Tài liệu luận văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, kinh tế - xã hội Việt Nam cần những thay đổi đột phá để thúc đẩy sự phát triển và rút ngắn khoảng cách với các quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới Để đạt được điều này, sự cải cách phải bắt đầu từ nền hành chính quốc gia.

Công chức đóng vai trò quan trọng trong nền hành chính quốc gia, thực thi chính sách và pháp luật của nhà nước Họ cần phải là những người tiên phong, góp phần tạo nên sự đột phá trong quản lý và phát triển.

Theo TS Tạ Ngọc Hải (2017), một bộ phận công chức tại Việt Nam vẫn chưa chú trọng đến chất lượng và hiệu quả công việc, thiếu tinh thần trách nhiệm và đam mê, đồng thời có hiện tượng né tránh và thoái thác công việc khi có cơ hội.

Theo Denison và Mishra (1995), văn hóa đóng vai trò quan trọng trong quá trình thích ứng của tổ chức, và các đặc điểm văn hóa cụ thể có thể dự đoán hiệu suất của tổ chức một cách hữu ích.

Bối cảnh xã hội văn hóa là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự khác biệt trong các phương pháp và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia Các nền văn hóa và văn hóa tổ chức cũng có thể tác động đến quá trình ra quyết định có sự tham gia trong từng quốc gia (Sagie và Aycan, 2003).

Trao quyền là một quá trình quản lý quan trọng, bao gồm việc chia sẻ quyền, nguồn lực, thông tin và phần thưởng, nhằm cải thiện nhận thức của nhân viên về hiệu quả, động lực và sự hài lòng trong công việc Những yếu tố này có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc, bao gồm nỗ lực và năng suất Để nâng cao động lực và năng suất làm việc của công chức, việc trao quyền cho họ trong quá trình thực thi nhiệm vụ là rất cần thiết.

Trao quyền cho công chức trong thực thi nhiệm vụ là rất quan trọng, nhưng việc thực hiện vẫn chưa đạt yêu cầu Nghị quyết Hội nghị lần thứ sáu của Ban chấp hành Trung ương khóa XII đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiếp tục đổi mới và sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị, nhằm hướng tới sự tinh gọn và hoạt động hiệu lực, hiệu quả (Nghị quyết số 18-NQ/TW ngày 25/10/2017).

Việc phân công, phân cấp và phân quyền giữa các ngành, các cấp trong từng cơ quan, tổ chức hiện chưa hợp lý và đồng bộ, dẫn đến tình trạng bao biện, làm thay hoặc bỏ sót nhiệm vụ.

Mặc dù đã có nhiều nhiệm vụ được giao rõ ràng về địa chỉ và thời gian, nhưng vẫn có tình trạng không thực hiện nghiêm túc Nhiều nơi đã viện dẫn nguyên tắc công chức chỉ được làm những việc theo quy định của pháp luật để từ chối trách nhiệm tìm kiếm và đề xuất các phương thức làm việc hiệu quả hơn.

Bình Phước là một tỉnh nằm trong vùng Đông Nam Bộ, đóng vai trò quan trọng trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Tỉnh này còn được coi là cửa ngõ kết nối các tỉnh Tây Nguyên với Thành phố Hồ Chí Minh.

Bình Phước, giáp với tỉnh Bình Dương và gần thành phố Hồ Chí Minh, là một trong những tỉnh có diện tích cao su và điều lớn nhất cả nước với 260 km đường biên giới giáp Campuchia Mặc dù có đất đai màu mỡ và tiềm năng phát triển, Bình Phước vẫn là tỉnh nghèo với quy mô kinh tế và sản xuất công nghiệp còn nhỏ, chủ yếu ở mức sơ chế và giá trị gia tăng thấp Thu nhập bình quân đầu người của tỉnh vẫn thấp so với các tỉnh lân cận, trong khi cơ sở hạ tầng, đặc biệt là giao thông kết nối với thành phố Hồ Chí Minh và các vùng kinh tế trọng điểm, chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ.

2015 – 2020) Kết quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân từ cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, rõ ràng

Báo cáo kết quả thực hiện Nghị quyết Đại hội lần thứ IX của Đảng bộ tỉnh Bình Phước chỉ ra rằng cơ chế phân cấp còn mơ hồ, sự phối hợp giữa các ngành và địa phương chưa hiệu quả, và còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc huy động, sử dụng nguồn lực cũng như quản lý tài sản công, đầu tư và phát triển đô thị.

Để đánh giá cụ thể về hoạt động trao quyền cho công chức cơ quan hành chính hiện nay, bài viết này sẽ đề xuất các giải pháp khuyến nghị cho cấp Lãnh đạo nhằm kích thích hoạt động này Mục tiêu là nâng cao chất lượng xử lý công việc, góp phần xây dựng tỉnh nhà và đất nước ngày càng phát triển và hiện đại.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động trao quyền cho công chức lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước Nghiên cứu này chỉ ra rằng một môi trường văn hóa tích cực sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển năng lực lãnh đạo và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc Đồng thời, văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn kết của công chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước Việc hiểu rõ tác động của văn hóa tổ chức sẽ giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công.

Tác giả đề cập đến khái niệm “công chức” nhằm chỉ những công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước.

Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước

Bình Phước, tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố Hồ Chí Minh Tỉnh này nổi bật với diện tích cao su và điều lớn nhất cả nước, cùng với đất đai màu mỡ Với diện tích 6.871,5 km² và dân số khoảng 905.300 người, mật độ dân số đạt 132 người/km² Bình Phước cũng có 260,433 km đường biên giới giáp với vương quốc Campuchia.

Tỉnh nổi bật với cây công nghiệp, đặc biệt là cây điều và cao su, giữ vai trò chủ lực trong sản xuất nông nghiệp cả nước Hiện tại, tỉnh có 18 khu công nghiệp với tổng diện tích vượt 28.300 ha, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế.

Bình Phước là điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhờ vào tiềm năng to lớn và môi trường đầu tư hấp dẫn Tỉnh có nhiều chính sách mở và ưu đãi, cùng với nguồn tài nguyên phong phú, quỹ đất sạch dồi dào, giao thông thuận tiện và nguồn nhân công giá rẻ.

1.2.2 Sơ lược về các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước

Tỉnh Bình Phước hiện có 16 sở thuộc UBND tỉnh, bao gồm: Sở Nội vụ, Sở Tư pháp, Sở Kế hoạch và Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Công thương, Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Giao thông vận tải, Sở Xây dựng, Sở Tài nguyên và Môi trường, Sở Thông tin và Truyền thông, và Sở Lao động Thương binh và Xã hội.

Xã hội, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch, Sở Khoa học và công nghệ, Sở Giáo dục và Đào tạo, Sở Y tế, Sở Ngoại vụ

Theo Nghị định số 24/2014/NĐ-CP, Sở là cơ quan thuộc UBND tỉnh, có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ UBND tỉnh trong việc quản lý nhà nước về các ngành, lĩnh vực tại địa phương, tuân thủ quy định pháp luật và theo sự phân công hoặc ủy quyền của UBND tỉnh và Chủ tịch UBND tỉnh.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa, bao gồm khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và sự tránh mạo hiểm, đến hoạt động trao quyền cho công chức Dựa trên những phân tích này, bài viết cũng đề xuất một số giải pháp nhằm khuyến khích hoạt động trao quyền trong bộ máy công quyền.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm:

+ Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động trao quyền của công chức

+ Khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt động trao quyền của công chức

Để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính tỉnh, cần đề xuất các khuyến nghị đến cấp thẩm quyền nhằm tăng cường hoạt động trao quyền cho công chức Những biện pháp này sẽ góp phần cải thiện chất lượng phục vụ và nâng cao trách nhiệm trong công việc của cán bộ, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của tỉnh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: một số yếu tố của văn hóa tổ chức, trao quyền của công chức giữ chức vụ lãnh đạo và mối quan hệ giữa chúng

Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và việc trao quyền cho công chức lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước Đối tượng khảo sát là các công chức đang giữ chức vụ lãnh đạo tại những Sở này.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bước đầu tiên trong nghiên cứu là thực hiện một cuộc khảo sát sơ bộ, trong đó tác giả áp dụng phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước đây cả trong nước và quốc tế, cùng với các tài liệu liên quan đến tác động của văn hóa tổ chức đối với hoạt động trao quyền trong các tổ chức công Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực để điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.

Bước 2: Nghiên cứu chính thức, tác giả áp dụng phương pháp định lượng dựa trên dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát ý kiến với mẫu gồm 168 công chức Số liệu thu thập được sẽ được tổng hợp và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Tác giả tổng hợp và phân tích số liệu để đánh giá thực trạng hoạt động trao quyền cho công chức Qua đó, tác giả chỉ ra nguyên nhân và đưa ra khuyến nghị cho các cấp thẩm quyền nhằm tăng cường hoạt động này, góp phần nâng cao năng lực và hiệu quả của bộ máy hành chính tỉnh.

Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 5 chương, cụ thể:

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt và khuyến nghị

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm

Khái niệm về văn hóa tổ chức của các nhà nghiên cứu trước đây được tổng hợp theo bảng sau:

Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị và những giả định được chia sẻ để hướng dẫn hành vi trong một tổ chức

Văn hóa tổ chức mang lại lợi thế cạnh tranh

Nó ảnh hưởng đáng kể đến việc phát triển mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý

Trong nghiên cứu này, văn hóa tổ chức được định nghĩa là những giá trị chung mà các công chức chia sẻ, nhằm hướng dẫn họ trong việc thực hiện hoạt động trao quyền.

Khung văn hóa của Hofstede (2001) thường được sử dụng để vận hành văn hóa tổ chức, vì nó đã thu hút sự chú ý lớn từ các nhà nghiên cứu quản trị trong những năm gần đây Nghiên cứu của Theo Waarts và van Everdingen (2005), cũng như Van Everdingen và Waarts (2003), và Sivakumar và Nakata (2001), cho thấy khung này đã được thiết lập tốt và ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị và tổ chức.

Vì vậy, tác giả quyết định sử dụng khung phân tích gốc của Hofstede (2001) để mô tả về văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này của mình

Khung phân tích văn hóa tổ chức của Hofstede (2001) bao gồm bốn thước đo chính: khoảng cách quyền lực, mức độ tránh mạo hiểm, tính tập thể và sự quyết đoán.

2.1.1.1 Khoảng cách quyền lực (Power distance)

Khoảng cách quyền lực phản ánh sự thoải mái của các thành viên trong tổ chức khi giao tiếp giữa các cấp bậc Trong các tổ chức với khoảng cách quyền lực cao, nhân viên thường không tham gia vào quá trình ra quyết định, mà mọi quyết định đều do quản lý đưa ra Ngược lại, trong các tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định.

Trong nghiên cứu này, khoảng cách quyền lực được xác định qua mức độ tham gia của công chức cấp dưới trong quá trình ra quyết định Tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp khi công chức cấp dưới tham gia nhiều vào quyết định, trong khi tổ chức có khoảng cách quyền lực cao khi sự tham gia của họ là hạn chế.

2.1.1.2 Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance)

Tránh mạo hiểm đề cập đến mong muốn của các thành viên trong tổ chức trong việc giảm thiểu sự mơ hồ và không chắc chắn, đồng thời ủng hộ các mục tiêu và chỉ dẫn hoạt động rõ ràng.

Trong nghiên cứu này, tránh mạo hiểm được định nghĩa là mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn nhận nhiệm vụ cụ thể từ cấp trên, với mục tiêu rõ ràng và thông tin được chia sẻ một cách đầy đủ và minh bạch.

Tính cá nhân/ Tính tập thể cho thấy phạm vi mà người ta thích được đối xử như những cá thể duy nhất hơn là một phần của nhóm

Trong các tổ chức có văn hóa tập thể, nhân viên thường cảm thấy thoải mái và hứng khởi hơn khi làm việc trong môi trường nhóm.

Trong những tổ chức với nền văn hóa cá nhân, người ta muốn cá nhân họ được nổi trội và không muốn bị nhóm kìm hãm lại

Trong nghiên cứu này, tính tập thể được định nghĩa là mức độ sẵn sàng của công chức trong việc chia sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định.

2.1.1.4 Sự quyết đoán (assertiveness focus)

Hofstede (2001) cho rằng sự quyết đoán cho thấy mức độ mà người ta tập trung vào kết quả công việc nhiều hơn và không bị cảm xúc chi phối

Trong các tổ chức có nền văn hóa quyết đoán, nhân viên thường chú trọng vào kết quả công việc và ít quan tâm đến các vấn đề khác.

Trong các tổ chức có văn hóa quyết đoán thấp, nhân viên thường chú trọng đến nhu cầu cá nhân hơn là kết quả công việc Họ ưu tiên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp tại nơi làm việc.

Trong nghiên cứu này, sự quyết đoán được định nghĩa là mức độ mà công chức cấp dưới chú trọng vào việc đạt được kết quả trong thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu được giao.

Khái niệm về trao quyền của các nhà nghiên cứu đây, được tổng hợp như sau:

Tác giả Khái niệm về trao quyền

Trao quyền cho nhân viên là quá trình mà các nhà quản lý chia sẻ quyền lực và thẩm quyền với nhân viên, giúp tạo ra một cấu trúc quan hệ hợp tác trong tổ chức.

Trao quyền là quá trình ủy thác quyền ra quyết định cho cấp dưới, bao gồm các hành vi chia sẻ độc lập và xác định nghề nghiệp Điều này tạo ra một kế hoạch tổ chức giúp lực lượng lao động có nhiều cơ hội tự do, từ đó cải thiện và phát huy kỹ năng, tiềm năng của họ, mang lại lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức.

Trao quyền có nghĩa là nhân viên có thể nắm bắt được các chức năng của họ tốt trước khi nói họ phải làm gì

Trao quyền là một phương pháp cung cấp dịch vụ, yêu cầu thực hiện các hoạt động quản lý để chia sẻ bốn thành phần quan trọng với nhân viên: (1) thông tin về hoạt động của tổ chức, (2) phần thưởng dựa trên thành quả của tổ chức, (3) kiến thức giúp nhân viên hiểu và đóng góp vào hiệu quả tổ chức, và (4) quyền quyết định ảnh hưởng đến định hướng và hiệu quả của tổ chức.

Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây

Kết quả lược khảo cho thấy chưa có nghiên cứu nào từ các tác giả trong nước liên quan đến đề tài này, trong khi có nhiều nghiên cứu từ các tác giả nước ngoài, nhưng tất cả đều tập trung vào tổ chức tư nhân và doanh nghiệp.

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về văn hóa tổ chức trong lĩnh vực doanh nghiệp, tuy nhiên, vẫn thiếu vắng các nghiên cứu tương tự đối với tổ chức công.

Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) chỉ ra rằng văn hoá tổ chức là yếu tố quan trọng trong quá trình thích ứng của các tổ chức Họ kết luận rằng những đặc điểm văn hoá cụ thể có thể dự đoán hiệu suất của tổ chức một cách hữu ích.

Nghiên cứu của Doney, Cannon và Mullen (1998) cho thấy rằng văn hóa quốc gia có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển niềm tin, với các quy tắc và giá trị xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các quy trình xây dựng lòng tin.

Theo Pool (2000), một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực có khả năng giảm căng thẳng trong vai trò làm việc, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu suất công việc Việc khai thác văn hóa này phản ánh niềm tin và triết lý của tổ chức trong cách thức tiến hành kinh doanh.

Theo Sứrensen, J B (2002), các công ty có văn hóa mạnh thường hoạt động hiệu quả hơn trong những môi trường ổn định Ngược lại, trong các môi trường bất ổn, những lợi ích của văn hóa mạnh không được thể hiện rõ ràng.

Nghiên cứu của Newman và Nollan (1996) cho thấy rằng hiệu suất tài chính của các đơn vị làm việc được cải thiện khi các phương thức quản lý tương thích với năm khía cạnh văn hoá quốc gia của Hofstede Sự phù hợp này giữa thực tiễn quản lý và văn hoá quốc gia đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc.

Sagie và Aycan (2003) cho rằng bối cảnh xã hội văn hóa là yếu tố quan trọng trong việc giải thích sự khác biệt trong các phương pháp và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia Họ nhấn mạnh rằng các yếu tố ngoại sinh như chính trị xã hội, luật pháp và lịch sử cũng có ảnh hưởng, nhưng văn hóa và văn hóa tổ chức có thể đóng vai trò lớn trong việc định hình quá trình ra quyết định.

Ahmed (1998) Kết luận rằng các công ty sáng tạo nhất trong tương lai sẽ là những công ty tạo ra nền văn hoá và môi trường phù hợp

Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành về việc trao quyền cho các tổ chức tư nhân, tuy nhiên, vẫn còn thiếu các nghiên cứu tương tự đối với các tổ chức công.

Randolph và Sashkin (2002) nhấn mạnh rằng việc trao quyền lực có tác động tích cực đến hiệu suất khi các nhà quản lý áp dụng ba yếu tố liên quan: chia sẻ thông tin chính xác, tạo sự tự chủ qua các ranh giới, và thay thế tư duy bậc cao bằng các đội tự quản.

Trong các nghiên cứu của mình, Schin & McClomb (1998); Van de Ven

Theo nghiên cứu năm 1986, các phong cách quản trị như hỗ trợ, tham gia, có tầm nhìn, dân chủ và hợp tác được xem là rất hiệu quả trong việc khuyến khích sự đổi mới.

Theo nghiên cứu của Jung, Chow & Wu (2003), lãnh đạo biến đổi đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự trao quyền và tạo ra môi trường tổ chức hỗ trợ đổi mới một cách tích cực.

Theo Jung, Chow & Wu (2003), việc trao quyền hỗ trợ tích cực cho sự đổi mới, tuy nhiên, giữa việc trao quyền và đổi mới tổ chức lại tồn tại một mối quan hệ tiêu cực.

Spreitzer (1995) và Amabile & Brykiewicz (1989) nhấn mạnh rằng để xây dựng hành vi sáng tạo, cần thực hiện một số hoạt động cụ thể, trong đó có việc trao quyền và khuyến khích sự tham gia Việc trao quyền cho mọi người giúp họ cảm thấy có mức độ tự chủ, quyền lực trong quyết định, ít bị ràng buộc bởi quy tắc và tự tin trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Hơn nữa, Ford và Randolph (1992) đã chỉ ra rằng: trao quyền đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất đổi mới

Theo Ahmed (1998), các thuộc tính chính của việc trao quyền, bao gồm giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin, tham gia vào quy trình ra quyết định, cùng với tầm nhìn và định hướng chung, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới.

Lập luận giả thuyết

Phong cách quản trị có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức, và nhiều cuộc thảo luận đã chỉ ra rằng các chiến lược và quy trình quản trị thường xuất phát từ chính văn hóa của tổ chức đó.

Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hệ thống quản trị, như Pool (2000) đã chỉ ra Denison (1990) nhấn mạnh rằng hành vi quản trị không chỉ phản ánh mà còn củng cố các nguyên tắc văn hóa Aycan et al (2000) kết luận rằng văn hóa tổ chức là sự kết hợp giữa niềm tin, giá trị và giả định, định hình phong cách và quy trình quản trị trong tổ chức.

Nghiên cứu của Newman và Nollan (1996) chỉ ra rằng trong các tổ chức có nền văn hóa với khoảng cách quyền lực cao, hoạt động trao quyền sẽ không đạt hiệu quả.

2.3.1 Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền

Khoảng cách quyền lực đề cập đến mức độ tham gia của công chức cấp dưới trong quá trình ra quyết định Tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp cho thấy sự tham gia cao của công chức cấp dưới, trong khi tổ chức có khoảng cách quyền lực cao thể hiện sự tham gia hạn chế của họ trong quyết định.

Các tổ chức có nền văn hóa với khoảng cách quyền lực cao thường áp dụng phong cách quản trị độc đoán Trong những nền văn hóa này, các kỹ thuật quản trị như trao quyền không được thực hành hiệu quả (Sagie và Aycan, 2003; Denison và Mishra, 1995).

Theo Randolph và Sashkin (2002), khoảng cách quyền lực cao cản trở việc chia sẻ thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên Trong các tổ chức có nền văn hóa này, nhân viên thường tham gia quản trị với sự sợ hãi và thiếu niềm tin Họ mong chờ lãnh đạo kiểm soát thông tin và ra quyết định, dẫn đến việc khó khăn trong việc tham gia vào quá trình ra quyết định Do đó, tổ chức gặp khó khăn trong việc đạt được sự trao quyền.

Trong các tổ chức có văn hóa khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên dễ dàng tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó tạo ra sự trao quyền hiệu quả trong tổ chức.

Tổ chức có nền văn hóa với khoảng cách quyền lực cao thường gặp khó khăn trong việc trao quyền, trong khi tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp lại dễ dàng hơn trong việc thực hiện sự trao quyền.

Từ đó, ta có giả thuyết H1a: khoảng cách quyền lực sẽ có tác động âm đến trao quyền

2.3.2 Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền

Tránh mạo hiểm đề cập đến mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn nhận nhiệm vụ cụ thể từ cấp trên, với mục tiêu rõ ràng và thông tin được chia sẻ một cách đầy đủ và minh bạch.

Randolph và Sashkin (2002) chỉ ra rằng khi người ta có xu hướng tránh rủi ro cao, họ mong muốn lãnh đạo chia sẻ thông tin để hiểu rõ hơn về các tình huống, mục tiêu, chính sách và quy trình trước khi đưa ra quyết định.

Tránh mạo hiểm ở mức thấp có thể dẫn đến việc đưa ra quyết định dễ dàng, ngay cả những quyết định quan trọng, dựa trên thông tin không đầy đủ, điều này tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Trong các tổ chức có văn hóa tránh mạo hiểm cao, nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi thực hiện hành vi của mình do được lãnh đạo cung cấp thông tin và định hướng rõ ràng về mục tiêu và vai trò Theo Randolph và Sashkin (2002), trong những tổ chức này, việc trao quyền cho nhân viên sẽ dễ dàng hơn khi lòng khoan dung đối với sự mơ hồ ở mức thấp.

Các tổ chức có nền văn hóa tránh mạo hiểm cao sẽ dễ dàng hơn trong việc trao quyền, trong khi những tổ chức có nền văn hóa tránh mạo hiểm thấp sẽ gặp khó khăn hơn trong việc này.

Từ đó, ta có giả thuyết H1b: Tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương với trao quyền

2.3.3 Tác động của tính tập thể đến trao quyền

Tính tập thể đề cập đến mức độ sẵn sàng của công chức trong việc chia sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định Đồng thời, trong một môi trường hợp tác, việc trao quyền cũng phụ thuộc nhiều vào tính tập thể, cho thấy tầm quan trọng của sự hợp tác trong công việc.

Randolph và Sashkin (2002) chỉ ra rằng trong các tổ chức có nền văn hóa cá nhân mạnh, việc thay đổi bản thân để làm việc có trách nhiệm hơn trong tập thể là rất khó khăn Điều này dẫn đến việc tinh thần tập thể và trách nhiệm chung khó được thể hiện, trong khi trách nhiệm của tập thể lại rất quan trọng cho việc trao quyền.

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở mô hình gốc của Çakar, N D., & Ertürk, A (2010), và từ những lập luận giả thuyết như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Trong chương 2, tác giả giới thiệu các khái niệm quan trọng về văn hóa tổ chức, bao gồm khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể và sự quyết đoán, cùng với khái niệm trao quyền Ngoài ra, tác giả cũng trình bày một số nghiên cứu từ các tác giả quốc tế, từ đó xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu

Bảng câu hỏi được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ nhằm khảo sát và thu thập dữ liệu cần thiết để phân tích ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền của công chức.

+ Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất

Để xác định và lọc các khái niệm trong nghiên cứu, tác giả đã áp dụng các công cụ như hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANOVA).

+ Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20

+ Tác giả sử dụng phép hồi quy tuyến tính để tìm ra tác động giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian.

Cách chọn mẫu

+ Xác định phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu khác nhau Tuy nhiên có thể nhóm chúng lại thành hai nhóm phương pháp chính, đó là:

(1) Nhóm phương pháp thứ nhất: Phương pháp chọn mẫu theo xác suất hay còn gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên

(2) Nhóm phương pháp thứ hai: Phương pháp chọn mẫu không theo xác suất hay còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện, giúp dễ dàng xác định đối tượng khảo sát Nhờ vào sự sẵn lòng của người được hỏi, chất lượng thông tin thu thập được rất cao Hơn nữa, phương pháp này cho phép tác giả hoàn thành khảo sát nhanh chóng, từ đó giảm thiểu chi phí thu thập thông tin.

+ Xác định kính thước mẫu cần khảo sát

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 50, nhưng lý tưởng nhất là 100 Tỷ lệ giữa số lượng quan sát và biến quan sát cũng cần được xem xét để đảm bảo tính chính xác của phân tích.

5:1, nghĩa là một biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát (Hair và cộng sự 2006)

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức:

Để đảm bảo tính đại diện trong nghiên cứu, với 18 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 140 theo công thức N ≥ 5*X + 50 Do đó, tác giả đã quyết định sử dụng 170 phiếu khảo sát.

+ Kế hoạch thực hiện khảo sát

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua phiếu khảo sát đã được chuẩn bị sẵn Phiếu khảo sát này sẽ được gửi đến các công chức giữ vị trí lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.

Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu tháng 8 năm 2017 đến tháng cuối tháng

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) Giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) Thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) Nội dung các câu hỏi khảo sát.

Xây dựng thang đo

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu của Nigar

Nghiên cứu của DEMİRCAN Çakar và Alper Ertürk (2010) phân tích tác động của văn hóa tổ chức và việc trao quyền đến khả năng đổi mới, đồng thời kiểm tra tính đặc thù của các yếu tố này Các kết quả được trình bày chi tiết trong các bảng 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 và 3.5.

Thang đo “khoảng cách quyền lực” gồm 03 câu hỏi (Sigler and Pearson,

2000 và Robbins and Mukerji, 1994); Thang đo “Tránh mạo hiểm” gồm 04 câu hỏi

The measurement of "collectivism" includes four questions as proposed by Dorfman and Howell (1988), with additional insights from Erez and Earley (1987), Chen, Meindl, and Hui (1998), and Yilmaz, Alpkan, and Ergun (2005) The "assertiveness" scale is comprised of four questions, also based on the work of Dorfman and Howell (1988) Additionally, the "empowerment" measurement consists of three questions as outlined by Denison (2000).

Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực”

Biến quan sát Mã hóa

1) Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những quyết định độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công chức dưới quyền POD1

2) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý với tất cả những quyết định của người lãnh đạo Những ý kiến khác thường không được lãnh đạo xem xét

3) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn POD3

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”

1) Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho mọi người UNA1

2) Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ một cách rõ ràng UNA2

3) Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực hiện đúng quy định hiện hành UNA3

4) Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh giá những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ công tác UNA4

Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể”

1) Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi cá nhân trong tập thể đó COL1

2) Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định của mỗi cá nhân trong tập thể đó COL2

3) Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra một quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện theo quyết định đó

4) Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong tập thể khi thành viên đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể phân công

Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán”

1) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định một cách dứt khoát, rõ ràng ASF1

2) Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao ASF2

3) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định trên cơ sở của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp luật, không cảm tính ASF3

4) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết công việc được giao ASF4

Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền”

1) Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của lãnh đạo cho công chức dưới quyền EMP1

2) Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với những vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công EMP2

3) Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được phân công trước khi xem xét, đưa ra quyết định cuối cùng

Các câu khảo sát của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Không ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được được tổng hợp, phân tích theo trình tự sau:

Bước 1: Phát phiếu khảo sát để thực hiện khảo sát ý kiến của 170 công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước

Kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu khảo sát là bước quan trọng, bao gồm việc xác định số lượng phiếu thu về, phiếu hợp lệ và phiếu không hợp lệ Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, tiến hành tổng hợp số liệu để có được kết quả chính xác.

Bước 2: Dựa trên dữ liệu thu thập từ các phiếu khảo sát, tác giả tiến hành thống kê mô tả cho các biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên.

Bước 3: Sau khi thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính ở bước

Tác giả áp dụng công cụ SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Dựa trên kết quả kiểm định, tác giả giữ lại các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 để tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Tác giả sử dụng SPSS 20 để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6, nhằm kiểm tra mối tương quan giữa chúng theo nhóm.

Tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó đưa ra kết luận về việc chấp nhận hoặc bác bỏ các giả thuyết trong nghiên cứu.

Tóm tắt chương 3: Ở chương 3, tác giả đã trình bày một cách cụ thể về phương pháp nghiên cứu, gồm:

+ Thiết kế nghiên cứu, như xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát, phương pháp chọn mẫu, cách thức để gạn lọc các khái niệm, …

+ Cách chọn mẫu, như xác định phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, xây dựng kế hoạch khảo sát

+ Xây dựng thang đo cho các biến

Phương pháp phân tích số liệu thu thập được bao gồm năm bước chính: đầu tiên là khảo sát để thu thập dữ liệu, tiếp theo là thống kê mô tả nhằm tóm tắt và trình bày thông tin, sau đó là kiểm định độ tin cậy của thang đo để đảm bảo tính chính xác, tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá để xác định cấu trúc dữ liệu, và cuối cùng là phân tích hồi quy để tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả mẫu

Tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện để thực hiện khảo sát, với kích thước mẫu ban đầu là 140 Để đảm bảo tính đại diện, số lượng phiếu khảo sát được tăng lên 170, trong đó tổng số phiếu phát ra là 170 và thu về 168 phiếu, đạt tỷ lệ thu hồi 98,82% Sau khi kiểm tra, tất cả các phiếu khảo sát đều hợp lệ, đảm bảo kích thước mẫu cần thiết.

Kết quả phân tích thống kê mô tả về đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày chi tiết trong phụ lục 2 và được tổng hợp trong Bảng 4.1

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)

Tổng 168 100 Độ tuổi Dưới 40 tuổi 103 61,3

Trình độ học vấn Đại học 122 72,6

Từ 10 năm đến dưới 30 năm 89 53,0

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả thống kê mô tả cho thấy:

+ Về giới tính: Trong số 168 người được khảo sát thì có 90 người là nam (chiếm 53,6%) và 78 người là nữ (chiếm 46,4%)

+ Về độ tuổi: Mẫu khảo sát (168 người) có 103 người ở độ tuổi dưới 40 tuổi (chiếm 61,3%) và 65 người trên 40 tuổi (chiếm 38,7%)

+ Về trình độ học vấn: Mẫu khảo sát (168 người) có 122 người có trình độ đại học (chiếm 72,6%) và 46 người có trình độ sau đại học (chiếm 27,4%)

+ Về chức vụ: Trong số những người được khảo sát có 136 người giữ chức vụ lãnh đạo phòng (chiếm 81%) và 32 người giữ chức vụ lãnh đạo sở (chiếm 19%)

Nghiên cứu này phân tích dữ liệu từ 24 người có thâm niên dưới 10 năm, chiếm 14,3% tổng số, 89 người có thâm niên từ 10 đến dưới 30 năm, chiếm 53%, và 55 người có thâm niên từ 30 năm trở lên, chiếm 32,7%.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Mười tám (18) biến quan sát đo lường 5 khái niệm trong nghiên cứu được tiến hành mã hóa để nhập số liệu và được phân tích bằng công cụ SPSS 20

Cronbach’s Alpha là chỉ số thống kê đánh giá độ tin cậy của các biến quan sát trong thang đo Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), các biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 được chọn vào phân tích nhân tố khám phá EFA Tuy nhiên, chỉ số này không xác định được biến nào cần loại bỏ, vì vậy hệ số tương quan biến tổng cũng được áp dụng Những biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 sẽ bị loại khỏi mô hình.

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bằng công cụ SPSS

20, được trình bày chi tiết tại phụ lục 3 và được tổng hợp trong Bảng 4.2

Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Số quan sát hợp lệ Khoảng cách quyền lực

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, cho thấy:

Hệ số Cronbach’s Alpha cho các thang đo khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm và trao quyền lần lượt là 0,833, 0,824, 0,856, 0,858 và 0,897 Tất cả các hệ số này đều lớn hơn 0,6 và vượt qua các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến của các thang đo tương ứng.

+ Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát của các thang đo đều lớn hơn 0,3

Không có loại biến quan sát nào có thể làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo vượt quá các hệ số đã được thống kê trong Bảng 4.2.

Tất cả 18 biến quan sát từ các thang đo, bao gồm 15 biến liên quan đến yếu tố văn hóa tổ chức và 3 biến đo lường sự trao quyền, đều đạt tiêu chuẩn chấp nhận Những biến này sẽ được giữ lại để đại diện cho các thang đo tương ứng và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá sử dụng phương pháp Principal Component Analysis và phép quay Varimax giúp tác giả nhận diện cấu trúc và đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.

Để phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu phải phù hợp và các biến cần có sự tương quan với nhau Điều này được xác định khi chỉ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Barlett’s có mức ý nghĩa Sig < 0,05, giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và tổng phương sai trích vượt quá 50%.

Để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến quan sát trong mỗi nhân tố, những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.

Các trường hợp không thỏa mãn các điều kiện trên sẽ bị loại bỏ

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức

* Các yếu tố của văn hóa tổ chức có 15 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng 4.3

Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức

Biến quan sát Diễn giải

Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những quyết định độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công chức dưới quyền

Tại nơi làm việc của anh/chị, công chức cấp dưới thường nhất trí với mọi quyết định từ lãnh đạo, trong khi những ý kiến khác thường không được xem xét.

POD3 Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn

COL1 Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi cá nhân trong tập thể đó

COL2 Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định của mỗi cá nhân trong tập thể đó

Khi đa số thành viên trong tập thể đồng thuận đưa ra một quyết định, tất cả mọi người trong tập thể cần tuân thủ và thực hiện theo quyết định đó.

Trong một tập thể, mọi thành viên cần chia sẻ trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của những người khác Điều này đặc biệt quan trọng khi nhiệm vụ được phân công bởi tập thể, nhằm đảm bảo sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung.

ASF1 Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định một cách dứt khoát, rõ ràng

ASF2 Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao

Tại nơi làm việc của anh/chị, lãnh đạo thường đưa ra quyết định dựa trên phân tích hợp lý và tuân thủ quy định pháp luật, thay vì dựa vào cảm tính.

ASF4 Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết công việc được giao

UNA1 Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho mọi người

UNA2 Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ một cách rõ ràng

UNA3 Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực hiện đúng quy định hiện hành

Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh giá những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ công tác

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Sử dụng công cụ SPSS 20, chúng tôi đã tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho 15 biến quan sát liên quan đến văn hóa tổ chức Kết quả phân tích cho thấy những yếu tố chính ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, giúp xác định cấu trúc và mối quan hệ giữa các biến quan sát.

+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.4, như sau:

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, cho thấy:

Chỉ số KMO đạt 0,822, vượt ngưỡng 0,5, cho thấy sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố Điều này chứng minh rằng có mối liên hệ chung mạnh mẽ giữa các biến trong nghiên cứu.

Kết quả kiểm định Barlett’s cho thấy giá trị 1180,770 với mức ý nghĩa Sig.=0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ giả thuyết về ma trận tương quan giữa các biến là ma trận đồng nhất bị bác bỏ, nghĩa là các biến độc lập có sự tương quan và đáp ứng yêu cầu cho việc phân tích nhân tố.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về các yếu tố văn hóa tổ chức được trình bày chi tiết trong phụ lục 4 và được tóm tắt trong bảng 4.5.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức, cho thấy:

Mười lăm biến quan sát ban đầu đã được nhóm thành 4 nhân tố, với tổng phương sai trích đạt 70,840%, vượt qua ngưỡng 50% Điều này cho thấy 4 nhân tố này có khả năng giải thích 70,840% biến thiên của dữ liệu.

-Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (lớn hơn 1), nhân tố thứ 4 có Eigenvalues (thấp nhất) = 1,278 > 1

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức

ASF1 ASF2 ASF4 ASF3 COL3 COL2 COL4 COL1 UNA1 UNA4 UNA3 UNA2 POD2 POD3 POD1

Kết quả phân tích từ bảng 4.5 cho thấy, với phương pháp trích nhân tố (Principal Component Analysis) và phép quay Varimax, có 15 biến quan sát được nhóm thành 4 nhân tố khi giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 Tổng phương sai trích đạt 70,840%, vượt ngưỡng 50%, và tất cả các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,50, đáp ứng yêu cầu.

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền

* Thang đo trao quyền 03 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng 4.6, như sau:

Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với trao quyền

Biến quan sát Diễn giải

EMP1 Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của lãnh đạo cho công chức dưới quyền

EMP2 Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với những vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công

Trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, bạn thường nhận được thông tin đầy đủ từ cấp trên liên quan đến nhiệm vụ được phân công.

* Sử dụng công cụ SPSS 20 để phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với 03 biến quan sát của thang đo trao quyền, kết quả phân tích:

+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.7, như sau:

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, cho thấy: chỉ số KMO là 0,741>0,5 (đạt yêu cầu) và kết quả kiểm định Barlett’s là 309,201 với mức ý nghĩa

(giá trị p) Sig.=0,000 < 0,05 Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp

+ Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo trao quyền được chi tiết ở phụ lục 5 và được tổng hợp tại bảng 4.8

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo trao quyền, cho thấy:

-Ba (03) biến quan sát ban đầu được nhóm thành 01 nhóm, với tổng phương sai trích = 83,008% > 50% (đạt yêu cầu)

-Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố cao (bằng 2,490 > 1)

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền

Kết quả phân tích cho thấy, với phương pháp trích nhân tố (Principal Component Analysis) và phép quay Varimax, có 03 biến quan sát được nhóm thành 01 nhân tố khi giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, tổng phương sai trích đạt 83,008% (vượt ngưỡng 50%) và hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,50, đáp ứng yêu cầu.

Tóm lại, hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát (Bảng 4.5 và Bảng

4.8) đều lớn hơn 0,5 (là đạt yêu cầu) Như vậy, thang đo đạt giá trị hội tụ

Yếu tố khoảng cách quyền lực gồm 3 biến quan sát: POD1, POD2, POD3 Yếu tố tính tập thể gồm 4 biến quan sát: COL1, COL2, COL3, COL4

Yếu tố sự quyết đoán gồm 4 biến quan sát: ASF1, ASF2, ASF3, ASF4

Yếu tố tránh mạo hiểm gồm 4 biến quan sát: UNA1, UNA2, UNA3, UNA4 Yếu tố trao quyền gồm 3 biến quan sát: EMP1, EMP2, EMP3.

Phân tích hồi quy

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA), cho thấy: 04 yếu tố của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến trao quyền

Tác giả tiến hành phân tích hồi quy nhằm xác định tính tuyến tính của sự tương quan và mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình trao quyền.

Phân tích hồi quy được thực hiện với bốn biến độc lập: khoảng cách quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm (UNA), cùng với một biến phụ thuộc là trao quyền (EMP).

Mô hình của phân tích hồi quy là:

EMP = β0 + β1POD + β2COL + β3ASF + β4UNA + ε

Trong đó, β0 là hằng số hồi quy β1, β2, β3, β4 là các hệ số hồi quy ε là sai số ngẫu nhiên

4.4.1 Kiểm định hệ số tương quan

Trước khi phân tích hồi quy tuyến tính bội, tác giả thực hiện kiểm định hệ số tương quan Pearson

Kiểm định này nhằm xác định mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội Nếu các biến có mối tương quan mạnh, cần lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến trong quá trình phân tích hồi quy.

Sử dụng SPSS 20 để kiểm định hệ số tương quan Pearson giữa các biến độc lập và phụ thuộc, với kết quả chi tiết trong phụ lục 6 và tóm tắt tại bảng 4.9.

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến

POD COL ASF UNA EMP

Kết quả phân tích tương quan giữa các biến, cho thấy:

Có sự tương quan đáng kể giữa biến phụ thuộc trao quyền (EMP) và các biến độc lập như tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF), và tránh mạo hiểm (UNA) với giá trị Sig = 0,000 < 0,05 Điều này cho phép đưa các biến độc lập này vào mô hình hồi quy để giải thích sự thay đổi của biến phụ thuộc là trao quyền.

Biến phụ thuộc trao quyền (EMP) không có mối liên hệ với biến độc lập khoảng cách quyền lực (POD) với giá trị Sig = 0,719, lớn hơn 0,05 Dù vậy, biến khoảng cách quyền lực vẫn được đưa vào mô hình hồi quy để kiểm tra tác động, và nếu không có ảnh hưởng, sẽ được loại bỏ.

Như vậy, không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

+ Một số biến độc lập có sự tương quan với nhau Do đó khi phân tích hồi quy cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

Kết quả kiểm định cho thấy không có sự tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Một số biến độc lập có sự tương quan với nhau, nhưng tất cả các biến độc lập vẫn được đưa vào phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy được thực hiện nhằm xác định trọng số của các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến trao quyền Phương pháp hồi quy tổng thể (Enter) được sử dụng qua phần mềm SPSS 20, với 04 biến độc lập: Khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm, cùng với 01 biến phụ thuộc là trao quyền.

Kết quả phân tích hồi quy được chi tiết ở phụ lục 7và được tổng hợp tại bảng 4.10, 4.11, 4.12, 4.13

4.4.2.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Kết quả đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu được tổng hợp tại bảng 4.10, cho thấy:

-Hệ số xác định R 2 = 0,513 khác 0 nên mô hình nghiên cứu là phù hợp

Hệ số R² hiệu chỉnh là 0,501, thấp hơn R², cho thấy nó là công cụ đánh giá độ phù hợp của mô hình an toàn và chính xác hơn, vì không làm tăng độ phù hợp một cách giả tạo.

Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình

R R2 R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

Khoảng 50,1% phương sai trong việc trao quyền được giải thích bởi bốn biến độc lập: khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm.

4.4.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu được trình bày trong bảng 4.11, cho thấy trị F đạt 42,877 với mức ý nghĩa Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này xác nhận rằng mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng là phù hợp với dữ liệu và có thể được sử dụng hiệu quả.

Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig Hồi quy

42,877 0,000 a Dự báo: (Hằng số), POD, COL, ASF, UNA b Biến phụ thuộc: EMP

4.4.2.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig Đa cộng tuyến

B Sai số chuẩn Beta Dung sai VIF

UNA 0,212 0,048 0,300 4,417 0,000 0,649 1,542 a Biến phụ thuộc: EMP

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được tổng hợp tại bảng 4.12, cho thấy:

Trọng số hồi quy của ba biến độc lập là tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm (UNA) đều có ý nghĩa thống kê, với giá trị Sig của cả ba biến này đều nhỏ hơn 0,05.

Trong khi đó, trọng số hồi quy của biến độc lập khoảng cách quyền lực (POD) không có ý nghĩa thống kê, giá trị Sig = 0,758 > 0,05

Ba biến độc lập gồm tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm (UNA) đều có ảnh hưởng tích cực đến quá trình trao quyền Tuy nhiên, biến khoảng cách quyền lực (POD) lại có tác động chưa rõ ràng đến việc này.

Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập như khoảng cách quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm (UNA) lần lượt là 1,03; 1,284; 1,289; và 1,542, tất cả đều nhỏ hơn 10 Điều này cho thấy hiện tượng đa cộng tuyến không vi phạm và hệ số VIF của các biến này đều nhỏ hơn 2.

Như vậy, hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình này là nhỏ, không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hồi quy

4.4.2.4 Kiểm định các giả thuyết thống kê

Trên cơ sở kết quả phân tích hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết thống kê được tổng hợp tại bảng 4.13, như sau:

Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê

Giả thuyết Diễn giải Beta Sig

H1a Khoảng cách quyền lực sẽ có tác động âm đến trao quyền -0,017 0,758

H1b Tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương với trao quyền 0,300 0,000

Chấp nhận giả thuyết H1c Tính tập thể sẽ có mối quan 0,303 0,000 Chấp nhận hệ dương với trao quyền giả thuyết

H1d Sự quyết đoán có mối quan hệ dương với trao quyền 0,325 0,000

Kết quả phân tích hồi quy, cho thấy:

Mô hình hồi quy tuyến tính đạt được mức phù hợp 50,1% với tập dữ liệu mẫu, cho thấy các biến độc lập có khả năng giải thích khoảng 50,1% sự biến thiên của biến phụ thuộc.

-Trị F = 42,877 và mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05 nên mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng được là phù hợp với tổng thể

Căn cứ vào kết quả phân tích hồi quy, tác giả kết luận:

-Giả thuyết H1a (cho rằng: Khoảng cách quyền lực có tác động âm đến trao quyền) bị bác bỏ do có hệ số Bêta là -0,017 và mức ý nghĩa Sig = 0,758 > 0,05

Kiểm định trao quyền với các biến định tính

Để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng khảo sát và biến phụ thuộc trao quyền, tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 20 để thực hiện thống kê mô tả, với kết quả được trình bày chi tiết trong phụ lục 8.

4.5.1 Kiểm định trao quyền với biến định tính giới tính

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các nhóm giới tính của đối tượng được khảo sát

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.14, như sau:

Bảng 4.14: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df1 df2 Sig

Kết quả kiểm định với mức ý nghĩa Sig = 0,954 cho thấy phương sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm giới tính không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính

ANOVA Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.15), cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,519 > 0,05

Kết luận rằng dữ liệu quan sát hiện tại chưa đủ để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nam và nữ trong hoạt động trao quyền của công chức.

4.5.2 Kiểm định trao quyền với biến định tính độ tuổi

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các nhóm tuổi của đối tượng được khảo sát

Kết quả kiểm định với mức ý nghĩa Sig = 0,132 cho thấy phương sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm tuổi khác nhau không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Vì vậy, phân tích ANOVA có thể được áp dụng cho dữ liệu này.

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.17), cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,011 < 0,05

Kết luận cho thấy rằng, dựa trên dữ liệu quan sát, có sự khác biệt thống kê đáng kể giữa các nhóm tuổi trong hoạt động trao quyền của công chức.

4.5.3 Kiểm định trao quyền với biến định tính trình độ học vấn

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các nhóm trình độ học vấn của đối tượng được khảo sát

Kết quả kiểm định cho thấy phương sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm trình độ học vấn khác nhau không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê với Sig = 0,291 > 0,05 Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.19), cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,352 > 0,05

Kết luận cho thấy, dựa trên dữ liệu quan sát hiện tại, chưa có đủ căn cứ để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm trình độ học vấn trong hoạt động trao quyền của công chức.

4.5.5 Kiểm định trao quyền với biến định tính chức vụ

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các nhóm chức vụ của đối tượng được khảo sát

Với giá trị Sig = 0,004, nhỏ hơn 0,05, giả thuyết về phương sai đồng nhất giữa các nhóm biến định tính đã bị vi phạm Kết quả kiểm định cho thấy phương sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm chức vụ khác nhau không bằng nhau một cách có ý nghĩa thống kê Vì vậy, kết quả phân tích ANOVA không thể được sử dụng, và cần chuyển sang kiểm định Welch.

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm chức vụ

Kết quả phân tích Welch (bảng 4.21), cho thấy mức ý nghĩa Sig.=0,000 0,05, điều này cho thấy phương sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm thâm niên khác nhau không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Vì vậy, phân tích ANOVA có thể được áp dụng.

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên

ANOVA Tổng bình phương df

Trung bình bình phương F Sig

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.23), cho thấy mức ý nghĩa Sig.=0,005

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	1,67 MB