng giá trị để tạo bản đồ hiện trạng và tương lai của dòng chảy chung

a Chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm/dịch vụ, bao gồm:

- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế sản xuất sản phẩm

- Các hoạt động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và quản lý quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng

- Các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật

liệu từ nhà cung cấp, gia công, lắp ráp thành phẩm cho khách hàng

b Sơ đồ chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị thường được mô hình hóa theo sơ đồ Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tư và dòng thông tin Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều động quá trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng

c Phân tích chuỗi giá trị:

Sau khi xây dựng được chuỗi giá trị chúng ta cần phân tích chuỗi giá trị

đó để phân loại được các hoạt động: Hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí Quá trình phân tích chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng được các lãng phí từ đó giảm thiểu hay loại bỏ được các lãng phí đó

Nguyên tắc 3: Tạo dòng chảy

Sau khi xây dựng được chuỗi giá trị cùng những phân tích về nó, doanh nghiệp cần tạo cho chuỗi giá trị đó một dòng chảy liên tục Dòng chảy liên tục

ở đây thể hiện ở dòng chảy vật tư hay dịch vụ chảy liên tục không bị gián đoạn, ngắt quãng, xếp hàng, chờ đợi Để tạo dòng chảy liên tục cho các bước gia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phẩm là hàng hóa trong hệ thống chế tạo hay khách hàng trong hệ thống dịch vụ Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng

Nguyên tắc 4: Kéo dòng chảy

Khi thiết lập dòng chảy vật tư, dòng chảy vật tư được kiểm soát theo hai phương pháp cơ bản là đẩy và kéo Phương pháp đẩy là đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau đến khi thành phẩm tới tay khách hàng Phương pháp kéo thì ngược lại, kéo vật từ sau ra trước, bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng Nguyên tắc quản trị tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo Phương pháp kéo chỉ tạo ra sản phẩm khi có yêu cầu từ phía khách hàng cũng như từ công đoạn sau nó Chính vì vậy nó tạo ra các sản phẩm cần thiết đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản xuất thừa Hệ thống kéo giúp giảm lượng tồn kho Một trong những lãng phí lớn nhất trong hệ thống bất kỳ là hàng tồn kho, hàng tồn kho sẽ giấu tất cả các vấn đề khác trong hệ thống của doanh nghiệp

và gây ra rất nhiều lãng phí khác Hàng tồn kho chiếm không gian, nó đòi hỏi phải sắp xếp, lưu trữ và vận chuyển, nó “ăn” vốn của doanh nghiệp rất lớn

Nó được thể hiện qua các nguyên nhân sau:

- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: Khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là 3000 bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm tra sản phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là

vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp

- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: Một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng

- Trách nhiệm trực tiếp: Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất Khi công nhân hay tổ lao động ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ lao động ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận

Việc giảm tối đa lượng tồn kho sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cũng như giảm được lãng phí cho doanh nghiệp

Người Nhật thường dùng hệ thống Kanban để sử dụng trong phương pháp sản xuất kéo “Kanban” nghĩa là các thẻ được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất Lượng công việc còn tồn tại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra (Mark L Spearman, David L Woodruff, và Wallace J.Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kaban (PDF), vol 28, no 5, 879-894)

Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo

Nếu doanh nghiệp đạt được bốn bước đầu tiên họ sẽ đã ngăn chặn một số lượng lớn các lãng phí xuất hiện trong quá trình vận hành của doanh nghiệp Giá trị của sản phẩm dịch vụ ngày càng được xác định một cách chính xác hơn Tuy nhiên, với sự giúp đỡ và hỗ trợ của tất cả các nhân viên của doanh nghiệp, họ cần phải phấn đấu hướng tới sự hoàn hảo, cung cấp chính xác những gì khách hàng muốn, khi họ muốn nó ở một sản phẩm và dịch vụ chấp

nhận được (tối thiểu) với lãng phí bằng không, mục đích là không lãng phí và khả năng để cung cấp giá trị lớn nhất cho khách hàng của doanh nghiệp

1.2.3 Mục tiêu của Quản trị tinh gọn

Nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Nguyên tắc chủ đạo của Quản trị tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất cung cấp sản phẩm và dịch vụ Muốn áp dụng “Lean”, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu hoặc loại bỏ những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng Để cụ thể hơn những lợi ích trên, chúng ta có thể thấy quản trị tinh gọn có những mục tiêu sau:

- Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

- Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

- Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

- Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

- Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

1.2.4 Công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.4.1 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S bắt nguồn từ tinh thần làm việc của người Nhật và khi được công ty Toyota áp dụng nó đã trở thành một tiêu chí quan trọng trong quản trị tinh gọn 5S bao gồm Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Tại các nước châu Âu và châu Mỹ thì 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010) Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc (chuẩn hóa), Sẵn sàng (hay

“Tâm thế” - Nguyễn Đăng Minh, 2015)

- Seiri (Sàng lọc): Là một hoạt động chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố “tạo ra giá trị” – có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seiri bao gồm: (Theo VPC 2007, tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S)

 Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

 Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp và sử dụng các công cụ, phương pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí Các đánh giá và duy trì Seiton (Sắp xếp):

Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí

Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

 Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

- Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động như lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Hoạt động Seiso (Sạch sẽ) bao gồm:

 Lập kế hoạch thực hiện Seiso định kỳ

 Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực

Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

 Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

Xác định nguyên nhân, khắc phục, phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

- Seiketsu (Săn sóc, chuẩn hóa): Tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Nó bao gồm các hoạt động:

Tiêu chuẩn hóa ba hoạt động ở trên, đảm bảo ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

 Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

 Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã màu từng khu vực

Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

- Shitsuke (Sẵn sàng): Xây dựng ý thức cho người lao động về việc rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hiện 5S tại nơi làm việc Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân từ đó nâng cao ý thức tự nguyện tuân thủ 5S của người lao động Shitsuke bao gồm:

Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức - Giáo dục đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Shitsuke còn được hiểu là “Tâm thế” (Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới thành công, Nguyễn Đăng Minh, 2015) Tâm thế là một phạm trù

quản trị, được tác giả định nghĩa theo công thức sau:

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý

(Tâm thế là hai thấu một ý)

THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con người

thực hiện là có ích chính cho bản thân mình

THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (học

thật/làm thật) mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi đi làm) của chính bản thân

Ý: Con người có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc

học/việc làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu trên

1.2.4.2 Phương pháp Cải tiến liên tục – Kaizen:

“Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật được ghép từ “Kai” - thay đổi

hay làm cho đúng và “zen” - tốt Kaizen có ý nghĩa là "Sự cải tiến liên tục" Trong kinh doanh Kaizen được hiểu là là những hoạt động cải tiến liên tục đối trong công việc của mọi nhân viên, dù là giám đốc hay là các công nhân trong chuỗi lắp ráp Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày Kaizen cũng được áp dụng trong các quy trình vận hành như mua hàng hoặc logistics (vận chuyển), khiến cho

nó không chỉ được sử dụng trong các doanh nghiệp, tổ chức mà còn góp mặt trong chuỗi cung ứng Nó cũng được áp dụng trong các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tâm lý trị liệu, huấn luyện, chính trị và ngân hàng

Với việc cải tiến các chương trình và quy trình đã được tiêu chuẩn hóa, Kaizen hướng tới việc loại bỏ sự lãng phí Kaizen lần đầu được ứng dụng bởi nền kinh tế Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai, sau đó nó nhận được sự chú ý từ các giảng viên chuyên ngành quản trị chất lượng và cả các doanh nghiệp từ Mỹ, đáng kể nhất là nó đã góp phần quan trọng tạo nên phương thức Toyota (Toyota Way) Kể từ đó, thuật ngữ này đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới và dần được áp dụng trong cả những lĩnh vực khác ngoài kinh doanh và sản xuất

Đặc điểm của Kaizen

- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

- Nhấn mạnh hoạt động nhóm

- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan - Do - Check - Act), SDCA (Standardize - Do - Check

- Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.2.4.3 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

- Bảng hiển thị trực quan: Các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu, thủ tục quy trình

- Các bảng kiểm soát trực quan: Bảng thông tin theo dõi chất lượng, thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban)

- Các chỉ dẫn hình ảnh: Các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình, luồng vật tư

Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào hoạt động sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt phương pháp 5S

Kết luận chương 1:

Từ lợi ích trên, tác giả quyết định chọn cơ sở lý luận đã nêu ở mục 1.2

Tư tưởng Quản trị tinh gọn “Made in Viet Nam” làm cơ sở nghiên cứu đề tài với lý do:

- Đây là cơ sở lý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, thừa kế tinh hoa của khoa học quản trị tinh gọn và có tính thực tiễn cao tại Việt Nam

- Đã có minh chứng kết quả tốt tại những cơ sở áp dụng Quản trị tinh gọn “Made in Việt nam”

- Phù hợp với đặc thù văn hoá của người lao động Việt Nam

- Để áp dụng cơ sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phương pháp nghiên cứu trong chương 2 dưới đây

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu

Trong luận văn này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chứng thực với ba phương pháp là: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp quan sát trực tiếp, phương pháp điều tra khảo sát được tiến hành theo 3 bước sau:

Giải thích các bước theo hình sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu, Nguồn: Tác giả tự đề xuất

Áp dụng Quản trị tinh gọn vào sản xuất bún tại làng nghề

Thanh Lương – Hà Nội

Nghiên cứu lý thuyết Khảo sát các hộ gia đình, cá thể về hoạt động sản xuất, kinh doanh

Phân tích dữ liệu tìm ra các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất bún

Tìm ra các nguyên nhân chính của vấn

đề

Đề xuất áp dụng

Kiểm chứng giải pháp (tham khảo ý kiến chuyên gia

Bước 1: Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết về QTTG đồng thời nghiên cứu thực tiễn sản xuất tại làng nghề Thanh Lương Trong luận văn tác giả cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc thực hiện điều tra khảo sát thực tiễn trực tiếp tại các cơ sở sản xuất, các

hộ kinh doanh tại làng nghề

Bước 2: Với những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập ở bước 1 trên, tác giả đã phân tích vấn đề tồn tại trong hoạt động sản xuất của làng nghề sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp

Bước 3: Với việc phân tích của bước 2, tác giả tìm ra các giải pháp để triển khai tại làng nghề thông qua việc nghiên cứu đề xuất mô hình QTTG áp dụng vào hoạt động sản xuất tại các hộ gia đình, cơ sở sản xuất tại làng nghề

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phân tích và khai thác thông tin từ các nguồn có sẵn liên quan đến hoạt động sản xuất làng nghề nói chung và hoạt động sản xuất bún nói riêng như các công trình nghiên cứu, các báo cáo thống kê, công bố hội thảo… số liệu làng nghề Thanh Lương trong cơ sở lưu trữ của UBND Xã Bích Hòa từ 1991 trở lại đây Nhằm mục đích có thêm cơ sở thực tiễn, tính khả thi trong việc ứng dụng QTTG vào làng nghề sản xuất bún Thanh Lương, tác giả bước đầu nghiên cứu bằng phiếu khảo sát để tìm hiểu việc áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất của làng nghề tại thời điểm nghiên cứu

- Mục tiêu của điều tra khảo sát:

Tìm hiểu nhận thức của các hộ gia đình, cơ sở sản xuất, cá nhân… về QTTG