Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp việt nam

9 tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trước kia, doanh nghiệp cung cấp những chương trình đào tạo để tạo

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG

Đề tài

NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN

LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chủ nhiệm đề tài: TS Nguyễn Thị Liên

Đơn vị công tác: Bộ môn Quản trị nhân lực DN

Khoa Quản trị nhân lực

Hà Nội, Năm 2017

2

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1 Tên đề tài: “Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh

nghiệp Việt Nam”

2 Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên

3 Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực

4 Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017

5 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề tài hoàn thành nhằm hướng đến các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để

đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trường đại học Thương Mại

- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp điển hình

- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam 6 Nội

dung chính

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài Chương 3: Một số đề xuất về nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại Trường Đại học Thương Mại và áp dụng quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt

Nam

3

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC 2

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC BẢNG 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Các mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu nội dung đề tài 5

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 6

2.1 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài 6

2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài 6

2.1.2 Vai trò của quản lý nhân tài 8

2.2 Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài 8

2.2.1 Quan điểm của W Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ 9

2.2.2 Quan điểm của S Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp 13 2.2.3 Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 24 2.3 Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình 32

2.3.1 Thực trạng chung về áp dụng quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt Nam 32

2.3.2 Tại Công ty Cổ phần FPT 36

2.3.3 Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam 38

4

2.4 Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý nhân

tài trong một số doanh nghiệp điển hình 39

2.4.1 Những ưu điểm và nguyên nhân 39 2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 42

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 44 3.1 Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại trường đại học Thương Mại 44

3.2 Một số đề xuất về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam 44

3.2.1 Về các phương pháp quản lý nhân tài 44 3.2.2 Về quy trình quản lý nhân tài 45 3.2.3 Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình công danh như một công cụ quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt Nam 50 3.3 Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài 51 3.3.1 Từ phía cơ sở đào tạo 51

3.3.2 Từ phía các doanh nghiệp và người lao động 51

KẾT LUẬN 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NLĐ Người lao động

6

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài 9

Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình công danh 16 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các phương thức quản lý nhân tài tại Pháp 13

Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự 17

Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên 19

Hình 3.1: Đề xuất mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài 44

7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay nguồn lực về con người là nguồn lực cạnh tranh có lợi thế so sánh hơn hẳn các nguồn lực khác ở bất kỳ doanh nghiệp nào Một doanh nghiệp sẽ vững mạnh, có cơ hội phát triển nếu doanh nghiệp sở hữu và thu hút được đội ng lao động tài giỏi, chất lượng, năng động, nhiệt tình sáng tạo, coi sự phát triển doanh nghiệp là giá trị của công việc mình làm, là thước đo sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân Để có được nguồn nhân lực như vậy thì vấn đề bắt buộc các doanh nghiệp phải làm và làm tốt đó là quản lý nhân tài Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, vai trò của quản trị nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng được khẳng định Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết được bài toán về thu hút và giữ chân người tài, chủ động trong việc nuôi dưỡng tài năng phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững doanh nghiệp mình Việc nghiên cứu tiếp cận các lý thuyết về quản lý nhân tài của các chuyên gia kinh tế, hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn và vận dụng những phương thức quản lý nhân tài một cách hợp lý nhất Tuy nhiên vẫn chưa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp Việt Nam Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ những lý luận về quản lý nhân tài, sự cần thiết phải quản

lý nhân tài Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ thống lý thuyết về quản lý nhân tài và vận dụng những lý thuyết này để nhận diện nhu cầu của nhân tài, xác định các hình thức quản lý nhân tài, đề xuất các chương trình quản lý nhân tài và quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời cùng với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút và giữ chân nhân tài Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong công tác quản lý nhân tài, những cơ sở đào tạo về quản trị kinh doanh nói chung và

về quản trị nhân lực nói riêng và những độc giả quan tâm

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài

1.2.1 Ngoài nước

8

Một số tài liệu nghiên cứu nước ngoài liên quan đến quản lý nhân tài có thể

kể đến:

* Rothwell, W.J (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership

continuity and building talent from within, NewYork: Amacon Theo tác giả này,

nhân tài là những người sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ được đưa vào danh sách nhân tài cần được nuôi dưỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, được định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh nghiệp đó Một cá nhân có thể không được xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài

* Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future

of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài

dựa trên công thức được gọi là “phương trình 3C” (Talent =

Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống

hiến) sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500; Tác giả này cho rằng, khi đánh giá người tài không chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình,

và ngược lại Dave Ulrich cho rằng để phát triển nhân tài thì nhà quản trị cần quan tâm nghĩ đến năng lực của người lao động, sự mong muốn làm việc của họ và tạo

sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến

* St-Onge S, Guerrero S (2013), Gestion des carriers, Revue international

de gestion, HEC Montreal Các tác giả này cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thường chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phương thức quản trị nhân tài hiệu quả Cụ thể như:

9

tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trước kia, doanh nghiệp cung cấp những chương trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhưng hiện nay, phát triển nhân lực được nuôi dưỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tư vấn được cung cấp từ phía doanh nghiệp;

Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài;Nhân lực không được trả lương ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lương tương ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng

1.2.2 Trong nước

Theo sự hiểu biết của chủ nhiệm đề tài thì chưa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay một số tác giả mới dừng lại ở việc đưa ra quan điểm cá nhân về nhân tài và quản lý nhân tài nói chung, hoặc chỉ đưa ra một số hình thức quản lý nhân tài đặc thù ở một vài doanh nghiệp đơn lẻ, chưa có tính hệ thống, chưa chỉ ra các cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại nhân tài để từ đó lập chương trình quản lý nhân tài phù hợp Một số nghiên cứu trong nước liên quan làm cơ sở tham khảo cho đề tài như sau:

* Trương Thị Lan Anh, Chính sách tài năng – nhiệm vụ quan trọng của

quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu 5 năm ngày nhân sự Việt Nam Tác

giả Lan Anh cho rằng, khi áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các nhà quản lý cần chú trọng việc định nghĩa năng lực cần thiết cho sự phát triển lâu bền và khỏe mạnh của doanh nghiệp mình, c ng như chú trong 3 chữ P: Phát hiện (tiềm năng) Phát huy (năng lực), và Phát triển (tài năng) Trong phát triển tài năng, cần chú trọng đến việc xây dựng những chính sách để quản lý tốt nhân tài trong doanh nghiệp, làm sao để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp một năng lực cạnh tranh bền vững

* Hồ Như Hải, V Hoàng Giang, Thu hút và sử dụng nhân tài trong doanh

nghiệp nhỏ và vừa, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, http://www.eduviet.vn/ đề cập

đến các khái niệm về nhân tài, quản lý nhân tài và cho rằng các doanh nhân và người làm công tác nhân sự thường hướng đến vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lược, và do đó, các tiêu

10

chí đánh giá và sử dụng nhân tài được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp đang sử dụng hoặc hướng tới Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công lớn trong tổ chức Một cách thức được dùng khá phổ biến trong quản lý nhân tài là nhận diện nhu cầu của nhân tài và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thông qua các chính sách thuyên chuyển và thăng chức

1.3 Mục tiêu của đề tài

Đề tài hoàn thành nhằm hướng đến các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ

sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trường đại học Thương Mại

- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp điển hình

- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu đề tài về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung

nghiên cứu lý luận về quản lý nhân tài của các tác giả có tiếng tại một số cơ sở đào tạo trong, ngoài nước và nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình

- Phạm vi nghiên cứu đề tài về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm

2010 đến năm 2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phỏng vấn: đối tượng phỏng vấn là các chuyên gia, các giảng viên tại một số trường đại học, cơ sở đào tạo; các doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân tài

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

11

Dữ liệu thứ cấp được sử dụng thông qua một số nguồn như: các bài báo quốc

tế, sách giáo khoa chuyên ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế liên quan đến đề tài; các kết quả nghiên cứu của các cơ quan tổ chức như: Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung ương, Viện nghiên cứu Thương Mại, VCCI; nguồn thông tin qua các phương tiện thông tin đại chúng: các cơ quan báo chí, internet…

1.5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được từ các tài liệu sẽ được tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý dữ liệu… từ đó làm sáng tỏ thực trạng về lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay

1.6 Kết cấu của đề tài

Đề tài được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chương 2: THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI

Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN

LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN

LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

12

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT

VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài

2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài

2.1.1.1 Nhân tài

Có thể kể tới một số quan điểm về nhân tài của một số tác giả nổi tiếng như sau:

- Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi

(key) đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước, nhân tài thường chiếm số ít trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng lực cốt lõi của tổ chức

- Theo William Rothwell (2005), nhân tài là những người sở hữu năng lực cốt

lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ được đưa vào danh sách nhân tài cần được nuôi dưỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, được định nghĩa trong

từ điển năng lực của doanh nghiệp đó Một cá nhân có thể không được xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài

- Dave Ulrich (2012) định nghĩa nhân tài dựa trên công thức “Nhân tài = Năng

lực*Cam kết*Cống hiến” Theo đó, tác giả cho rằng đánh giá người tài không chỉ dừng lại ở hai yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận Trong công thức như đã nêu trên, ba yếu tố được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng Nghĩa là, nếu một yếu tố nào đó bị mất đi, hai yếu tố còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là

“nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại Dave Ulrich

cho rằng khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái

đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa,

cống hiến) vì nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và lạc hậu Như vậy, có thể hiểu nhân tài trong doanh nghiệp là những người sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nhưng đồng thời phải là những người có ý chí làm việc và mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp

13

2.1.1.2 Quản lý nhân tài

Liên quan đến định nghĩa về quản lý nhân tài hiện nay có 3 nhóm quan điểm khác nhau như sau:

Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hướng tới đối tượng là các chức danh quản lý (Rothwell, 1994) Các tác giả theo quan điểm này coi quản

lý nhân tài như là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực Cụ thể như: quản

lý nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hướng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất; Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, quản lý nhân tài hướng tới việc xây dựng những chương trình đào tạo để phát triển đội ng những người dẫn đầu Tuy nhiên, quan điểm này hiện nay

ít được các doanh nghiệp sử dụng vì không thể giới hạn nhân tài chỉ là những người làm quản lý

Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm bảo một lực lượng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp (Schweyer, 2004) Quan điểm này có điểm tương đồng với định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực, có cái nhìn hướng tới nhu cầu nhân lực trong tương lai và nhấn mạnh đến việc quản lý nhân lực ở các vị trí khác nhau sao cho nhân lực ổn định và đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Theo đó các tác giả cho rằng nhân tài không phải là những người giỏi nhất mà là những người có năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp Với việc nhìn nhận vấn đề như vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân lực, trả công nhân lực…)

Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (người có năng lực

và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan

hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực Cụ thể hơn, các học giả theo quan điểm này cho rằng quản lý nhân tài là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá nhân

có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009) Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tương xứng Ở đây,

14

các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài năng (không tính đến sự dịch chuyển nhân lực và công việc mà họ thực hiện); sắp xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có năng suất thấp Quan điểm này hiện nay đang được chấp nhận hơn cả

2.1.2 Vai trò của quản lý nhân tài

Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, vai trò của quản lý nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng được khẳng định Nhờ

có quản lý nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết được bài toán về thu hút và giữ chân người tài, chủ động trong việc nuôi dưỡng tài năng phục vụ cho chiến lược phát triển bền vững doanh nghiệp mình

Nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp và từng cá nhân người lao động phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và từ đó có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong quản lý tài năng thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp với từng vị trí công việc

- Khuyến khích nhân viên có năng lực trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia c ng như từng tổ chức, doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức Các doanh nghiệp hiện đang đứng trước một tình thế ngày càng khó khăn: một mặt, là sự cần thiết phải thỏa mãn nhu cầu được phát triển nghề nghiệp, được thăng tiến của nhân lực

có chất lượng, để họ phát huy được hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài; mặt khác cả doanh nghiệp c ng ý thức được rằng, cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp đang giảm dần do tác động của tái cấu trúc – sát nhập trong bối cảnh toàn

15

cầu hóa Vì vậy, sử dụng các công cụ quản lý lộ trình công danh được biết đến ngày nay như một hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của người lao động với nhu cầu ổn định và phát triển về mặt nhân sự và kinh doanh của

tổ chức, doanh nghiệp

2.2 Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài

2.2.1 Quan điểm của W Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ

2.2.1.1 Khái niệm về quản lý nhân tài

Tác giả tại đây cho rằng, khái niệm về quản lý nhân tài cho đến nay vẫn đang được hoàn thiện Một số nhà kinh tế cho rằng quản lý nhân tài đồng nhất với hoạch định nghề nghiệp; một số khác cho rằng quản lý nhân tài là những cách thức

mà nhà quản lý thu hút, đào tạo - phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi nhất Một số khác định nghĩa nhân tài là sự phối hợp mọi thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong DN nhằm thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công và giữ chân những nhân viên giỏi nhất Nhưng W Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ cho rằng dù là quan điểm nào đi chăng nữa thì việc xác định một định nghĩa về quản lý nhân tài c ng cần phải có sự phù hợp với nhu cầu đặc thù của mỗi doanh nghiệp (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003)

2.2.1.2 Quy trình quản lý nhân tài

Tác giả tại đây đề xuất quy trình quản lý nhân tài như sơ đồ 2.1 dưới đây

16

Nguồn: WilliamJ.Rothwell (2011)

Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài

Theo đó, từng bước của quy trình được giải thích như sau:

Bước 1: Cam kết của ban lãnh đạo

Mỗi chương trình quản lý tài năng không thể hiệu quả nếu không có sự ủng

hộ từ phía ban lãnh đạo, đặc biệt là sự ủng hộ và cam kết của cá nhân những thành viên trong ban Quản lý tài năng không chỉ là 1 chương trình liên quan đến nguồn nhân lực mà nó còn liên quan đến chương trình chung của toàn công ty, liên quan đến sản phẩm, khách hàng của công ty

Để nhận được sự cam kết và ủng hộ của ban lãnh đạo, những hoạt động cần thiết phải làm như:

- Giải thích và truyền thông về sự cần thiết của chương trình quản lý tài năng trong doanh nghiệp

- Giới thiệu những kết quả cụ thể (có thể đo lường được) đối với hoạt động này

- Đưa ra những biện pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình diễn ra chương trình quản lý nhân tài

17

- Làm rõ vai trò và trách nhiệm của bộ phận cung cấp nguồn nhân lực, những nhà quản trị cấp cao, cấp trung và những người lao động trong chương trình quản lý tài năng

Ngay cả khi mục tiêu của chương trình quản lý tài năng là rõ ràng (như là xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên tài năng), thì đó c ng không phải là mục tiêu duy nhất; Có thể có những mục tiêu khác đi cùng như: chuẩn bị cho nhân viên đối mặt với những thách thức mới về mặt chuyên môn trong tương lai; đào tạo, thực hành và chuyển giao công nghệ mới, tạo dựng những mối quan hệ xã hội quan trọng…

Bước 2: Định dạng “nhân tài” trong doanh nghiệp

Để có được khái niệm về nhân tài trong doanh nghiệp, trước hết, lãnh đạo công ty cần phải biết được nhân viên của mình làm những việc gì (bản mô tả công việc), cần phải có những năng lực gì để thực hiện công việc (Bản tiêu chuẩn công việc) và năng lực hiện tại của họ là gì (bản thông tin cá nhân) Những thông tin thu thập được sẽ là căn cứ để ban lãnh đạo công ty đưa ra những tiêu chí để xác định nhân tài trong doanh nghiệp Trên thực tế đang tồn tại những nhóm nhân tài sau:

- Những nhân viên làm việc hiệu quả và có năng lực quản lý để tăng nhanh

cơ hội thăng tiến ở cấp bậc cao hơn

- Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao nhất doanh nghiệp

- Những nhân viên có hiểu biết tốt nhất trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh nghiệp

Nhà quản trị cần quyết định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm những nhân tài nào trong số các nhóm nhân tài nêu trên Những chương trình quản lý nhân tài truyền thống tập trung vào việc đào tạo nhân viên bằng cách chuyển giao những năng lực cần thiết để tăng nhanh cơ hội thăng tiến cho nhân viên tài năng Ngược lại, những chương trình trọng điểm có thể được đề xuất với mục tiêu tập trung vào lợi ích của những nhân tài trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh nghiệp

Bước 3: Tuyển mộ và lựa chọn nhân tài

Nhìn chung, có hai phương pháp chính cho phép xác định nhân tài: Phương pháp đầu tiên liên quan đến việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp; Phương pháp thứ hai liên quan đến việc thu hút và lựa chọn nhân tài ở bên ngoài

18

doanh nghiệp Trong 1 chương trình quản lý nhân tài hiệu quả, việc tìm kiếm và lựa chọn nhân tài bên ngoài doanh nghiệp sẽ bổ trợ cùng với việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp Thật vậy, sau khi tuyển dụng nhân lực, những nhân lực mới tuyển cần tiếp tục hoàn thiện mình nếu như họ muốn khẳng định mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc

Bước 4 đề cập đến quản lý hiệu suất công việc theo 1 quy trình từ xây dựng

kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trong từng giai đoạn nhất định Đây là 1 bước quan trọng trong chương trình quản

lý nhân tài bởi lý do đơn giản là nhà quản trị DN không mong chờ 1 sự phát triển

từ phía NLĐ nếu người đó không hoàn thành công việc của mình Ngược lại, c ng không thể khẳng định một người hoàn thành tốt công việc ở hiện tại có thể hoàn thành tốt một công việc khác trong tương lai – công việc đòi hỏi 1 tinh thần trách nhiệm cao hơn với nhiều mục tiêu hơn

Vì vậy, để bước này có hiệu quả trong chương trình quản lý nhân tài, người lao động cần phải được đánh giá kết quả thực hiện công việc và cả đánh giá năng lực thực hiện công việc

Bước 5: Phân tích công việc và phân tích nhân lực cần thiết trong tương lai

Trong 1 nền kinh tế năng động như hiện nay, mọi thứ luôn vận động, chỉ có

1 thứ duy nhất bất biến đó là sự thay đổi Chính bởi lý do này mà những mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của ngày hôm nay có thể không còn đúng với tương lai, không còn phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, vì vậy nhà quản trị cần đầu tư thời gian để dự kiến những nhu cầu và những năng lực cần thiết đối với công việc tương lai torng chương trình quản lý tài năng sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN Cụ thể, cần phải xác định những loại công việc sẽ phải thực hiện, những chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) cho tương lai c ng như những năng lực cá nhân sẽ cần có để thực hiện những công việc tương lai

Bước 6: Đánh giá tiềm năng

Làm thế nào để nhà quản trị xác định được một nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến trong tương lai? Bước sáu sẽ giúp nhà quản trị thực hiện được điều đó

Sẽ không đủ nếu nhà quản trị chỉ dựa vào những kết quả đã có để xác định nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến hay không Tư duy một cách logic thì những

19

vị trí chức danh cao hơn đòi hỏi những năng lực mà nhân viên hiện tại chưa sở hữu, và thường thì chính những nhân viên này c ng không ý thực được điều đó; thậm chí một số nhân viên nhìn nhận một sự thăng tiến chỉ đơn giản là có mức lương cao hơn Vì vậy, cần tìm ra những phương pháp khách quan để đánh giá năng lực tương lai của nhân viên tiềm năng, phương pháp “đánh giá tiềm năng” Đánh giá tiềm năng có thể được thực hiện bởi ban lãnh đạo, đánh giá 360 độ, hoặc

DN có thể thành lập một ban đánh giá, sử dụng những bài test tâm lý, đánh giá thông qua những trải nghiệm về luân chuyển/thực hiện nhiệm vụ chuyên biệt…

Bước 7: Đào tạo nhân lực

Cần phải đào tạo nhân lực trong chương trình quản lý nhân tài để đảm bào hai mục tiêu:

Thứ nhất, có khoảng cách giữa năng lực hiện có và kết quả thực tế của nhân viên Nếu nhân viên có năng lực thể hiện qua bằng cấp nhưng kết quả công việc thực tế lại không được như mong đợi

Thứ hai, để rút ngắn khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực tương lai mà DN mong muốn nhân viên sở hữu

Bước 8: Giữ chân những nhân viên giỏi nhất

Khi những tài năng đã được tuyển mộ, thu hút và phát triển cần giữ chân họ,

để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến hết mình cho DN Việc này khiến DN tốn kém công sức và tiền của không thua gì tuyển dụng và đào tạo nhân tài: lương cạnh tranh, môi trường làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,…

Bước 9: Đánh giá kết quả

Để trả lời câu hỏi: Đâu là kết quả của việc đầu tư cho chương trình quản lý nhân tài? Thực tế, rất ít DN nhận được câu trả lời thỏa mãn Cần quan tâm không chỉ đến số lượng nhân tài mà DN sở hữu mà còn đến những vấn đề như:

- Mục tiêu của chương trình là gì?

- Bao nhiêu người sẵn sàng trong trường hợp thiếu vị trí?

- Trong thời gian bao lâu?

2.2.2 Quan điểm của S Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp

Tác giả cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Thực tế cho thấy nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng

20

động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thường chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phương thức quản trị nhân tài hiệu quả (bảng 2.1)

2.2.2.1 Các phương thức quản lý nhân tài

Ngày nay, tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trước kia, doanh nghiệp cung cấp những chương trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhưng hiện nay, phát triển nhân lực được nuôi dưỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tư vấn được cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ

về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực không được trả lương ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lương tương ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng (bảng 2.1)

Bảng 2.1: Các phương thức quản lý nhân tài tại Pháp

Quan điểm truyền thống về tuyển dụng

nhân tài

Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài

Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống Sự tìm kiếm liên tục những nhân tài mới

Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm

tài năng Quảng cáo để thu hút sự chú ý của ứng viên Xây dựng những chiến lược tuyển dụng cho

phép thu hút những ứng viên tài năng từ các doanh nghiệp khác

Tuyển dụng để phát hiện ra những ứng viên

Quan điểm truyền thống về phát

triển nhân tài

Quan điểm mới về phát triển nhân

tài

Phát triển có nghĩa là đào tạo Phát triển có nghĩa là tăng cường kinh nghiệm,

dẫn dắt, huấn luyện và tư vấn Chỉ những người lao động tồi mới có nhu cầu

phát triển

Mỗi cá nhân đều có nhu cầu phát triển và được hướng dẫn trong quá trình phát triển sự nghiệp

cá nhân Chỉ một vài nhân viên may mắn mới tự tìm Mọi nhân viên tiềm năng đều có chuyên gia tư

Quan điểm mới về trả công nhân tài

Lương được trả theo chức danh công việc Lương có sự khác biệt giữa cá nhân này với cá

nhân khác và được xây dựng dựa trên hiệu suất làm việc (năng suất lao động)

Lương được xác định bởi tính phức tạp của

công việc và thâm niên công tác

Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp quyết định thu nhập của người lao động

Doanh nghiệp chia lương cho người lao động

theo dải lương đã được xác định từ trước

Chính sách trả công nhân lực được thay đổi sao cho phù hợp với từng ứng viên hoặc nhân viên tài năng

Quan điểm truyền thống về Đánh giá

nhân tài

Quan điểm mới về Đánh giá nhân tài

Đánh giá mọi nhân viên trong doanh nghiệp

theo bộ tiêu chí thống nhất

Đánh giá nhân viên theo từng bộ phận và theo cấp độ tài năng, thảo luận với họ về những thách thức khác như sự thu hút và giữ chân nhân viên

Không có sự phân cỡ hoặc bình chỉnh trong

a Khái niệm quản lý lộ trình công danh

Theo Susan M Heathfied (2008), quản lý lộ trình công danh được hiểu là sự cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động về sự phát triển nghề nghiệp của

họ trong tương lai, từ đó giúp người lao động phát huy được hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài, c ng như giúp doanh nghiệp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh

Tania Saba (2007) cho rằng quản lý lộ trình công danh liên quan đến kế hoạch hóa những nấc thang nghề nghiệp của người lao động nhằm mục đích giữ chân những lao động lành nghề và để đáp ứng nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy đây là hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề của người lao động với nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

22

Như vậy, có thể hiểu quản lý lộ trình công danh là những hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm rõ những khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp, hỗ trợ nhân lực có triển vọng phát triển sự nghiệp của mình cùng với sự phát triển của tổ chức Quản lý lộ trình công danh giúp doanh nghiệp giảm tình trạng “nhảy việc” của nhân viên bởi một trong những lý do quan trọng khiến nhiều nhân viên có năng lực “nhảy việc” là vì không có được cơ hội cống hiến, cơ hội để tự khẳng định mình, không có và không nhận thấy cơ hội được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được hưởng những quyền lợi đúng với công sức của mình Quá trình xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp giúp cho nhân viên biết mình đang ở đâu, họ so sánh với ai, để cho nhân viên nhận thấy mục tiêu rõ ràng của họ và để họ thấy rằng tương ứng với lộ trình sẽ có những phúc lợi phù hợp từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng đội ng lãnh đạo kế cận và giữ chân nhân tài

b Các công cụ quản lý lộ trình công danh

Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình công danh

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ [11] và [12]

 Sơ đồ định hướng nghề nghiệp

Cho phép cải thiện những hiểu biết chung của nhân viên về cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp Sơ đồ định hướng nghề nghiệp còn cho phép mỗi nhân viên nhận biết những cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình theo lộ trình dọc và lộ

23

trình chéo Lộ trình dọc là con đường mà cá nhân trải qua các bậc nghề của một ngạch (quá trình nâng bậc) Lộ trình chéo là con đường phát triển của cá nhân khi trải qua các nghề khác nhau Ví dụ như trong một doanh nghiệp, nghề bán hàng thuộc họ nghề kinh doanh có sáu bậc nghề BH1 – BH6 (không kể thời gian thử việc), lộ trình dọc là chặng đường phát triển từ nhân viên bán hàng thử việc → BH1→ BH2 →…→ BH6, lộ trình chéo là từ nghề bán hàng → nghề marketing hay một nghề khác ở bậc tương ứng

 Báo cáo năng lực cá nhân

Là tài liệu cung cấp thông tin về những năng lực mà cá nhân tích l y được trong quá trình làm việc Báo cáo năng lực cá nhân chỉ rõ khả năng tích l y kiến thức, kỹ năng của mỗi cá nhân trong khoảng thời gian nhất định, c ng như những điểm mạnh và điểm yếu của họ; từ đó giúp doanh nghiệp định vị được đâu là những năng lực cần được bồi dưỡng phát triển phục vụ cho hoạt động phát triển nghề nghiệp và thăng tiến công danh (xem bảng 2.2)

Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự

Đơn

vị Tên Tuổi

Tiềm năng

Học

vị

Thâm niên về học vị

Thâm niên nghề nghiệp

Ba vị trí chức danh gần nhất

Những thay đổi nghề nghiệp

Những thay đổi về nơi làm việc

Điểm mạnh/Điể

m yếu

Quyết định

Nguồn: (11) Nếu doanh nghiệp sử dụng báo cáo năng lực cá nhân để phục vụ cho hoạt động phát triển nghề nghiệp thì người ta nói đến một sự tích l y kiến thức mới, nếu phục vụ cho hoạt động thăng tiến công danh thì người ta nói đến một sự chuyển đổi kỹ năng

Cho phép doanh nghiệp đánh giá toàn bộ năng lực cá nhân và chỉ ra cho nhân viên những tiềm năng mà họ đang sở hữu Phỏng vấn định hướng nghề nghiệp thường được áp dụng cho những cá nhân có kinh nghiệm một vài năm trong nghề Mục tiêu của phỏng vấn định hướng nghề nghiệp là xác định những triển vọng phát triển của cá nhân trong ngắn hạn và trung hạn (ba đến bốn năm) và

24

những điều kiện để có thể thành công trong sự nghiệp của cá nhân đó Một cuộc phỏng vấn định hướng nghề nghiệp thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Kiến thức tích l y và kinh nghiệm nghề nghiệp

- Kỹ năng và khả năng nổi trội

- Động cơ cá nhân (mong muốn của cá nhân về nghề nghiệp tương lai, đào tạo…)

- Kế hoạch hành động (dự án phát triển nghề nghiệp cá nhân)

GPEC - Gestion prévisionnelle de l’emploi et des competences (tiếng Anh là strategic workforce planning) tạm dịch là quản lý dự báo về việc làm và năng lực của người lao động Theo đó, quản lý dự báo việc làm cho phép dự báo những việc làm mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai theo định hướng dọc (sự phát triển và thay đổi trong nội dung, cấu trúc và chất lượng công việc) Quản lý năng lực người lao động cho phép sử dụng và phát triển tốt hơn những khả năng hiện tại

và tiềm năng của người lao động trong tương lai Như vậy GPEC giúp doanh nghiệp dự báo khả năng thích ứng giữa năng lực của người lao động với công việc; chủ động trước những tác động do thay đổi về kỹ thuật và kinh tế; giảm thiểu rủi ro

và những chi phí liên quan đến sự mất cân bằng về nhân lực; chủ động tuyển chọn nhân lực cần thiết và có những hành động điều chỉnh phù hợp

c Nghiên cứu quản lý lộ trình công danh tại công ty cổ phần viễn thông Orange – Cộng hòa Pháp

Ra đời năm 1990 trên cơ sở tư nhân hóa Cục Viễn thông thuộc Bộ Bưu chính và Viễn thông Pháp, Orange đã trở thành hãng viễn thông lớn nhất nước Pháp và lớn thứ ba châu Âu với 200 triệu thuê bao Orange hiện đang cung cấp khá nhiều dịch vụ khác nhau thuộc bốn lĩnh vực chính:

25

triển (R&D), một ở thành phố Boston và một ở Nam San Francisco (California) Hiện Orange c ng đang cung cấp dịch vụ viễn thông tại thủ đô Wellington và toàn

bộ lãnh thổ New Zealand

Dưới đây giới thiệu cách thức quản lý lộ trình công danh của Trung tâm dịch

vụ khách hàng khu vực phía Nam nước Pháp của Orange Tổng số nhân sự thuộc Trung tâm dịch vụ khách hàng phía Nam Pháp bao gồm 730 người Một hội đồng đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực bao gồm 8-9 nhà quản lý cấp khu vực được thành lập để phục vụ cho công tác quản lý lộ trình công danh của nhân viên Hội đồng đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực được tập trung hai lần /năm Công cụ quản lý lộ trình công danh được công ty sử dụng là báo cáo năng lực cá nhân cho phép xem xét những chuyển biến của nhân viên và sự phát triển của họ Trong mỗi lần tập trung, các thành viên hội đồng lần lượt giải trình những hiểu biết của họ về vị trí chức danh của các nhân viên trong khu vực mà họ phụ trách, từ đó xác định những nhân viên có tiềm năng để phát triển lên các vị trí chức danh cao hơn

Những tiêu chí đánh giá tiềm năng

Để thực hiện việc đánh giá tiềm năng nhân viên, Trung tâm dịch vụ khách hàng cấp khu vực được trang bị một mẫu phiếu đánh giá với những tiêu chuẩn được sử dụng chung cho tất cả các lãnh đạo cấp khu vực Mẫu phiếu đánh giá này chỉ được sử dụng sau khi có biên bản ghi nhận rằng phiếu đánh giá không thuộc bất cứ chuẩn mực hay quy định nào làm tăng giá trị của những tiềm lực và của các

cá nhân trong công ty Bảng đánh giá được trình bày ở bảng 2.3 dưới đây Nó liệt

kê toàn bộ những hành vi và kết quả được cho là thích đáng ở một nhân viên tiềm năng Bảng đánh giá được xây dựng bởi bộ phận nhân sự cấp khu vực và đã được giám đốc khu vực thông qua Bản đánh giá này ưu tiên những câu trả lời hai mặt theo kiểu có/ không cho mỗi tiêu chí đánh giá; mục đích là để dễ dàng hơn trong việc ra quyết định đối với mỗi cá nhân Bản đánh giá này c ng yêu cầu mỗi thành viên khi đánh giá cần dựa trên những công việc và tình huống cụ thể và rõ ràng

Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên

26

được/mục tiêu được cố định và/hoặc được thương lượng

- Ảnh hưởng của cá nhân đến tập thể (thương lượng cá nhân, chỉ dẫn đồng nghiệp)

Đều đặn Không đều đặn

- Ảnh hưởng đến thành tích tập thể (hội họp, kế hoạch hành động, …)

Đều đặn Không đều đặn

Đóng góp nhưng không

có kết quả thuyết phục

Đóng góp nhưng không

có kết quả thuyết phục

Đóng vai trò là quan sát viên

- Hội nhập với chiến lược và chính sách của doanh nghiệp

- Hiểu biết

Hòa nhập với những hoạt động thường niên của doanh nghiệp

Không hòa nhập

- Khả năng truyền tải thông tin

- Khả năng nhận thông tin

Có, với tình huống và cách thức hiệu quả

- Không được chứng minh

Nguồn: Phòng nhân sự - TT Dịch vụ khách hàng cấp khu vực – Cty CPVT Orange

Sử dụng bảng đánh giá tiềm năng

Những tiêu chí đánh giá đưa ra định nghĩa về nhân viên tiềm năng; điều này cho phép các thành viên trong công ty có sự thống nhất về quan điểm và đồng nhất

27

về các cấp độ đánh giá; đồng thời giúp hội đồng đánh giá tập trung thảo luận và lập luận dựa trên những thành phần khách quan thay vì tập trung vào cá nhân với những thành phần mang tính chủ quan

Mặc dù vậy, cách thức quản lý của những nhà quản trị cấp khu vực c ng đặt

ra một vài khó khăn trong việc sử dụng hiệu quả công cụ này Tại Orange, vẫn có những nhà quản trị lãnh đạo theo phong cách gia trưởng Một vài nhà quản trị có thói quen bảo vệ nhân viên của mình nhất là khi cần cung cấp những thông tin nhân sự Chính vì vậy, vẫn còn tồn tại trường hợp thành viên hội đồng đánh giá tiềm năng đánh giá nhân sự của mình một cách quá tích cực và có sự cường độ hóa

Những công cụ quản lý lộ trình công danh khác

Nếu như báo cáo năng lực cá nhân là nền tảng của hệ thống quản lý lộ trình công danh thì c ng có những công cụ khác bổ trợ và làm phong phú thêm cho hệ thống này tại công ty cổ phần viễn thông Orange Cụ thể là:

Kế hoạch thăng tiến và kế hoạch quản lý dự báo về việc làm và năng lực của người lao động GPEC

Tại Orange, những quyết định nhân sự được áp dụng khi mà báo cáo nhân sự được đặt trong mối quan hệ với kế hoạch thăng tiến Kế hoạch này được xây dựng hai lần/năm, cùng chu kì với báo cáo nhân sự Nó cho phép nghiên cứu nhu cầu của từng chức danh dựa trên một kế hoạch định lượng Kế hoạch thăng tiến sẽ dễ dàng được thực hiện hơn nhờ vào kế hoạch quản lý dự báo về việc làm và năng lực của người lao động Kế hoạch GPEC giúp dự báo những tăng trưởng về việc làm

và những phát triển về năng lực của nhân công giúp cải thiện hiệu quả sử dụng nhân lực của doanh nghiệp trong một đến hai năm tiếp theo Còn kế hoạch thăng tiến cho phép Orange xác định những vị trí công việc còn trống trong ngắn hạn Nhờ vào bản báo cáo nhân sự, những người chịu trách nhiệm về nhân sự sẽ định vị những cá nhân có thể thực hiện những vị trí công việc còn trống này Như vậy, tại Orange, bản kế hoạch thăng tiến và GPEC giữ vai trò bổ sung cho nhau chứ không trả lời cho cùng một mục tiêu

Sơ đồ định hướng nghề nghiệp

Một chuyên gia tư vấn của Orange chịu trách nhiệm tư vấn mọi nhân viên của công ty định hướng nghề nghiệp cá nhân theo sơ đồ định hướng nghề nghiệp

28

của công ty Ban lãnh đạo của Orange khuyến khích hoạt động này vì họ cho rằng định hướng nghề nghiệp cần xuất phát từ nhu cầu của người lao động và trả lời cho mong muốn phát triển của mỗi cá nhân Người lao động, nhờ sự tư vấn hỗ trợ của chuyên gia có thể suy nghĩ đến sự phát triển nghề nghiệp của mình theo lộ trình chéo – có nghĩa là họ có thể được tư vấn để trải qua các nghề khác nhau trong công

ty chứ không nhất thiết phải định hướng nghề của mình theo hướng nâng bậc (lộ trình dọc); trong khi báo cáo năng lực cá nhân thường chỉ tập trung đánh giá tiềm năng nhân sự theo lộ trình dọc

Đàm thoại về tiền lương

Sự phát triển nghề nghiệp được coi như là một đòn bẩy của động lực ở Trung tâm dịch vụ khách hàng cấp khu vực của Orange Nhưng sự phát triển nghề nghiệp có những tác động ít nhiều đến tiền lương, mặc dù tại Orange, sự nghiệp và tiền lương không có mối quan hệ trực tiếp Sự khôi phục lại giá trị của tiền lương được bàn luận đến tại cuộc đàm thoại giữa nhân viên và nhà lãnh đạo được tổ chức một năm một lần vào tháng ba Người ta nhận ra rằng, mỗi chức danh đều được gắn với một khoản lương cố định, và khoản lương này được tăng dần lên theo cấp

độ chức danh Đánh giá năng lực và thành tích công tác lại được gắn với 1 khoản lương biến đổi kèm theo Tất cả những thăng tiến nghề nghiệp đồng nghĩa với việc tăng lương theo vị trí chức danh, nhưng phần bổ sung của lương biến đổi có thể ít hơn Vì vậy, cuộc đàm thoại giữa nhân viên và nhà lãnh đạo được tổ chức một năm một lần là rất cần thiết để đánh giá lại tiền lương theo sự phát triển của nghề nghiệp

2.2.2.3 Thực trạng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Pháp

từ năm 2013 đến nay đều thực hiện cuộc điều tra thường niên về quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Kết quả của cuộc điều tra thường niên này, mặc dù không thể đại diện cho toàn thể doanh nghiệp Pháp nhưng nó giúp cho các doanh nghiệp nước này có những nhìn nhận khách quan về tầm quan trọng của nhân tài và sự tất

1 ANDRH: được thành lập năm 1947, là một hiệp hội được thành lập nhằm hỗ trợ những chuyên gia về nhân lực hoạt động trong các tổ chức/doanh nghiệp không phân biệt lĩnh vực hoạt động, quy mô doanh nghiệp hay loại hình doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp quốc gia hay quốc tế Cùng với 5000 thành viên, đến từ 80 nhóm các vùng địa phương khác nhau, ANDRH hiện nay là hiệp hội nhân sự lớn nhất tại Pháp Từ 70 năm nay, ANDRH đã có những đóng góp quan trọng trong việc dự báo và phát triển nghề nhân sự tại Pháp và trở thành hiệp hội điển hình về nhân sự của Pháp

29

yếu phải quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp hiện đại trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn thay đổi như hiện nay Năm 2016, hội đồng quốc gia về quản lý nhân tài Pháp đã thực hiện 1 cuộc điều tra trực tuyến về quản lý nhân tài với sự tham gia của 537 doanh nghiệp (hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chủ yếu

là những doanh nghiệp có quy mô dưới 1000 lao động), các kết quả thu được như sau:

Phần lớn những doanh nghiệp được điều tra đều nhận định rằng trong doanh nghiệp của họ đã có chính sách quản lý nhân tài Hiện nay, quản lý nhân tài giống như một “cái neo” giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài và phân biệt mình với những doanh nghiệp khác

Liên quan đến cách thức để quản lý nhân tài, những doanh nghiệp lớn của Pháp chủ yếu dựa trên việc đào tạo - phát triển nhân lực (75,7%) và dựa trên việc xây dựng lộ trình công danh và những khuyến khích phi vật chất (công việc thoái mái, linh hoạt, môi trường làm việc thuận lợi, tiện nghi…(75,2%) Điều này giải thích tầm quan trọng của việc phân bổ nguồn lực hợp lý vào hoạt động phát triển nghề nghiệp, mở ra nhiều triển vọng cho những nhân tài mà doanh nghiệp mong muốn giữ chân họ

Nhóm biện pháp tiếp theo thường được sử dụng đó là kế hoạch kế nhiệm và tuyển dụng nhân tài Kế hoạch kế nhiệm thể hiện sự sẵn sàng chào đón những người có năng lực được thăng tiến trong sự nghiệp và song song với kế hoạch kế nhiệm, doanh nghiệp tiến hành thu hút, lựa chọn những tài năng từ bên ngoài Ngoài ra, các doanh nghiệp được điều tra tại Pháp còn đề xuất những biện pháp quản trị nhân tài khác như: đánh giá hiệu suất công việc, hội nhập, trả lương…nhưng tỉ lệ lựa chọn không nhiều (dưới 40%)

Hơn 86% doanh nghiệp Pháp được điều tra định nghĩa nhân tài trước hết phải

là những người có tiềm năng Có nghĩa là họ phải là những người có khả năng, sẵn sàng phát triển để tự hoàn thiện bản thân và có sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp Gần 70% doanh nghiệp Pháp định nghĩa nhân tài là người có khả năng thực hiện công việc với trọng trách lớn và/hoặc giữ những vị trí lãnh đạo

Khi được hỏi về những cách thức để đánh giá nhân tài thì các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn định kì hằng năm (85,2%) hay bằng cách lập báo cáo cá nhân (74%) Dường như việc đánh giá nhân tài có một vài khó khăn

30

trong chu kì đánh giá: chỉ có 24,9% doanh nghiệp được điều tra đánh giá nhân tài thường xuyên hơn (bằng cách phỏng vấn hai lần/năm) Việc đánh giá nhân tài được tiến hành nhiều nhất bởi quản lý trực tiếp – N+1 (82,2%), sau đó là bởi bộ phận nhân sự chuyên trách của doanh nghiệp (73,4%), tiếp đến là của lãnh đạo cấp trên – N+2 (51,5%), đồng nghiệp đánh giá chiếm 47,9% và ban lãnh đạo đánh giá là 27,8%

Để nuôi dưỡng và phát triển nhân tài, các doanh nghiệp thường thông qua đào tạo, chuyển giao công nghệ, thông qua dự án, hay phân công người huấn luyện, kèm cặp, chỉ có 26% doanh nghiệp được điều tra lựa chọn sử dụng e-learning để phát trển nhân tài và 23,7% doanh nghiệp Pháp lựa chọn thông qua việc phát triển

hệ thống xã hội

Khi được hỏi về thời gian mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp bỏ ra hằng năm cho quản trị nhân tài thì phần lớn các doanh nghiệp được hỏi lựa chọn khoảng thời gian dưới năm ngày Khoảng thời gian này chiếm tương đương với 2% thời gian làm việc hằng năm là không nhiều nhưng rất có thể đây chỉ là khoảng thời gian chính thức; tên thực tế thì quản trị thời gian cần sự tư duy chiến lược của nhà quản trị và thường nó nằm trong suy nghĩ chiến lược của họ

Những rào cản mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình quản trị nhân tài thường liên quan đến vấn đề về ngân sách (tài chính chi cho quản lý nhân tài ) còn hạn hẹp và bị giới hạn bởi tính không thể nhìn thấy ngay lợi ích trước mắt; vấn đề thiếu nguồn nhân lực, thiếu công cụ bổ trợ và cả vấn đề về văn hóa doanh nghiệp

Theo kết quả điều tra, các doanh nghiệp đánh giá lợi ích mà quản trị nhân tài mang lại lần lượt là: sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp, có sự thích ứng năng lực cho nhu cầu tương lai của doanh nghiệp, thích ứng giữa năng lực thực tế của NLĐ với yêu cầu của công việc, giảm chi phí tuyển dụng và giảm tốc độ thay thế nhân lực (turnover) trong doanh nghiệp

2.2.3 Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Tác giả Trần Kim Dung đến từ Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng, để quản lý tài năng trong doanh nghiệp, trước hết cần hiểu được các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của con người, nghiên cứu định hướng của cá nhân với nghề nghiệp, những động cơ trong nghề nghiệp và những khả năng của mỗi cá nhân để

từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra được các cách thức phát triển nghề nghiệp của

31

người lao động và quản lý nhân tài hiệu quả Như vậy, có thể hiểu tác giả tiếp cận quản lý nhân tài thông qua hoạt động quản lý sự nghiệp của người lao động Cụ thể như sau:

2.2.3.1 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn Có năm giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành chu kỳ nghề nghiệp của mỗi người Những nét đặc trưng chính của từng giai đoạn trong chu kì nghê nghiệp như sau:

a Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển bắt đầu từ lúc con người mới sinh đến năm khoảng 14 tuổi Trong giai đoạn này, con người phát triển quá trình tự nhận thức và tự khằng định mình thông qua cuộc sống, các mối quan hệ trong gia đình, nhà trường, bạn

bề Trò chơi, cách xử sự của người lớn và các sinh hoạt hằng ngày giúp trẻ em dần dần hiểu được cách cần phải sử sự như thể nào đối với các hành vi khác nhau và phát triển những nhận thức ban đầu về lựa chọn nghề nghiệp

b Giai đoạn khám phá, thăm dò

Giai đoạn thăm dò thường bắt đầu từ năm 15 tuổi đến 24 tuổi, khi con người khám phá, thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, cố gắng so sánh các cơ hội nghề nghiệp với các khả năng, sở thích cá nhân Đối với nhiều người, giai đoạn này đơn thuần là giai đoạn đầu tư vào trong quá trình đào tạo nhằm có được những kiến thức, kĩ năng cơ bản phục vụ cho nghề nghiệp sau này Đối với nhiều người khác, họ đi làm rất sớm, tuy nhiên giai đoạn này mới chỉ là giai đoạn vừa làm việc, vừa thăm dò, hoặc vừa học vừa làm, vừa tìm hiểu về nghề nghiệp, tương lai Vào cuối giai đoạn này, con người thường đã chọn được một nghề phù hợp và bắt đầu cố gắng phấn đấu để theo đuổi mục đích của nghề nghiệp đã chọn Điều quan trọng nhất cho mỗi người ở trong giai đoạn phát triển và giai đoạn khám phá, thăm dò là cần phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp đích thực của mình và đưa ra quyết định hợp lý về việc tham gia các khóa đào tạo cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp sau này

c Giai đoạn thiết lập

 Giai đoạn thử thách

Giai đoạn này kéo dài trong độ tuổi 25-30, khi con người thường cố gắng khám phá xem công việc mà họ chọn có thích hợp không? Nếu không họ sẽ tìm cách thay đổi

 Giai đoạn ổn định

Giai đoạn này thường ở độ tuổi 30-40, khi con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa ra các chương trình, kế hoạch nghề nghiệp nhằm đạt các mục tiêu nghề nghiệp đó Ví dụ, phải đổi công việc hoặc tham dự các khóa đào tạo, hoặc thực hiện các chương trình để có thể được thăng tiến trong nghề nghiệp

 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời

Một số người có thể có giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời khi họ

ở độ tuổi khoảng 35-45 Khủng hoảng nghề nghiệp xảy ra khi con người có những

so sánh giữa những gì họ đã phải hết sức cố gắng, theo đuổi, những gì mà họ dã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi vì nghề nghiệp, những tham vọng, mục tiêu ban đầu khi mới vào nghề với những gì họ đã đạt được trong nghề nghiệp sau khoảng 15-20 năm công tác như công danh, đại vị, lương bổng… Nhiều người thấy họ đã không làm được những gì họ mong muốn, những hy sinh, cố gắng của họ không được đền bù xứng đáng, hoặc thậm chí có những điều họ mong muốn ban đầu, dẫu

đã đạt được nhưng thực ra không phải là điều giờ đây họ thực sự mong muốn Do

đó, họ đã thất vọng về công việc và nghề nghiệp Nhiều người cảm thấy rất khó khăn vì không biết nên tiếp tục theo đuổi nghề nghiệp và công việc c dẫu không phù hợp hay nên thay đổi tất cả để làm lại từ đầu Ở Việt Nam, khi cải cách kinh tế được thúc đẩy, nhiều yêu cầu và loại công việc mới phát sinh, nhiều loại công việc

và cách làm việc c không còn phù hợp khiến cho tình trạng khủng hoảng nghề nghiêp xảy ra tương đối phổ biến với những người đã quen cách làm việc, tư duy