Tài liệu luận văn Tác Động Của Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Cơ sở lý luận

Các khái niệm

2.1.1 Khái niệm Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Wright và các cộng sự (1994) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức nhằm quản lý nguồn lực con người để đạt được mục tiêu tổ chức Mostafa và đồng nghiệp (2015) đã đề xuất thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm đào tạo và phát triển, bảo đảm việc làm, thiết kế công việc tự trị, giao tiếp và thăng tiến, nhằm nâng cao lợi ích cho người lao động và tăng cường cam kết Những hoạt động này hỗ trợ mục tiêu xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên gắn bó và tích cực, với định nghĩa rằng sự gắn kết với tổ chức phản ánh mức độ đồng nhất và tham gia của nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu đã khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao chức năng của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một lĩnh vực quan trọng trong nghiên cứu động lực học, liên quan đến các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Phân loại này giúp phân tích lý do nhân viên sẵn sàng cống hiến sức lực cho công việc chuyên môn (Deci và Ryan, 1985) HRM bao gồm việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức để tối ưu hóa tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (KSAOC) của người lao động, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Các hoạt động trong HRM bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quản lý lương thưởng, phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức và quản lý mối quan hệ lao động Đặc biệt, trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, người lao động được xem là tài sản quý giá nhất và là chi phí lớn nhất.

Việc áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực (HRM) hiệu quả có ảnh hưởng tích cực đến cam kết cảm xúc của nhân viên (Purcell, 2003) Các hoạt động như đào tạo, phát triển và đánh giá kết quả không chỉ khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần tăng cường kết quả công việc (Snell và Dean, 1992; Pfeffer, 1998) Nghiên cứu này sẽ liệt kê và định nghĩa các yếu tố liên quan.

2.1.2 Khái niệm cam kết cảm xúc

Mối quan hệ tình cảm của nhân viên với tổ chức, hay Cam kết cảm xúc (AC), đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự cống hiến và lòng trung thành của họ Nhân viên có cam kết cao thường cảm thấy thuộc về tổ chức, điều này làm tăng sự tham gia của họ vào các hoạt động, sự sẵn lòng theo đuổi mục tiêu và mong muốn ở lại với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa cam kết và các yếu tố như nghỉ việc, hiệu suất và doanh thu, trong đó doanh thu có mối liên hệ chặt chẽ nhất với AC Meyer và Allen (1997) nhấn mạnh rằng các yếu tố như công việc kinh nghiệm, công bằng và hỗ trợ giám sát có liên kết mạnh mẽ hơn với AC so với các đặc điểm cấu trúc của tổ chức hoặc đặc điểm cá nhân của nhân viên Tuy nhiên, vẫn còn ít nghiên cứu kiểm tra các cơ chế chịu trách nhiệm cho những mối quan hệ này.

2.1.3 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc tích cực, thể hiện sự hứng thú và lạc quan của một người khi đánh giá kinh nghiệm hoặc nhiệm vụ của mình (Locke).

Nhiều giả thuyết đã được đề xuất để giải thích nguyên nhân của sự hài lòng trong công việc Theo lý thuyết tình huống, sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào bản chất công việc và các yếu tố môi trường xung quanh (Hackman và Oldham, 1976; Salancik và Pfeffer, 1978) Ngược lại, các phương pháp sắp xếp cho rằng sự hài lòng công việc bắt nguồn từ cấu trúc nghiên cứu cá nhân của mỗi người (Staw và Ross, 1985).

Lý thuyết tương tác đề nghị rằng kết quả thỏa mãn công việc từ sự tương tác của tình hình và tính cách (Hulin, 1991; Locke, 1976)

Trong nghiên cứu của Lambrou P và cộng sự (2010) về động lực và sự hài lòng trong công việc của y tá tại Ả Rập Xê Út, sự hài lòng công việc được định nghĩa là trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh qua việc đánh giá trải nghiệm công việc của cá nhân.

2.1.4 Khái niệm kết quả công việc

Joseph Wholey từ Đại học Southern California và Kathryn Newcomer từ Đại học George Washington nhấn mạnh rằng sự chú trọng hiện nay vào việc đo lường kết quả trong các cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận phản ánh nhu cầu của công dân về bằng chứng chứng minh hiệu quả của các chương trình đã được thực hiện trên toàn cầu (1997).

Wholey và Harry Hatry nhấn mạnh rằng "các hệ thống giám sát kết quả đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng ngân sách, phân bổ nguồn lực, và cải thiện dịch vụ chính phủ, đồng thời nâng cao thông tin liên lạc giữa công dân và chính phủ Việc thiết lập mục tiêu và kế hoạch hoạt động cho các chương trình là cần thiết để phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả Ngoài ra, giám sát và đánh giá kết quả giúp xác định tiến độ đạt được các mục tiêu đã đề ra, từ đó điều chỉnh chương trình để nâng cao hiệu quả công việc" (Hatry et al 1990).

Các nghiên cứu trước

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM) đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận thức của công chức, bao gồm niềm tin và môi trường làm việc (Gould – Williams, 2003, 2007) Nghiên cứu này mở rộng đánh giá các hoạt động HRM có thể tạo động lực làm việc từ bên trong, góp phần vào sự cống hiến và lòng trung thành của cán bộ công chức Các chiến thuật HRM có thể ảnh hưởng sâu sắc đến cam kết cảm xúc và sự hài lòng trong công việc của họ Một số hoạt động HRM có thể tăng cường việc hiện thực hóa mong muốn cá nhân trong khi một số khác có thể làm yếu đi khả năng này, như hiệu ứng “lấn át đám đông” khi áp dụng các yếu tố động viên bên ngoài (Moynihan, 2010; Weibel và cộng sự, 2010) Cán bộ công chức thường nhạy cảm hơn với động lực từ bên trong tổ chức (Bright, 2009; Langbein, 2010) Legge (1995) chỉ ra rằng nhiều tổ chức tư nhân đang xây dựng văn hóa “niềm tin mạnh mẽ” thông qua các chính sách nhân sự Cam kết cao của các hệ thống nhân sự tạo ra “liên kết tâm lý” giữa mục tiêu tổ chức và người lao động (Arthur, 1994; Iles và cộng sự, 1990; Walton, 1985) Các mô hình HRM dựa trên cam kết cao cung cấp liên kết giữa chính sách nhân sự và hiệu suất tổ chức, đồng thời giải thích ảnh hưởng của chúng đến thái độ và hành vi của nhân viên (Guest, 1997; Marchington và Grugulis, 2000; Wood, 1999).

Iles và các cộng sự (1990) chỉ ra rằng chính sách nhân sự rõ ràng ảnh hưởng đến nguồn lực lao động mà các tổ chức quan tâm Theo các lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm như Walton (1985), Guest (1987), và Pfeffer (1994, 1995), việc quy định cụ thể chính sách nhân sự sẽ gia tăng cam kết của nhân viên.

Giả thuyết này cho rằng chính sách nhân sự tạo ra mối liên kết giữa các lý thuyết hành vi tầm thấp, như lý thuyết động lực thúc đẩy và cam kết Nghiên cứu về sự cam kết đã thu hút sự chú ý lớn từ các nhà nghiên cứu, đặc biệt liên quan đến kim ngạch lao động, ý định bỏ thuốc lá, tỷ lệ vắng mặt và hiệu suất công việc.

Nghiên cứu của Vandenabeele (2009) chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức có tác động trung gian quan trọng đến hiệu suất công việc Bằng chứng cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) và kết quả công việc ngày càng được khẳng định Các nghiên cứu trong lĩnh vực hành chính công đang ngày càng chú trọng đến vai trò của HRM trong việc cải thiện hiệu suất công việc Cả sự hài lòng trong công việc lẫn cam kết cảm xúc của công chức đều được xác định là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến kết quả công việc và hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Nghiên cứu cho thấy nhân viên có cam kết với tổ chức có xu hướng ít rời bỏ công việc hơn, đặc biệt khi họ có sự gắn bó tình cảm với tổ chức (Meyer và Allen, 1997), điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các chính sách nhân sự bền vững Nhân viên có cam kết thường có động lực cao hơn để tham gia công việc, tuy nhiên, theo Steers và Rhodes (1978), họ có thể thiếu khả năng tham dự Do đó, tình trạng vắng mặt chỉ một phần bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết của nhân viên (Guest, 1992).

Nhân viên có cam kết muốn cải thiện hiệu suất nhưng có thể gặp khó khăn do các hạn chế bên ngoài và nội bộ như thiếu nguồn lực, trang thiết bị, đào tạo đầy đủ hoặc khuyết tật Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có một mối quan hệ tích cực nhưng yếu giữa cam kết và hiệu suất công việc.

Bass (1985) cho rằng hiệu suất của các tổ chức chỉ được nâng cao khi nhân viên cống hiến hết mình, vượt qua những mong đợi trong hợp đồng lao động McAllister (1995) đã xác nhận điều này bằng cách chứng minh rằng khi nhân viên nỗ lực nhiều hơn, hiệu suất lao động sẽ cao hơn, điều này chỉ xảy ra khi họ không giới hạn đóng góp của mình so với những gì được quy định trong mô tả công việc và nhận thức được sự cần thiết phải nỗ lực hơn nữa.

Các lý thuyết quy chuẩn về quản lý nhân sự cho rằng nhân viên tận tâm sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ chức (Guest, 1997) Tuy nhiên, Kinicki (1992) chỉ ra rằng có xu hướng né tránh trách nhiệm trong lực lượng lao động, dẫn đến việc nhân viên có thể làm ít nhất có thể Do đó, để kiểm soát hành vi của người lao động và đạt được kết quả mong muốn, các tổ chức cần thiết kế chính sách nhân sự hợp lý nhằm tăng cường cam kết cống hiến cho tổ chức.

Nghiên cứu của Castaing (2006) tại Đại học Toulouse phân tích ảnh hưởng của cam kết tâm lý và động lực phụng sự công đối với sự cam kết với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ công ở Pháp Trong bối cảnh các tổ chức công đang đối mặt với nhu cầu gia tăng về dịch vụ chất lượng cao, cùng với nguồn lực tài chính hạn chế và hình thức quản lý mới, việc hiểu rõ cam kết trong dịch vụ dân sự trở nên quan trọng Nghiên cứu tập trung vào “hợp đồng tâm lý” và động lực phụng sự công như là những yếu tố chính thúc đẩy sự gắn bó với tổ chức, dựa trên khảo sát từ 754 công chức, bao gồm cảnh sát, giáo viên và nhân viên tại Cục quản lý xây dựng dân dụng Pháp.

Nghiên cứu cho thấy rằng việc quản lý cam kết thực hiện khó có thể tác động mạnh mẽ đến cam kết tình cảm của cán bộ công chức đối với tổ chức Cam kết tình cảm đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, và quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc tạo dựng cam kết này Cá nhân có độ trung thành cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến cam kết làm việc trong dịch vụ dân sự Pháp Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng do sử dụng dữ liệu cắt ngang thời gian, việc phân tích nhân quả là không khả thi Các nghiên cứu tương lai cần tập trung vào "dịch vụ công" như một phần của cam kết tình cảm và động lực cho cán bộ công chức, đồng thời cần xác nhận hoặc bác bỏ giả thuyết rằng cam kết tình cảm trong các tổ chức công khác biệt so với khu vực tư nhân Cuối cùng, việc hiểu và phân tích các hình thức cam kết làm việc trong bối cảnh dịch vụ dân sự Pháp là cần thiết để nâng cao chất lượng phục vụ công và tăng cường hiểu biết về hành vi tổ chức trong lĩnh vực công cộng.

Weiss và các đồng nghiệp tại Đại học Minnesota đã phát triển bảng câu hỏi MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) để đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên Bảng câu hỏi này bao gồm một tiêu chí chung, liên quan đến các điều kiện làm việc và phương pháp làm việc theo nhóm, cùng với hai khía cạnh phân tích thang đo nhân tố thỏa mãn nhu cầu của người lao động: thỏa mãn từ bản chất bên trong và thỏa mãn từ tác động bên ngoài.

Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, bao gồm: Bận rộn suốt thời gian làm việc;

Cơ hội làm việc độc lập giúp bạn phát triển kỹ năng tự quản lý, trong khi cơ hội làm việc khác mang đến trải nghiệm đa dạng và phong phú Việc khẳng định bản thân đối với tập thể không chỉ nâng cao sự tự tin mà còn tạo dựng uy tín trong môi trường làm việc Hơn nữa, cơ hội làm việc chung với người khác khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo, trong khi việc hướng dẫn người khác làm việc không chỉ giúp bạn củng cố kiến thức mà còn phát triển khả năng lãnh đạo.

Cơ hội làm việc theo khả năng; Quyền tự do phán đoán trong công việc; Cơ hội thử thách trong công việc; Tâm trạng khi hoàn thành công việc; …

Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài, bao gồm: Được khen khi làm việc giỏi;

Cơ hội thăng tiến trong công việc; Khả năng giám sát bản thân; Cân đối tiền lương và công việc.…

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005, 2007) về sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức được hình thành từ bảy yếu tố quan trọng: tính chất công việc, lương thưởng hợp lý, chế độ phúc lợi đầy đủ, môi trường làm việc tích cực, đồng nghiệp hỗ trợ, điều kiện thăng tiến rõ ràng và sự hỗ trợ từ cấp trên.

Theo báo cáo khảo sát năm 2009 của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM), các thang đo nhân tố sự hài lòng của người lao động được phân loại thành năm nhóm chính: nhóm thang đo nhân tố quan trọng, nhóm thang đo nhân tố phát triển nghề nghiệp, nhóm thang đo nhân tố quan hệ công việc với lãnh đạo, nhóm thang đo nhân tố môi trường làm việc và nhóm thang đo mức độ thoả mãn chung của người lao động.

Lập luận giả thuyết

Các nghiên cứu hệ thống về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (HRM) đã chỉ ra rằng HRM có tác động đáng kể đến kết quả của nhân viên và hiệu suất tổ chức (Gerhart và Milkovich, 1992; Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Guest, 1997) Nhiều nghiên cứu từ các quốc gia khác nhau khẳng định rằng các tổ chức thành công coi HRM là yếu tố quyết định cho kết quả nhân viên Boselie và cộng sự (2005) đã xác định HRM như một tập hợp các phương pháp quản lý nhân viên, trong khi Delery và Doty (1996) mô tả bảy thực hành HRM liên quan đến hiệu suất tổ chức Pfeffer (1994) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân viên có kỹ năng trong môi trường toàn cầu Hơn nữa, các hoạt động HRM hàng ngày do quản lý thực hiện có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của nhân viên về HRM (Purcell và Kinnie, 2007), và sự thành công hay thất bại của các hoạt động này phụ thuộc vào kỹ năng của các nhà quản lý (Guest, 2011).

H1: Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạo ra kết quả công việc của công chức

Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, nguồn lực quý giá nhất chính là người lao động, vì họ đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của tổ chức Andrew Carnegie đã từng nói: “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn.” Câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của con người trong việc xây dựng và duy trì sự thành công của tổ chức.

Máy móc không thể thay thế vai trò của cán bộ nhân viên trong khu vực công và phi lợi nhuận, dẫn đến việc các tổ chức này trở thành những đơn vị thâm dụng lao động Chi phí lao động thường chiếm từ 50 đến 80% ngân sách của các cơ quan này (Cascio & Boudreau, 2008; Fitz-enz, 200) Sự khác biệt về phẩm chất và tài năng của lực lượng lao động giữa các cơ quan, phòng ban thành công và kém hiệu quả là rất rõ rệt, từ lãnh đạo hàng đầu cho đến các cấp trưởng phòng và nhân viên cao cấp.

Học thuyết về sự tương thích cá nhân – tổ chức (P-O) cho rằng cá nhân thường so sánh nguyện vọng của bản thân với môi trường làm việc để tìm kiếm sự hòa hợp Sự mong đợi của cá nhân trong việc được đáp ứng nhu cầu khi làm việc cho tổ chức là điều chấp nhận được Các nhu cầu đa dạng và động lực cá nhân ảnh hưởng đến quyết định hành vi, cho thấy động lực phát sinh khi cá nhân tìm kiếm sự hài lòng cho nhu cầu của mình Sự mong đợi này có thể được đáp ứng hoặc không, dẫn đến cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn, bất kể mức độ đáp ứng mong muốn của họ.

Sự tương thích cá nhân – tổ chức (P-O) là một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng, cho thấy nhân viên sẽ có động lực cao hơn khi họ cảm thấy hòa hợp với giá trị và ưu tiên của tổ chức Mức độ tương thích P-O cao không chỉ thúc đẩy sự cống hiến mà còn nâng cao hiệu quả công việc, bao gồm sự hài lòng với công việc và giảm khả năng rời bỏ tổ chức.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức và ảnh hưởng lớn đến quan niệm cũng như lòng trung thành của nhân viên Theo nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007), các hoạt động này không chỉ định hình hành vi quản trị của công chức mà còn tạo ra những thái độ tích cực, giúp họ thực thi các giá trị dịch vụ công cộng và cống hiến hết mình cho công việc Những thái độ cá nhân tích cực này góp phần duy trì động lực phụng sự công (PSM) trong tổ chức.

Sự hòa hợp giữa người lãnh đạo, môi trường làm việc và nguyện vọng cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra mối quan hệ tích cực giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Khi công chức cảm thấy hài lòng với sự kết hợp này, họ sẽ có thái độ tích cực hơn đối với công việc và tổ chức.

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến cam kết cản xúc

Sự gắn bó của nhân viên với công việc đã được nghiên cứu sâu rộng (Reichers, 1985; Benkhoff, 1997; Riketta, 2002) và được định nghĩa là sức mạnh của cá nhân khi gia nhập tổ chức, thể hiện niềm tin vào mục đích và giá trị của tổ chức (Porter và cộng sự, 1974) Ba phương diện của sự gắn bó này bao gồm tính cách quy chuẩn, cảm xúc mạnh mẽ và trách nhiệm lâu dài (Allen và Meyer, 1990; Meyer và Allen, 1997) Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự cam kết cảm xúc là yếu tố quan trọng trong tâm hồn của công chức, giúp họ làm việc hăng say và phục vụ tốt cho người dân, bất chấp mức lương không cao Kết quả công việc của công chức thường được đo bằng sự hài lòng của người dân với dịch vụ công (Meyer và Allen, 1997) Sự gắn kết tình cảm giữa nhân viên và tổ chức có liên quan chặt chẽ đến kết quả công việc, với cả mặt tích cực và tiêu cực của trách nhiệm đều ảnh hưởng đến hiệu quả đạt được Do đó, luận văn này kỳ vọng rằng sự cam kết cảm xúc sẽ có tác động tích cực đến kết quả công việc của cá nhân công chức.

H3: Sự cam kết cảm xúc có tác động tích cực đến kết quả công việc của công chức

Các vấn đề về quản lý nguồn nhân lực (HRM) và sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ, khi nhiều nghiên cứu cho rằng các hoạt động HRM hiệu quả sẽ nâng cao mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất tổ chức (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000) Nghiên cứu hiện tại đặt ra câu hỏi: "Mức độ nào sự hài lòng trong công việc của khu vực công tại Hà Lan bị ảnh hưởng bởi việc áp dụng các thực tiễn HRM?" Đồng thời, các nghiên cứu gần đây cũng nhằm mục đích làm rõ hơn về các vấn đề nhân sự trong quản trị công.

Mặc dù nghiên cứu về sự hài lòng công việc trong khu vực công còn hạn chế, một số nghiên cứu đã chỉ ra những điểm đáng chú ý Chẳng hạn, DeSantis và Durst (1996) phát hiện ra sự khác biệt giữa công nhân khu vực công và tư nhân về các yếu tố quyết định sự hài lòng Tuy nhiên, cả hai nhóm đều mong muốn có một môi trường làm việc thoải mái, đồng nghiệp thân thiện và nhiều nhiệm vụ đa dạng.

Các nghiên cứu của Kim (2002) và Witt, Andrews, và Kacmar (2000) chỉ ra rằng phong cách quản lý tham gia từ các nhà nước công cộng có thể nâng cao mức độ hài lòng công việc của người lao động DeLeon và Taher (1996) đã phân tích sự mong đợi và sự hài lòng của các chuyên gia địa phương, cho thấy họ đánh giá cao công việc của mình về các yếu tố nội tại và đạt mức hài lòng tương đối cao Ngược lại, nghiên cứu của Traut, Larsen, và Feimer (2000) phát hiện ra rằng các công nhân lớn tuổi trong phòng cứu hỏa có mức độ hài lòng công việc tương đối thấp.

Nghiên cứu về sự hài lòng công việc đã chỉ ra rằng các yếu tố như đặc điểm công việc, tổ chức và cá nhân đóng vai trò quan trọng Ting (1996, 1997) xác nhận rằng đặc điểm tổ chức và công việc ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn của nhân viên chính phủ Hoa Kỳ, trong khi các đặc điểm cá nhân chỉ có tác động hỗn hợp Reiner và Zhao (1999) nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố cá nhân như đa dạng kỹ năng và tự trị, nhưng cũng cho thấy rằng các biến số nhân khẩu học ít ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của cảnh sát không quân Ellickson (2002) đã khẳng định rằng các yếu tố môi trường, như cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với lương, có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc, trong khi biến số nhân khẩu học gần như không có ảnh hưởng Tất cả các nghiên cứu này cho thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố dự báo quan trọng cho sự hài lòng công việc, mở ra câu hỏi về hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (HRM).

H4: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng trong công việc

Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc đã được tranh luận nhiều, với quan điểm của Steers (1981) cho rằng sự hài lòng không nhất thiết dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn Ông cũng bác bỏ khả năng kết quả tốt là nguyên nhân gây ra sự hài lòng Tuy nhiên, các nghiên cứu phân tích tổng hợp của Petty và các tác giả khác chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc và kết quả có mối liên hệ tích cực Cảm xúc tích cực, như sự hài lòng, có thể thúc đẩy kết quả cao hơn, đặc biệt là trong những đánh giá tổng quát hơn về hiệu suất công việc Do đó, có thể giả thuyết rằng sự hài lòng của công chức sẽ có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc.

H5: Sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc của côngchức

Từ những giả thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu đề xuất:

Chương 2 trình bày các khái niệm quan trọng về quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc, sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc Dựa trên các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết: (H1) hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến kết quả công việc; (H2) tác động đến cam kết cảm xúc; (H3) cam kết cảm xúc ảnh hưởng đến kết quả công việc; (H4) quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc; và (H5) sự hài lòng trong công việc tạo ra kết quả công việc của công chức.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Sự hài lòng trong công việc với tổ chức

Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được chia thành hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn sơ bộ áp dụng phương pháp định tính để hoàn thiện bảng câu hỏi và tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức, được thực hiện trên cơ sở bảng câu hỏi với đối tượng khảo sát là các cán bộ, công chức tại 10 xã và 1 thị trấn thuộc huyện Dương Minh Châu Để đảm bảo tiến độ và quy trình thực hiện, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu như được trình bày trong hình 3.1.

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu Đặt vấn đề nghiên cứu Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và lập luận giả thuyết

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng phiếu khảo sát và xin ý kiến GVHD để hoàn thành bảng câu hỏi

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach's Anpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, cam kết cảm xúc và kết quả công việc của công chức tại huyện Dương Minh Châu Đồng thời, nghiên cứu cũng xây dựng các biến phù hợp với mô hình nghiên cứu của các phòng ban và UBND các xã, thị trấn trong huyện Kết quả từ các buổi thảo luận sẽ là cơ sở cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Bài nghiên cứu này xây dựng bảng câu hỏi điều tra sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thu thập thông tin từ cán bộ công chức tại các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn huyện Dương Minh Châu Phương pháp chọn mẫu phi xác suất được áp dụng, và công cụ kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan cùng phân tích phương sai (ANOVA) được sử dụng để gạn lọc khái niệm Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS-20, với phép hồi quy tuyến tính nhằm xác định mối tác động giữa các yếu tố Nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian, đánh dấu giai đoạn nghiên cứu chính thức thông qua khảo sát cán bộ, công chức trong khu vực.

Chọn mẫu

Có hai nhóm phương pháp chọn mẫu: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất (chọn mẫu ngẫu nhiên) và (2) phương pháp chọn mẫu không theo xác suất (phi xác suất) Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện do tính dễ tiếp cận và tiết kiệm thời gian, chi phí Kích thước mẫu trong phân tích EFA được xác định dựa trên số lượng biến quan sát, với yêu cầu tối thiểu là 50 mẫu, tốt nhất là 100 mẫu và tỷ lệ quan sát là 5:1 Tác giả áp dụng công thức N ≥ 5*x (x là tổng số biến quan sát) cho nghiên cứu có 24 biến quan sát, dẫn đến kích thước mẫu tối thiểu là 120 Qua khảo sát, tác giả thu thập được 190 phiếu, trong đó 170 phiếu hợp lệ và 20 phiếu không hợp lệ sẽ được loại bỏ trước khi phân tích bằng phần mềm SPSS.

170 quan sát là phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua phiếu khảo sát đã được soạn sẵn, gửi đến cán bộ, công chức tại huyện Dương Minh Châu Phiếu khảo sát bao gồm ba phần cấu trúc chính.

(1) giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu; (2) thông tin về đối tượng được khảo sát; (3) nội dung các câu hỏi khảosát.

Thang đo

Nghiên cứu này sử dụng các thang đo dựa trên các nghiên cứu trước đó về quản trị nguồn nhân lực của Guest (1999), cam kết cảm xúc theo Rhoades, Eisenberger và Armeli (2001), sự hài lòng trong công việc từ Agho, Mueller và Price (1993) cùng với Lucas (1990), và kết quả công việc của công chức theo Vandenabeete.

Bảng 3.1.Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo Mã hóa

Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực HRM

1 Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển HRM1

2 Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc có tốt hay không HRM2

3 Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và công chức HRM3

4 Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng HRM4

5 Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm HRM5

6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình uyển chọ khắt khe HRM6

7 Tôi thấy công việc của mình rất ổn định HRM7

8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài HRM8

9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người HRM9

10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định ó ảnh hưởng đến họ

Cam kết cảm xúc cá nhân AC

11 Làm việc ở đây có rất nhiều ý nghĩa cá nhân với tôi AC1

12 Tôi cảm thấy một cảm giác mạnh mẽ thuộc về nơi tôi đang làm việc AC2

13 Tôi tự hào nói với những người khác tôi làm việc tại nơi đây AC3

14 Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với công việc hiện tại AC4

15 Tôi sẽ rất vui khi làm việc cho đến khi nghỉ hưu AC5

16 Tôi thích thảo luận với những người làm việc ở đây AC6

Thang đo sự hài lòng trong công việc JS

17 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc của tôi ở thời điểm hiện tại JS1

18 Tôi cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc JS2

19 Có sự thưởng công xứng đáng về mặt tài chính trong công việc JS3

19 Hầu như ngày nào tôi cũng say mê với công việc của mình JS4

Thang đo kết quả công việc SRP

20 Theo ý tôi, tôi đóng góp cho sự thành công của tổ chức SRP1

21 Tôi nghĩ tôi đang làm việc tốt cho tổ chức này SRP2

22 Tôi nghĩ tôi là một nhân viên tốt SRP3

23 Nhìn chung tôi làm việc cần mẫn hơn đồng nghiệp của tôi SRP4

Thang đo yếu tố "hoạt động quản trị nguồn nhân lực" bao gồm 10 câu hỏi theo nghiên cứu của Guest (1999) Yếu tố "cam kết cảm xúc" được đánh giá qua 6 câu hỏi từ Rhoades, Eisenberger và Armeli (2001) Đối với yếu tố "hài lòng trong công việc", có 4 câu hỏi được sử dụng, bao gồm 2 câu hỏi từ Agho, Mueller và Price (1993) và 2 câu hỏi từ Lucas (1990) Cuối cùng, thang đo yếu tố "kết quả công việc" gồm 4 câu hỏi theo Vandenabeete (2009).

Phương pháp phân tích dữ liệu

Bước 1: Tiến hành khảo sát ý kiến từ 200 cán bộ công chức tại huyện Dương Minh Châu, thu về 190 phiếu, trong đó có 170 phiếu hợp lệ và 20 phiếu không hợp lệ Các phiếu không hợp lệ sẽ được loại bỏ trước khi nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS.

Bước 2: Dựa trên 170 quan sát đã chọn, chúng ta thực hiện thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, bao gồm độ tuổi, giới tính, chức vụ và thâm niên công tác.

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Nghiên cứu này nhằm đo lường 4 nhân tố với 24 câu hỏi Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy, chúng ta sẽ giữ lại những câu hỏi có hệ số Cronbach’s Alpha cao nhất, phản ánh mối liên hệ chặt chẽ nhất với các nhân tố cần đo lường.

Bước 4: Tiến hành kiểm định hồi quy cho từng giả thuyết nhằm chấp nhận hoặc bác bỏ các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất Chúng ta sẽ thực hiện quy trình này theo một trình tự cụ thể.

Vẽ biểu đồ biểu thị mối liên hệ giữa các cặp nhân tố muốn nghiên cứu bằng biểu đồ Scatter

Kiểm định sự tương quan giữa các nhân tố

Kiểm hồi quy đa biến giữa các biến độc lập tác động kết quả côngviệc

Nội dung Chương 3 tác giả giới thiệu phương pháp nghiên cứu, cách chọn mẫu, quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo cho cácbiến.

Phân tích kết quả

Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ cán bộ, công chức thuộc các phòng, ngành và Ủy ban Nhân dân các xã, thị trấn trong huyện Dương Minh Châu, diễn ra vào giữa tháng.

Từ ngày 08 đến 31/8/2017, tác giả đã tiến hành khảo sát với 200 phiếu được gửi đi và trực tiếp thực hiện việc thu thập dữ liệu Kết quả thu về là 190 phiếu, trong đó có 170 phiếu hợp lệ, còn 20 phiếu bị loại do trả lời sai hoặc thiếu thông tin Cuối cùng, 170 phiếu hợp lệ đã được sử dụng để nhập liệu và phân tích dữ liệu.

Phần này sẽ tiến hành phân tích thống kê mô tả các biến liên quan đến thông tin cá nhân của các đối tượng được khảo sát

Bảng 4.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu

Biến Tần số Tỷ lệ %

Nghiên cứu với 170 quan sát cho thấy tỷ lệ giới tính là 51,2% nữ (87 người) và 48,8% nam (83 người), cho thấy số lượng nữ nhiều hơn nam trong mẫu nghiên cứu từ các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn huyện Dương Minh Châu Về độ tuổi, 15,9% người tham gia dưới 25 tuổi, 43,5% từ 25 đến dưới 35 tuổi, 28,2% từ 35 đến dưới 40 tuổi, và 12,4% trên 45 tuổi.

Trong số 170 quan sát, có 16 người (9,4%) có trình độ Trung cấp, 15 người (8,8%) có trình độ Cao đẳng, 131 người (77,1%) có trình độ Đại học và 8 người (4,7%) có trình độ sau đại học Kết quả này cho thấy đa số cán bộ, công chức trên địa bàn huyện hiện đang sở hữu trình độ Đại học.

Trong tổng số 170 quan sát, có 136 nhân viên và chuyên viên, chiếm 80,0%, trong khi chỉ có 34 người, tương đương 20,0%, đang giữ chức vụ lãnh đạo phòng, ngành hoặc vị trí tương đương tại các xã, thị trấn Kết quả này cho thấy đa số cán bộ hiện tại chủ yếu là chuyên viên.

Thâm niên công tác của các công chức khảo sát được phân chia thành 4 mức độ, với phần lớn có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm Cụ thể, có 45 người (chiếm 26,5%) có thâm niên dưới 5 năm; 67 người (chiếm 39,4%) có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm; 37 người (chiếm 21,8%) có thâm niên từ 10 đến dưới 15 năm; và 21 người (chiếm 12,4%) có thâm niên trên 15 năm.

Khi thống kê dữ liệu theo cặp biến bằng phương pháp phân tích chéo thì kết quả như sau:

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu Độ tuổi

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 35 Từ 35 đến dưới 45

Kiểm định độ tin cậy của thanh đo

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bước đầu tiên chạy kiểm định 10 biến đo lường nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”, phân tích SPSS 20 cho ra các bảng kết quả như sau:

Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bảng 4.4 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

HRM1 HRM2 HRM3 HRM4 HRM5 HRM6 HRM7 HRM8 HRM9 HRM10 HRM1 1.00 661 295 534 398 322 474 331 298 440 HRM2 661 1.00 226 459 346 315 377 334 374 318 HRM3 295 226 1.00 320 190 364 171 082 203 236 HRM4 534 459 320 1.00 406 266 248 293 448 359 HRM5 398 346 190 406 1.00 205 385 244 353 302 HRM6 322 315 364 266 205 1.00 407 283 176 264 HRM7 474 377 171 248 385 407 1.00 273 320 435 HRM8 331 334 082 293 244 283 273 1.00 379 318 HRM9 298 374 203 448 353 176 320 379 1.00 499 HRM10 440 318 236 359 302 264 435 318 499 1.00

Bảng 4.5 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Hệ số Cronbach’s Alpha là công cụ thống kê dùng để kiểm tra tính nhất quán giữa các mục hỏi trong thang đo Kết quả từ Bảng 4.3 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,830, cho thấy 10 biến đo lường nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có độ tin cậy cao Tuy nhiên, Bảng 4.5 chỉ ra rằng nếu loại bỏ biến HRM3, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ tăng lên Bảng 4.4 cũng cho thấy mối tương quan giữa HRM3 với HRM7 và HRM8 không cao Do đó, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy với 9 biến còn lại: HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, HRM10.

Kết quả chạy kiểm định lần 2 với 9 biến như sau:

Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Bảng 4.7 Ma trận tương quan lần 2 yếu tố “hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

HRM1 HRM2 HRM4 HRM5 HRM6 HRM7 HRM8 HRM9 HRM10 HRM1 1.00 661 534 398 322 474 331 298 440 HRM2 661 1.00 459 346 315 377 334 374 318 HRM4 534 459 1.00 406 266 248 293 448 359 HRM5 398 346 406 1.00 205 385 244 353 302 HRM6 322 315 266 205 1.00 407 283 176 264 HRM7 474 377 248 385 407 1.00 273 320 435 HRM8 331 334 293 244 283 273 1.00 379 318 HRM9 298 374 448 353 176 320 379 1.00 499 HRM10 440 318 359 302 264 435 318 499 1.00

Bảng 4.8 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Sau khi loại bỏ biến HRM3, hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,831, là mức cao nhất trong hai lần kiểm định độ tin cậy Kết quả từ Bảng 4.8 cho thấy nếu loại bỏ bất kỳ một trong chín biến HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, HRM10, hệ số Cronbach's Alpha sẽ giảm xuống dưới 0,831 Điều này chứng tỏ rằng chín biến này có mối liên hệ chặt chẽ nhất với nhân tố.

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” muốn đo lường

4.2.2.Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” Để đo lường nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” nghiên cứu sử dụng 6 thangđo tương ứng 6 biến: AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6 Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 6 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Bảng 4.9 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Bảng 4.10 Ma trận tương quan yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân”

AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 AC6

Bảng 4.11 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố “cam kết cảm xúc cá nhân”

Kết quả từ Bảng 4.9 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,864 , mà theo lý thuyết nếu hệ số Anpha nằm trong khoảng 0,8 đến 1,0 là cho thấy thang đo rất tốt

Hệ số Anpha đạt 0,864 chứng tỏ rằng các mục hỏi (6 biến AC) rất hiệu quả trong việc đo lường nhân tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” Kết quả từ cột cuối cùng cũng hỗ trợ cho nhận định này.

“Cronbach's Alpha nếu loại biến” của Bảng 4.11 cho thấy nếu bỏ bất kì biến AC

Kết quả phân tích hệ số Cronbach's Alpha cho thấy rằng không có biến nào trong số 6 biến AC6, 18.30, 14.069, 615, và 850 làm giảm hệ số này khi xem xét đồng thời Hơn nữa, ma trận tương quan từ Bảng 4.12 chỉ ra rằng 6 biến AC có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, cho thấy tính nhất quán cao trong việc đo lường yếu tố mong muốn.

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự hài lòng trong công việc” Để đo lường nhân tố “ Sự hài lòng với công việc” nghiên cứu sử dụng 4 thang đo tương ứng 4 biến: JS1, JS2, JS3, JS4, Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 4 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Bảng 4.12 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự hài lòng với công việc”

Bảng 4.13 Ma trận tương quan yếu tố “Sự hài lòng trong công việc”

Bảng 4.14 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố sự “Hài lòng trong công việc”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng

Kết quả từ Bảng 4.12 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,763, và các hệ số

Các biến JS4, 410, 442, 451 đều đạt tiêu chuẩn tương quan lớn hơn 0,3, cho thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa chúng Do đó, cả bốn biến này sẽ được giữ lại để đại diện cho thang đo "Sự hài lòng trong công việc" và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo nhân tố “Kết quả công việc của công chức” Để đo lường nhân tố “Kết quả công việc” nghiên cứu sử dụng 4 thang đo tương ứng 4 biến: SRP1, SRP2, SRP3, SRP4 Bước đầu tiên, chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả 4 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như sau:

Bảng 4.15 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “kết quả công việc”

Bảng 4.16 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “kết quả công việc”

Bảng 4.17 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố “Kết quả công việc”

Kết quả từ Bảng 4.15 cho thấy Cronbach‟s Alpha bằng 0,835 cho thấy 4 mục

Kết quả từ bảng 4.17 cho thấy biến SRP4 không cần thiết để đo lường nhân tố "Kết quả công việc" vì việc loại bỏ biến này sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha Do đó, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy lại với ba biến SRP1, SRP2 và SRP3.

Kết quả chạy kiểm định lần 2 với 3 biến như sau:

Bảng 4.18 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Kết quả công việc”

Bảng 4.19 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Kết quả công việc”

Sau khi loại bỏ biến SRP4, hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,843 khi kiểm định độ tin cậy với 3 biến SRP1, SRP2 và SRP3 Kết quả từ Bảng 4.19 cho thấy nếu loại bỏ bất kỳ một trong ba biến này, hệ số Cronbach's Alpha sẽ giảm xuống dưới 0,843 Do đó, SRP1, SRP2 và SRP3 được xác định là ba thang đo hiệu quả nhất để đo lường nhân tố "Kết quả công việc".

Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy có 9 biến (HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9, HRM10) được sử dụng để đo lường nhân tố "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" Đối với nhân tố "Cam kết cảm xúc", có 6 biến (AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6) được áp dụng Nhân tố "Sự hài lòng trong công việc" được đo lường thông qua 4 biến (JS1, JS2, JS3, JS4), trong khi "Kết quả công việc công chức" được phản ánh qua 3 biến (SRM1, SRM2, SRM3).

Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo cho nhân tố "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực", chúng tôi đã giữ lại 9 biến bao gồm HRM1, HRM2, HRM4, HRM5, HRM6, HRM7, HRM8, HRM9 và HRM10 để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau (xem phụ lục)

Bảng 4.20 Kết quả EFA thang đo “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực”

Biến quan sát Nhân tố

Tại đơn vị của tôi, tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển, đồng thời luôn nhận được thông tin cập nhật về chất lượng công việc Cơ quan cũng nỗ lực tạo ra môi trường làm việc thú vị và đa dạng, khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm để nâng cao hiệu quả công việc.

HRM6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình tuyển chọn khắc khe 662

HRM7 Tôi cảm thấy công việc của mình rất ổn định 651

HRM8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người trong đơn vị hơn là tuyển người bên ngoài 613

HRM9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người 567

HRM10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định có ảnh hưởng đến họ 522

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0,819, lớn hơn 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, điều này cho thấy các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau Do đó, việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là hoàn toàn thích hợp.

Theo tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1, có một nhân tố được rút ra từ 9 biến trong phân tích, và nhân tố này giải thích 43,261% biến thiên của các biến quan sát.

Nghiên cứu chỉ rút ra một nhân tố mới, do đó không thực hiện việc xoay nhân tố Nhân tố này được đặt tên là HRM.

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo "cam kết cảm xúc cá nhân", tất cả 6 biến AC1, AC2, AC3, AC4, AC5, AC6 đều cho thấy mối liên hệ chặt chẽ Do đó, cả 6 biến này được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố EFA.

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau (xem phụ lục)

Bảng 4.21 Kết quả EFA thang đo “Cam kết cảm xúc cá nhân”

Biến quan sát Nhân tố

Làm việc tại đây mang lại cho tôi nhiều ý nghĩa cá nhân sâu sắc, với một cảm giác mạnh mẽ về sự thuộc về Tôi tự hào khi chia sẻ với người khác rằng tôi là một phần của nơi này và cảm thấy gắn bó với công việc hiện tại Tôi rất vui khi nghĩ đến việc tiếp tục làm việc cho đến khi nghỉ hưu, và tôi cũng thích thảo luận với đồng nghiệp xung quanh.

Kết quả từ Bảng 4.21 cho thấy hệ số KMO đạt 0,863, vượt mức 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, điều này chứng tỏ rằng các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau, do đó việc áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là hoàn toàn phù hợp.

Với tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích đã rút ra 1 nhân tố từ 6 biến đầu vào, và nhân tố này giải thích 60,021% biến thiên của các biến quan sát.

Do chỉ có một nhân tố mới được rút ra, nghiên cứu này không tiến hành xoay nhân tố Nhân tố mới này sẽ được gọi là AC.

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Sự hài lòng trong công việc”

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo "Sự hài lòng trong công việc", cả bốn biến JS1, JS2, JS3 và JS4 đều thể hiện mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

JS được giữ lại để tiến hành phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích nhân tố EFA như sau: ( xem phụ lục)

Bảng 4.22 Kết quả EFA thang đo “Sự hài lòng trong công việc”

Mã hóa Biến quan sát Nhân tố

Tôi cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại và điều kiện làm việc Tôi nhận thấy có sự thưởng công xứng đáng về mặt tài chính, và hầu như ngày nào tôi cũng say mê với công việc của mình.

Kết quả từ Bảng 4.22 cho thấy hệ số KMO đạt 0,752, lớn hơn 0,5, và giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chỉ ra rằng các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau, do đó việc áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là hoàn toàn phù hợp.

Theo tiêu chuẩn Eigenvalues lớn hơn 1, có một nhân tố được rút ra từ 4 biến trong phân tích, và nhân tố này giải thích 58,554% biến thiên của các biến quan sát.

Do chỉ có một nhân tố mới được rút ra, nghiên cứu không tiến hành xoay nhân tố Nhân tố này sẽ được gọi là JS.

4.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Kết quả côngviệc công chức”

Kết quả thực kết quả công việc được đo lường bằng 4 biến SRP1, SRP2,

Kiểm định hồi quy từng giả thuyết

4.4.1 Giả thuyết H1: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Kết quả công việc của công chức ”

Hình 4.1 Biều đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Kết quả công việc của công chức”

Biểu đồ Scatter cho thấy mối quan hệ tích cực giữa "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Kết quả công việc của công chức", với các điểm dữ liệu tăng dần theo hướng từ trái sang phải Điều này cho thấy rằng khi "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" gia tăng, "Kết quả công việc" của công chức cũng sẽ cải thiện.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Bảng 4.24 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Kết quả công việc của công chức”

Kiểm định 2 phía cho thấy sự tương quan giữa “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và “Kết quả công việc” với hệ số Pearson = 0,473, cho thấy mối liên hệ dương giữa hai biến này Kết quả kiểm định có ý nghĩa với độ tin cậy 99%, khi giá trị sig = 0,000, nhỏ hơn 1%.

Hồi quy tuyến tính 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và “Kết quả công việc”:

Bảng 4.25 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc”

Bảng 4.26 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình,

Tổng 108.110 169 a Biến phụ thuộc : SRP b Biến độc lấp: HRM

Bảng 4.27 Kết quả hồi quy giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và

Hệ số hồi quy chưa được chuẩn hóa

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa T Sig

HRM 551 079 473 6.961 000 a Biến phụ thuộc: SRP Tiếp tục khẳng định mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân

Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

Bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 20, chúng tôi đã tiến hành phân tích hồi quy với biến phụ thuộc là "Kết quả công việc" và biến độc lập là "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa lực lượng lao động và kết quả công việc, với các hệ số hồi quy lần lượt là 1.473, 0.224, 0.219 và 0.70671.

Kết quả hồi quy cho thấy R Square = 0,224 cho thấy mô hình giải thích được 22,4% sự phụ thuộc giữa hai biến

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig = 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% do đó các kết quả hệ số có thể được xemxét

Kết quả từ Bảng 4.27 cho thấy hệ số β = 0,551, cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hai biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và “Kết quả công việc” Điều này chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc.

Kết quả kiểm định sự tương quan và hồi quy giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc cho thấy hai biến này có mối quan hệ tuyến tính thuận Cụ thể, hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt sẽ góp phần nâng cao kết quả công việc của công chức tại UBND các xã, thị trấn trong huyện Dương Minh Châu Do đó, giả thuyết H1 đã được kiểm định và xác nhận.

4.4.2 Giả thuyết H2: “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Cam kết cảm xúc”

Hình 4.2 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và cam kết cảm xúc

Từ biểu đồ Scatter cho thấy biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Mối quan hệ giữa "hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "cam kết cảm xúc" là tuyến tính thuận, nghĩa là khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực gia tăng, cam kết cảm xúc của công chức cũng tăng theo Điều này cho thấy sự tương quan tích cực giữa hai yếu tố này, với sự thay đổi cùng chiều.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và

Bảng 4.28 Kiểm định tương quan 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc”

Kết quả kiểm định 2 phía cho thấy có mối tương quan dương giữa "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Cam kết cảm xúc" với hệ số tương quan Pearson là 0,587 Điều này chỉ ra rằng khi một biến tăng, biến còn lại cũng có xu hướng tăng theo Kiểm định này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 99%, khi giá trị p (sig) là 0,000, nhỏ hơn 1%.

Hồi quy tuyến tính 2 biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Cam kết cảm xúc:

Hệ số tương quan Pearson 1 587 **

Hệ số tương quan Pearson 587 ** 1

Bảng 4.29 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Cam kết cảm xúc”

Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ước lượng

1 587 a 345 341 6034 a Biến độc lập:HRM b Biến phụ thuộc: AC

Bảng 4.30 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình, bình phương F Sig

Tổng 93.389 169 a Biến phụ thuộc: AC b Biến độc lập: HRM

Kết quả hồi quy giữa "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" và "Cam kết cảm xúc" được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20, trong đó "Cam kết cảm xúc" đóng vai trò là biến phụ thuộc và "Hoạt động quản trị nguồn nhân lực" là biến độc lập Điều này giúp khẳng định giả thuyết đã đưa ra.

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa T Sig

Kết quả hồi quy cho thấy R 2 = 34,5% cho thấy mô hình giải thích 34,5% sự phụ thuộc của hai biến

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình có sig = 0,000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5%, do đó các kết quả hệ số có thể được xemxét

Kết quả từ Bảng 4.31 cho thấy hệ số β = 0,636, cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc Điều này có nghĩa là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến cam kết cảm xúc của công chức Kết luận từ biểu đồ Scatter và các kiểm định cho thấy rằng, khi hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại UBND huyện Dương Minh Châu được cải thiện, cam kết cảm xúc của công chức cũng tăng lên Do đó, giả thuyết H2 đã được kiểm định và chứng minh.

4.4.3 Giả thuyết H3: “Cam kết cảm xúc” có tác động tích cực đến “Kết quả công việc”

Hình 4.3 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến

“Cam kết cảm xúc và kết công việc”

Biểu đồ Scatter cho thấy mối quan hệ tuyến tính thuận giữa "Cam kết cảm xúc" và "Kết quả công việc" Cụ thể, khi "Cam kết cảm xúc" tăng cao, "Kết quả công việc" của công chức cũng sẽ tăng theo.

Kiểm định sự tương quan giữa 2 biến cam kết cảm xúc và kết quả công việc

Bảng 4.32 Kiểm định tương quan 2 biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Với kiểm định 2 phía về sự tương quan giữa 2 biến “Cam kết cảm xúc” và

Hệ số tương quan Pearson giữa "Cam kết cảm xúc" và "Kết quả công việc" là 0,622, cho thấy mối liên hệ cùng chiều giữa hai biến này Kết quả kiểm định có ý nghĩa với mức ý nghĩa (sig) = 0,000, nhỏ hơn 1%, cho thấy mối quan hệ này có độ tin cậy 99%.

Hồi quy tuyến tính hai biến AC và SRP

Bảng 4.33 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Mô hình R R 2 R hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ước lượng

1 622 a 387 383 62812 a Biến độc lập: AC b Biến phụ thuộc: SRP

Bảng 4.34 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “Cam kết cảm xúc và kết quả công việc”

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình, bình phương F Sig

Tổng 108.110 169 a Biến phụ thuộc: SRP b Biến độc lập: AC

Kết quả hồi quy giữa biến “Cam kết cảm xúc” và “Kết quả công việc” được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20, trong đó “Kết quả công việc” là biến phụ thuộc và “Cam kết cảm xúc” là biến độc lập Kết quả cho thấy R² = 0,387, điều này cho thấy mô hình giải thích 38,7% sự phụ thuộc giữa hai biến.

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, chứng tỏ mô hình có ý nghĩa ở mức tin cậy 95% Do đó, các hệ số β trong mô hình có thể được xem xét một cách đáng tin cậy.

Kết quả từ Bảng 4.35 cho thấy β = 0,669 lớn hơn 0 (dương) Điều này cho

Các hệ số hồi quy chuẩn hóa

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tuyến tính thuận giữa "Cam kết cảm xúc" và "Kết quả công việc", cho thấy rằng cam kết cảm xúc ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc với hệ số β dương.

Kết quả kiểm định cho thấy có mối quan hệ tuyến tính thuận giữa cam kết cảm xúc và kết quả công việc của công chức Cụ thể, cam kết cảm xúc cao hơn sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn của công chức tại các phòng, ngành và UBND xã, thị trấn thuộc huyện Dương Minh Châu Do đó, giả thuyết H3 đã được kiểm định và chứng minh.

4.4.4 Giả thuyết H4:“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có tác động tích cực đến “Sự hài lòng trong công việc”

Hình 4.4 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến

“Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Sự hài lòng trong công việc”

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Cam kết cảm xúc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên

4.6.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa các nhóm giới tính

Sử dụng kiểm định Levene để kiểm định giả thuyết H0 rằng phương sai của 2 tổng thể bằng nhau

Kết quả kiểm định như sau:

Bảng 4.56 Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau

Kiểm định t-test về sự bằng nhau của các trung bình

Kết quả kiểm định Levene‟s cho thấy giá trị Sig là 0.187, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm giới tính là tương đương Do đó, chúng tôi sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả kiểm định t có giá trị Sig là 0.472, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Từ đó, có thể kết luận rằng, dựa trên dữ liệu khảo sát, không có sự khác biệt có ý nghĩa về cam kết cảm xúc giữa hai nhóm giới tính với độ tin cậy 95%.

4.6.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm độ tuổi

Vì biến “Độ tuổi” được chia làm 4 nhóm nên khi kiểm định sự khác biệt về

“Cam kết cảm xúc” của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1 yếu tố

Bảng 4.57 Kết quả kiểm định Levene cam kết cảm xúc giữa các nhóm độ tuổi

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.58 cho thấy Sig = 0.734, lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá về Cam kết cảm xúc giữa các nhóm tuổi không khác biệt một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hiệu quả.

Bảng 4.58 Kết quả kiểm định (ANOVA) cam kết cảm xúc giửa các nhóm độ tuổi

Theo Bảng 4.58, giá trị Sig = 0.362 lớn hơn 0.05, do đó giả thuyết H0 được chấp nhận Điều này có nghĩa là chưa có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về giá trị trung bình của cam kết cảm xúc giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

4.6.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân thành hai nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene để kiểm tra giả thuyết H0 rằng phương sai của hai tổng thể là bằng nhau Kết quả kiểm định cho thấy

Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Bảng 4.59: Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai không bằng nhau

Kết quả kiểm định Levene's với giá trị Sig là 0.438, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai bằng nhau để kiểm tra giả thuyết H0, rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm là không khác nhau Kết quả kiểm định t cho thấy Sig là 0.898, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0.

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về cam kết cảm xúc giữa hai nhóm vị trí công tác, với độ tin cậy 95%.

4.6.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Cam kết cảm xúc” giữa nhóm thâm niên công tác

Biến "Thâm niên công tác" được phân chia thành 4 nhóm, do đó, để kiểm định sự khác biệt về "Cam kết cảm xúc" giữa các nhóm này, nghiên cứu đã áp dụng phương pháp phân tích phương sai 1 yếu tố (ANOVA).

Bảng 4.60 Kết quả kiểm định Levene “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên công tác”

Thống kê Levene Df1 Df2 Sig

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.60 cho thấy giá trị Sig = 0.060, lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá về Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên không có sự khác biệt có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

Bảng 4.61 Kết quả kiểm định phương sai “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên công tác”

Theo Bảng 4.61, giá trị Sig là 0.264, lớn hơn 0.05, do đó giả thuyết H0 được chấp nhận Điều này cho thấy, dữ liệu khảo sát không chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Sự hài lòng trong công việc” có khác

4.7.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “ Sự hài lòng trong công việc ” giữa các nhóm giới tính

Bảng 4.62 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Kết quả kiểm định Levene cho thấy giá trị Sig là 0.528, lớn hơn 0.05, chứng tỏ phương sai giữa hai nhóm giới tính là không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả kiểm định t có giá trị Sig là 0.624, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Kết luận, dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc giữa hai nhóm giới tính với độ tin cậy 95%.

4.7.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công việc” giữa nhóm độ tuổi

“Sự hài lòng trong công việc”của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1 yếu tố

Bảng 4.63 Kết quả kiểm định Levene “Sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm độ tuổi”

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.63 cho thấy Sig = 0.503, lớn hơn 0.05, điều này chứng tỏ rằng phương sai đánh giá về sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm tuổi không có sự khác biệt có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hợp lý.

Bảng 4.64 Kết quả kiểm định (ANOVA) “Sự hài lòng trong công việc giửa các nhóm độ tuổi”

Theo Bảng 4.64, giá trị Sig = 0.405 lớn hơn 0.05 cho thấy chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

4.7.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công việc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân thành hai nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene để kiểm tra giả thuyết H0 về việc phương sai của hai tổng thể có bằng nhau hay không Kết quả của kiểm định sẽ được trình bày sau đây.

Bảng 4.65 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Giá trị Sig của kiểm định Levene‟s là 0.268, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm là không khác nhau Kết quả kiểm định t sẽ cung cấp thông tin cần thiết để xác định sự khác biệt giữa hai nhóm.

Tổng 106.199 169 bằng 0.718> 0.05 nên ta chấp nhận giả thuyết H0

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc giữa hai nhóm vị trí công tác, với độ tin cậy 95%.

4.7.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Sự hài lòng trong công” giữa nhóm thâm niên công tác

Biến "Thâm niên công tác" được phân chia thành 4 nhóm, do đó, để kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc giữa các nhóm này, nghiên cứu đã áp dụng phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA).

Bảng 4.66 Kết quả kiểm định Levene sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác

Kết quả kiểm định ANOVA trong Bảng 4.66 cho thấy giá trị Sig = 0.503, lớn hơn 0.05, điều này chỉ ra rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về phương sai đánh giá sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm thâm niên Do đó, phân tích ANOVA là hợp lệ để sử dụng trong nghiên cứu này.

Bảng 4.67 Kết quả kiểm định phương sai sự hài lòng trong công việcgiữa các nhóm Thâm niên công tác

Kết quả từ Bảng 4.67 cho thấy Sig = 0.405, lớn hơn 0.05, do đó chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là dữ liệu khảo sát không cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình của sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Kết quả công việc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên

4.8.1.Kiểm định giả thuyết về trị trung bình “ Kết quả công việc ” giữa các nhóm giới tính

Bảng 4.68 Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm giới tính

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau Kiểm định Levene‟s

Giá trị Sig của kiểm định Levene‟s là 0.176, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm giới tính không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định T với cột phương sai bằng nhau để kiểm tra giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả kiểm định T cho thấy Sig bằng 0.096, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0 Kết luận, dữ liệu khảo sát cho thấy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc giữa hai nhóm giới tính với độ tin cậy 95%.

4.8.2 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm độ tuổi

“Kết quả công việc” của các nhóm này nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai 1 yếu tố

Bảng 4.69 Kết quả kiểm định Levene Kết quả công việc giữa các nhóm độ tuổi

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.69 cho thấy Sig = 0.044 < 0.05, điều này chỉ ra rằng phương sai đánh giá Kết quả công việc giữa các nhóm tuổi là khác nhau một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hiệu quả.

4.8.3 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm vị trí công tác

Vì vị trí công tác được phân chia thành hai nhóm, nghiên cứu đã áp dụng kiểm định Levene để kiểm tra giả thuyết H0 về sự bình đẳng phương sai của hai tổng thể Kết quả kiểm định cho thấy

Bảng 4.70: Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác

Phương sai bằng nhau Phương sai không bằng nhau

Giá trị Sig của kiểm định Levene‟s trong Bảng 4.70 là 0.383, lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác không khác nhau Do đó, chúng ta sử dụng kết quả kiểm định t với cột phương sai bằng nhau để kiểm tra giả thuyết H0 rằng trung bình tổng thể giữa hai nhóm không khác nhau Kết quả cho thấy Sig của kiểm định t là 0.096, cũng lớn hơn 0.05, dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H0.

Kết luận từ dữ liệu khảo sát cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về kết quả công việc giữa hai nhóm vị trí công tác, với độ tin cậy cao.

4.8.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm thâm niên công tác

Biến “Thâm niên công tác” được phân chia thành 4 nhóm, do đó, nghiên cứu đã áp dụng phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA) để kiểm định sự khác biệt về “Kết quả công việc” giữa các nhóm này.

Bảng 4.71 Kết quả kiểm định Levene kết quả công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác

Kết quả kiểm định trong Bảng 4.71 cho thấy giá trị Sig = 0.121, lớn hơn 0.05, điều này cho thấy phương sai đánh giá kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên không khác nhau một cách có ý nghĩa Do đó, phân tích ANOVA có thể được áp dụng hiệu quả.

Bảng 4.72 Kết quả kiểm định phương sai kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên công tác

Theo Bảng 4.72, giá trị Sig = 0.205 lớn hơn 0.05, do đó giả thuyết H0 được chấp nhận Điều này cho thấy, dữ liệu nghiên cứu không phát hiện sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên khác nhau ở mức ý nghĩa 5%.

Từ những kết quả đã được chứng minh ta có mô hình hiệu chỉnh nghiên cứu sau:

Hình 4.6 Mô hình hiệu chỉnh sau nghiên cứu

Chương 4 của bài viết trình bày quy trình kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và thực hiện hồi quy để kiểm chứng các giả thuyết Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại huyện Dương Minh Châu có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc, cam kết cảm xúc và kết quả công việc Cụ thể, sự hài lòng trong công việc và cam kết cảm xúc của công chức cũng góp phần thúc đẩy kết quả công việc tại huyện này.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Sự hài lòng trong công việc với tổ chức

Tiêu đề	Tác Động Của Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Tác giả	Phạm Thị Quyên
Người hướng dẫn	PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Lý Công
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Thành Phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	105
Dung lượng	2,31 MB