Tài liệu luận văn Tác Động Của Niềm Tin, Sự Tương Tác Giữa Nhân Viên,

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức cấp p

ĐỖ THỊ NGỌC THỦY

TÁC ĐỘNG CỦA NIỀM TIN, SỰ TƯƠNG TÁC GIỮA NHÂN VIÊN,

HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ HỆ THỐNG THƯỞNG

ĐẾN VẤN ĐỀ CHIA SẺ TRI THỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

CẤP PHƯỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

-

ĐỖ THỊ NGỌC THỦY

TÁC ĐỘNG CỦA NIỀM TIN, SỰ TƯƠNG TÁC GIỮA NHÂN VIÊN,

HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ HỆ THỐNG THƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ CHIA SẺ TRI THỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

CẤP PHƯỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản lý công

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức cấp phường trên địa bàn Quận 3, TP.HCM” là công trình

nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Thị Kim Dung

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.1.1 Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức 1

1.1.2 Sự cần thiết của vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3 2

1.1.3 Sự cần thiết nghiên cứu về ảnh hưởng của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3 4

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 8

1.4 Ý nghĩa nghiên cứu 8

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.6 Phương pháp nghiên cứu 9

1.7 Kết cấu luận văn 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Niềm tin 11

2.1.1 Khái niệm 11

2.1.2 Đo lường yếu tố niềm tin 12

2.2 Sự tương tác giữa nhân viên 12

2.2.1 Khái niệm 12

2.2.2 Đo lường sự tương tác giữa nhân viên 14

2.3 Hệ thống thông tin 14

2.3.1 Khái niệm 14

2.3.2 Đo lường hệ thống thông tin 15

2.4 Hệ thống thưởng 15

2.4.1 Khái niệm 15

2.4.2 Đo lường hệ thống thưởng 16

2.5 Chia sẻ tri thức 16

2.5.1 Khái niệm 16

2.5.2 Đo lường chia sẻ tri thức 19

2.6 Một số nghiên cứu trước có liên quan 19

2.6.1 Nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007) 19

2.6.2 Nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011) 20

2.6.3 Nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014) 201

2.6.4 Nghiên cứu Dollah và các cộng sự (2015) 22

2.7 Mô hình đề xuất nghiên cứu 23

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 Nghiên cứu định tính 32

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 32

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 32

3.3 Nghiên cứu định lượng 37

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 37

3.3.2 Kích thước mẫu 37

3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát 38

3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát 39

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 44

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 48

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo “chia sẻ tri thức” 48

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo “niềm tin” 49

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo “tương tác giữa nhân viên” 49

4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo “hệ thống thưởng” 51

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đo nhóm biến độc lập 53

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA đo nhóm biến phụ thuộc 54

4.4 Phân tích tương quan, hồi quy để kiểm định các giả thuyết 55

4.4.1 Phân tích tương quan 55

4.4.2 Phân tích hồi quy 57

4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 63

CHƯƠNG 5: THỰC TRẠNG CHIA SẺ TRI THỨC TẠI CÁC PHƯỜNG TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 3 68

5.1 Chi tiết các nội dung chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3 theo kết quả khảo sát 68 5.1.1 Sự phối hợp nhóm và sự cộng tác của nhân viên 68

5.1.2 Việc trao đổi kiến thức và kinh nghiệm trong quá trình làm việc 71

5.1.3 Không có vấn đề cất giấu tri thức và sẵn sàng chia sẻ tri thức 74

5.1.4 Không ngần ngại chia sẻ cảm xúc hay chuyên môn với đồng nghiệp 76

5.1.5 Vấn đề lan tỏa hành vi chia sẻ tri thức 77

5.2 Đánh giá chung về chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3 theo kết quả khảo sát 79

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82

6.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu 83

6.2 Các kiến nghị về chia sẻ tri thức 83

6.2.1 Đối với các thành phần chia sẻ tri thức 84

6.2.2 Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức 86

6.3 Hạn chế nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức 23

Bảng 3.1 Thang đo yếu tố chia sẻ tri thức 33

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố niềm tin 34

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố tương tác giữa nhân viên 35

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố hệ thống thông tin 36

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố hệ thống thưởng 37

Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 45

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo giữa các thông tin người được khảo sát 47

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố chia sẻ tri thức 48

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố niềm tin 49

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố tương tác giữa nhân viên 50

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố hệ thống thông tin 50

Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố hệ thống thưởng 51

Bảng 4.8 Kết quả khám phá EFA 53

Bảng 4.9 Kết quả khám phá EFA các nhóm nhân tố phụ thuộc 54

Bảng 4.10 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 56

Bảng 4.11 Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy “chia sẻ tri thức” 57

Bảng 4.12 Kết quả phân tích phương sai ANOVA mô hình hồi quy 58

Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy 58

Bảng 4.14 Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến 59

Bảng 4.15 Bảng tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết 60

Bảng 4.16 Bảng thống kê mô tả các giá trị thang đo 64

Bảng 5.1 Bảng thống kê mô tả về chia sẻ tri thức theo đơn vị công tác 80

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Al – Alawi và các cộng sự (2007) 20

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011) 21

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014) 21

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Dollah và các cộng sự (2015) 22

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu 30

Biểu đồ 4.1 Đồ thị phân phối chuẩn tần số - phần dư 62

Biểu đồ 4.2 Đồ thịP – P Plot 62

Biểu đồ 4.3 Biểu đồ phân tán 63

Biểu đồ 5.1 Bảng thống kê mô tả giữa các đơn vị công tác và phát biểu về sự phối hợp nhóm và sự cộng tác của nhân viên 70

Biểu đồ 5.2 Bảng thống kê mô tả giữa các đơn vị công tác và việc trao đổi kiến thức và kinh nghiệm trong quá trình làm việc 73

Biểu đồ 5.3 Bảng thống kê mô tả giữa các đơn vị công tác và phát biểu là không có vấn đề cất giấu tri thức và sẵn sàng chia sẻ tri thức 75

Biểu đồ 5.4 Bảng thống kê mô tả giữa các đơn vị công tác và phát biểu là không ngần ngại chia sẻ cảm xúc hay chuyên môn với đồng nghiệp 77

Biểu đồ 5.5 Bảng thống kê mô tả giữa các đơn vị công tác và vấn đề lan tỏa hành vi chia sẻ tri thức 79

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của đội ngũ cán bộ, công chức công tác tại UBND cấp phường trên địa bàn quận 3

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 157 cán bộ, công chức của 5 UBND cấp phường trên địa bàn quận 3 Mô hình nghiên cứu được đề xuất dựa vào kết quả nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007) gồm 5 thành phần tác động đến chia sẻ tri thức, luận văn đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địa phương và đề xuất mô hình 4 thành phần tác động đến chia sẻ tri thức gồm niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng

Phương pháp nghiên cứu kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết bao gồm 2 bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát là 157 phiếu

Kết quả nghiên cứu cho thấy niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng có tác động tích cực, có ý nghĩa thống kê đến việc chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức trên địa bàn quận 3

Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra các đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện và tăng cường các yếu tố niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng, qua đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao việc chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ, công chức ủy ban nhân dân cấp phường trên địa bàn quận 3 nói riêng và đội ngũ cán bộ, công chức nói chung

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

1.1.1 Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức

Trong thời đại ngày nay, tri thức là tài sản quý giá nhất và là nền tảng, lợi thế cạnh tranh của một tổ chức (Bock và cộng sự, 2005) Tri thức được coi là nguồn tài nguyên quan trọng nhất về mặt chiến lược (Coner và Prahalad, 1996; Grant, 1996; Nahapiet và Ghoshal, 1998; Pettigrew và Whipp, 1993) Do vậy việc quản trị hiệu quả nguồn tài nguyên này là một trong những thách thức quan trọng nhất mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt (Davenport và Prusak, 1998; Druker, 1993; Hansen, Nohria và Tierney, 1999) Việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên và các phòng ban trong một tổ chức thật sự cần thiết để có thể chuyển giao tri thức cá nhân và tập thể thành tri thức của tổ chức Nó giúp các tổ chức thúc đẩy các hoạt động tốt nhất và giảm các nỗ lực học tập thừa (Hansen, 2002; McDermott và O’Dell, 2001), dẫn đến việc quản lý hiệu quả tri thức Một số nhà nghiên cứu cho rằng sự chia sẻ tri thức là quan trọng cho sự thành công của một tổ chức (Davenport và Prusak, 1998) nên vấn

đề tri thức được triển khai nhanh hơn đến các bộ phận của tổ chức và tổ chức có thể thu được lợi ích rất lớn từ việc này (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004) Việc các cá nhân chia sẻ kinh nghiệm và thông tin liên quan đến tổ chức với nhau sẻ làm tăng đáng kể nguồn tài nguyên của tổ chức và giảm đi thời gian bị lãng phí cho việc thử nghiệm và sửa chữa sai lầm (Lin, 2007) Ngược lại, sự không sẵn lòng chia sẻ tri thức có thể gây ra những ảnh hưởng nguy hại cho sự sống còn của tổ chức (Lin, 2007) Nên việc xác định những yếu tố nào góp phần vào việc chia sẻ tri thức hiệu quả trong tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng (Hooff và Ridder, 2004) Vấn đề này cũng không ngoại lệ đối với một đất nước đang phát triển như Việt Nam Tri thức đã và đang trở thành nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của các tổ chức Vì lẻ đó các nhà lãnh đạo cần chủ động trong quản trị tri thức của tổ chức mình bằng việc dựa trên hai nguồn lực cốt lõi, đó là tri thức và con người Con người cần phải đưa ra những quyết định mang tính hệ thống dựa trên những tri thức phong phú và chất lượng của bản thân Con người cũng là chủ thể để

lan truyền tri thức Tuy nhiên việc chia sẻ tri thức vốn không phù hợp với bản chất của con người, vì bản thân họ sợ rằng sẽ mất đi sức mạnh tri thức của họ trong tổ chức nếu chia sẻ với người khác (Davenport 1996) Tất cả những yếu tố đó, đòi hỏi các tổ chức ngày càng phải hướng đến vấn đề chia sẻ tri thức và vấn đề này đã và đang trở thành nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức đưa

tổ chức đi đến mục tiêu một cách nhanh chóng hiệu quả Trong thực tiễn, vấn đề chia sẻ tri thức dường như chưa được phổ biến rộng rãi, nó còn mới mẻ, lạ lẫm đối với hầu hết các tổ chức nhất là trong các tổ chức công Hầu hết vẫn còn tình trạng cán bộ, công chức nhà nước dấu diếm các kỷ năng, tri thức, kinh nghiệm mà bản thân có được từ thực tế trong công tác cũng như trong cuộc sống Họ không chia sẻ, không truyền đạt lại cho đồng nghiệp, cho thế hệ đi sau, làm cho công việc bị trì trệ không có khả năng phát triển nhanh chóng, làm xấu đi hình ảnh người cán bộ, công chức trong lòng nhân dân, gây mất lòng tin trong dân

1.1.2 Sự cần thiết của vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3

UBND phường là tổ chức hoạt động nhằm phục vụ nhu cầu và lợi ích chính đáng, hợp pháp của nhân dân, đảm bảo tình hình an sinh xã hội, nâng cao đời sống tinh thần, vật chất cho người dân tại địa bàn Hoạt động của UBND là các hoạt động mang tính phối hợp, tương trợ lẫn nhau mặc dù có rất nhiều các ban, ngành, đoàn thể cùng thực hiện công tác trên các lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên tất cả những hoạt động của các ban, ngành, đoàn thể phường khi thực hiện đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức đó là phải ổn định tình hình chính trị, phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội nhằm nâng cao mức sống về vật chất cũng như tinh thần của người dân trên địa bàn Trên cơ sở đó thì bản thân người cán bộ, công chức dù đang ở vị trí, vai trò nào thì công việc của họ đều đòi hỏi hoặc đều có nhu cầu chia sẻ tri thức vì hầu như tất cả các thành viên phải cùng nắm bắt và hiểu được vấn đề đang xảy ra tại địa phương đang công tác để có thể cùng nhau xử lý các tình huống, sự kiện đó Chính vì vậy cho nên hoạt động chia sẻ tri thức là việc cần thiết hàng đầu nhằm đảm bảo hiệu quả việc thực hiện của mục tiêu chung của tổ chức

Việc chia sẻ tri thức giống như việc vừa cho đi những kiến thức của bản thân

và cũng được nhận lại những kinh nghiệm, kiến thức của người khác nên khi đó tổ chức sẽ không bị lệ thuộc vào tri thức, sự hiểu biết của một số ít cá nhân nào đó hay khi đến thời điểm phải luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ, công chức thì công việc của

cá nhân được luân chuyển, bổ nhiệm vẫn không bị ảnh hưởng và vì vậy tất cả các thành viên - những người có nhu cầu và không có nhu cầu đều được hưởng lợi từ việc chia sẻ tri thức rộng rãi trong tổ chức và đây cũng là yếu tố cốt lõi trong việc học hỏi, ngoài ra nó cũng đem lại nhiều lợi ích to lớn khác

Việc chia sẻ tri thức còn cần thiết khi thực hiện việc chuyển giao những kinh nghiệm, tri thức từ những người có thời gian công tác lâu hơn, có kinh nghiệm thực tiễn nhiều hơn so với những người khác Điều này làm cho tri thức luôn được học hỏi, tìm tòi và được phát triển thành những tri thức mới từ nền tảng tri thức đã có sẵn

Bộ phận nào, ngành nào chia sẻ tri thức cũng sẽ tạo được nhiều cơ hội hơn cho các thành viên phát biểu, trao đổi, đóng góp ý kiến đồng thời thúc đẩy các hoạt động phối kết hợp để tối đa hóa hiệu quả công việc Nhờ vậy tổ chức có thể có thêm những giá trị mới từ những sáng kiến mới được phát sinh trong quá trình chia sẻ tri thức Như vậy chia sẻ tri thức là một thành tố quan trọng trong việc tạo ra các ý tưởng mới cũng như giúp mọi người có thể có thêm thông tin mới trong quá trình trao đổi tri thức

Hiện nay UBND cấp phường trên địa bàn quận 3 đã có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ, công chức có thể dễ dàng trao đổi, truy cập và chia sẻ tri thức với nhau Như vậy nếu không tồn tại việc chia sẻ tri thức thì lợi ích thu được cho tổ chức cũng như cho bản thân mỗi người sẽ không cao

Trong tổ chức nếu tri thức càng được chia sẻ thì tất cả các thành viên sẽ cảm thấy đồng nghiệp của mình thân thiện, dễ gần, dễ phối hợp và sẽ càng có thêm động lực cho họ cùng nhau hoạt động phục vụ để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung Như vậy có thể nói chia sẻ tri thức là một trong những vấn đề hàng đầu cần được quan tâm hiện nay tại các tổ chức

1.1.3 Sự cần thiết nghiên cứu về ảnh hưởng của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3

- Ảnh hưởng của niềm tin đến vấn đề chia sẻ tri thức

Bản thân mỗi người hầu như cảm thấy công việc của mình, con đường thăng tiến của mình sẽ bị đe dọa nếu bản thân phải chia sẻ tất cả những tri thức trong công tác, những kinh nghiệm có được trong cuộc sống để giúp cho đồng nghiệp, cho mọi người có thêm nhiều tri thức và sự hiểu biết Điều này đã dẫn đến thái độ hờ hững của bản thân với những sự việc xảy ra xung quanh, với các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức Và đây cũng chính là nỗi lo đã tồn tại trong mỗi con người chúng ta, nỗi lo bị cướp mất công việc, cướp mất ý tưởng, thành quả của bản thân dẫn đến trạng thái là không có niềm tin với mọi người xung quanh nhất là đồng nghiệp Cũng có lý khi cho rằng vì sao bản thân phải từ bỏ những gì mà mình đã cố gắng học tập, rèn luyện, phấn đấu tạo ra trong những tháng năm qua bằng việc nổ lực và

cố gắng làm việc trong khi đó những cá nhân được hưởng sự chia sẻ tri thức thì chỉ cần biết lắng nghe và làm theo Bên cạnh đó còn có một nỗi lo khác nữa đó là khi bản thân chia sẻ kinh nghiệm, tri thức của mình cho người khác thì liệu rằng họ có

sử dụng tri thức đó đúng chỗ không? có phạm sai lầm nào không? có đổ lỗi cho ta khi sai lầm xảy ra không? Hay khi thành công thì có xác nhận rằng tri thức đó là của

ta hay không?

Trong tổ chức UBND phường cũng vậy mặc dù cơ cấu tổ chức của cơ quan UBND Phường có phân chia thành các nhánh bộ phận thực hiện công việc theo chức năng, nhiệm vụ, có người lãnh đạo quản lý các nhân viên phụ trách các ngành theo từng lĩnh vực hoạt động (như Khối Đảng, Khối Chính quyền, Khối Dân vận) Tuy nhiên mỗi cá nhân trong lực lượng cán bộ, công chức lại là một thành tố riêng

lẻ và thực hiện các công việc riêng lẻ với nhau nên vấn đề niềm tin với nhau giữa cán bộ, công chức là chưa mang tính phổ biến rộng rãi Niềm tin tại đây được xây dựng dựa trên những mối quan hệ cấp độ từ thấp đến cao như các nhân viên trong cùng một khối thì sẽ có niềm tin với nhau hơn so với khối khác Như vậy tất cả

những lý giải trên cho thấy niềm tin là cần thiết trong cá nhân mỗi người đặc biệt nhất là niềm tin của giữa các thành viên trong một tổ chức với nhau Cho nên tác giả

đã chọn việc tìm hiểu sự tác động của nhân tố niềm tin đối với chia sẻ tri thức

- Ảnh hưởng của sự tương tác đến vấn đề chia sẻ tri thức

Trong cơ chế hoạt động của UBND phường các ban ngành, đoàn thể đều có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau và hoạt động dưới sự quản lý của ngành dọc tuy nhiên cũng có không ít các chức năng, nhiệm vụ trùng lắp, tương tự như nhau (ví dụ như ngành Mặt trận, Đoàn, Phụ Nữ, Xóa đói giảm nghèo đều có nhiệm vụ là chăm lo người nghèo) Điều này đã làm ảnh hưởng đến việc sử dụng các nguồn lực cũng như vấn đề công việc bị đan xen, chồng chéo, trùng lắp với nhau trong việc đáp ứng nhiệm vụ, hoàn thành mục tiêu của ngành dọc, của tổ chức Bên cạnh đó, bất kỳ một cá nhân nào trong tổ chức cũng phải kiêm nhiệm thêm những nhiệm vụ khác nhau, là thành viên của các ban, ngành khác nhau và các ban ngành này hoạt động theo các quy chế khác nhau Ví dụ như một cán bộ có thể vừa là công chức địa chính xây dựng vừa là chủ tịch công đoàn và cũng là chi ủy viên trong chi bộ cơ quan Như vậy người cán bộ này không thể cùng một lúc hoàn thành tốt cả 3 vai trò được giao nếu không có sự tương tác, hỗ trợ của đồng nghiệp trong tổ chức Do đó, tất cả các thành viên trong tổ chức phải cật lực, vất vả để thực hiện các kế hoạch theo yêu cầu phối hợp cũng như phải nắm rõ nhiều chức năng, nhiệm vụ của mình khi tham gia các ban, ngành khác nhau Chính vì thế, đôi khi bản thân mỗi cán bộ, công chức chỉ thực hiện qua loa, đại khái, không đạt hiệu quả các vai trò phụ của bản thân vì nếu thực hiện tốt hết các kế hoạch yêu cầu phối hợp thì chắc chắn sẽ bị hạn chế về mặt thời gian và cũng không hoàn thành tốt nhiệm vụ chính của mình

Đó là chưa kể đến việc khi tham gia các tổ chức khác thì bản thân phải mất rất nhiều thời gian dành cho các cuộc họp triển khai, thực hiện, đánh giá kết quả của các tổ chức này Còn một yếu tố chi phối người cán bộ, công chức này nữa đó là cần phải thực hiện đúng theo các thang điểm thi đua đã được áp đặt từ cấp trên xuống, một số nhiệm vụ đột xuất được chỉ đạo thực hiện, cũng như một số phản ánh, kiến nghị của hệ thống chính trị khu phố, tổ dân phố và nhân dân yêu cầu

ngành thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của ngành tại địa phương… Như vậy để hoàn thành tất cả các nhiệm vụ được giao thì bắt buộc phải có sự tương tác, sự san

sẻ công việc và sự hỗ trợ tích cực giữa các thành viên trong tổ chức với nhau mới mong mọi người sẽ hoàn thành tốt tất cả vai trò của bản thân cũng như hoàn thành tốt các mục tiêu của tổ chức Và nhân tố sự tương tác giữa nhân viên là nhân tố thứ hai tác giả chọn để đánh giá sự tác động của nó đối với chia sẻ tri thức

- Ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến vấn đề chia sẻ tri thức

Một điều đáng nói nữa là thủ tục quan liêu, hành chính hóa, công nghệ thủ công đã làm cho nhân viên bị động để đáp ứng với nhu cầu công việc và phản ứng trước những thay đổi từ môi trường Việc sử dụng công nghệ thông tin tại đơn vị cũng còn nhiều hạn chế khi thực hiện các nhiệm vụ vì mặc dù đã trang bị máy vi tính, có kết nội mạng internet cho các ngành, nhưng việc trang bị này chỉ dừng ở mức độ để mọi người có thể đánh văn bản, tìm kiếm thông tin trên mạng, gửi email

mà chưa tận dụng được lợi ích công nghệ thông tin trong đổi mới các biện pháp thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả Bên cạnh vấn đề trên thì việc thực hiện các nhiệm

vụ của cá nhân tại Phường đôi lúc chưa thực sự bắt kịp, đáp ứng kịp với yêu cầu của người dân, nhất là đối với việc giải quyết, trả lời các vấn đề bức xúc của người dân

vì có nhiều vấn đề liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp mà chế độ thông tin thì chưa cập nhật nhanh chóng, phù hợp với mong muốn nên dễ làm chậm trễ khi ra các quyết định không nhanh chóng và kịp thời cho người dân Thậm chí có những

vụ việc phát sinh rồi nhưng trong quy định của Nhà nước còn chưa cập nhật và điều chỉnh Các dịch vụ công cung cấp chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức và vì không có đối thủ cạnh tranh do đây là dịch vụ độc quyền của cơ quan công quyền, điều này làm ảnh hưởng đến việc phục vụ nhân dân đạt chất lượng chưa tốt Tóm lại

hệ thống thông tin là nhân tố tiếp theo tác giả chọn để đánh giá tác động của nó đến chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ, công chức

- Ảnh hưởng của hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức

Trong tổ chức yếu tố động viên, khích lệ, khen thưởng thì hầu như bao giờ cũng phải có và để tổ chức hoạt động thật sự có hiệu quả, có sự lan tỏa, chia sẻ tri

thức thì tổ chức đó cần có một cơ chế khen thưởng phù hợp, đúng lúc nhằm tạo động lực, thúc đẩy các thành viên tin rằng họ sẽ nhận được những phần thưởng về vật chất hoặc phi vật chất nào đó cho việc chia sẻ tri thức của họ Cho nên tác giả đã chọn nhân tố hệ thống thưởng để đánh giá mức độ tác động của nó đến vấn đề chia

sẻ tri thức

Trên thế giới đã có khá nhiều các nghiên cứu trước về các yếu tố có ảnh hưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức như bài nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007); bài nghiên cứu của Marloes Bakker và các cộng sự (2016); bài nghiên cứu của Dollah và các cộng sự (2015); nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014)… Tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007)

và đã bỏ bớt một nhân tố tác động lên chia sẻ tri thức đó là “cấu trúc tổ chức” vì đối với một tổ chức công như UBND cấp phường thì đều có cấu trúc tổ chức như nhau (đính kèm phần cấu trúc tổ chức UBND cấp phường tại phần phụ lục) và việc bỏ đi yếu tố này là hoàn toàn hợp lý trong điều kiện hiện tại Như vậy ở bài nghiên cứu này, trong giới hạn tổ chức và thực trạng tại cấp phường trên địa bàn quận 3 đã đề cập ở phần trên thì tác giả đã chọn việc nghiên cứu 4 nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ công chức bao gồm nhân tố niềm tin giữa đồng nghiệp (Trust), sự tương tác giữa các nhân viên với nhau (Communication between staff),

sự tác động của hệ thống thông tin (Information System) và hệ thống thưởng (Reward System)

Vì thế, đề tài “Tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức trên địa bàn quận 3, thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu với mong muốn

là xác định mức độ tác động của các nhân tố đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức tại cấp phường trên địa bàn quận 3 Đồng thời cũng làm rõ thực trạng vấn đề rằng hiện nay các nhân tố trên có ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức kết hợp với việc khảo sát để thấy được tầm quan trọng của các nhân tố này đối với việc phát triển của tổ chức Qua đó đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả của việc chia sẻ tri thức với mục đích cuối cùng là có được một đội ngũ cán bộ,

công chức xem việc chia sẻ tri thức như một bổn phận, một trọng trách không thể thiếu trong thực thi công vụ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức Đồng thời phân tích sự khác biệt giữa các phường về vấn đề chia sẻ tri thức để có những đề xuất, kiến nghị cho các nhà lãnh đạo nhằm nâng cao về niềm tin, sự tương tác giữa đồng nghiệp, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng cũng như tăng thêm hành vi chia sẻ tri thức ở những phường có hành vi chia

sẻ tri thức thấp hơn trong đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi cần được trả lời trong bài nghiên cứu này đối với đội ngũ cán bộ, công chức tại các phường trên địa bàn quận 3 cụ thể như sau:

- Mức độ tác động của niềm tin giữa đồng nghiệp đến chia sẻ tri thức?

- Mức độ tác động của sự tương tác giữa đồng nghiệp đến chia sẻ tri thức?

- Mức độ tác động của hệ thống thông tin đến chia sẻ tri thức?

- Mức độ tác động của hệ thống thưởng đến chia sẻ tri thức?

- Có hay không sự khác biệt về chia sẻ tri thức giữa các phường trong quận?

- Làm thế nào để nâng cao niềm tin, sự tương tác giữa đồng nghiệp, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng cũng như việc gia tăng thêm hành vi chia sẻ tri thức hiện nay tại các phường trên địa bàn Quận 3?

1.4 Ý nghĩa nghiên cứu

Luận văn góp phần khẳng định, chứng minh thêm thực nghiệm về mối quan

hệ tích cực của niềm tin giữa đồng nghiệp, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đối với vấn đề chia sẻ tri thức

Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ thực tiễn, từ đó có thể giúp cho lãnh đạo trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói chung và trên địa bàn Quận 3 nói riêng có những góc nhìn mới trong quá trình quản

lý đội ngũ cán bộ, công chức đồng thời có thể phát huy năng lực của đội ngũ cũng như tạo được sự lan tỏa tri thức trong từng tổ chức trên một phương diện mới Nó cũng là cơ sở để lãnh đạo có thể nhận dạng được các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ, công chức Từ đó sẽ có định hướng, kế hoạch, giải pháp tốt hơn nhằm nâng cao năng lực quản lý tri thức và quản trị nhân sự trong quá trình hoạt động phát triển địa phương Thực hiện tốt quá trình chuyển hóa tri thức của cá nhân thành tài sản tri thức chung của tổ chức, để tất cả mọi người có thể cùng khai thác và sử dụng vì mục tiêu phát triển chung của tổ chức, nhằm phục vụ cho cộng đồng, cho xã hội ngày một tốt hơn

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đối với vấn đề chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ, công chức tại cấp phường

- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu là đội ngũ cán bộ chuyên trách, cán bộ bán chuyên trách và công chức đang công tác tại các phường loại 1 trên địa bàn quận 3, TPHCM

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong vòng 5 tháng từ tháng 7/2017 đến tháng 11/2017, tập trung vào UBND phường 1, phường 2, phường 3, phường

4 và phường 5 (các phường loại 1 đã được mã hóa và đặt tên theo số thứ tự từ phường 1 đến phường 5)

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:

- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về tác động của niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng đến vấn đề chia sẻ tri thức của nhân viên, thông qua ý kiến hướng dẫn của giảng viên và những ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của các cán bộ, công chức đang công tác để từ đó điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng

thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ Mẫu khảo sát gồm đội ngũ cán bộ, công chức của các phường loại 1 trên địa bàn quận 3 Phần mềm SPSS được sử dụng để tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá các dữ liệu, thông

số

1.7 Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 6 chương

Chương 1: Giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập luận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này

Chương 4: Mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định độ tin cậy của thang

đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ giữa các biến có tồn tại hay không và thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thực trạng của vấn đề chia sẻ tri thức trên địa bàn quận 3

Chương 6: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế của nghiên cứu và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày về cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm về niềm tin,

sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin, hệ thống thưởng, sự chia sẻ tri thức và các mối quan hệ giữa các nhân tố trên Dựa vào một số nghiên cứu trước đây sau đó đề nghị mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Niềm tin

2.1.1 Khái niệm

Niềm tin là một tập hợp sự tin tưởng đối với bên kia và bên này cho rằng các hoạt động của bên kia sẽ mang lại những điều có lợi cho bản thân mình (Mayer và các cộng sự, 1995)

Niềm tin là sự duy trì tin tưởng lẫn nhau về mặt ý định và hành vi (Neolson và Cooprider, 1996)

Theo John và Goerge (1998) thì niềm tin chính là biểu hiện của sự tự tin giữa các bên với nhau trong bất kỳ chia sẻ nào, hay thông qua hành động của các bên thì niềm tin không gây ra tổn hại hoặc rủi ro nào

Theo Cheng, Yeh và Tu (2008); Claro, de Oliveira và Hagelaar (2006); Ganesan (1994); Kumar, Scheer và Steenkamp (1995) thì niềm tin là một cấu trúc

đa chiều được thể hiện bằng sự tin tưởng, tình cảm hay kỳ vọng về một đối tác giao tiếp mà điều này xuất phát từ khả năng chuyên môn, sự đáng tin cậy và ý định của đối tác hoặc từ sự trung thực và thiện chí của đối tác

Niềm tin tác động đến tất cả mọi mặt của đời sống xã hội và là một khái niệm rất được quan tâm trong những nghiên cứu quản lý, vì niềm tin giúp tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong một tổ chức, giảm những bất đồng tại nơi làm việc (Gill 2008) và tạo điều kiện cho việc hợp tác mang lại hiệu quả cao (Mayer và các cộng sự 1995) Có thể thấy, tin tưởng mang lại lợi ích cho những cá nhân, những nhóm, tổ chức và những thể chế xã hội (Rousseau và các cộng sự 1998) Không có niềm tin thì không thể tồn tại bất kỳ sự hợp tác nào và càng không thể thiết lập nên nhưng mối quan hệ xã hội trong tổ chức Vì vậy, theo Bamey và Hansen (1994),

niềm tin có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tổ chức và được xem như một yếu tố ảnh hưởng vô cùng quan trọng đến sự thành công của tổ chức Như vậy có thể nói rằng, niềm tin là một trong những yếu tố thiết thực và có giá trị cao để các cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội Niềm tin của cán bộ, công chức là

sự tin tưởng đối với các hoạt động mà tổ chức công mang lại, tin tưởng tuyệt đối vào các hoạt động đó vì các hoạt động đó phần lớn sẽ mang lại những lợi ích thiết thực cho xã hội, cho cộng đồng cũng như cho chính bản thân mỗi người Cán bộ, công chức nếu có niềm tin thì luôn muốn được cống hiến, được chia sẻ, năng nổ, chịu khó, chủ động trong công việc cũng như có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp và với người dân Vì lẽ đó nên trong bài luận văn này tác giả chọn quan điểm về niềm tin của Mayer và các cộng sự (1995) làm nền tảng cho nghiên cứu này

2.1.2 Đo lường yếu tố niềm tin

Thang đo yếu tố niềm tin dựa vào kết quả nghiên cứu của Mishra và Morrisas (1990); Ford (2001); Reyes và các cộng sự (2004) và Broomiley và Cummings (1996) Theo các tác giả trên để đo lường yếu tố niềm tin của nhân viên thì cần xét đến những khía cạnh sau:

- Không tiết lộ thông tin

- Biết rõ đối phương

- Sẵn sàng chia sẻ những cảm nhận và quan điểm

- Cùng nhau giải quyết vấn đề chung của tổ chức

2.2 Sự tương tác giữa nhân viên

2.2.1 Khái niệm

Theo Al-Alawi và các cộng sự (2007) thì tương tác là sự giao tiếp của con người thông qua đàm thoại bằng miệng và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp

Theo Hoben, J.B (1954) thì tương tác là sự trao đổi với nhau tư duy hoặc ý tưởng bằng lời Giao tiếp là quá trình giúp chúng ta hiểu được người khác và làm cho người khác hiểu được chúng ta

Smith và Rupp (2002) cũng cho thấy sự tương tác giữa đồng nghiệp sẽ tăng lên đáng kể bởi sự tồn tại của các mạng xã hội tại nơi làm việc Đây chính là hình thức cơ bản trong chia sẻ tri thức

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy sự giao tiếp góp phần vào quá trình chia sẻ tri thức vì nó liên quan đến sự tin cậy giữa các mối quan hệ khác trong tổ chức (Cheng, Yeh và Tu, 2008; Hendriks, 1999; Anderson và Narus, 1990; Cummings, 1984; Mohr và Spekman, 1994) Tương tự, Al-Alawi và các cộng sự (2007) thấy rằng sự giao tiếp giữa nhân viên có liên quan tích cực đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức Những tổ chức nào tạo điều kiện rõ rệt cho sự chia sẻ tri thức

và tích hợp tri thức vào trong tổ chức đều khuyến khích sự tranh luận và đối thoại khi cho phép sự đóng góp từ tất cả thành viên ở các cấp của tổ chức (Davenport và Prusak, 1997)

Việc tham gia của nhân viên được thực hiện liên quan đến các cá nhân thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn lực khác nhau, thực hiện sự nhận định của mình để chuyển đổi dữ liệu thành thông tin và sau đó tham gia vào sự tương tác mạnh mẽ để tạo ra tri thức mới mà nó có thể là cơ sở cho hành động (Lopez và các cộng sự, 2004)

Tương tác có thể hiểu là một quá trình, qua đó mọi người có thể chia sẻ với nhau những ý tưởng, thông tin, kiến thức nhằm xác lập, vận hành các mối quan hệ giữa mọi người với nhau trong cùng một tổ chức và đây cũng là cách thức để mọi người có thể liên kết với nhau, hòa nhập với tổ chức Do vậy trong bài luận văn này tác giả đã dựa trên quan điểm về sự tương tác giữa nhân viên của Al-Alawi và các cộng sự (2007)

2.2.2 Đo lường sự tương tác giữa nhân viên

Thang đo về sự tương tác giữa nhân viên dựa trên nghiên cứu của Smith và Rupp (2002); Levin và các cộng sự (2002) và Gog (2002) Các tác giả cho rằng các khía cạnh để đo lường sự tương tác giữa nhân viên là:

- Đối thoại trực tiếp, gián tiếp (qua điện thoại, tin nhắn, mail…)

- Ngôn ngữ giao tiếp (lời nói, thái độ, hành động…)

- Các buổi gặp gỡ, hội, họp, tọa đàm, thảo luận nhóm…

- Trong công tác phối, kết hợp

2.3 Hệ thống thông tin

2.3.1 Khái niệm

Hệ thống thông tin là các công cụ như email, tin nhắn, kế hoạch, lịch, cơ sở

dữ liệu, chia sẻ ứng dụng, hệ thống hộp thư điện tử, hệ thống tài liệu, hệ thống quản

lý công việc, kho dữ liệu, hệ thống hỗ trợ ra quyết định, cổng thông tin, học tập điện

Theo Whitten và cộng sự (2001) thì thuật ngữ hệ thống thông tin được sử dụng để chỉ sự sắp xếp con người, dữ liệu và các quá trình tương tác để hỗ trợ hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra quyết định trong tổ chức

Còn theo Connelly và Kelloway (2003) thì các tổ chức sử dụng các hệ thống thông tin để tạo điều kiện cho tri thức được chia sẻ thông qua việc tạo ra hoặc thu thập vào kho tri thức, nơi mà qua đó các nhân viên có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình cũng như tiếp cận được kinh nghiệm cũng như chuyên môn của nhân viên khác Như vậy với giai đoạn công nghệ 4.0 hiện nay thì việc mở rộng và nâng cao

hệ thống thông tin là một nhu cầu không thể thiếu đối với mọi tổ chức và vì thế

quan điểm của Anderson và Smith (1998) chính là nền tảng của nhân tố hệ thống thông tin trong nghiên cứu này

2.3.2 Đo lường hệ thống thông tin

Thang đo yếu tố hệ thống thông tin dựa trên nghiên cứu của Connelly và Kelloway (2003) và Smith và McKeen (2003) Các tác giả cho rằng các khía cạnh

để đo lường yếu tố hệ thống thông tin là:

- Trang bị đầy đủ phần mềm, công nghệ (phần mềm nội bộ, e-mail, internet)

- Trang bị kiến thức ứng dụng công nghệ cho đội ngũ nhân viên

- Nâng cao các ứng dụng công nghệ

2.4 Hệ thống thưởng

2.4.1 Khái niệm

Theo Cabrera và Bonache (1999) định nghĩa thì hệ thống thưởng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho các thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho hành vi của họ

Theo Lok và Crawford (2000) thì hệ thống thưởng là sự hài lòng của người lao động đối với những phần thưởng được trao bởi tổ chức và nó cũng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho các thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho các hành vi của họ

Hệ thống thưởng là điều cần thiết để tất cả nhân viên chia sẻ tri thức với nhau và giữa các phòng ban khác nhau Nếu không có động lực thích hợp thì nhân viên có thể không muốn chia sẻ tri thức do sợ mất mát, sợ mất ưu thế sở hữu tri thức (Szulanski, 1996; Islam và các cộng sự, 2011)

Hệ thống thưởng là quá trình thúc đẩy để công việc có thể diễn ra một cách thuận lợi nhất, là công cụ quan trọng trong việc đánh giá hành vi và tạo ra động lực cho nhân viên (Wei và các cộng sự, 2012)

Theo Syed-Ikhsan và Rowland (2004), nhân viên cần có một động lực mạnh

mẽ để chia sẻ tri thức Không thực tế khi cho rằng mọi người đều sẵn sàng, dễ dàng cung cấp tri thức mà không cân nhắc bản thân có thể được lợi hay bị thiệt do việc chia sẻ tri thức

Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù có nhiều nghiên cứu, cách tiếp cận về

hệ thống thưởng nhưng thực tế cho thấy thì cần phải có một hệ thống khen thưởng hiệu quả để động viên nhân viên chia sẻ tri thức giữa những cá nhân với nhau và giữa những phòng ban với nhau vì nếu không có những động lực đúng đắn và kịp thời thì một số nhân viên có thể sẽ không sẵn lòng chia sẻ tri thức bởi vì họ sợ thua thiệt khi mình làm điều này Vì thế quan điểm của Syed-Ikhsan và Rowland (2004) chính là nền tảng đối với nghiên cứu này

2.4.2 Đo lường hệ thống thưởng

Thang đo hệ thống thưởng dựa trên nghiên cứu của Syed-Ikhsan và Rowland (2004) và Goh (2002) Theo các tác giả trên thì khen thưởng dựa trên nhiều hình thức là khía cạnh đo lường yếu tố hệ thống thưởng với các hình thức cụ thể như về vật chất thì có khen thưởng bằng tiền, bằng thu nhập, bằng cổ phiếu, tăng lương còn hình thức khen thưởng phi vật chất thì có các yếu tố như thăng chức, cho đi đào tạo nâng cao, làm các công việc thú vị, thách thức Các hình thức khen thưởng trên phải đảm bảo các yêu cầu như tính công bằng, minh bạch, kịp thời và đúng đối tượng

2.5 Chia sẻ tri thức

2.5.1 Khái niệm

Tri thức là những hiểu biết và kiến thức của con người, nó được đúc kết từ

kinh nghiệm và thực tế của con người nhằm tạo ra giá trị cho con người

Theo Davenport và Ptusak (1998) định nghĩa “tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin và sự hiểu biết thông thái mà có thể giúp đánh giá và thu nạp thêm những kinh nghiệm và thông tin mới Tri thức được tạo ra và ứng dụng trong đầu óc của những người có nó Trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm chứa bên trong các văn bản và tài liệu mà nó còn nằm trong thủ tục, quy trình, tập quán và chuẩn mực của tổ chức đó”

Tri thức có thể xuất phát từ thông tin, khi người ta suy luận hay xử lý thông tin Vậy tri thức bao hàm thông tin và thông tin bao hàm dữ liệu Do vậy một người nhận được dữ liệu và thông tin từ môi trường làm việc của mình và thông qua sự diễn giải của người đó thì tri thức được tạo ra Theo Lee và Yang (2000) thì tri thức

là kết quả của việc diễn giải thông tin dựa trên khả năng hiểu của con người, tri thức chịu ảnh hưởng bởi tính cách cá nhân của người nắm giữ tri thức vì nó dựa trên sự nhận định và trực giác; tri thức tạo ra niềm tin, thái độ và hành vi

Đặc điểm quan trọng nhất của tri thức là sự độc đáo và tính duy nhất Một khi được tạo ra, người ta không thể bắt chước hay sao chép tri thức và điều này làm cho tri thức trở thành một nguồn tài sản chiến lược chính đối với mọi tổ chức (Cabrera và Cabrera, 2002)

Một số tác giả cũng định nghĩa tri thức là một trạng thái hiểu biết mà đó là những sự việc, khái niệm, nguyên lý, định luật, cảm xúc (Ahmad và Daghfous, 2010)

Chia sẻ tri thức là các hoạt động giúp nhân viên làm việc cùng nhau, tạo

điều kiện cho việc trao đổi tri thức, tăng cường năng lực học tập của tổ chức và tăng khả năng đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức (Dyer và Nobeoka, 2000)

Chia sẻ tri thức là các hoạt động phổ biến hoặc chuyển giao tri thức giữa các

cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức (Lee, 2001)

Chia sẻ tri thức là làm cho tri thức trở nên có giá trị và sử dụng được đối với tất cả các thành viên trong tổ chức khi có nhu cầu Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân

là quá trình mà tri thức của một cá nhân được chuyển đổi thành một dạng mà các cá nhân khác có thể hiểu, tiếp thu và sử dụng được Việc chia sẻ tri thức rất quan trọng

vì nó tạo ra sự liên kết giữa các cá nhân và tổ chức bằng cách đưa tri thức từ cấp độ

cá nhân sang cấp độ tổ chức (Al-Alawi và các cộng sự, 2007)

Theo Hsiu-Fen Lin (2006), chia sẻ tri thức có thể định nghĩa như một nền văn hóa tương tác xã hội, liên quan đến việc trao đổi kiến thức của nhân viên, về kinh nghiệm và kỹ năng thông qua bộ phận hoặc tổ chức

Mặc dù cách quản trị tri thức theo truyền thống nhấn mạnh vào công nghệ hay khả năng xây dựng các hệ thống xử lý và chuyển giao tri thức một cách hiệu quả, tuy nhiên mô hình mới của quản trị tri thức là đưa cả con người và hành động vào quá trình với mục tiêu chính là tạo ra môi trường trong đó là chia sẻ tri thức thay vì nắm giữ tri thức

Do quá trình toàn cầu hóa và thách thức công nghệ, các tổ chức ngày cảm thấy cần quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển và bảo tồn những kỷ năng cũng như năng lực nội bộ (Lopez, Peon và Ordas, 2004) điều này có nghĩa là để duy trì khả năng cạnh tranh các tổ chức không những cần phải bảo tồn tri thức mà còn phải chia

sẻ tri thức giữa các cá nhân và các nhóm chức năng Theo Ling, Sandhu và Jain (2009) thì có thể định nghĩa sự chia sẻ tri thức như là quá trình phát tán thông tin và

sự hiểu biết trong toàn bộ tổ chức Sự chia sẻ tri thức đóng vai trò thiết yếu trong quá trình của tổ chức vì nó giúp cho tổ chức chuyển giao các ý tưởng và giải pháp mới (Islam và cộng sự, 2010) Khi nhân viên tương tác với nhau tạo ra ý tưởng thì điều đó thúc đẩy sự chia sẻ tri thức giữa họ Sự chuyển giao tri thức đòi hỏi các cá nhân hoặc tập thể hợp tác với nhau để chia sẻ tri thức và đạt được lợi ích chung (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004)

Theo một số tài liệu thì sự chia sẻ tri thức được sử dụng theo 2 cách Một số tác giả coi sự chia sẻ tri thức như một phần của quá trình khai thác (McElroy, 2003) còn những tác giả khác coi nó là một phần của giai đoạn khám phá (Swan, Newell, Scarbrough và Hislop, 1999) Quá trình khai thác là quá trình nắm bắt, chuyển giao

và sử dụng tri thức vào những hoàn cảnh tương tự khác Trái lại quá trình khám phá

là quá trình trong đó tri thức được chia sẻ, được tổng hợp và tri thức mới được tạo

ra (McElroy, 2003) Còn theo Bakker, Leendes, Gabby, Krazer và Engelen (2006) quan niệm rằng có sự khác nhau giữa sự chia sẻ tri thức như một phần của quá trình khám phá, sản xuất tri thức và sự chia sẻ tri thức như một phần của quá trình khai thác tri thức Sự chia sẻ tri thức để khai thác tri thức diễn ra từ một cá nhân đến nhiều người khác cùng một lúc thông qua quá trình nói (truyền thanh) Mặt khác sự chia sẻ tri thức như một quá trình sản xuất tri thức diễn ra nhiều hơn dưới các hình thức của các buổi thảo luận nhóm, làm việc cùng nhau để giải quyết một vấn đề và mọi người cùng xác định vấn đề, chia sẻ quan điểm và ý kiến của mình, chia sẻ thông tin để cùng tìm ra một giải pháp (Bakker và các cộng sự, 2006)

Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù có nhiều ngiên cứu, cách tiếp cận khác nhau về hoạt động chia sẻ tri thức nhưng nói chung hoạt động này không chỉ làm

giàu thêm tri thức của mỗi cá nhân mà còn làm giàu thêm cho tri thức của tổ chức, nâng cao hiệu quả quản lý tri thức của tổ chức nên lý thuyết của Al-Alawi và các cộng sự (2007) là nền tảng cho nghiên cứu này

2.5.2 Đo lường chia sẻ tri thức

Thang đo dựa trên nghiên cứu của Davenport và Prusak (1998) và Goh (2002) Như vậy để đo lường yếu tố chia sẻ tri thức thì cần có các khía cạnh như:

- Sự phối kết hợp trong công tác

- Tinh thần và thái độ trong quá trình làm việc

2.6 Một số nghiên cứu trước có liên quan

2.6.1 Nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007)

Theo nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007) thì các nhân tố văn hóa của tổ chức tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên tại các tổ chức khác nhau thuộc khu vực công và khu vực tư Al-Alawi và các cộng sự đã đề xuất các nhân tố tác động đến sự thành công của chia sẻ tri thức là niềm tin, tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin, hệ thống thưởng và cấu trúc của tổ chức

Kết quả của nghiên cứu dựa trên phân tích kết quả khảo sát bằng SPSS, thông qua các cuộc điều tra bằng phương pháp nghiên cứu định lượng và thông qua các cuộc phỏng vấn bằng phương pháp nghiên cứu định tính Với 300 bảng câu hỏi được phát ra và còn lại để sử dụng là 231 bảng chiếm tỷ lệ 77% Kết quả đã xác định các nhân tố niềm tin, tương tác giữa nhân viên, cấu trúc của tổ chức và hệ thống thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức; trong khi đó nhân tố hệ thống thông tin chưa có tác động rõ ràng đến chia sẻ tri thức

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Al – Alawi và các cộng sự (2007)

Nguồn: Adel Ismail Al-Alawi và các cộng sự (2007), Tạp chí Quản lý tri thức của Emerald Group (Volume 11, Number 2,2007)

2.6.2 Nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011)

Theo nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011) trong trường hợp các tổ chức dịch vụ ở Bangladesh về văn hóa của tổ chức và chia sẻ tri thức với các nhân

tố thuộc văn hóa của tổ chức được đề xuất là niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, lãnh đạo và hệ thống thưởng Trong nghiên cứu này thì phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu thu thập dựa trên 129 bảng câu hỏi Nghiên cứu cho rằng nhân tố niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo là những nhân tố quan trọng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong các tổ chức dịch

vụ Bangladesh trong khi đó hệ thống thưởng lại tác động không có ý nghĩa đến chia

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011)

Nguồn: Md Zahidul Islam và cộng sự (2011), Tạp chí Quản lý Kinh doanh Châu Phi Vol 5 (14), 2011

2.6.3 Nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014)

Nghiên cứu dựa trên các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với nhân viên trong các tổ chức dịch vụ công cộng tại Malaisia Kathiravelu và các cộng sự đã đề xuất nghiên cứu

và kết quả cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa niềm tin, lãnh đạo, tương tác giữa nhân viên, hệ thống thưởng, hệ thống thông tin và cấu trúc tổ chức đối với nhân tố chia sẻ tri

thức của các nhân viên trong các tổ chức dịch vụ công tại Malaisia

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014)

Nguồn:Kathiravelu và cộng sự (2014),Khoa học về Thủ tục - Xã hội và Hành

2.6.4 Nghiên cứu Dollah và các cộng sự (2015)

Nghiên cứu được thực hiện trong thư viện khoa học bằng hình việc sử dụng

phương pháp định lượng, các dữ liệu được điều tra, thu thập dưới hình thức bảng hỏi Chọn 100 mẫu ngẫu nhiên trong 287 trường hợp đang làm việc trong Perpustakaan Hamzah Sendut, trụ sở chính của Universiti Teknologi Mara 80 bảng hỏi đã được trả lời trên 100 mẫu đại diện Kết quả cũng cho thấy nhân tố niềm tin,

sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thưởng và cấu trúc tổ chức có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong Perpustakaan Hamzah Sendut Trong khi đó hệ thống thông tin tác động không có ý nghĩa đến chia sẻ tri thức

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Dollah và các cộng sự (2015)

Nguồn: Wan Ab Kadir Wan Dollah và cộng sự (2015), Tạp chí Khoa học Cơ bản và Ứng dụng Úc, 9 (3) Special 2015, trang: 90-95

Từ các nghiên cứu trên ta có thể tổng hợp các nhân tố có tác động đến chia

sẻ tri thức của nhân viên qua bảng tổng hợp sau

Nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011)

Nghiên cứu của Kathiravelu và các cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Dollah và các cộng sự (2015)

tổ chức Ngoài ra nhân tố lãnh đạo và nhân tố cấu trúc của tổ chức cũng được nghiên cứu ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau

2.7 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Từ các nghiên cứu trước về các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên kết hợp hợp đặc thù, thực trạng tổ chức và hoạt động của UBND cấp phường cũng như đặc điểm công việc của đội ngũ cán bộ, công chức tại cấp cơ sở Dựa trên

mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và các cộng sự (2007), tác giả đã bỏ bớt một nhân tố tác động lên chia sẻ tri thức đó là “cấu trúc tổ chức” vì đối với một tổ chức công như UBND cấp phường thì đều có cấu trúc tổ chức như nhau (đính kèm cấu trúc tổ chức UBND cấp phường tại phần phụ lục) như vậy việc bỏ đi yếu tố này là hoàn toàn hợp lý trong điều kiện hiện tại Như vậy ở bài nghiên cứu này trong giới

hạn tổ chức và thực trạng tại cấp phường trên địa bàn quận 3 tác giả đã chọn việc nghiên cứu 4 nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức của đội ngũ cán bộ công chức bao gồm nhân tố niềm tin giữa đồng nghiệp (Trust), sự tương tác giữa các nhân viên với nhau (Communication between staff), sự tác động của hệ thống thông tin (Information System) và hệ thống thưởng (Reward System) Với các giả thuyết cụ thể như sau:

Mối quan hệ giữa niềm tin và vấn đề chia sẻ tri thức của nhân viên

Như chúng ta đã biết thì niềm tin là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc thiết lập các mối quan hệ trong một tổ chức Nếu đã có được niềm tin thì vấn đề chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ tri thức trở nên dễ dàng lan tỏa hơn bao giờ hết Và như vậy niềm tin được cho là quan trọng đối với quá trình chia sẻ tri thức Có nhiều tác giả đã tin rằng khi có những mối quan hệ dựa trên niềm tin thì người ta càng sẵn sàng cung cấp tri thức hữu ích Ngoài ra khi có sự tin cậy, người ta càng sẵn lòng lắng nghe và tiếp thu tri thức của nhau hơn (Andrews và Delahay, 2000; Levin, 1999; Mayer và cộng sự, 1995; Tsai và Ghoshal, 1998)

De Long và Fahey (2000) tiết lộ trong một nghiên cứu rằng mức độ niềm tin tồn tại giữa tổ chức, các phòng ban của tổ chức và các đồng nghiệp trong tổ chức ảnh hưởng đến lượng tri thức được lưu chuyển mạnh mẽ giữa các cá nhân và từ cá nhân vào cơ sở dữ liệu của tổ chức Do đó niềm tin giữa nhân viên là điều cần thiết

để cải thiện tốc độ chia sẻ tri thức trong tổ chức Issa và Haddad (2008) cũng cho là niềm tin là một yếu tố văn hóa quan trọng cho sự thành công trong việc quản trị tri thức, vì nếu người nhận tri thức không được thuyết phục là nguồn gốc thông tin đó đáng tin cậy thì chắc chắn tri thức từ cá nhân đó sẽ không được chấp nhận Trong nghiên cứu của Connelly và Kelloway (2002) cũng cho thấy con người thường sẵn sàng chia sẻ tri thức trong hoàn cảnh là họ có niềm tin đối với người được nhận tri thức

Những nghiên cứu trước đây cho thấy niềm tin giữa các đồng nghiệp là một thuộc tính rất cần thiết trong văn hóa của tổ chức và họ tin rằng nó ảnh hưởng mạnh lên quá trình chia sẻ tri thức (Al-Alawi và các cộng sự, 2007; Andrews và Delahay,

2000) Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng khi người ta tin cậy lẫn nhau thì họ sẽ sẵn sàng cung cấp tri thức hữu ích hơn (Bakker và các cộng sự, 2006) và khi có sự tin cậy thì người ta càng sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu tri thức của người khác hơn Ngược lại, theo Connelly và Kelloway (2002) nhận xét thì nhân viên thường quan tâm đến chia sẻ tri thức trong những hoàn cảnh họ tin tưởng người nhận tri thức này Những nhà nghiên cứu khác như Davenport và Prusak (2000) thấy rằng nếu không có sự tin cậy trong một tổ chức thì không thể nào và sẽ không thành công trong việc quản trị tri thức bởi vì khi xuất hiện sự e sợ, người ta sẽ không tham gia vào việc chia sẻ thông tin quan trọng và sẽ nghi ngờ về ý định thật sự của tổ chức

Sự tin cậy giữa cá nhân với nhau hay sự tin cậy giữa các đồng nghiệp là một thuộc tính cực kỳ cần thiết trong văn hóa của tổ chức, người ta tin thuộc tính này có sức ảnh hưởng mạnh mẽ lên chia sẻ tri thức Những thành viên trong nhóm cần có

sự tin cậy để trả lời và chia sẻ cởi mở tri thức của họ (Gruenfeld và các cộng sự, 1996)

Các nhà nghiên cứu khác cũng cho rằng niềm tin thì có liên quan đến việc tự

do lưu chuyển tri thức giữa đồng nghiệp với nhau Andrews và Delahay (2000); Levin (1999); Mayer và cộng sự (1995); Tsai và Ghoshal (1998) đã chứng minh là khi có niềm tin thì người ta sẵn sàng hơn trong việc tiếp nhận và chia sẻ tri thức của nhau Tương tự, phát hiện của Al-Alawi và cộng sự (2007) cho thấy sự tin cậy có liên quan tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức Sự tin cậy tạo nên một văn hóa tri thức đáng tin cậy trong những tổ chức có sự cải tiến quy trình chia sẻ tri thức Do

đó chúng ta có thể mong đợi niềm tin giữa các đồng nghiệp có tác động trực tiếp và tích cực liên quan đến việc chia sẻ tri thức trong lực lượng cán bộ, công chức Từ đó

ta có giả thuyết:

H1: Niềm tin giữa các đồng nghiệp tác động tích cực đến chia sẻ tri thức

Mối quan hệ giữa sự tương tác và vấn đề chia sẻ tri thức của nhân viên

Hiệu quả hoạt động chuyển giao tri thức - khả năng chuyển giao tri thức từ đơn vị này sang đơn vị khác đã đóng góp vào hiệu quả tổ chức Sveiby (2001, tr.47) cho rằng tri thức được chuyển giao giữa các cá nhân không chỉ làm lợi cho tổ chức

mà còn có xu hướng cải thiện năng lực của cả những người tham gia vào quá trình này

Bogdanowicz và Bailey (2002, tr.126) cho rằng nhân viên mang đến cho tổ chức sự ưu tiên giáo dục, kinh nghiệm, tri thức và kỹ năng của họ sẽ làm gia tăng giá trị cho tổ chức Omar Sharifuddin Syed-Ikhsan, S., & Rowland, F (2004) chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa các thủ tục đối với luân chuyển cán bộ nhân viên và hiệu quả chuyển giao tri thức Mặc dù kết quả không cho thấy một mối quan

hệ mạnh mẽ, việc có thủ tục thích hợp để giữ lại tri thức và bí quyết của các nhà phát triển trong phạm vi tổ chức là rất quan trọng Lim và Klobas (2001, tr.421) và Bogdanowicz và Bailey (2002, tr.125) cho rằng các tổ chức sẽ mất tri thức ngầm của một cá nhân trừ khi nó có thể được chuyển thành tri thức tổ chức mà nó có thể được chia sẻ và chuyển giao

Zaharias và các cộng sự (2001, tr 7) cho rằng tri thức thu được từ nhân viên thông qua học tập hoặc đào tạo sẽ giúp họ chuyển đổi tri thức của họ thành năng lực thường xuyên, thói quen, mô tả công việc và quy trình kinh doanh, kế hoạch, chiến lược và văn hoá của tổ chức Nhân viên nên được đào tạo liên tục để nâng cao tri thức và năng lực của họ Theo Smith (2001, tr.421) nhân viên thiếu đào tạo đầy đủ, hoặc tri thức rõ ràng rất khó khăn để theo kịp Do đó điều quan trọng là tổ chức phải

có một chương trình đào tạo phù hợp để cho phép nhân viên có được tri thức và đóng góp vào việc tạo ra và chuyển giao tri thức trong tổ chức

Currie, G., & Kerrin, M (2003), việc phát triển chia sẻ kiến thức hiệu quả hơn bằng cách: thay đổi khung quản lý hoạt động để khuyến khích việc học tập cần thiết; tuyển dụng nhân viên với sự đánh giá cao quan điểm của người khác và phát triển sự đánh giá cần thiết về quan điểm của người khác thông qua thông qua công việc của nhân viên

Khi có bầu không khí giao tiếp tự do và cởi mở trong tổ chức thì các nhân viên của tổ chức sẽ sẵn sàng chia sẻ hiểu biết, kinh nghiệm lẫn nhau Môi trường giao tiếp cứng nhắc và đổ lỗi cho nhau sẽ gây bất lợi cho chia sẻ tri thức (Areekkuzhiyil, 2016) Như vậy có thể nói trong một tổ chức sự tương tác, giao tiếp giữa các nhân

viên đóng vai trò như một cầu nối tình cảm giữa mọi người Nhân viên càng tương tác với nhau thì họ sẽ càng có cơ hội chia sẻ tri thức với nhau Từ đó ta có giả thuyết thứ hai là

H2: Sự tương tác giữa nhân viên có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức

Mối quan hệ giữa hệ thống thông tin và vấn đề chia sẻ tri thức

Theo nghiên cứu của Kim và Lee (2004) thì cho rằng mạng xã hội, hệ thống thưởng dựa trên hiệu suất và việc ứng dụng hệ thống thông tin là các nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến vấn đề chia sẻ tri thức trong chính phủ điện tử Nghiên cứu khám phá có sự liên kết giữa hệ thống thông tin và vấn đề chia sẻ tri thức Trong khi đó McAdam và Reid (2000) thì cho rằng các hội thảo, các diễn đàn thảo luận và giao tiếp trực tiếp đã được sử dụng để khuyến khích chia sẻ tri thức

Còn theo Connelly và Kelloway (2003) thì việc tổ chức sử dụng hệ thống thông tin khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho chia sẻ tri thức qua việc hình thành và thu thập kho tri thức, nơi mà các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm bằng phương tiện điện tử

và truy cập tri thức chuyên môn, kinh nghiệm được nhân viên khác chia sẻ Công cụ công nghệ thông tin và hệ thống thông tin tại tổ chức công có thể giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri thức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004) Mặt khác thì Kim và Lee (2004) cũng cho thấy, tổ chức đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý tri thức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng chia sẻ tri thức thông qua việc sử dụng và áp dụng các hệ thống thông tin của nhân viên

Theo Al-Alawi và cộng sự (2007), chia sẻ tri thức tăng lên thì sự tồn tại của hệ thống thông tin cũng tăng lên Nói cách khác, hệ thống thông tin có ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức Hệ thống thông tin có tầm quan trọng cho sự thành công của chia sẻ tri thức, cung cấp đầy đủ các hệ thống thông tin để chia sẻ tri thức là tạo điều kiện phổ biến tri thức giữa các phòng ban

Còn theo Orlikowski (1992) thì vai trò chính của hệ thống thông tin trong chia

sẻ tri thức là kết nối con người với sự minh bạch, rõ ràng Hiện nay, công nghệ

thông tin đã thật sự trở thành công cụ quan trọng nhất cho thói quen hàng ngày của đại đa số bộ phận nhất là lực lượng cán bộ, công chức Và có một hệ thống thông tin linh hoạt có thể kết nối nhân viên với nhau cũng như tạo điều kiện thuận lợi đồng thời khuyến khích nhân viên hướng tới các hoạt động chia sẻ tri thức.Từ các nhân tố trên tác giả có đề xuất thứ ba là

H3: Hệ thống thông tin có tác động tích cực đến vấn đề chia sẻ tri thức

Mối quan hệ giữa hệ thống thưởng và vấn đề chia sẻ tri thức

Oliver và Kandadi (2006) xác nhận phương pháp khen thưởng trong một tổ chức động viên nhân viên hướng đến việc chia sẻ tri thức và hình thành một văn hóa tri thức Họ đưa ra ý kiến là những người được hỏi cho rằng những phần thưởng gián tiếp như đánh giá cao và công nhận đóng một vai trò lớn hơn các hình thức khen thưởng bằng tiền trong việc chia sẻ tri thức Và khi triển khai văn hóa chia sẻ tri thức, các phần thưởng dài hạn chẳng hạn như chia lợi nhuận và quyền chọn mua

cổ phần dành cho nhân viên được coi là các phương thức hiệu quả khi được so với các phần thưởng ngắn hạn Tương tự, Cornelia và Kugel (2004) thấy rằng các phần thưởng bằng tiền có tác động ngay đối với việc động viên chia sẻ tri thức Nhưng về lâu dài, người ta cần được khen thưởng bằng hình thức phi tiền tệ cho việc chia sẻ tri thức của họ

Những nhà nghiên cứu khác cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống khen thưởng trong việc thúc đẩy sự chia sẻ tri thức (Davenport và Prusak, 2000; Gupta và Govindarajan, 2000) Mặt khác, Ling và các cộng sự (2009) cho rằng phương pháp hiệu quả nhất để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức là kết nối

nó với hệ thống khen thưởng và sự đánh giá thành tích làm việc Cũng theo Ling và các cộng sự (2009) thì khen thưởng bằng tiền có hiệu quả hơn hình thức khen thưởng phi tiền tệ trong quá trình thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức

Những nhà lãnh đạo phải xem xét tầm quan trọng của sự cộng tác, những cách thức chia sẻ nào tốt nhất khi thiết kế hệ thống khen thưởng Ý tưởng là phải đưa ra

và thực hiện những quy trình mà qua đó việc chia sẻ thông tin và giao tiếp theo chiều ngang được khuyến khích và khen thưởng Tuy nhiên, việc khen thưởng như

thế phải dựa trên sự đóng góp của tập thể hơn là sự đóng góp của cá nhân (Goh, 2002)

Theo Syed-Ikhsan và Rowland (2004), nhân viên cần có một động lực mạnh

để chia sẻ tri thức và hệ thống thưởng cũng chính là một động lực mạnh cho việc này Việc cho rằng mọi nhân viên đều sẵn sàng cung cấp, chia sẻ tri thức mà không cần cân nhắc đến lợi ích của bản thân thì đó là vấn đề không thực tế Còn Oliver và Kandadi (2006) thì cho thấy rằng việc khen thưởng trong tổ chức lại là động lực cho nhân viên hướng đến sự chia sẻ tri thức và đặc biệt là việc hình thành một văn hóa tri thức Và cũng theo các tác giả này thì cách khen thưởng gián tiếp chẳng hạn như đánh giá, công nhận thì đóng vai trò lớn hơn việc được khen thưởng bằng hiện kim Al-Alawi và cộng sự (2007) cũng cho là có mối quan hệ tích cực giữa khen thưởng

và chia sẻ tri thức trong các tổ chức Tuy nhiên, một số nhân viên có thể không sẵn sàng chia sẻ tri thức vì sợ mất việc hoặc sẽ bị thay thế bởi các nhân viên khác Còn theo Wei Ling và các cộng sự (2009) thì cho rằng phương pháp hiệu quả để thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức chính là liên kết giữa vấn đề chia sẻ tri thức với phần thưởng Nên nhà quản lý phải xem xét tầm quan trọng của việc cộng tác và chia sẻ giữa nhân viên, những cách làm nào tốt nhất khi đề ra hệ thống thưởng Và ý tưởng được đưa ra là hình thành một hệ thống thưởng nơi mà có thể khuyến khích tất cả đồng nghiệp có thể chia sẻ, cởi mở tri thức để đạt được hiệu quả lớn hơn Và giả thuyết được đề xuất là

H4: Hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức

Kết hợp giữa nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007) và từ các giả thuyết trên, tác giả đề xuất khảo sát 4 nhân tố có tác động đến vấn đề chia sẻ tri thức là niềm tin, sự tương tác giữa nhân viên, hệ thống thông tin và hệ thống thưởng Riêng nhân tố “cấu trúc tổ chức” thì tác giả đã loại trừ vì trong mô hình hoạt động của UBND cấp phường (trong phần phụ lục 7) thì phần cấu trúc của các phường loại 1 trên địa bàn quận 3 là giống nhau theo đúng phân bổ định biên quy định của nhà nước Như vậy mô hình nghiên cứu trong bài luận văn này được đề xuất như sau:

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu

H2 (+) H3 (+)

H1 (+)

H4 (+)

Chia sẻ tri thức Niềm tin

Hệ thống thưởng

Tương tác giữa nhân viên

Hệ thống thông tin