Tài liệu luận văn Lãnh Đạo Mới Về Chất Và Sự Gắn Kết Của Nhân Viên

Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

Mục tiêu nghiên cứu là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo mới, từ đó tăng cường sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn tay đôi nhằm điều chỉnh thang đo nháp, từ đó phát triển thang đo chính thức.

Đề tài áp dụng phương pháp thống kê để phân tích dữ liệu thứ cấp của Công ty Văn Lang trong giai đoạn 2016-2018, nhằm đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới về chất.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát online gửi đến lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang Kết quả khảo sát được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.

Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang, cùng với mức độ gắn kết của nhân viên Qua khảo sát và số liệu thứ cấp, bài viết chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong lãnh đạo, đồng thời xác định nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn bó với công ty.

Kết cấu của luận văn

 Chương 1 Cơ sở lý thuyết lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên

 Chương 2 Thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang

 Chương 3 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

Lãnh đạo

1.1.1 Các khái niệm lãnh đạo

Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, có thể nêu ra một số khái niệm tiêu biểu như là:

 Lãnh đạo là cách ứng xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt được mục đích chung (Hemphill and Coons, 1957)

Lãnh đạo là một mối quan hệ đặc biệt, được xác định bởi nhận thức của từng cá nhân trong nhóm Các thành viên trong nhóm nhận thức rằng một người có khả năng yêu cầu những người khác thực hiện các hành vi nhất định trong quá trình hoạt động tập thể.

Lãnh đạo là quá trình tương tác có ảnh hưởng trong một tình huống cụ thể, nơi thông tin được truyền đạt để thực hiện các chỉ đạo nhằm đạt được mục tiêu (Tannenbaum, Weschler và Masarik, 1961).

Lãnh đạo được định nghĩa là sự tương tác giữa con người, trong đó một người có khả năng thuyết phục nhóm khác thông qua cách trình bày thông tin hiệu quả (Jacobs, 1970).

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984)

 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992)

Lãnh đạo là khả năng tạo ra ảnh hưởng và động lực từ một cá nhân đối với các thành viên khác trong tổ chức, nhằm đạt được hiệu quả và mục tiêu chung (House và các cộng sự, 1999).

Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng nhằm hoàn thành công việc hiệu quả, trong đó người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với nhiệm vụ cần thực hiện, đồng thời được hỗ trợ để nỗ lực đạt được mục tiêu.

Hiện nay, có nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau, nhưng điểm chung của chúng là quá trình gây ảnh hưởng đến con người để họ tự nguyện tham gia vào mục tiêu chung Nghiên cứu xem lãnh đạo không chỉ là người đứng đầu tổ chức mà là bất kỳ cá nhân nào có khả năng tác động đến hành vi của người khác, khiến họ tự nguyện thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của nhóm hay tổ chức.

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị nhầm lẫn, trong khi lãnh đạo sử dụng sự ảnh hưởng và truyền cảm hứng để đạt mục tiêu thông qua người khác, quản lý lại dựa vào quyền lực và chức vụ để chỉ đạo Hai khái niệm này tồn tại song song và có thể thay đổi tùy thuộc vào tình huống và công việc Lãnh đạo thường truyền đạt chiến lược, trong khi quản lý thực hiện các chiến thuật để đạt được những chiến lược đó Ở Việt Nam, nhiều người lầm tưởng rằng lãnh đạo chỉ là những người đứng đầu công ty hay ban giám đốc, nhưng thực tế không chỉ dựa vào vị trí công việc Hiểu sai về lãnh đạo sẽ gây khó khăn trong nghiên cứu, đặc biệt là trong khảo sát năng lực lãnh đạo, khi người được khảo sát có thể trả lời dựa trên hình ảnh quản lý cấp cao mà họ ít tiếp xúc, dẫn đến kết quả không chính xác.

Một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý được trình bày trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý

Bản chất Thay đổi Ổn định Đối tượng Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Có Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến Trái tim Trí óc

Năng lượng Đam mê Điều khiển

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Để thuyết phục người khác thực hiện ý tưởng của mình, cần áp dụng phong cách chuyển đổi tâm lý, tạo ra sự hứng thú và niềm đam mê trong công việc Việc trao đổi ý tưởng một cách hiệu quả sẽ giúp xây dựng niềm tin và khuyến khích người khác tham gia Từ đó, việc kết hợp giữa tiền bạc và công việc sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, thúc đẩy mọi người hành động theo hướng tích cực.

Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

Lãnh đạo mới về chất

1.2.1 Các khái niệm lãnh đạo mới về chất

Sau những năm 1970, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo mới về chất, theo lý thuyết của Burns (1978), là người thách thức cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ không được quy định Lãnh đạo mới về chất thu hút người theo sau thông qua sự ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence-II), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến cá nhân (Individualized Consideration-IC) Họ có vị trí cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ và luôn tạo ảnh hưởng tích cực để giúp người khác đạt được kết quả tốt hơn.

Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo, được gọi là Hấp dẫn (Idealized Influence-II), thể hiện qua hai yếu tố chính: hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất Những nhà lãnh đạo này không chỉ là tấm gương về hành vi và phẩm chất mà còn có khả năng truyền cảm hứng cho những người xung quanh học hỏi và noi theo Họ sở hữu nhiều đức tính vượt trội và tạo ra tầm ảnh hưởng lớn đến những người theo sau.

Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM) là yếu tố quan trọng giúp nhà lãnh đạo khơi dậy tinh thần làm việc nỗ lực và tự nguyện từ nhân viên Bằng cách giao cho họ những công việc thử thách và có ý nghĩa, nhà lãnh đạo giúp họ cảm nhận giá trị của công việc và thúc đẩy họ phấn đấu đạt mục tiêu Ngoài ra, việc chia sẻ tầm nhìn, tinh thần lạc quan và viễn cảnh tích cực cũng là cách hiệu quả để thu hút sự tham gia của mọi người, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện tầm nhìn chung.

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS) là một yếu tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo hiện đại cần chú trọng Họ tạo điều kiện cho mọi người phát huy điểm mạnh và sức sáng tạo của mình, đồng thời khuyến khích tìm kiếm giải pháp mới cho những vấn đề cũ Thay vì chỉ trích hay phê bình, họ động viên những ý tưởng khác thường, giúp mọi người tự do suy nghĩ và không ngần ngại khi đưa ra những ý tưởng mới lạ.

Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC) là yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, nơi nhà lãnh đạo chú trọng đến sự phát triển cá nhân của từng thành viên trong đội ngũ Họ không chỉ đưa ra hướng dẫn và giải pháp phù hợp mà còn tạo môi trường hỗ trợ giúp nhân viên đạt được ước mơ và thành công Thay vì xem cấp dưới như một công cụ lao động, nhà lãnh đạo đối xử với họ như những cá nhân riêng biệt, thể hiện sự thiện chí trong giao tiếp và lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của họ để cung cấp sự hỗ trợ thích hợp.

Burns (1978) đã phân biệt rõ ràng giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ, cho rằng chúng hoàn toàn khác nhau và không liên quan Tuy nhiên, Bass (1985) lại cho rằng hai loại lãnh đạo này không loại trừ mà thực sự hỗ trợ lẫn nhau trong từng công việc và tình huống cụ thể.

Theo Bass, lãnh đạo mới về chất giúp người theo sau nhận thức rõ hơn về giá trị của tổ chức, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân để đạt mục tiêu chung Khác với lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng sâu rộng hơn, dẫn dắt người theo sau hướng tới những mục tiêu cao cả và tương lai tươi sáng.

Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đã xác định các điều kiện của lãnh đạo mới về chất, bao gồm việc khuyến khích nhân viên làm việc trong nhiều tình huống khác nhau, tạo ra nhận thức về tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, phát triển năng lực của nhân viên lên mức cao hơn và động viên họ nghĩ đến lợi ích tập thể thay vì chỉ lợi ích cá nhân Bass (1999) cũng nhấn mạnh rằng lãnh đạo mới về chất giúp người lao động có sự tự nhận thức và hành động kiên định hơn, làm việc tự giác và cảm thấy có ý nghĩa hơn trong công việc và cuộc sống, từ đó tạo ra sự đồng nhất giữa nhận thức của cá nhân và lãnh đạo.

Bryman & Cramer (1997) nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiện đại cần truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu tổ chức, khuyến khích nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân để hướng tới lợi ích chung Họ cũng cần kích thích nhu cầu, sự tự trọng và tự chủ của nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Nghiên cứu của Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chỉ ra rằng lãnh đạo mới về chất có mối quan hệ tích cực với hiệu quả làm việc Lãnh đạo này khuyến khích nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân, hướng tới lợi ích tổ chức, và tạo điều kiện cho họ suy nghĩ nghiêm túc, tìm kiếm những phương pháp mới để nâng cao hiệu suất công việc Điều này không chỉ yêu cầu nhân viên dấn thân hơn mà còn góp phần tạo ra sự hài lòng và gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.

Miler (2007) chỉ ra rằng có mối quan hệ tương quan giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó lãnh đạo tạo điều kiện cho cả hai bên tiếp thu kiến thức và phát triển Nhân viên không chỉ tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo mà còn liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, từ đó cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân.

Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất sử dụng ảnh hưởng của mình để truyền động lực, sự tôn trọng và khâm phục cho cấp dưới, từ đó thúc đẩy họ đạt được kết quả tốt hơn Lãnh đạo này gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi vì lợi ích chung (Coger & Benjamin, 1999) Họ giúp nhân viên nâng cao nhu cầu theo thang bậc Maslow, tạo điều kiện cho sự phát triển và tự thể hiện Lãnh đạo mới về chất không chỉ gia tăng hiệu quả công việc mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức (Bass, 1997) Quá trình lãnh đạo này ảnh hưởng đến thái độ và giả định của các thành viên, tạo ra sự tích cực và nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).

1.2.2 Thang đo lãnh đạo mới về chất

Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) được sử dụng để đo lường lãnh đạo mới về chất, bao gồm hai loại: Leader Form cho nhà lãnh đạo tự đánh giá và MLQ Rater Form cho mọi người đánh giá hành vi lãnh đạo Các phiên bản MLQ đã trải qua nhiều chỉnh sửa, bắt đầu với 73 mục hỏi nhưng bị chỉ trích vì sự hợp nhất yếu kém của các nhân tố Bass đã cải tiến bảng hỏi thành phiên bản 67 mục, trong đó 37 mục đo lường lãnh đạo mới về chất Tiếp theo, Bass và Avolio phát triển phiên bản MLQ-5X với 45 mục hỏi, trong đó 20 mục đo lường năm thành tố của lãnh đạo mới về chất.

Gần đây, nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X đã chỉ ra rằng đây là công cụ phù hợp và phổ biến nhất cho các mẫu nghiên cứu Nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi MLQ Rater Form phiên bản 5X, không chỉ đảm bảo tính khách quan trong việc đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo mà còn được công nhận rộng rãi Tóm lại, thuyết lãnh đạo mới của Burns và Bass đã phát triển mô hình lãnh đạo toàn diện gồm 5 nhân tố, được đo lường bằng MLQ-5X với 20 câu hỏi, và đã trở thành công cụ chính trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo.

Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này

Bảng 1.2 Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến tiềm ẩn Biến quan sát Mã biến

Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất

Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ IA1

Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty IA2

Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ IA3

Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin IA4

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi

Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ IB1

Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ IB2

Họ chú trọng đến các vấn đề đạo đức và tác động của việc giải quyết những vấn đề này.

Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng IB4

Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng (IM)

Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức IM1

Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công IM2

Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng IM3

Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra IM4

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ (IS)

Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau IS1

Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề IS2

Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau IS3

Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới IS4

Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân

Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn IC1

Sự gắn kết của nhân viên

1.3.1 Các khái niệm về sự gắn kết

Hiện nay, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được hiểu qua nhiều khái niệm khác nhau, và không có khái niệm nào được coi là hoàn toàn chính xác.

Sự gắn kết của nhân viên được hiểu là lòng nhiệt huyết trong công việc, đóng góp vào thành công của tổ chức và niềm tin rằng việc lựa chọn làm việc tại đây là quyết định đúng đắn Nhân viên có sự cam kết lâu dài với tổ chức, ngay cả khi nhận được những lời mời hấp dẫn từ các công ty khác, họ vẫn kiên định không rời bỏ (The Loyalty Research Center, 2004).

Sự gắn kết là sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực của một cá nhân với tổ chức (Mowday el al., 1979)

Sự gắn kết với tổ chức phản ánh tâm lý của cá nhân về việc chấp nhận các đặc trưng của tổ chức, như đã được O’Reilly và Chatman (1986) chỉ ra.

Sự gắn kết với tổ chức là mối quan hệ bền chặt và lâu dài, trong đó cá nhân tự nguyện cống hiến hết mình cho tổ chức (Kalleberg et al, 1996) Theo Maslach & Leiter (1997), sự gắn kết khác biệt rõ rệt với tình trạng kiệt quệ, được xác định bởi ba yếu tố chính: suy sụp tinh thần, hoài nghi về tương lai và thiếu tự tin trong nghề nghiệp Kiệt quệ được đo lường thông qua thang đo MBI (Maslach Bournut Inventory, 1997; Wong Tay, 2010) Ngược lại, khi người lao động cảm thấy tự tin và có tinh thần tích cực, thể hiện qua sự hăng hái và sự thu hút hoàn toàn vào công việc, họ sẽ gắn kết mạnh mẽ với công việc của mình (Maslach).

Nghiên cứu tổng hợp 71 bài viết về sự gắn kết và trung thành với tổ chức cho thấy hệ số tương quan mạnh mẽ 0,496, chứng tỏ mối liên hệ rõ ràng giữa hai khái niệm này (Brown, 1996).

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được định nghĩa là niềm tự hào về nơi làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức bất chấp những lời mời hấp dẫn từ nơi khác và nỗ lực hết mình để đạt hiệu quả cao nhất trong công việc.

1.3.2 Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) là nhóm tác giả của thang đo OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), một công cụ nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi để đo lường sự gắn kết đối với tổ chức (Price, 1997) Tuy nhiên, khi áp dụng thang đo OCQ, các kết quả thu được thường rất khác biệt, như được thể hiện trong nghiên cứu của Mowday và các đồng tác giả.

Nghiên cứu của Ferris và Aranya (1983) cùng với Morrow và McElroy (1983) chỉ ra rằng OCQ có một thành phần đồng nhất Ngược lại, Angle và Perry (1981) phát hiện ra hai thành phần, trong khi Koslowsky et al (1990) xác định ba thành phần Đặc biệt, nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) đã sử dụng 9 biến thuận của OCQ và cho thấy có 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát.

Thang đo sự gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung

Năm 2006, một nghiên cứu đã kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong môi trường Việt Nam, dựa trên mẫu 300 nhân viên toàn thời gian tại TP HCM Sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM), nghiên cứu cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh bao gồm 3 thành phần chính: cố gắng nỗ lực, lòng trung thành và lòng tự hào về tổ chức, với 9 biến quan sát phù hợp với điều kiện Việt Nam Thang đo này được áp dụng để đo lường sự gắn kết tổ chức trong nghiên cứu.

Bảng 1.3 Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức

Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa Lo1

Khi nhận được lời mời làm việc từ công ty khác với mức thu nhập hấp dẫn hơn, nhưng Anh/Chị vẫn quyết định gắn bó lâu dài với công ty hiện tại Quyết định này không chỉ thể hiện sự trung thành mà còn cho thấy Anh/Chị đánh giá cao môi trường làm việc và các cơ hội phát triển nghề nghiệp tại đây.

Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty Lo3

Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty Ef1

Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty Ef2

Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Ef3

Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị Pr1 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của

Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này Pr3

Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức đã thu hút sự quan tâm từ cả nhà nghiên cứu và thực tiễn (Trần Thị Kim Dung, 2005) Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, một số nghiên cứu như của Dvir và cộng sự (2002) chỉ ra rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến hiệu suất của người theo sau Ngược lại, nghiên cứu của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng từ 0,35 đến 0,5 đến kết quả thực hiện và từ 0,4 đến 0,8 đến mức độ thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu gần đây của Kara (2012) trên 443 nhân viên khách sạn năm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ cũng xác nhận rằng phong cách lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức, với các yếu tố như ảnh hưởng về phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân.

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core eflevaluations) và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới sự gắn kết tổ chức

Lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc, sự thỏa mãn công việc, động lực, đạo đức, trao quyền, sự gắn kết tổ chức, sáng tạo và hành vi đổi mới (Baek-Kyoo, 2012) Nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo mới về chất là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết tổ chức và có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn so với việc tự đánh giá của nhân viên (Avolio et al., 2004; Dumdum et al., 2002; Lowe et al., 1996; Stumpp et al., 2009; Walumbwa và Lawler, 2003) Nhân viên đạt được mức độ gắn kết tổ chức cao nhất khi các nhà lãnh đạo truyền đạt rõ ràng tầm nhìn và mục tiêu của nhóm, đồng thời cung cấp sự kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS) Các nghiên cứu hiện đại đều khẳng định tác động tích cực của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Tại Việt Nam, nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức còn hạn chế Một nghiên cứu cho thấy phẩm chất lãnh đạo, đặc biệt là uy tín, có tác động tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005).

Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này đo lường tác động của lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (organizational commitment) Theo mô hình của Kara (2012), các yếu tố lãnh đạo bao gồm Sự ảnh hưởng (Idealized influence), Truyền cảm hứng (Inspirational motivation), Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) và Quan tâm cá nhân (Individual consideration) đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Dựa trên kết quả từ các nghiên cứu trước, mô hình lý thuyết về lãnh đạo mới và sự gắn kết tổ chức đã được đề xuất Nghiên cứu này tập trung vào ảnh hưởng của lãnh đạo mới đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, như thể hiện trong Hình 1.2.

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi

Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ

Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân

Lãnh đạo mới về chất

Cố gắng nỗ lực (Ef)

Sự gắn kết của nhân viên

Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết về khái niệm và thang đo của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên, các ảnh hưởng mà lãnh đạo mới về chất tác động đến sự gắn kết của nhân viên và cuối cùng là mô hình nghiên cứu của tác giả Kara (2012) Các cơ sở lý thuyết trong Chương 1 là nền tảng lựa chọn và xây dựng bảng hướng dẫn phỏng vấn tay đôi, thang đo nháp, thang đo chính thức và mô hình nghiên cứu.

THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG

Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang được thành lập vào ngày 24/05/2000, với trụ sở chính tại 1/1 đường số 5, phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.

Công ty Văn Lang chuyên cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực môi trường, bao gồm tư vấn hồ sơ môi trường, thiết kế và thi công công trình xử lý ô nhiễm, cũng như vận hành và chuyển giao công nghệ cho các công trình môi trường Là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam, Văn Lang đã thực hiện thiết kế và thi công nhiều công trình xử lý nước thải quy mô quốc gia và khu vực Đông Nam Á.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang

Công ty Văn Lang được chia thành hai khối chính: khối văn phòng và khối công trình, mỗi khối lại bao gồm nhiều phòng ban khác nhau Cơ cấu tổ chức của công ty được minh họa rõ ràng qua sơ đồ tổ chức trong Hình 2.1.

+ Phòng Hành Chánh Nhân Sự

+ Phòng Thiết Kế Xây Dựng

+ Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ

+ Phòng Thi Công Xây Dựng

+ Phòng Thi Công Công Nghệ

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

2.1.3 Nguồn lực của Công ty Văn Lang

 Tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty vào năm 2018: 225 người, trong đó:

+ Hội đồng thành viên: 01 người

+ Ban tổng giám đốc: 06 người

+ Trưởng và phó các phòng ban: 19 người

Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm được thể hiện trong Bảng 2.1

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm

Năm Số lượng nhân viên tính đến cuối năm (người)

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

 Văn phòng đầy đủ tiện nghi với sức chứa hơn 100 nhân viên;

 Phòng thí nghiệm chuyên về lãnh vực môi trường;

 Phòng mô hình phục vụ cho các nghiên cứu;

 Trang thiết bị thi công đạt tiêu chuẩn

 Đã thi công thiết kế và thi công nhiều công trình có qui mô quốc gia;

 Đã liên kết và hợp tác với nhiều trường đại học và các đối tác trong và ngoài nước.

Tổng quan kết quả nghiên cứu

2.2.1 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu

Tỷ lệ phản hồi từ quá trình phỏng vấn đạt 81%, với 161 bảng trả lời trong tổng số 198 bảng câu hỏi được gửi đi Tất cả các bảng trả lời đều đầy đủ, không có câu trống, nhờ vào quy định trong bảng khảo sát online yêu cầu người tham gia không được bỏ qua câu trả lời, ngoại trừ thông tin liên hệ như tên, email và điện thoại Mẫu khảo sát có những đặc điểm nhất định đã được ghi nhận.

Trong 161 mẫu khảo sát, có 109 người nam chiếm 67,7% và 52 người nữ chiếm 32,3% Tỷ lệ nam giới cao hơn nữ giới trong khảo sát này phản ánh đúng đặc thù của Công ty Văn Lang, nơi chuyên thi công.

 Nhóm tuổi: Trong 161 mẫu khảo sát có 21 người có độ tuổi dưới 25 tuổi – chiếm

Tại Công ty Văn Lang, 75% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 25 đến 30, trong khi 36% nhân viên thuộc độ tuổi từ 31 đến 40 Chỉ có 4,3% nhân viên trên 40 tuổi, cho thấy rằng đa số nhân viên của công ty đều có độ tuổi trẻ.

 Trình độ văn hóa: Trong 161 mẫu khảo sát có 24 người có trình độ dưới đại học

Tại Công ty Văn Lang, 80,1% nhân viên có trình độ đại học, tương đương với 129 người, trong khi 5,6% có trình độ trên đại học với 9 người Điều này cho thấy rằng nhu cầu công việc tại công ty chủ yếu cần đến kỹ sư có trình độ đại học, chiếm 14,9% tổng số nhân viên.

Tại Công ty Văn Lang, trong tổng số 161 mẫu khảo sát, có 25 người làm việc dưới 1 năm, chiếm 15,5% Số lượng nhân viên có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm là 81 người, tương đương 50,3% Trong khi đó, 55 người có thâm niên trên 3 năm, chiếm 34,2% Việc nhiều nhân sự lâu năm nghỉ việc đã dẫn đến việc phần lớn nhân viên tại công ty hiện nay là những người mới, với thời gian làm việc chủ yếu từ 1 đến 3 năm.

Mức lương tại Công ty Văn Lang cho thấy 46,6% nhân viên nhận lương dưới 10 triệu, trong khi 44,1% có mức lương từ 10 đến 20 triệu Chỉ 9,9% nhân viên có lương trên 20 triệu Nhìn chung, phần lớn mức lương tại công ty nằm trong khoảng dưới 10 triệu và từ 10 triệu đến 20 triệu, phù hợp với mặt bằng chung của ngành môi trường.

2.2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha a Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất

Thang đo năng lực lãnh đạo mới bao gồm 5 biến thành phần và 20 biến quan sát Độ tin cậy của 20 biến quan sát được kiểm tra thông qua hệ số Cronbach's Alpha, với kết quả được trình bày trong Phụ lục 5 và tóm tắt trong Bảng 2.2.

Kết luận từ Bảng 2.2 cho thấy tất cả 20 biến quan sát trong thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất đều có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng vượt quá 0,3 Điều này chứng tỏ không có biến quan sát nào cần bị loại bỏ, đồng thời khẳng định độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất.

Bảng 2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất

Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT: Cronbach's Alpha = 0,742

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA HÀNH VI: Cronbach's Alpha = 0,826

TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN: Cronbach's Alpha = 0,847

KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0,829

QUAN TÂM ĐẾN CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0,897

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả) b Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo sự gắn kết của nhân viên

Thang đo sự gắn kết của nhân viên bao gồm 3 biến thành phần và 9 biến quan sát Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 9 biến quan sát thông qua hệ số Cronbach's Alpha được trình bày trong Phụ lục 5 và tóm tắt trong Bảng 2.3.

Bảng 2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên

Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến này LÒNG TRUNG THÀNH: Cronbach's Alpha = 0,911

CỐ GẮNG NỖ LỰC: Cronbach's Alpha = 0,854

LÒNG TỰ HÀO: Cronbach's Alpha = 0,832

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết luận cho thấy rằng tất cả 9 biến quan sát trong thang đo sự gắn kết của nhân viên đều đạt hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Do đó, không có biến quan sát nào bị loại, khẳng định rằng thang đo sự gắn kết của nhân viên có độ tin cậy cao.

Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang

2.3.1 Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo

Theo Bảng 2.4, yếu tố phẩm chất lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên với giá trị trung bình 3,63, cao hơn mức 3,4, cho thấy sự đồng thuận từ người được khảo sát, mặc dù chưa đạt mức hoàn toàn đồng ý Điều này chỉ ra rằng phẩm chất lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có tác động tích cực đến nhân viên.

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63

IA1 Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ 3,65 0,995

IA2 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty 3,35 1,075

IA3 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ 3,53 1,000

IA4 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin 3,98 1,034

Kết quả khảo sát "IA2 - Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty" cho thấy mức trung bình thấp nhất là 3,35, thấp hơn mức trung bình đồng ý 3,4, phản ánh sự không đồng ý của người tham gia Điều này thể hiện thực trạng tại Công ty Văn Lang, nơi lãnh đạo thường ưu tiên lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể Công ty thiếu các chính sách và đãi ngộ để kết nối lợi ích cá nhân với lợi ích chung, dẫn đến việc lãnh đạo khó có thể hy sinh lợi ích cá nhân Lợi ích lớn nhất mà các lãnh đạo tại Công ty Văn Lang giữ lại cho mình là các vị trí quản lý, với sự phân chia giữa các anh em ruột trong các vị trí từ cấp cao đến cấp trung.

Một số vị trí quản lý trong Công ty Văn Lang được bổ nhiệm mà không cần chuyên môn, dẫn đến hiệu suất kém và ảnh hưởng tiêu cực đến toàn bộ công ty Bảng 2.5 chỉ ra rằng nhiều vị trí cấp cao là người thân của Tổng Giám Đốc, họ chỉ chú trọng vào lợi ích cá nhân mà không quan tâm đến sự phát triển chung của công ty và cơ hội thăng tiến cho nhân viên đủ năng lực Thêm vào đó, thống kê trong Bảng 2.7 cho thấy số giờ làm việc của lãnh đạo thấp hơn nhiều so với quản lý cấp trung và nhân viên, cho thấy họ chưa thật sự hy sinh lợi ích cá nhân vì sự phát triển của Công ty Văn Lang.

Bảng 2.5 Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc tại Công ty Văn Lang

TT Họ và tên Mối quan hệ với

1 Lâm Tuấn Long Anh ruột Phó Tổng Giám Đốc

2 Lâm Tuấn Phú Em ruột Phó Tổng Giám Đốc

3 Lâm Thị Kim Phượng Em ruột Giám Đốc Nhân Sự

4 Lâm Tuấn Lân Anh ruột Trưởng Ban Kiểm Soát

5 Lâm Tuấn Phong Em ruột Giám Đốc Thi Công

6 Tranh Nguyễn Minh Hiếu Em họ Kế Toán Trưởng

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Kết quả khảo sát cho thấy lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có mức độ quyền lực và tự tin cao, với điểm trung bình đạt 3,98 Điều này phản ánh thực trạng tại công ty, nơi mà phần lớn lãnh đạo là người thân của Tổng Giám Đốc, tạo điều kiện cho họ được phân quyền và tin tưởng Theo lý thuyết của John French và Bertram Raven, quyền lực lãnh đạo tại công ty chủ yếu thể hiện qua quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế, thể hiện qua việc lập biên bản xử phạt và sa thải nhân viên Trung bình, mỗi nhân viên bị lập biên bản xử phạt một lần trong năm và có từ 0,04 đến 0,06 biên bản sa thải Tuy nhiên, sự thể hiện quyền lực quá mức của lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy khó gần, tạo ra khoảng cách và cản trở sự đồng thuận trong giải quyết vấn đề Điều này không chỉ làm giảm sự kính trọng mà còn là rào cản cho sự phát triển năng lực lãnh đạo mới tại công ty.

Bảng 2.6 Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang

Kết quả khảo sát "IA1 - Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ" tại Công ty Văn Lang cho thấy mức trung bình đạt 3,65, cao hơn mức đồng ý 3,4, nhưng vẫn chưa cao Điều này phản ánh thực tế rằng lãnh đạo có đức và tài thường được nhân viên tôn trọng và tự hào Tuy nhiên, tỷ lệ lãnh đạo được bổ nhiệm dựa trên năng lực thực sự tại Công ty Văn Lang rất thấp so với những người thân của Tổng Giám Đốc, như thể hiện trong Bảng 2.5 Sự bổ nhiệm này đã dẫn đến cảm giác hãnh diện và tự hào của nhân viên không cao, đặc biệt là trong số những nhân viên lâu năm và có chuyên môn cao, trong khi nhân viên mới thường có thái độ ngưỡng mộ hơn đối với lãnh đạo.

Kết quả khảo sát "IA3 - Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ" ghi nhận mức trung bình là 3,53, cao hơn mức đồng ý trung bình 3,4 nhưng không nhiều, cho thấy sự phù hợp với thực tế Sự ngưỡng mộ và kính trọng đối với hành động của lãnh đạo cần xuất phát từ sự tận tâm và chân thành Tuy nhiên, việc lãnh đạo tập trung vào lợi ích cá nhân hơn là lợi ích tổ chức đã tạo ấn tượng không tốt cho nhân viên Thời gian làm việc của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang cho thấy họ chưa thể hiện sự cống hiến đủ cho công việc, đồng thời thường bảo vệ quyền lợi công ty hơn là quyền lợi nhân viên Hơn nữa, lãnh đạo ít khi đứng ra nhận trách nhiệm khi công việc không hoàn thành theo kế hoạch Do đó, kết quả khảo sát cho thấy nhân viên không đồng ý cao với việc ngưỡng mộ và kính trọng những hành động của lãnh đạo.

Bảng 2.7 Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên

TT Vị trí công việc

Số giờ làm việc trung bình trong 01 tháng

2.3.2 Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo

Theo Bảng 2.8, giá trị trung bình về ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến nhân viên là 3,58, cho thấy sự đồng thuận của người được khảo sát với câu hỏi, mặc dù chưa đạt mức hoàn toàn đồng ý Chỉ 5% người tham gia khảo sát cho rằng giá trị này cao hơn 3,4 Điều này chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, nhưng mức độ ảnh hưởng vẫn còn hạn chế.

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 3,58

IB1 Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ 3,62 1,089

Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ

Họ chú trọng đến các vấn đề đạo đức và những hậu quả của việc giải quyết các vấn đề này.

IB4 Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng 3,57 1,106

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết quả khảo sát "IB3 - Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức" cho thấy mức độ đồng ý chỉ đạt 3,5, cao hơn mức trung bình đồng ý 3,4 chỉ 2,9%, phản ánh sự quan tâm thấp đến vấn đề đạo đức tại Công ty Văn Lang Mặc dù lãnh đạo công ty được nhắc nhở thường xuyên về tầm quan trọng của "An toàn – Chất lượng – Tiến độ - Tiết kiệm", và có những nỗ lực trong việc đảm bảo an toàn lao động và chất lượng sản phẩm, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc thực hiện các chương trình từ thiện Công ty đã tổ chức các hoạt động như hiến máu nhân đạo, phát học bổng cho sinh viên nghèo, và hỗ trợ nhân viên gặp khó khăn, tuy nhiên, những hoạt động này vẫn mang tính hình thức và ít thường xuyên Lãnh đạo công ty dường như bị cuốn vào các vấn đề hàng ngày, đặc biệt là giải quyết sự cố và tài chính, dẫn đến thời gian dành cho các vấn đề đạo đức chưa đủ.

Bảng 2.9 Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang

TT Chương trình từ thiện Số lượng (lần)

1 Thăm các trại trẻ mồ côi 1 0 0

2 Thăm các nơi cưu mang người giá neo đơn 0 0 0

3 Phong trào hiến máu nhân đạo 1 1 1

4 Phát học bổng cho sinh viên nghèo hiếu học 0 0 1

5 Quyên góp tiền cho nhân viên Công ty Văn

Lang đang gặp hoàn cảnh khó khăn 0 0 0

6 Tổ chức các buổi thăm hỏi tại gia đình của nhân viên có người thân qua đời 0 0 0

Khảo sát "IB1 - Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ" cho thấy mức trung bình cao nhất là 3,62, phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang Việc lãnh đạo chia sẻ thông tin với nhân viên tạo sự tin tưởng và cảm giác thuộc về công ty, giúp nhân viên tránh những suy diễn lệch lạc do thiếu thông tin Tuy nhiên, dữ liệu từ Bảng 2.10 chỉ ra rằng việc chia sẻ này diễn ra không nhiều và chủ yếu mang tính tự phát, không có định hướng chung từ Tổng Giám Đốc Điều này dẫn đến hiệu quả thấp trong việc truyền đạt giá trị và niềm tin của lãnh đạo, khi mà các cuộc họp chủ yếu tập trung vào giải quyết công việc mà không dành thời gian cho việc chia sẻ những giá trị quan trọng.

Bảng 2.10 Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang

TT Nội dung Đơn vị

1 Số lượng buổi họp để chia sẻ Buổi/năm 10 8 12

2 Số lượng buổi họp giải quyết công việc Buổi/năm 192 200 215

3 Tỷ lệ buổi họp để chia sẻ trong 01 năm/ buổi họp giải quyết công việc trong 01 năm % 5,21 4,00 5,58

Kết quả khảo sát "IB2 - Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ" chỉ đạt mức trung bình 3,61, cao hơn mức đồng ý trung bình 3,4 chỉ 6,2%, cho thấy sự đồng ý với nội dung khảo sát chưa cao, phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang Thiếu lãnh đạo, các hoạt động công ty sẽ bị phân tán, nhưng nếu lãnh đạo không truyền đạt được cảm xúc mạnh mẽ và niềm tin, công ty sẽ không phát triển Lãnh đạo tại Công ty Văn Lang chủ yếu dựa vào chức vụ và quyền lực để tạo ảnh hưởng, thay vì sử dụng lời nói và hành động Dù đã tham gia các khóa học nhằm nâng cao động lực và cảm xúc, việc áp dụng kiến thức từ các chương trình này tại công ty vẫn chưa thành công Cách truyền đạt hiện tại chưa giúp nhân viên cảm nhận được tầm quan trọng của cảm xúc mạnh mẽ trong công việc, dẫn đến thái độ làm việc không ổn định do lãnh đạo chưa duy trì được cảm xúc lâu dài cho nhân viên.

Bảng 2.11 Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia

TT Tên chương trình Diễn giả Chương trình đã tham gia

1 Quản trị cảm xúc Phạm Thành Long 

2 Lập trình vận mệnh Phạm Thành Long 

3 Đánh thức sự giàu có Phạm Thành Long 

Trại huấn luyên doanh nhân siêu đẳng (Eagle

5 Con đường cống hiến Phạm Thành Long 

6 Câu chuyện thành công Phạm Thùy Dung 

7 Lãnh đạo quản trị nhân tài Lê Thẩm Dương 

8 Wake up Phạm Ngọc Anh 

Kết quả khảo sát "IB4 - Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng" cho thấy mức đồng ý trung bình chỉ đạt 3,57, cao hơn mức trung bình đồng ý 3,4 là 5%, điều này chỉ ra rằng sự đồng ý với nội dung khảo sát rất thấp Kết quả này phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang, nơi mà sứ mạng có nội dung dài và gồm năm điểm chính, đòi hỏi sự chú ý để có thể ghi nhớ.

"1 Góp phần trả lại môi trường trong lành cho cộng đồng và cho vũ trụ;

2 Đồng hành cùng khách hàng phát triển bền vững thông qua công tác bảo vệ môi trường;

3 Tạo môi trường làm việc công bằng và chuyên nghiệp để cán bộ nhân viên phát triển bản thân, ổn định bản thân và trở nên giàu có;

4 Tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng;

5 Truyền cảm hứng để người dân Việt Nam tự tin hướng đến cuộc sống hạnh phúc và viên mãn."

Sứ mạng của Công ty Văn Lang được treo tại sảnh lớn để mọi nhân viên dễ dàng nhìn thấy và thường được nhắc lại trong các cuộc họp định kỳ hàng quý Tuy nhiên, nội dung sứ mạng còn dài và chưa rõ nghĩa, như việc sử dụng từ "vũ trụ" khiến người đọc không hiểu rõ về môi trường mà công ty muốn bảo vệ Bên cạnh đó, cụm từ "truyền cảm hứng" trong sứ mạng cũng không rõ ràng, gây khó khăn cho lãnh đạo trong việc truyền đạt và giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của việc cùng chia sẻ sứ mạng với công ty.

2.3.3 Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo

Theo Bảng 2.12, khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có giá trị trung bình là 3,66, cao hơn mức 3,4, cho thấy nhân viên đồng ý với câu hỏi khảo sát Tuy nhiên, tỷ lệ hoàn toàn đồng ý chỉ đạt 7,6%, cho thấy khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo vẫn chưa đạt mức cao Điều này chứng tỏ rằng lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, nhưng cần cải thiện hơn nữa.

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng 3,66

IM1 Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức 3,73 1,167

IM2 Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công 3,53 1,084

IM3 Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng 3,69 1,211

IM4 Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra 3,70 0,999

Kết quả khảo sát "IM2 - Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công" cho thấy mức trung bình chỉ đạt 3,53, cao hơn mức đồng ý trung bình 3,4 không nhiều, phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang Công ty chưa liên kết thành công của nhân viên với vai trò quản lý và đào tạo của lãnh đạo, đồng thời chưa xem sự phát triển của nhân viên là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo Việc tổ chức các buổi đào tạo nội bộ để chia sẻ kiến thức cũng diễn ra không thường xuyên, với thời gian hạn chế do lãnh đạo chưa sắp xếp hợp lý giữa đào tạo và công việc khác Hầu hết thời gian của lãnh đạo dành cho việc giải quyết các vấn đề hằng ngày, bỏ qua tầm quan trọng của đào tạo nhân viên.

Bảng 2.13 Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang

TT Nôi dung đào tạo

1 Đào tạo kỹ năng chuyên ngành 2 1 1

2 Đào tạo kỹ năng mềm 1 0 0

3 Đào tạo kiến thức chuyên ngành 2 0 1

Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

2.4.1 Đánh giá lòng trung thành của nhân viên

Theo Bảng 2.23, giá trị trung bình của yếu tố lòng trung thành của nhân viên là 2,9, thấp hơn mức 3,4, cho thấy sự không đồng ý với câu hỏi khảo sát Điều này chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Văn Lang không đạt yêu cầu cao.

Bảng 2.23 Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lo1 Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa 2,78 1,223

Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng

Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty

Lo3 Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty 3,06 1,091

Kết quả khảo sát cho câu hỏi "Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty" tại Công ty Văn Lang cho thấy mức trung bình cao nhất là 3,06, nhưng vẫn dưới 3,4, cho thấy sự không đồng tình của nhân viên với câu hỏi này Điều này phản ánh thực trạng tại công ty, nơi mà lòng trung thành của nhân viên thường xuất phát từ tình cảm chân thành và chuẩn mực đạo đức đối với công ty Tình cảm này chủ yếu được hình thành từ cách lãnh đạo đối xử với nhân viên, và tại Công ty Văn Lang, khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên đã dẫn đến sự thiếu hụt trong lòng yêu quý và kính trọng từ nhân viên đối với lãnh đạo.

Kết quả khảo sát "Lo1 - Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa" cho thấy mức trung bình thấp nhất là 2,78, thấp hơn 3,4, cho thấy nhân viên không đồng ý với câu hỏi này Điều này phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang, nơi mà nhân viên luôn khao khát phát triển năng lực và sự nghiệp Nếu có cơ hội làm việc tại công ty khác với thu nhập và cơ hội phát triển tốt hơn, họ sẵn sàng rời bỏ Công ty Văn Lang Thực tế, tỷ lệ nhân viên dự định nghỉ việc để chuyển sang công ty khác là rất cao, như được thể hiện qua Bảng 2.24.

Bảng 2.24 Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc

Số lượng nhân sự tính đến cuối năm (người)

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số nhân viên (%)

Kết quả khảo sát "Lo2 - Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty" cho thấy mức trung bình đạt 2,85, thấp hơn 3,4, cho thấy người tham gia không đồng ý với nội dung câu hỏi Điều này phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang, nơi mà tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, như được thể hiện trong Bảng 2.24 Gần 100% nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công ty mới đều nhận được mức thu nhập cao hơn tại Công ty Văn Lang, cho thấy rằng thu nhập cao là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc nghỉ việc Những nhân viên không chấp nhận lời đề nghị từ công ty khác chủ yếu vì mức chênh lệch thu nhập chưa đủ lớn để họ quyết định thay đổi, không phải vì họ muốn gắn bó với Công ty Văn Lang.

2.4.2 Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên

Theo Bảng 2.25, giá trị trung bình của yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên là 3,91, vượt mức 3,4, cho thấy sự đồng thuận cao từ những người được khảo sát Đây là giá trị cao nhất trong các kết quả khảo sát, chứng tỏ rằng nhân viên tại Công ty Văn Lang thể hiện sự cố gắng nỗ lực rất lớn trong công việc.

Bảng 2.25 Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên

Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty

Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty

Ef3 Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất 3,93 0,848

Kết quả khảo sát "Ef3 - Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất" tại Công ty Văn Lang đạt mức trung bình cao nhất là 3,93, phản ánh đúng thực trạng của môi trường làm việc năng động và cạnh tranh cao tại đây Với mức lương được đánh giá là cao trong ngành, nhân viên buộc phải nỗ lực liên tục để hoàn thành nhiệm vụ; nếu không, họ sẽ phải đối mặt với sự khiển trách và đánh giá năng lực thấp, có thể dẫn đến việc trừ lương hoặc sa thải Dữ liệu từ Bảng 2.15 cho thấy hơn 60% mục tiêu hoàn thành, cho thấy sự cố gắng lớn của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ, với tỷ lệ công việc không hoàn thành rất thấp.

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty Văn Lang về những nỗ lực của họ trong việc phát triển công ty đạt trung bình 3,88, cao hơn mức đồng ý trung bình 3,4 Sự phát triển nhanh chóng của công ty từ năm 2010 đến 2018 có sự đóng góp đáng kể từ nhân viên, đặc biệt là những người không ngừng nỗ lực Những nhân viên này đã được khen thưởng trong buổi lễ tất niên, tạo động lực cho họ Tuy nhiên, vẫn còn một số nhân viên có đóng góp nhưng chưa được ghi nhận hoặc không nhận được sự khen thưởng xứng đáng, điều này cần được cải thiện để nâng cao sự hài lòng chung.

Kết quả khảo sát "Ef2 - Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty" cho thấy mức trung bình thấp nhất là 3,91, cao hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 Điều này phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang, nơi nhân viên nỗ lực học tập để nâng cao kiến thức và năng lực nhằm tránh bị đào thải.

2.4.3 Đánh giá sự tự hào của nhân viên

Theo Bảng 2.26, yếu tố sự tự hào của nhân viên có giá trị trung bình là 3,56, vượt mức 3,4, cho thấy người được khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát, nhưng vẫn chưa đạt mức hoàn toàn đồng ý Chỉ có 4,7% người tham gia khảo sát ghi nhận giá trị này, cho thấy hành vi của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, nhưng mức độ ảnh hưởng vẫn còn hạn chế.

Bảng 2.26 Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên

Pr1 Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị 3,75 0,931

Pr2 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của Anh/Chị 3,77 0,910

Pr3 Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này 3,16 1,138

Biến khảo sát "Pr2 - Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hào của Anh/Chị" và "Pr1 - Công ty là một niềm tự hào của Anh/Chị" có kết quả trung bình lần lượt là 3,77 và 3,75, phản ánh thực trạng tại Công ty Văn Lang Là một trong những công ty môi trường lớn tại Việt Nam, Công ty Văn Lang đã thực hiện nhiều dự án quy mô lớn và nhận được nhiều giải thưởng từ các tổ chức môi trường Các giải thưởng này được trình bày trong Bảng 2.27 Với thương hiệu mạnh mẽ, cơ sở vật chất hiện đại và quy mô lớn, Công ty Văn Lang là niềm tự hào của nhân viên, giúp họ tự hào khi làm việc tại đây.

Bảng 2.27 Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được

TT Tên giải thưởng/ chứng nhận Năm

1 Thương hiệu tiêu biểu Châu Á Thái Bình Dương 2017

2 Cúp vàng top tep thương hiệu Việt uy tín và sản phẩm dịch vụ chất lượng hội nhập lần thứ 13 2017

3 Bình chọn và tôn vinh sản phẩm/ dịch vụ chất lượng hội nhập 2017

4 Danh nghiệp tiên phong đổi mới công nghệ phát triển kinh tế xanh bền vững 2017

5 Thương hiệu phát triển kinh tế hội nhập 2016

6 Doanh nghiệp tiêu biểu tiên phong đổi mới công nghệ phát triển kinh tế 2016

7 Danh nghiệp xanh ENVI – Pro&Tech 2016

8 Cúp vàng vì sự nghiệp bảo vệ môi trường Việt Nam 2009

10 Giải thưởng công nghệ xanh Việt Nam 2009

11 Giải thưởng top 50 Việt Nam 2008

Kết quả khảo sát về cảm giác thuộc về Công ty Văn Lang cho thấy mức trung bình thấp nhất là 3,16, thấp hơn mức trung bình đồng ý 3,4, phản ánh sự không đồng tình của nhân viên Thực trạng này được củng cố bởi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, cho thấy họ không cảm thấy gắn bó với công ty và sẵn sàng tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác Số lượng nhân viên lâu năm rời bỏ công ty, bao gồm cả các lãnh đạo cấp cao và những người sáng lập, là minh chứng rõ ràng cho sự thiếu kết nối của nhân viên tại Công ty Văn Lang, như thể hiện trong Bảng 2.28.

Bảng 2.28 Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công ty Văn Lang

Số lượng nghỉ việc trong năm

Thăm niên của nhân sự đã nghỉ việc

Đánh giá chung

2.5.1 Những kết quả đạt được

 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:

 Lãnh đạo có tư vấn và hướng dẫn công việc cho nhân viên thông qua công việc hằng ngày

 Lãnh đạo có tổ chức các buổi tư vấn cho nhân viên nhưng với số lượng ít

 Lãnh đạo có truyền đạt lộ trình công danh cho nhân viên để tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp

 Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:

Các lãnh đạo cần tuân thủ các quy trình quy định khi xem xét vấn đề, trong đó yêu cầu họ phải kiểm tra ít nhất ba giả định trước khi đưa ra quyết định.

Lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của nhân viên và cấp trên để tìm ra nhiều giải pháp khác nhau, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết vấn đề.

Lãnh đạo thường yêu cầu nhân viên nêu ra ít nhất ba nguyên nhân của một vấn đề và đề xuất ba giải pháp để giải quyết vấn đề đó Quy định này giúp nhân viên phát triển thói quen nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.

Lãnh đạo đã tổ chức chương trình hiến kế nhằm khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, nhưng các chương trình này vẫn chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:

 Lãnh đạo có trách nhiệm với khách hàng và nhân viên thông quy chính sách chất lượng và chính sách nhân sự của công ty

 Lãnh đạo đã tổ chức được các buổi làm công tác từ thiện, tuy nhiên các buổi từ thiện này có mang tính quản cáo cho công ty nhiều

 Lãnh đạo chia sẽ thông tin cho nhân viên để nhân viên không bị suy nghĩ lan man và có niềm tin vào lãnh đạo

 Lãnh đạo đã tích cực tham gia các khóa học về phát triển bản thân và truyền động lực để hoàn thiện khả năng quả trị

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:

Lãnh đạo trong công ty thường là những người thân trong gia đình của Tổng Giám đốc, điều này dẫn đến mức độ trung thực và tin cậy của họ đối với Tổng Giám đốc cao hơn so với những người không có mối quan hệ gia đình.

 Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:

Lãnh đạo chia sẻ số liệu về tình hình hoạt động và phát triển của công ty, điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn củng cố niềm tin vào sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.

 Lãnh đạo rất tự tin vào những mục tiêu mà họ đã đặt ra, nó giúp cho nhân viên có niềm tin vào việc đạt được mục tiêu

2.5.2 Những vấn đề tồn tại

Mặc dù Công ty Văn Lang đã đạt được một số kết quả tích cực, nhưng năng lực lãnh đạo của đội ngũ vẫn còn nhiều hạn chế và cần thiết phải có các giải pháp để cải thiện và hoàn thiện hơn nữa.

 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:

 Lãnh đạo không tôn trọng và thường xuyên la mắng nhân viên khi nhân viên mắc phải những sai phạm hay khi nhân viên chưa hoàn thành công việc

Lãnh đạo thường dành nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật và tài chính, dẫn đến việc họ chưa có đủ thời gian để quan tâm đến nhân viên.

Lãnh đạo cần chú trọng đến điểm mạnh, năng lực và hoài bão của nhân viên để tư vấn, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của họ.

 Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:

Lãnh đạo cần tổ chức các chương trình thi đua hiệu quả nhằm cải tiến và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc, từ đó phát động tinh thần sáng tạo của nhân viên và ứng dụng những ý tưởng mới để nâng cao hiệu quả công việc.

Công ty chưa ghi nhận và khen thưởng đầy đủ những nhân viên có đóng góp giải pháp hữu ích hoặc sáng tạo mới, dẫn đến việc không khích lệ tinh thần của những người tham gia chương trình Điều này cũng làm giảm hứng thú cho những nhân viên mới muốn tham gia sáng tạo.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:

Các chương trình từ thiện tại công ty thường mang tính hình thức, chủ yếu nhằm quảng bá hình ảnh doanh nghiệp hơn là thực sự giúp đỡ cộng đồng Điều này không chỉ làm giảm đi ý nghĩa của các hoạt động từ thiện mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và sự ảnh hưởng của lãnh đạo đối với nhân viên.

Lãnh đạo sử dụng quyền lực để ảnh hưởng đến nhân viên thường dẫn đến tác động tiêu cực, làm giảm sự yêu quý và tôn trọng từ phía nhân viên.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:

Lãnh đạo công ty chưa thể hiện sự hy sinh lợi ích cá nhân và tinh thần cống hiến, dẫn đến việc những vị trí quan trọng và quyền lợi tốt trong công ty thường được ưu ái cho người thân của họ.

Lãnh đạo thường sử dụng quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế để ra lệnh cho nhân viên thực hiện công việc Tuy nhiên, cách tiếp cận này thường không tạo ra sự tôn trọng và yêu mến từ phía nhân viên.

 Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG

Định dạng
Số trang	129
Dung lượng	1,31 MB