Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông ly tâm thủ đức long an

Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây Để tr nh sự tr ng lắp t c gi đã thu thập được m t s công trình khoa học đã công có liên quan trong nước để chỉ ra điểm kh c iệt sự cần thiế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

-

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 8.34.01.01

Long An, tháng 5 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

-

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học 1: TS Trần Thị Kỳ

Người hướng dẫn khoa học 2: Ths Lâm Thị Hồng

Long An, tháng 5 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự

hướng dẫn khoa học của TS Trần Thị Kỳ và Ths Lâm Thị Hồng C c n i dung

nghiên cứu kết qu trong đ tài này là trung thực và chưa công dưới t k hình thức nào trước đây Những s liệu trong c c ng iểu phục vụ cho việc phân tích nhận xét đ nh gi được chính t c gi thu thập từ c c nguồn kh c nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham kh o

Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng m t s nhận xét đ nh gi cũng như s liệu của c c nhà nghiên cứu và t c gi kh c c ng với c c c quan tổ chức kh c đ u

có trích dẫn và chú thích nguồn g c

Nếu ph t hiện có t k sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu tr ch nhiệm v

n i dung luận văn của mình Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An không

liên quan đến những vi phạm t c quy n n quy n do tôi gây ra trong qu trình thực hiện (nếu có)

Học viên thực hiện luận văn

Tô Lộc Phú

LỜI CẢM ƠN

Trong su t qu trình được tham gia học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ ngành Qu n trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An n thân tôi đã lĩnh h i được những kiến thức v kinh tế qu n lý xã h i

c c kỹ năng trong công việc và cu c s ng từ Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An và Quý Thầy Cô đã trực tiếp gi ng dạy cho tôi trong su t khóa học

Trước hết tôi xin trân trọng c m n Quý Thầy Cô đã trang ị cho tôi những kiến thức quý u kỹ năng nghiên cứu để p dụng trong qu trình làm luận văn và trong thực tế

Đặc iệt tôi xin trân trọng c m n Ts Trần Thị Kỳ và Ths Lâm Thị Hồng

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong su t qu trình nghiên cứu cho đến khi luận văn được hoàn thành

Xin trân trọng c m n Ban Lãnh đạo c c anh chị tại công ty Cổ Phần Bê Tông

Ly Tâm Thủ Đức-Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong qu trình học tập và cung

c p những thông tin s liệu cần thiết để tôi thực hiện luận văn

Cu i c ng tôi xin kính chúc Quý Thầy Cô gia đình ạn è đồng nghiệp được nhi u mạnh khỏe hạnh phúc và thành đạt

Xin trân trọng c m n!

Tô Lộc Phú

đ ng kinh doanh của công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An Đồng thời, tập trung phân tích thực trạng tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực X c định những kết qu đạt được cũng như những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

Cu i c ng chư ng 3 trên c sở kết qu chư ng 2 c c định huớng, mục tiêu

ph t triển kinh doanh và nguồn nhân lực đến năm 2023, t c gi đ xu t m t s gi i pháp và kiến nghị với c c đ i tượng có liên quan, góp phần khắc phục hạn chế v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

Luận văn là tài liệu tham kh o cho c c đ i tượng quan tâm Bên cạnh sự nỗ lực của n thân nhưng do giới hạn v thời gian nghiên cứu và kh năng tiếp cận nguồn thông tin nên đ tài vẫn có những hạn chế nh t định, như: Không có ài học rút ra từ kinh nghiệm v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực của c c công ty có đi u kiện tư ng đồng C c hạn chế là hướng nghiên cứu tiếp theo của c c nhà khoa học

The author of the study "Recruitment, training and development of human resources at Thu Tam-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company", the goal of proposing solutions to overcome limitations on recruitment and training Create and develop human resources at the company

Implementing the objectives of the thesis, the structure of three chapters, using qualitative research methods to analyze secondary data from business and human resource reports at companies, curriculum, research works Related previous research

Chapter 1, the author has codified the theory of human resources and human resource management, which is the basis for analyzing and assessing the status of the next chapters

Chapter 2, the thesis has generalized about the process of forming and developing business activities of Thu Duc-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company

At the same time, focusing on analyzing the situation of recruitment, training and human resource development Determine the achieved results as well as the limitations and causes of the restriction at the Thu Tam-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company

Finally, chapter 3, based on chapter 2 results, orientations, business development goals and human resources by 2023, the author proposes a number of solutions and recommendations to related subjects , contributing to overcome limitations on recruitment, training and human resource development at Thu Duc-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company

The dissertation is a reference for interested subjects In addition to their own efforts, but due to limited time for research and access to information sources, the topic still has certain limitations, such as: No lessons learned from recruiting, training and developing human resources of companies with similar conditions The limitations are the next research direction of the scientists

MỤC LỤC

1 Sự cần thiết của đ tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đ i tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Câu hỏi nghiên cứu 2

6 Những đóng góp mới của luận văn 2

7 Phư ng ph p nghiên cứu 2

8 Tổng quan các công trình nghiên cứu trước 3

9 Kết c u của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1 1 2 Đặc điểm nguồn nhân lực 7

1.2 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Khái niệm 9

1.2.2 Mục tiêu qu n trị nguồn nhân lực 10

1.2.3 Các chức năng c n của qu n trị nguồn nhân lực 11

1 2 4 Đặc trưng c n của qu n trị nguồn nhân lực 12

1.2.5 N i dung qu n trị nguồn nhân lực 13

1.2.6 Hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN GIAI ĐOẠN 2013-2017 23

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ củ công ty 25

2.1.3 Khái quát hoạt đ ng kinh doanh của công ty từ năm 2013-2017 26

2.2 Thực trạng tuyển dụng, đào tạo lao động 27

2 2 1 Đặc điểm nguồn lực của công ty 27

2.2.2 Thực trạng v tuyển dụng lao đ ng tại công ty 32

2.2.3 Thực trạng hoạt đ ng duy trì nguồn nhân lực tại công ty 42

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát tri n nguồn nhân lực tại công ty 46

2 2 5 Đ nh gi chư ng trình và kết qu đạt được 51

2.2.6 Các chế đ và chính s ch đ i với người lao đ ng 52

2.3 Đánh giá thực trạng về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 53

2 3 1 Đ i với tuyển dụng 53

2 3 2 Đ i với đào tạo 54

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN ĐẾN NĂM 2023 58

3.1 Định hướng và mục tiêu của công ty đến năm 2023 58

3.1.1 Định hướng 58

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2023 59

3.2 Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đến 2023 60

3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn 60

3.2.2 Nâng cao hiệu qu hoạch định nguồn nhân lực 61

3.2.3 Tuân thủ quy trình tuyển dụng nhân sự 62

3.2.4 Nâng cao hiệu qu đ nh gi thực hiện công việc của nhân viên 64

3.2.5 Kích thích nhân viên qua các chính sách v lư ng thưởng và phúc lợi 66

3 2 6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế 69

3.2.7 Lựa chọn xác định đúng đ i tượng đào tạo 71

3.2.8 Hoàn thiện hệ th ng đ nh gi hiệu qu chư ng trình đào tạo 72

3.2.9 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 73

3.2.10 Thu hút và giữ chân người tài 75

3.3 Kiến nghị với ủy ban nhân dân tỉnh Long An 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN CHUNG 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ĐỒ

B ng 2.1 M t s dự án tiêu biểu của công ty từ 2013-2017 24

B ng 2.2 Kết qu hoạt đ ng kinh doanh của công ty từ 2013-2017 26 Biểu đồ 2.3 Tình s lao đ ng công ty từ 2013-2017 27 Biểu đồ 2.4 C c u lao đ ng theo giới tính giai đoạn 2013-2017 28

Biểu đồ 2.6 C c u lao đ ng theo trình đ từ 2013-2017 30 Biểu đồ 2.7 C c u lao đ ng theo tính ch t công việc từ 2013-2017 31

B ng 2.3 Kết qu tuyển dụng lao đ ng tại công ty từ 2013-2017 40

B ng 2.4 B ng đ nh gi thực hiện công việc tại công ty 43 Biểu đồ 2.8 Thu nhập ình quân người lao đ ng từ 2013-2017 44

B ng 2.5 S lượng lao đ ng được đào tạo của công ty từ 2013-2017 47

B ng 2.6 N i dung chư ng trình đào tạo tại công ty từ 2013-2017 49

B ng 2.7 So sánh các chỉ tiêu kinh tế từ 2013-2017 51

B ng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2018-2023 59

B ng 3.2 Mô hình đ nh gi của tiến sĩ Donald Kir Patrick 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết chọn đề tài

Từ trước đến nay nguồn nhân lực được xem là m t trong những yếu t quan trọng

nh t quyết định đến sự thành công hay th t bại của doanh nghiệp Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật, cùng với đó Việt Nam h i nhập kinh tế qu c tế, là thành viên của nhi u tổ chức qu c tế đi u này mở ra nhi u

c h i cũng như th ch thức, chính vì vậy việc xây dựng m t đ i ngũ nhân sự mạnh chính là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn h i nhập ngày nay

B t k doanh nghiệp nào mu n tồn tại và phát triển đ u ph i xem nguồn nhân lực

là yếu t c n nh t Chính vì lẽ đó tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô c ng quan trọng giúp doanh nghiệp có thể nâng cao c v mặt s lượng và ch t lượng đ i ngũ lao đ ng đồng thời cũng giúp doanh nghiệp thu hút, giữ chân được nhân tài Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu qu còn giúp doanh nghiệp tạo ra m t đ i ngũ nhân lực lành ngh , ch t lượng cao và nhanh chóng đ p ứng được yêu cầu công việc trước những v n đ phát sinh trong môi trường kinh doanh Tuy nhiên, hiện nay hoạt đ ng này ở m t s đ n vị cũng có nhi u b t cập như: tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không theo quy trình phư ng ph p chưa hợp lý, tiêu chí lựa chọn đ nh gi chưa rõ ràng gây nhi u

b t cập và nh hưởng nhi u đến n i tại doanh nghiệp

Nhận th y tầm quan trọng của tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như những b t cập đang tồn tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An, tác gi chọn nghiên cứu đ tài” Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An” làm

luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên qu n trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Phân tích, đ nh gi thực trạng và đ xu t gi i pháp phù hợp để nâng cao hiệu

qu v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê

Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

2.2 Mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu 1: Hệ th ng hóa lý luận v qu n trị nguồn nhân lực tại công ty

Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng và đ nh giá những kết qu đạt được, các hạn chế

và nguyên nhân hạn chế v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

Mục tiêu 3: Đ xu t gi i pháp phù hợp nâng cao hiệu qu v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An đến năm 2023

3 Đối tượng nghiên cứu

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty

5 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng v tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công

ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đoạn năm 2013-2017 như thế nào?

Cần những gi i ph p nào để nâng cao hiệu qu v tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An đến năm 2023?

6 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn là tài liệu tham kh o đ i với các nhà qu n lý công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An để gi i quyết những v n đ b t cập đang tồn tại, đồng thời, là tài liệu tham kh o cho c c đ i tượng quan tâm khác

7 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn sử dụng phư ng pháp nghiên cứu định tính cụ thể:

Phư ng ph p kế thừa lý luận c n từ các nghiên cứu trước có liên quan, phư ng ph p phân tích tổng hợp và phư ng ph p diễn dịch, quy nạp để hình thành khung lý thuyết, rút ra các bài học từ kinh nghiệm của c c công ty kh c…

Phư ng ph p th ng kê, phân tích và tổng hợp sử dụng để phân tích thực trạng v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đoạn 2013-2017 thông qua các b ng th ng kê,

đồ thị, các chỉ tiêu s tuyệt đ i, s tư ng đ i… là c sở đ xu t gi i ph p…

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Các báo cáo tình hình sử dụng lao đ ng, báo cáo kết qu kinh doanh, các s liệu của Công ty từ năm 2013- 2017;

C c gi o trình c c văn n pháp lý, các công trình khoa học nghiên cứu trước

có liên quan …

8 Tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây

Để tr nh sự tr ng lắp t c gi đã thu thập được m t s công trình khoa học đã công có liên quan trong nước để chỉ ra điểm kh c iệt sự cần thiết của đ tài nghiên cứu và những n i dung kế thừa cụ thể:

Phetsamone Phonevilaisack (2012), đ tài nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân

lực ở Tổng công ty điện lực CHDCND Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Mục

tiêu phân tích đ nh gi thực trạng qu n trị nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lục Lào t c gi đã x c định được những thành tựu hạn chế và t cập trong Qu n trị nguồn nhân lực nói chung và trong c c hoạt đ ng cụ thể của qu n trị nguồn nhân lực như c c chính s ch v qu n trị nguồn nhân lực m y làm công t c qu n trị nguồn nhân lực phân tích công việc đ nh gi thực hiện công việc tuyển dụng nhân lực đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực th lao lao đ ng Trên c sở đó t c gi đã xây dựng hệ th ng quan điểm và gi i ph p nhằm hoàn thiện và đổi mới công t c

Qu n trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Lào như là: Nâng cao nhận thức

và năng lực v qu n trị nguồn nhân lực cho đ i ngũ lãnh đạo và c n qu n lý toàn Tổng công ty; nâng cao năng lực của m y làm công t c qu n trị nguồn nhân lực; lựa chọn phân tích và đ nh gi thực hiện công việc là khâu đ t ph hoàn thiện và

ph t triển công t c qu n trị nguồn nhân lực của Tổng công ty; đổi mới c c n i dung

kh c của qu n trị nguồn nhân lực

Tiếp thu công trình nghiên cứu trên có thể tham kh o gi i ph p v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực từ luận văn của t c gi như sau:

Đ i với tuyển dụng:

- X c định rõ tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực quyết định đến

sự ph t triển lâu dài của công ty

- Khắc phục tuyển dụng dựa vào m i quan hệ không tuân thủ quy trình

- D ng phân tích công việc làm c sở cho tuyển dụng

- X c định cụ thể nhu cầu tuyển dụng và chi phí cho hoạt đ ng này

Đ i với đào tạo và ph t triển:

- X c định rõ tầm quan trọng của đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực

- Nâng cao ch t lượng của c n làm công t c đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực

- Nhu cầu đào tạo cần dựa trên đ nh gi thực hiện công việc ng mô t công việc

- Xây dựng chư ng trình và kế hoạch đào tạo cụ thể

- Xây dựng chư ng trình phư ng ph p đào tạo đa dạng hiệu qu

Nguyễn Hoài B o (2009) nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Cần Thơ đến năm 2020” Đ tài

đã tập trung phân tích v s lượng c c u nguồn nhân lực; ch t lượng nguồn nhân lực; trình đ lành ngh Nghiên cứu đã đưa ra những gi i ph p thiết thực gồm n nhóm gi i ph p Đó là c c gi i ph p v sắp xếp m y qu n trị nguồn nhân lực nhóm gi i ph p v nâng cao ch t lượng nguồn nhân lực; nhóm gi i ph p duy trì nguồn nhân lực cho c c doanh nghiệp vừa và nhỏ Tiếp thu công trình nghiên cứu trên có thể tham kh o gi i ph p v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực từ luận văn của t c gi như sau:

- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng

- Chính s ch tuyển dụng cần được xây dựng hoàn thiện h n

Đ i với đà tạo và ph t triển:

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực ngắn hạn và dài hạn

- Ph i hợp với c c c sở đào tạo để có chư ng trình đào tạo thời gian đào tạo ph hợp

- Chọn lựa đ i tượng đào tạo và ph t triển hợp lý

- Xây dựng tiêu chí đ nh gi kết qu đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực rõ ràng

Nhìn chung c c công trình nghiên cứu đã góp phần hệ th ng hóa và làm sáng

tỏ thêm v mặt lý luận cho công t c qu n trị nguồn nhân sự, các công trình tập trung nghiên cứu phân tích, đ nh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân sự Tuy nhiên, những công trình khoa học đã công liên quan đến đ tài, tác gi đã thu thập và nghiên cứu cho th y không có sự trùng lắp vì khác nhau v không gian

và thời gian Mặt khác, tác gi có thể kế thừa khung lý thuyết từ các công trình nghiên cứu đã công cũng như những bài học rút ra từ kinh nghiệm của những công ty khác tại Việt Nam có đi u kiện tư ng đồng

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết c u của luận văn gồm 3 chư ng:

Chư ng 1: C sở lý luận v qu n trị nguồn nhân lực

Chư ng 2: Thực trạng tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đọan 2013-2017

Chư ng 3: Gi i pháp nâng cao hiệu qu tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An đến năm 2023

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nguồn nhân lực và đặc điểm nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là m t trong các nguồn lực cần thiết cho mọi quá trình s n

xu t – kinh doanh Nhân lực là sức lao đ ng của con người Những người trong đ tuổi lao đ ng và có sức lao đ ng c u thành nguồn nhân lực trong toàn xã h i

Những người lao đ ng trong đ tuổi và có sức lao đ ng c u thành nhi u loại nguồn nhân lực tham gia vào quá trình tạo ra của c i vật ch t như:

- Nguồn nhân lực được đào tạo có ch t lượng cao

- Nguồn nhân lực được đào tạo song ch t lượng không cao

- Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo (lao đ ng phổ thông)

Từ xưa đến nay nguồn nhân lực có ch t lượng cao luôn là nhân t quyết định sự thành công của mọi doanh nghiệp nói riêng và mọi tổ chức nói chung; ngược lại nguồn nhân lực ch t lượng th p hoặc không được đào tạo thường không đem lại sự phát triển và thậm chí trong nhi u trường hợp còn là nguyên nhân c n trở sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và mọi tổ chức nói chung

Có nhi u khái niệm khác nhau v nguồn nhân lực t y theo góc đ nhìn nhận:

Tổ chức lao đ ng qu c tế (ILO) đã chỉ ra nguồn nhân sự của m t qu c gia: là toàn b những người trong đ tuổi có kh năng tham gia lao đ ng Đây là m t khái niệm để chỉ ra quy mô và ti m lực của m t qu c gia và đ nh gi v kh năng tham gia hoạt đ ng kinh tế để tạo ra tài s n cho xã h i của nguồn nhân sự trong quá trình sinh s ng và xây dựng đ t nước

Tổ chức ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: Nguồn nhân sự là toàn v n con

người bao gồm thể lực trí lực kỹ năng ngh nghiệp… của mỗi cá nhân Theo

quan niệm này, nguồn nhân sự được coi như m t nguồn v n Sự tham gia của nguồn v n này trong quá trình s n xu t lại không gi ng như v n ằng ti n v n công nghệ tài nguyên Nguồn v n đặc iệt này được đặt bên cạnh các loại v n kia nhưng để khai thác, duy trì và sử dụng c c loại v n vật ch t đó

William R Racey (1991) nghiên cứu “The Human Resources Glossary: The

Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners ” đã chỉ

ra rằng nguồn nhân sự của tổ chức là t t c những người làm việc trong tổ chức

đó là tài s n của tổ chức đó nhưng không gi ng tài lực hay vật lực mà tài s n này iết tạo ra các m i quan hệ giao dịch và làm giàu cho tổ chức Chính vì có quan niệm như vậy nên việc đ nh gi tài s n đó có ch t lượng hay không thì ph i có kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra của c i làm giàu cho tổ chức Theo Phạm Văn Đức (1993): Nguồn lực con người chỉ kh năng và phẩm ch t của lực lượng lao đ ng đó không chỉ là s lượng và kh năng chuyên môn mà còn

c trình đ văn hóa, thái đ đ i với công việc và mong mu n tự hoàn thiện của lực lượng lao đ ng Như vậy nguồn nhân sự không chỉ ao hàm ch t lượng nguồn nhân sự hiện tại mà còn ao hàm c nguồn cung c p nhân sự trong tư ng lai trình

đ văn hóa th i đ đ i với công việc

Dưới góc đ kinh tế chính trị: Nguồn nhân sự là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn lực lượng lao đ ng xã h i m t qu c gia trong đó kết tinh truy n

th ng và kinh nghiệm lao đ ng sáng tạo của m t dân t c trong lịch sử được vận dụng để s n xu t ra của c i vật ch t và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và

tư ng lai của đ t nước

Từ c c quan niệm trên nguồn nhân sự được hiểu “Nguồn nhân sự là khả năng

lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động”

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Đặc điểm của nguồn nhân lực thể hiện:

Thứ nhất, sức lao động nằm trong cơ thể sống của con người

Vì sức lao đ ng nằm trong c thể s ng của con người, nên mu n có sức lao

đ ng để sử dụng, cần duy trì sự s ng của con người Mu n duy trì c thể s ng của con người cần có c m ăn o mặc, hàng ngày; nói cách khác ph i đ m b o thường xuyên các nhu cầu vật ch t cho người lao đ ng Mặt khác, bên cạnh nhu cầu v vật

ch t con người lại có nhi u loại nhu cầu kh c như nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã

h i, Nhu cầu của con người là phạm tr kh ch quan và ngày càng thay đổi theo

hướng nhu cầu vật ch t chiếm tỉ trọng ngày càng nhỏ đi trong tổng chi phí phát sinh cho mọi nhu cầu của con người

Thứ hai, trong qua trình sử dụng lao động, sức lao động thay đổi về trình

độ tùy theo sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng

Thực tế cho th y, các doanh nghiệp càng sử dụng lao đ ng, sức lao đ ng thay đổi theo hướng trình đ càng tăng lên: khi mới ước chân vào làm việc người lao

đ ng có trình đ r t th p; càng lao đ ng trình đ đó càng cao và thậm chí có người

có t c đ tăng r t nhanh Hoặc càng sử dụng lao đ ng, sức lao đ ng thay đổi theo hướng trình đ càng kém đi: khi mới ước chân vào làm việc người lao đ ng có trình đ ở mức đ nào đó; càng lao đ ng, trình đ đó càng th p đi

Thứ ba, nhận thức của nhà quản trị về vai trò của con người ngày càng thay đổi

Ngày nay, những nhà qu trị đã nhận ra rằng nguồn nhân lực là yếu t quyết định sự thành bại của mọi doanh nghiệp Quan niệm vị trí nguồn nhân lực như thế nào là hoàn toàn tùy thu c vào chính nhà qu n trị Các nhà qu n trị ph i nghĩ ra c c

gi i ph p để phát huy sức sáng tạo của con người

Thứ tư, thị trường lao động là thị trường cạnh tranh

Các doanh nghiệp sử dụng lao đ ng ph i cạnh tranh thu hút và “giữ” lao đ ng có tay ngh và phẩm ch t t t ở lại làm việc gắn bó với doanh nghiệp mình Chính đi u này lại đòi hỏi và kích thích các doanh nghiệp ph i biết tuyển lựa lao đ ng phù hợp yêu cầu, tổ chức lao đ ng khoa học nhằm phát huy ti m năng lao đ ng và tr thù lao thỏa đ ng cho người lao đ ng

1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực

1.1.3.1 Theo chức năng

Nguồn nhân sự trong m t tổ chức gồm các viên chức qu n lý và các nhân viên thừa hành Trong viên chức qu n lý lại được phân ra các loại: lãnh đạo tổ chức, lãnh đạo các b phận c u thành, các viên chức được thực hiện chức năng nghiệp vụ qu n lý như tổ chức, kế hoạch, tài chính,

1.1.3.2 Theo giới tính

Theo giới tính, nguồn nhân lực chia thành: Nam và nữ Thông thường c c u này được phân theo tính ch t công việc như những công việc mang tính ch t kỹ

thuật chuyên sâu h n và đòi hỏi kỹ năng cao hoặc c c công việc yêu cầu di chuyển nhi u h n hay công việc mang tính ch t hỗ trợ và văn phòng như lễ tân thư ký và trợ lý,…

1.1.3.3 Theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn

Theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nguồn nhân lực chia thành: Không

qua đào tạo, s c p, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại học, Phân loại theo trình đ nghiệp vụ chuyên môn là loại c c u được quan tâm nh t,

vì thể hiện ch t lượng của nguồn nhân sự M t c c u trình đ chuyên môn hợp lý

là sự phù hợp giữa chức năng nhiệm vụ, do loại viên chức đó đ m nhiệm và trình

đ chuyên môn của loại viên chức đó

1.1.3.4 Theo vị trí nguồn nhân lực trong quá trình sản xuất kinh doanh

Theo vị trí của nguồn nhân sự trong quá trình SX, gồm: Nguồn nhân sự trực tiếp SX và nguồn nhân sự gián tiếp SX Nguồn nhân sự trực tiếp SX là nguồn nhân sự sử dụng công cụ lao để tác đ ng vào đ i tượng lao đ ng làm ra s n phẩm (Nguồn nhân sự trực tiếp s n xu t bao gồm: Nguồn nhân sự công nghệ nguồn nhân sự phụ trợ và nguồn nhân sự phục vụ) Nguồn nhân sự gi n tiếp là nguồn nhân sự làm công t c qu n lý và nguồn nhân sự phục vụ qu n lý để đ m o cho qu trình SXKD hoạt đ ng liên tục và hiệu qu

Ngoài c c tiêu thức phân loại phổ iến trên nguồn nhân lực còn có thể phân loai theo: Mức đ phức tạp của lao đ ng; Tính ch t sử dụng lao đ ng; Theo đ tuổi, theo tính ch t quan hệ lao đ ng (Lao đ ng tự SXKD/Lao đ ng làm thuê) …

Tóm lại có r t nhi u c ch phân loại nguồn nhân sự tuy nhiên trong các công

ty s n xu t kinh doanh (như công ty cổ phân ê tông ly tâm Thủ Đức-Long An) thường quan tâm phân loại nguồn nhân sự theo chức năng trình đ chuyên môn theo giới tính

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Theo Flippo (1971) khái niệm: “Qu n trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các v n đ thu hút, phát triển, tr công,

ph i hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Theo quan điểm của Torrington và Hall: “Qu n trị nhân sự là m t loạt các

hoạt đ ng trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận v mục tiêu và n ch t của các m i quan hệ trong công việc sau đó là

o đ m rằng t t c c c thỏa thuận đ u được thực hiện”

Theo quan điểm Nguyễn Hữu Thân (2007): Qu n trị nguồn nhân sự là sự ph i hợp m t c ch tổng thể c c hoạt đ ng hoạch định tuyển m tuyển chọn duy trì

ph t triển đ ng viên và tạo mọi đi u kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn c nh của tổ chức

Theo Trần Kim Dung, (2015) đưa ra quan điểm “ Qu n trị nguồn nhân sự là

hệ th ng các triết lý, chính sách và hoạt đ ng chính thức v thu hút đào tạo-phát triển và duy trì con người của m t tổ chức nhằm đạt được kết qu t i ưu cho c tổ chức lẫn nhân viên”

Từ những quan điểm trên có thể hiểu rằng: Quản trị nguồn nhân sự là công

tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân sự Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm

1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp/công ty, qu n trị nguồn nhân lực tập trung vào mục tiêu con người là yếu t quan trọng nh t trong ba yếu t c n của quá trình s n xu t kinh doanh, bao gồm: Mục tiêu chung của doanh nghiệp, mục tiêu của các b phận chức năng và c nhân người lao đ ng

Mục tiêu chung của doanh nghiệp: Thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao

đ ng có ch t lượng và hiệu qu đ p ứng được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: Chi phí lao đ ng th p trong giá thành, nguồn nhân lực ổn định, t i ưu lợi nhuận và có ưu thế trong cạnh tranh

1.2.2.2 Đảm bảo nguồn nhân lực các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp,

bao gồm: phòng tài chính-kế toán; Phòng tổ chức-hành chính;…Mục tiêu qu n trị nguồn nhân lực đ i với các b phận chức năng tập trung vào việc đ m b o cho các

b phận trong doanh nghiệp có nguồn nhân lực đ m b o ch t lượng đủ v s lượng

để hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

m t cách có hiệu qu

1.2.2.3 Đảm bảo sự phát triển năng lực của cá nhân của người lao động: Đ p

ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao đ ng trong doanh nghiệp, tạo đi u kiện cho người lao đ ng phát triển năng lực c nhân được đ ng viên đào tạo và phát triển trong m t môi trường làm việc phù hợp, an toàn và thân thiện

1.2.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

các v n đ đ m b o có đủ s lượng nhân viên với các phẩm ch t phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người, đúng việc trước hết doanh nghiệp ph i căn cứ vào kế hoạch s n xu t kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm x c định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho iết doanh nghiệp cần tuyển ao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho c c ứng viên ra sao Việc p dụng c c kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm phỏng v n ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên t t nh t cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có c c hoạt

đ ng như: Dự o và hoạch định nguồn nhân sự phân tích công việc phỏng v n trắc nghiệm thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin v nguồn nhân sự của

doanh nghiệp

1.2.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

nâng cao năng lực của nhân viên, đ m o cho nhân viên trong doanh nghiệp có

kỹ năng trình đ lành ngh cần thiết để hoàn thành t t công việc được giao và tạo

đi u kiện cho nhân viên được phát triển t i đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chư ng trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm x c định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời c c doanh nghiệp cũng thường lập c c kế hoạch đào tạo hu n luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi v nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt đ ng như: Hướng nghiệp; hu n luyện; đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình đ lành ngh và cập

nhật kiến thức qu n lý, kỹ thuật công nghệ cho cán b qu n lý và cán b chuyên

môn nghiệp vụ

1.2.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu qu nguồn nhân sự trong doanh nghiệp Nhóm này gồm hai chức năng đó là: Kích thích đ ng viên nhân viên và duy trì ph t triển

c c m i quan hệ lao đ ng t t đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích thích đ ng viên nhân viên liên quan đến c c chính s ch và c c hoạt đ ng nhằm khuyến khích đ ng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với ch t lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính th ch thức cao cho nhân viên iết kết qu

đ nh giá của cán lãnh đạo v mức đ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đ i với hoạt đ ng của doanh nghiệp tr lư ng cao

và công ằng kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến c i tiến kỹ thuật hợp lý hóa s n xu t có đóng góp làm tăng hiệu qu SXKD và uy tín của doanh nghiệp là những iện ph p hữu hiệu để thu hút và duy trì được đ i ngũ lao đ ng thạo ngh cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và qu n lý hệ th ng thang ng

lư ng thiết lập và áp dụng các chính sách lư ng ổng thăng tiến kỷ luật ti n thưởng phúc lợi phụ c p đ nh gi năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt đ ng quan trọng nh t của chức năng kích thích đ ng viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân sự doanh nghiệp còn thực hiện t t m i quan hệ lao đ ng liên quan đến các hoạt đ ng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các m i quan

hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao đ ng; gi i quyết khiếu t tranh

ch p lao đ ng; giao tế nhân viên; c i thiện môi trường làm việc; y tế; o hiểm và

an toàn lao đ ng Gi i quyết t t m i quan hệ lao đ ng sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra ầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truy n th ng t t đẹp vừa làm

cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.2.4 Đặc trƣng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, qu n trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp mang c c đặc trưng c

b n sau:

- Triết lý quan niệm nguồn nhân lực như m t nguồn lực quý giá, cần sự đầu tư then ch t

- Hòa nhập giữa mục tiêu và chiến lược qu n trị nguồn nhân lực với mục tiêu

và chiến lược qu n trị kinh doanh

- Định hướng hành đ ng bằng cách chủ đ ng đ i phó với các thách thức chứ không chỉ ph n ứng với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã được hình thành ngay từ khi xây dựng doanh nghiệp Mục tiêu cũng như c c gi trị mà doanh nghiệp đã x c định v

th i đ ứng xử với người lao đ ng t c đ ng trực tiếp đến nguyên tắc, cách thức, gi i pháp qu n trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.5 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung, (2016), n i dung qu n trị nguồn nhân lực gồm:

1.2.5.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đ nh giá m t cách có hệ

th ng các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ b n ch t của từng công việc cụ thể, những nhiệm vụ và trách nhiệm gì của người lao đ ng, các đi u kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu v kiến thức, kỹ năng và các kh năng mà người lao đ ng cần ph i có để thực hiện công việc Theo Phan Qu c T n, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM, phân tích công việc thể hiện qua s đồ sau:

Sơ đồ: 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM

B ng mô t công việc thường có các n i dung chủ yếu như: Nhận diện công

việc tóm tắt công việc các m i quan hệ trong thực hiện công việc chức năng trách nhiệm trong công việc thẩm quy n của người thực hiện công việc tiêu chuẩn mẫu trong đ nh giá nhân viên thực hiện công việc đi u kiện làm việc…

Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình đ văn

hóa, chuyên môn, ngoại ngữ kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết ị và thông tin, dữ liệu các phẩm ch t cá nhân cần thiết để

đ m o thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

Thông qua các chức năng nhiệm vụ trách nhiệm quy n hạn khi thực hiện công việc và các phẩm ch t kỹ năng nhân viên cần thiết ph i có để thực hiện t t công việc

1.2.5.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch ho nguồn nhân lực là qu trình đ nh gi x c định nhu cầu v nguồn nhân lực để đ p ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao đ ng để đ p ứng được các nhu cầu đó Bao gồm:

- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình đ lành ngh thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu n g u ồ n nhân lực);

- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung n g u ồ n nhân lực);

- Lựa chọn các gi i pháp để cân đ i cung và cầu nguồn nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tư ng lai

Sơ đồ 1.3: Quá trình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Nguồn: Luis R Gomez-Mejia; Davi B Balkin; Robert L Cardy: Managing Human Resources;

Prentice Hall International, Inc, trang 65

Những đi u kiện và c c gi i ph p lựa chọn

Năng su t lao đ ng

Cầu

s n phẩm

Thị trường LĐ bên trong

Thị trường LĐ bên ngoài

Cung nguồn nhân lực Cầu

nguồn nhân lực

Cầu nguồn nhân lực là s lượng và c c u nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành kh i luợng công việc của tổ chức trong m t thời k nh t định

Cung nguồn nhân lực có hai nguồn: cung nguồn nhân lực từ ên trong tổ chức

và cung nguồn nhân lực từ ên ngoài tổ chức

Cân đ i cung và cầu nguồn nhân lực, các gi i pháp khắc phục m t cân đ i cung

và cầu:

Nếu cầu nguồn nhân lực lớn h n cung nguồn nhân lực (thiếu lao đ ng) tổ chức cần tìm kiếm các iện pháp khai thác và huy đ ng lực lượng lao đ ng từ bên trong và bên ngoài tổ chức như đào tạo và đào tạo lại đ ạt ồi dưỡng đ i ngũ

kế cận tuyển mới ký hợp đồng thuê bên ngoài làm m t s công việc thuê lao

đ ng bán phần khuyến khích làm thêm giờ…

Nếu cung nhân sự lớn h n cầu nhân sự (thừa lao đ ng) tổ chức có thể thực hiện c c iện ph p gi m cung như thuyên chuyển n i tạm thời không tuyển mới gi m giờ làm việc chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng

lư ng cho thuê nguồn nhân lực khuyến khích v hưu sớm hoặc tự thôi việc…

Nếu cầu nhân sự ằng cung nhân sự tổ chức có thể trí sắp xếp lại nhân sự trong n i tổ chức thực hiện kế hoạch hoá kế cận đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao đ ng đ ạt thăng chức cho nhân viên tuyển nhân viên mới để thay thế những người v hưu chuyển đi n i kh c

1.2.5.3 Tuyển dụng lao động (tuyển mộ và tuyển chọn lao động):

Tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng để tìm những ứng viên phù hợp nh t với vị trí công việc Có 2 nguồn tuyển dụng: Nguồn ứng viên từ trong n i b doanh

nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Yêu cầu của tuyển dụng là tuyển chọn những người có trình đ chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng su t lao đ ng cao nh t hiệu su t công tác t t nh t Tuyển được những người có kỷ luật trung thực đạo đức thật t t gắn

bó với công việc với doanh nghiệp những người có đủ sức khoẻ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn và

là tài s n quý giá của doanh nghiệp đó đang nắm giữ

1.2.5.4 Bố trí sử dụng nhân sự (hay lao động)

B trí nhân sự bao gồm các hoạt đ ng định hướng đ i với người lao đ ng khi trí họ vào vị trí làm việc mới trí lại lao đ ng thông qua thuyên chuyển

đ ạt và xu ng chức hay còn gọi là qu trình iên chế n i tổ chức với mục tiêu

là để đ p ứng yêu cầu hoạt đ ng của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành và ph t triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế

n i bao gồm thuyên chuyển đ ạt và xu ng chức

1.2.5.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự chú trọng việc nâng cao năng lực của

nhân viên đ m b o cho nhân viên có được kỹ năng trình đ lành ngh cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo đi u kiện cho đ i ngũ nhân viên

được phát huy t i đa các năng lực cá nhân

C c phư ng thức đào tạo và phát triển:

- Đào tạo tại n i làm việc: Nhân viên tham gia các khóa học tại doanh nghiệp Thường là những khóa học ngắn hạn giúp nhân viên nắm bắt công việc và kỹ năng làm việc Bao gồm phư ng ph p: Kèm cặp tại chỗ, luân chuyển thay đổi công việc,

đỡ đầu, minh họa …

- Đào tạo ngoài n i làm việc: Nhân viên tham gia các khoa học thoát ly khỏi công việc hàng ngày Thường là những khóa học dài hạn giúp nhân viên nâng cao chuyên môn hay trang bị thêm những kiến thức mới Bao gồm c c phư ng ph p: Thuyết gi ng, thuyết trình, h i th o, th o luận nhóm, mô phỏng, nhập vai, học với phần m n máy tính

1.2.5.6 Thù lao và các phúc lợi cho người lao động

Tr công được hiểu là ti n lư ng hoặc lư ng ổng c n ình thường hay t i thiểu và mọi thứ lợi ích, kho n phụ khác, được tr trực tiếp hay gián tiếp ằng

ti n mặt hay hiện vật mà người sử dụng lao đ ng tr cho người lao đ ng theo việc làm của người lao đ ng Trong khi đó ti n lư ng được hiểu là giá c lao đ ng được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao đ ng và người lao đ ng phù hợp với quan hệ cung cầu lao đ ng trong n n kinh tế thị trường

Thù lao lao đ ng được c u tạo thành 3 lọai như sau: thù lao c b n (thù lao trực tiếp), ti n thưởng (thù lao gián tiếp), và ti n thù khác Ti n th lao lao đ ng hay

ti n lư ng đóng vai trò r t quan trọng đ i với việc qu n trị, vì nó là yếu t thúc đẩy sự tiến b của c quan: quan trọng đ i với người thực hiện công việc vì ti n bồi thường

đó giúp cho đời s ng của họ kh h n hoặc là nâng cao thêm mức s ng cho người lao

đ ng Ngoài ra, thù lao lao đ ng còn là yếu t thúc đẩy người lao đ ng hăng hái đóng góp cho công việc và yêu ngh h n

1.2.6 Hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

1.2.6.1 Khái niệm

Theo từ điển bách khoa Việt Nam, hiệu qu là tư ng quan giữa kết qu đạt được so với lao đ ng, vật tư tài chính để tạo ra nó, còn hiệu qu kinh tế xã h i là chỉ tiêu biểu hiện quan hệ của n n s n xu t xã h i (xét trên c hai mặt kinh tế - xã

h i) và các nguồn phư ng tiện tạo ra nó

Theo Hà Văn Dư ng (2019) hiệu qu là những kết qu sử dụng c c nguồn lực

để đạt được những mục tiêu đã định trước Thuật ngữ hiệu qu được sử dụng r ng rãi trong t t c c c lĩnh vực kinh tế kỹ thuật xã h i Hiểu theo nghĩa r ng hiệu qu thể hiện m i quan hệ giữa kết qu đầu ra thu được so với c c yếu t đầu vào được

sử dụng để tạo ra những kết qu theo dự tính

Hiệu qu qu n trị nguồn nhân sự :

V tuyển dụng ph n nh thực tế tuyển dụng lao đ ng đ p ứng nhu cầu tuyển dụng hoặc s người tuyển dụng sau m t thời gian làm việc ít nghỉ việc…

V đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực thể hiện: lao đ ng sau đào tạo đ p ứng yêu cầu công việc năng su t lao đ ng cao h n…

Hiệu qu qu n trị nguồn nhân sự được ph n nh qua chỉ tiêu đo lường ở mục

1 2 6 2 dưới đây:

1.2.6.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân sự tại các doanh nghiệp/công ty

(1 1) Hệ s ứng viên được ký hợp đồng chính thức so với nhu cầu

Chỉ tiêu này ph n nh mức đ tuyển dụng để đ p ứng nhu cầu công việc Nếu hệ s càng gần 1 càng t t và ngược lại

(1.2) Hệ s nhân viên nghỉ việc sau m t thời gian tuyển dụng

Chỉ tiêu này càng không t t (tuyển dụng không đ p ứng nhu cầu công việc

…) và ngược lại

(1.3) Hệ s nhân viên được đào tạo so với cần được đào tạo

Chỉ tiêu này ph n nh việc nhân viên được đào tạo áp dụng cho từng chức danh và lĩnh vực đào tạo Nếu hệ s này càng gần 1 càng t t và ngược lại

(1.4) Hệ s thu nhập (doanh thu ) bình quân m t cán b nhân viên trong thời gian nh t định (quý /năm) (x c định trước khi đào tạo/sau khi đào tạo)

Chỉ tiêu này ph n ánh mức đ đóng góp trung ình của m t lao đ ng cho thu nhập của doanh nghiệp Chi tiêu này càng cao càng t t

(1.5) Hệ s lợi nhuận trước thuế bình quân cán b nhân viên

Chỉ tiêu này ph n ánh mức đ mang lại lợi nhuận trung bình của m t lao

đ ng cho ngân hàng Chỉ tiêu này càng lớn càng t t

(1.6) Hệ s lợi nhuận trên chi phí ti n lư ng

Chỉ tiêu này ph n ánh tỷ su t lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng

chi phí ti n lư ng cho người lao đ ng Hệ s này càng cao càng t t và ngược lại (1.7) Hệ s lợi nhuận trước thuế trên chi phí nguồn nhân lực

Chỉ tiêu này ph n ánh tỷ su t lợi nhuận trung bình của doanh nghiệp được tạo

từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu t con người Hệ s này càng cao càng t t và ngược lại

(Quản trị nguồn nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung - 2011)

Chỉ tiêu định tính được thường ph n ánh thông qua đi u tra kh o s t thăm

dò sự hài lòng, tho mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tỷ

lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên v mức đ hài lòng của

họ đ i với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, c h i đào tạo, thăng tiến, lư ng bổng…; đ nh giá của khách hàng đ i với nhân viên và ch t lượng phục vụ trong doanh nghiệp Sử dụng phiếu thăm dò, đi u tra để đ nh giá

1.2.6.3 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

Trong xu thế h i nhập khu vực và thế giới sự cạnh tranh giữa c c doanh nghiệp c ng ngành ngh ngày càng gay gắt Ch t lượng nguồn nhân lực quyết định

sự tồn tại và ph t triển của doanh nghiệp vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh

để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp có đủ s lượng lao đ ng ph hợp v chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức ngh nghiệp cho nhu cầu s n xu t kinh doanh Các doanh nghiệp cần thiết ph i thường xuyên quan tâm để nâng cao hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực khắc phục những khiếm khuyết trước sự iến đ ng không ngừng của lực lượng lao đ ng xã h i và yêu cầu ngày càng cao đ i với người lao đ ng trước sự ph t triển nhanh và mạnh của c ch mang công nghiệp 4 0

1.2.6.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

Quá trình qu n trị nguồn nhân sự của m t doanh nghiệp chịu nh hưởng của m t hệ th ng các yếu t bên trong, bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài:

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu t như t c đ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân s , nh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân sự t c đ ng đến thu nhập đời

s ng của người lao đ ng Ngoài ra khi có biến đ ng v kinh tế người qu n trị ph i

đi u chỉnh các hoạt đ ng doanh nghiệp để tồn tại và phát triển t t vì vậy cần duy trì nguồn nhân sự có kỹ năng cao để thích nghi với công việc Đi u này sẽ tạo c h i hoặc áp lực cho công tác qu n trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp

- Môi trường khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ là nhân t quan trọng

đ i với hầu hết c c doanh nghiệp Nếu người lao đ ng được tuyển nắm ắt được khoa học công nghệ họ sẽ đ p ứng t t yêu cầu của công việc hoàn thành công việc được giao trong thời gian ngắn h n nguồn thu của người lao đ ng tăng lên năng

su t doanh nghiệp sẽ tăng lên dẫn đến đời s ng người lao đ ng tăng theo sự ph t triển của doanh nghiệp ngược lại nếu người lao đ ng không nắm ắt được khoa học công nghệ sẽ không đ m nhận được công việc liên quan họ sẽ ị đưa xu ng vị trí

th p h n và có thể nhanh chóng ị đào th i

- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân s dẫn đến cung lao đ ng của

n n kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có kh năng chọn lựa sàng lọc m t nguồn nhân sự có trình đ chuyên môn cao đ p nhu cầu công việc ngược lại dân s gi m doanh nghiệp khó tuyển chọn được nhân sự có trình đ chuyên môn cao ởi các doanh nghiệp đua nhau để thu hút nhân tài

- Môi trường chính trị: Môi trường chính trị trong nước và thế giới t c đ ng

đến đầu tư ph t triển kinh tế của mỗi qu c gia đồng thời cũng tạo c h i hoặc th ch thức đ i với qu n trị nguồn nhân sự (tạo thuận lợi hoặc kho khăn cho tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực)

- Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng phong

phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp ph i có đ i ngũ cán không chỉ được trang ị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp t t có văn hoá, văn minh đạo đức ngh nghiệp t t…

- Đối thủ cạnh tranh: Trong đi u kiện h i nhập ên cạnh việc cạnh tranh ằng

c c s n phẩm dịch vụ hệ th ng đ i thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp h n doanh nghiệp luôn ph i ch ng đỡ với nguy c m t đi đ i ngũ nhân sự có trình đ chuyên môn cao với c c chiêu ài lôi kéo h p dẫn của đ i thủ

- Môi trường pháp lý: Thể hiện qua c c quy định của c c c p có thẩm quy n

v quy n và nghĩa vụ của người lao đ ng cũng như của người sử dụng lao đ ng

sẽ hoặc gây khó khăn để giữ chân người tài (ví dụ ph p luật quy định: N gười lao

đ ng có quy n đ n phư ng ch m dứt hợp đồng lao đ ng mà không cần có sự đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nguồn nhân lực có ch t lượng đã được đầu tư đào tạo thành tài) hoặc ngược lai (pháp luật quá hạn chế quy n của doanh nghiệp trong việc sa th i đ n phư ng ch m dứt hợp đồng lao

đ ng chỉ được sử dụng quy n đó trong m t s ít trường hợp khi người lao đ ng

c tình vi phạm không hoàn thành nhiệm vụ mà doanh nghiệp không thể tiếp tục

sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc thanh loại những lao đ ng kém ch t lượng)

Ngoài ra các yếu t như: Văn hoá, xã h i; các đi u kiện tự nhiên, yếu t thị trường s n phẩm thay thế cũng có nh hưởng nh t định tới sự phát triển nguồn nhân lực và ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực

Các nhân tố bên trong:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là c sở để hoạch định chiến

lược nguồn nhân sự Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân sự giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch dài hạn v công tác qu n trị nguồn nhân lực, dự báo được xu thế iến đ ng của đi u kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan v những thuận lợi khó khăn c h i trong việc chuẩn ị sẵn sàng cho chư ng trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

- Chính sách nhân sự của doanh nghiệp, gồm: Tuyển dụng; qu n lý, sử dụng

nguồn nhân lực; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; khuyến khích tài năng trọng dụng nhân tài; đãi ng duy trì nguồn nhân sự… Khi các DN có m t hệ th ng chính sách nhân lực tiến và phù hợp sẽ có tác đ ng, nh hưởng tích cực tới quy

mô phát nguồn nhân lực cũng như ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực của D N

- Cơ cấu tổ chức: Các DN có c c u tổ chức hợp lý là c sở để trí, sử

dụng lao đ ng có hiệu qu ; khai thác t i đa các ti m năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tư ng tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp

- Năng lực tài chính: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh là đi u

kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân sự; thực hiện các chính sách cán b nhằm tho mãn các

nhu cầu vật ch t tạo đ ng lực cho người lao đ ng tích cực làm việc, tăng năng

su t, ch t lượng, hiệu qu ; đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân sự đã có Ngoài ra các yếu t khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử hoạt đ ng của doanh nghiệp, trình đ khoa học công nghệ văn hoá doanh nghiệp,

đi u kiện môi trường làm việc… cũng có nh hưởng nh t định tới sự phát triển nguồn nhân lực và ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô c ng quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, không những giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định trong hoạt đ ng kinh doanh mà với nguồn nhân lực mạnh, ch t lượng cao còn giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trên thị trường Lý thuyết v qu n trị nguồn nhân lực nói chung, tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng tạo nên c

sở lý luận vững chắc để các doanh nghiệp xây dựng nên những mô hình tuyển dụng, đào tạo và phát triển cũng như qu n trị nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp mình

 Giới thiệu công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC – LONG AN

Tên tiếng Anh: THU DUC – LONG AN CENTRIFUGAL CONCRETE J.S.C

Địa chỉ: Ấp 3, xã An Thạnh, huyện Bến Lức, tỉnh Long An

 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty Cổ phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức – Long An được thành lập theo quyết định s 5003000 141 – gi y phép kinh doanh do sở Kế Hoạch và Đầu Tư của tỉnh Long An c p lần đầu tiên vào ngày 17 th ng 05 năm 2006 và s 1100727873 – gi y phép kinh doanh được thay đổi lần thứ 8 vào ngày 21 th ng 05 năm 2012

Công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An (TDCLA) chuyên hoạt

đ ng trong lĩnh vực s n xu t kinh doanh s n phẩm bê tông công nghiệp Công ty tự hào có trên 10 năm kinh nghiệm hoạt đ ng trong lĩnh vực sau:

 Cọc ng và trụ điện bê tông ly tâm ứng su t trước; ng c ng ly tâm; c u kiện

bê tông đúc sẵn và thi công đóng & ép cọc

 Các s n phẩm c khí

 Kinh doanh địa c

 Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực trên

Với đ i ngũ c n qu n lý, kỹ sư công nhân kỹ thuật lành ngh cùng với các

thiết bị, máy móc hiện đại đặc biệt các nhà máy cũng như c c công ty thành viên nằm ở các vùng kinh tế trọng điểm của đ t nước như:

 Thành ph Hồ Chí Minh

 Tỉnh Bình Dư ng

 Tỉnh Long An

 Khu Kinh tế Dung Qu t (Qu ng Ngãi)

Do đó r t thuận lợi và sẵn sàng đ p ứng nhu cầu của khách hàng

Công ty quan niệm "Ch t lượng s n phẩm – Tiến đ giao hàng – Giá c hợp lý" là phư ng châm hoạt đ ng và phát triển của công ty

Bảng 2.1: Một số dự án tiêu biểu của công ty thời gian 2013-2017

Nhà máy xử lý khí Cà Mau: Khu B, khu

công nghiệp Khánh An, xã Khánh An,

huyện U Minh, tỉnh Cà Mau

Cọc BTLT ƯST D300mm, D400mm, D500mm – loại A

22 tỷ

Dự n chung cư cao tầng

LAVITAGARDEN: Phường Trường Thị,

quận Thủ Đức, Thành Ph Hồ Chí Minh

Cọc BTLT ƯST D600mm – Loại A

15 tỷ

Công trình khu t i định cư Bình Kh nh:

Thành Ph Hồ Chí Minh

Cọc BTLT ƯST D500mm

23,6 tỷ

Dự án c ng qu c tế Cái Mép, phần

buildings: Huyện Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa-

Vũng Tàu

Cọc ng BTLT D500mm, D600mm

và cọc vuông BTCT 400x400mm

63,6 tỷ

Công trình c ng ITC Phú Hữu: Phường

Phú Hữu, quận 9, Thành Ph Hồ Chí Minh

Cọc ng BTLT D600mm, D500mm, loại C

73 tỷ

(Nguồn: Phòng tổng hợp công ty) 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng của công ty

Theo gi y chứng nhận đăng ký kinh doanh ngành ngh kinh doanh chính của công ty là:

 Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

 S n xu t kinh doanh các s n phẩm bê tông công nghiệp (trụ điện, cọc từ, ng

c ng, ng cọc, c u kiện ê tông ê tông thư ng phẩm), thiết kế s n phẩm bê tông công nghiệp c khí thiết bị nâng công nghiệp, xây lắp: đường dây t i điện và trạm biến p điện điện dân dụng điện công nghiệp, thi công các công trình công nghiệp dân dụng c sở hạ tầng, s n xu t kinh doanh s n phẩm c khí (thiết bị: nâng, s n

xu t bê tông, kết c u thép, các s n phẩm c khí); s n xu t kinh doanh vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị máy móc kỹ thuật (trừ máy in)

 Tư v n xây dựng (trừ kinh doanh dịch vụ thiết kế công trình), chuyển giao công nghệ s n xu t bê tông công nghiệp; kinh doanh vật liệu, vật tư thiết bị kỹ thuật ngành điện, xây dựng; kinh doanh vận t i hàng hóa đường b đường sông

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

Công ty hoạt đ ng kinh doanh trên c sở tuân thủ và ch p hành nghiêm chính sách, chế đ của c quan qu n lý nhà nước v việc thực hiện nguyên tắc hạch toán kinh doanh, báo cáo kết qu kinh doanh, thực hiện đầy đủ c c nghĩa vụ n p thuế vào ngân s ch nhà nước Tăng cường công tác qu n lý tài chính, ph n ánh kịp thời các m i quan hệ kinh tế ph t sinh để nắm rõ tiến trình thực hiện kế hoạch kinh

doanh Qua đó có thể đ nh gi đúng hiệu qu sử dụng nguồn v n đ ra biện pháp thích hợp nhằm gi m th p chi phí

Công ty được quy n tuyển dụng, b trí lao đ ng Công ty ph i thực hiện đầy

đủ c c nghĩa vụ ưu đãi đ i với người lao đ ng, c i thiện đời s ng người lao đ ng, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nhân viên Đ m b o t t c c đi u kiện lao đ ng, an toàn lao đ ng trong s n xu t kinh doanh Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, nâng cao trình đ qu n lý đ p ứng nhu cầu làm việc hiện tại và lâu dài

Mở r ng phư ng thức kinh doanh và b phận tổ chức thực hiện phù hợp với

đi u kiện thực tế của công ty

Công ty có nhiệm vụ b o vệ môi trường đầu tư c c công nghệ xử lý nước

th i, các ch t th i công nghiệp B o vệ môi trường làm việc xanh, sạch đẹp cho công nhân làm việc, tạo không gian làm việc thoáng mát, tho i m i để đạt được kết qu cao

2.1.3 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Khái quát kết qu hoạt đ ng kinh doanh của công ty thể hiện qua b ng dưới đây:

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013-2017

1 Doanh thu thuần 216.595 290.662 362.921 491.543 516.053

2 Lợi nhuận trước thuế 5.119 12.053 21.763 33.618 31.371

(Nguồn: Phòng tổng hợp công ty)

B ng 2.2, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Tổng tài s n, nợ ph i tr và v n chủ sở hữu liên tục tăng lên theo thời gian Doanh thu, lợi nhuận trước thuế năm sau ao giờ cũng cao h n năm trước, đặc biệt năm 2016 so với năm 2015 nhưng năm 2018 so với 2017 lợi nhuận trước thuế lại gi m

2.2 Thực trạng về tuyển dụng và đào tạo lao động

2.2.1 Đặc điểm v nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1.1 Biến động số lƣợng lao động trong công ty

Biểu đồ 2.3 Tình số lao động công ty từ năm 2013-2017

Biểu đồ 2.3, cho th y giai đoạn 2013-2017:

S lượng lao đ ng liên tục tăng năm sau so v i năm trước, s lượng lao đ ng

hiện có bình quân mỗi năm là 282 người, mức tăng ình quân năm là 32 người, t c

đ tăng 11 96%

Những năm đầu của giai đoạn năm 2014 so với năm 2013 s lượng lao đ ng

tăng ít là do thời điểm năm 2011-2012 hoạt đ ng kinh doanh gặp nhi u khó khăn

không có đ n hàng nhà m y hoạt đ ng cầm chừng, công nhân bỏ việc và nghỉ chờ

việc s lượng nhi u năm 2011 gi m còn 204 lao đ ng, năm 2012 gi m còn 189 lao

đ ng Bên cạnh đó các công nhân có tay ngh cũng có mong mu n tìm việc khác

Cu i năm 2013 đầu năm 2014, thị trường dần phục hồi, nhà máy dần hoạt đ ng ổn

định, vì vậy công ty đã c gắng dùng nhi u biện ph p như đ m b o ti n lư ng t i

thiểu công đoàn trợ c p thêm bằng hiện vật, xây dựng nhà lưu trú để duy trì lực

lượng lao đ ng, nh t là những lao đ ng có tay ngh , chính những nổ lực r t lớn này

đã giúp công ty giữ chân được đ i ngũ c n , công nhân viên chủ ch t chuẩn bị

cho giai đoạn mới Đến hết năm 2014 s lao đ ng đạt 238 lao đ ng đến năm 2015

tổng s lao đ ng là 280 người tăng 42 người so với cùng k

Năm 2015-2016 là thời k phát triển của công ty, tình hình hoạt đ ng s n xu t kinh doanh có nhi u thuận lợi, doanh thu, lợi nhuận tăng s lượng đ n hàng tăng nhà máy hoạt đ ng với công su t t i đa công ty cũng đã đầu tư thêm 7 line s n

xu t cừ v n trong năm 2015-2016 Công su t thiết kế của c 2 nhà máy là 300 s n phẩm/ngày, nhưng thực tế có lúc đạt 340-380 s n phẩm/ngày, với việc phát triển nhanh đã mang v hiệu qu kinh tế cho công ty, tuy nhiên việc s n su t với công

su t lớn, s lượng đ n hàng nhi u làm cho công ty thiếu hụt lao đ ng trầm trọng kể

c lao đ ng phổ thông Đến năm 2017 s lao đ ng là 352 người tăng 29 người so với năm 2016 tuy nhiên công ty vẫn thiếu lao đ ng đặc biệt là lao đ ng có tay ngh trong năm 2017 công ty cũng gặp nhi u khó khăn trong việc giữ chân lao

đ ng khi tại khu vực Bến Lức có nhi u nhà máy mới mở lôi kéo công nhân

2.2.1.2 Cơ cấu lao động trong công ty theo giới tính

C c u theo giới tính tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2013-2017

S liệu biểu đồ 2.4, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Tỷ lệ nam chiếm chủ yếu so với tổng người lao đ ng trong công ty (trên 80%), còn lại là nữ đây là đặc thù của công ty là ngành kỹ thuật xây dựng nên tỷ lệ lao đ ng nữ chiếm tỷ lệ th p từ 14%-18% đa s lao đ ng nữ tại công ty làm việc

cho các b phận như phận kinh doanh, kế toán tài chính, S lao đ ng nam chiếm tỷ lệ cao qua c c năm duy trì ở mức trên 80%, nguồn nhân lực nam là nguồn nhân lực chủ ch t tham gia vào quá trình s n xu t vận hành của công ty, ngành s n

xu t bê tông trụ điện và vận hành dây chuy n m y đòi hỏi yêu cầu sức khỏe t t và

b n bỉ, vì vậy tỷ lệ trên 80% lao đ ng nam có thể đ p ứng được các yêu cầu trên

2.2.1.3 Cơ cấu lao động trong công ty theo độ tuổi

C c u theo giới tính tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

S liệu biểu đồ 2.5, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Đ tuổi lao đ ng chiếm tỷ lệ phổ biến trong công ty từ 39 tuổi trở xu ng,

cụ thể:

Năm 2013 tỷ lệ lao đ ng dưới 30 tuổi chiếm 37%, tỷ lệ lao đ ng từ 30-39 tuổi chiếm 41% lao đ ng có đ tuổi từ 40-49 chiếm 14% lao đ ng trên 50 tuổi chiếm 8% tập trung chủ yếu ở các vị trí lãnh đạo, qu n lý c p cao nhi u kinh nghiệm

Năm 2014-2016 là giai đoạn phát triển nóng của doanh nghiệp đòi hỏi s lượng lao đ ng lớn, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn luôn duy trì đ m b o duy trì nguồn