Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5s của công ty tnhh mtv thực phẩm huế

Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng 5S sẽ đem lại những hiệu quả to lớncho doanh nghiệp như: Hệ thống quản lý thường xuyên được cải tiến, nơi làm việc trởnên sạch sẽ gọn gàng, sạch

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ_NHÀ MÁY

SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN

NGUYỄN THỊ THU BA

NIÊN KHÓA: 2016 - 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Ba

Huế, 12 /2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Kính gửi:Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế_ Đại Học Huế

Nhà máy rượu Sake Nhật Bản_ công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Cô, khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường ĐạiHọc Kinh Tế Huế đã xây dựng những kiến thức cơ bản, cần thiết để em có thể hoàn thành tốtbài báo cáo thực tập lần này

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy Nguyễn Khắc Hoàn, người đã trựctiếp hướng dẫn, chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức, đóng góp ý kiến cho em trong suốt quá trình hoànthành bài báo cáo

Em xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, cùng cán

bộ, nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện tốt nhất cho em học hỏi và đã hướng dẫn tận tìnhtrong thời gian em thực tập tại nhà máy

Cuối cùng, em xin cảm ơn những người đã giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để bàibáo cáo thực tập có thể hoàn thành tốt đẹp

Trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận, do còn thiếu kinh nghiệm nên đã khôngtránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự thông cảm và góp ý của quý thầy cô để em cóthể củng cố kiến thức và rút kinh nghiệm cho bản thân

Em xin chân thành cảm ơn

Huế, tháng 12 năm 2019

Sinh viên Nguyễn Thị Thu Ba

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài .1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu .3

4.1 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.1 Phương pháp thu thập số liệu .3

4.1.2 Phương pháp thống kê .3

4.1.3 Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh 3

5 Kết cấu của đề tài 4

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp .5

1.1.1.Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S 5

1.1.2.Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S 11

1.1.3Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp 12

1.1.4.Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S 13

1.2.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S: 17

1.2.1.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam 17

1.2.2.Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 5S tại công ty Honda 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ 26

2.1.Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 26 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1.Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 27

2.1.3.Khái quát bộ máy quản lý tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 27

2.2.Thông tin về sản phẩm của công ty 29

2.3.Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 30

2.3.1.Về tài chính 30

2.3.2.Về cơ sở hạ tầng 33

2.3.3.Về nguồn nhân lực 34

2.3.4.Về sản phẩm sản xuất 36

2.3.5.Quy trình công nghệ sản xuất 36

2.3.6.Đặc điểm về hệ thống chất lượng 38

2.4.Thực trạng hệ thống quản lý 5S ở công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 39

2.4.1.Công tác lên kế hoạch triển khai hệ thống quản lý 5S 39

2.4.2.Công tác tổ chức thực hiện hệ thống quản lý 5S 40

2.4.3.Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động hệ thống quản lý 5S 52

2.5.Đánh giá chung việc áp dụng hệ thống quản lý 5S của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 54

2.5.1.Những ưu điểm 54

2.5.2.Những hạn chế 55

2.5.3.Nguyên nhân còn tồn tại 56

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TẠI CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ 58

3.1.Bối cảnh kinh tế mới và định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 58

3.1.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 58

3.1.2.Định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế .60

3.2.Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế 61

3.2.1.Khôi phục tần suất đánh giá, kiểm tra thực hiện 5S của ban chỉ thị 5S 61

3.2.2.Thành lập ban chuyên môn về 5S 61 Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.3.Tăng số lượng thành viên ban 5S 62

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66

1.Kết luận 66

2.Kiến nghị 67

Trường Đại học Kinh tế Huế

WTO Tổ chức thương mại Thế Giới

TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các sản phẩm của Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 29

Bảng 2.2 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2016-2019 31

Bảng 2.3 : Kết quả kinh doanh của công ty năm 2016~2018 32

Bảng 2.4: Tình hình sử dụng lao động của Công ty Thực Phẩm Huế 34

Bảng 2.5 : Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Thương mại SAITA Huế 35

Bảng 2.6 : Kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống quản lý 5S 40

Bảng 2.7 : Bảng tổng kết thực hiện 5S của công ty năm 2007 -2010 53

Bảng 3.1 : Danh mục sàng lọc 64

Bảng 3.2 : Danh mục bố trí đồ vật 64

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp 5

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S 6

Hình 1.3 Sàng lọc _ SERI 7

Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp 8

Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ 8

Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc 9

Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S 14

Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế 28

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Sake 37

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Shochu 38

Hình 2.4 : Máy hủy tài liệu văn phòng 44

Hình 2.5 : Loại bỏ những vật dụng đã hư hỏng 44

Hình 2.6 : Sắp xếp các đồ dùng, tài liệu hồ sơ đúng quy định 45

Hình 2.7 : Thực hiện sạch sẽ ở văn phòng tại công ty 46

Hình 2.8: Phân loại các thùng chứa rượu 47

Hình 2.9 : Sắp xếp thiết bị, dụng cụ tại nhà máy 48

Hình 2.10 : Thành phẩm và các vật dụng tại kho thành phẩm và kho nguyên liệu 48

Hình 2.11 : Rửa, lau dọn thiết bị, máy móc vật dụng tại nhà máy 49

Hình 2.12 : Thực hiện 5S toàn bộ tại khu vực nhà máy và văn phòng 50

Hình 2.13 : Áp dụng 5S ở khu vực chung 51

Hình 2.14 : Áp dụng 5S ở khu vục xung quanh tại công ty 52

Hình 2.15 : Các tài liệu hồ sơ ở văn phòng 54

Hình 3.1: Sơ đồ ban chỉ thị được đề xuất 63 Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài.

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chỉ

có một cách duy nhất là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng thỏa mãn cácyêu cầu của khách hàng và thị trường Điều mà khách hàng mong muốn đó là nhậnđược những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý và giao hàng đúng hạn Bàitoán toán đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để vừa đáp ứng hợp lý các yêucầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời vừa đảm bảo được duy trì được lợinhuận đặt ra của công ty

Để làm được điều đó, mỗi công ty phải đưa ra ra các chính sách, chiến lượcphát triển sản phẩm riêng cho mình Không ngừng mở rộng thi trường hay đầu tư vàocác trang thiết bị hiện đại đều là những chiến lược giúp tăng lợi nhuận cho chínhdoanh nghiệp Bên cạnh đó, cách quản lý, bố trí một cách hợp lý nguồn nhân sự haycòn gọi là quản lý con người cũng là một điều quan trọng trong việc đem lại thànhcông cho doanh nghiệp

Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình hệthống quản lý chất lượng 5S đã được áp dụng tại Nhật Bản

Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng 5S sẽ đem lại những hiệu quả to lớncho doanh nghiệp như: Hệ thống quản lý thường xuyên được cải tiến, nơi làm việc trởnên sạch sẽ gọn gàng, sạch sẽ, khoa học hơn; người lao động làm việc kỹ luật hơn; tiếtkiệm thời gian, tiết giảm được các chi phí ẩn,… đảm bảo an toàn cho người lao động

và nâng cao tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc được giao, đồng thời giúptạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện choviệc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng

5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Có nguồn gốc

từ Nhật Bản, áp dụng đầu tiên ở Toyota, sau đó phát triển rất nhanh ở các công ty ởNhật Đặc biệt, cho đến nay hệ thống này đã được rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toànthế giới áp dụng một cách thành công

Ở Việt Nam, hệ thống 5S được áp dụng đầu tiên vào năm 1993, ở một công tyNhật Hiện nay, có nhiều công ty sản xuât ở Việt Nam áp dụng hệ thống này Các chươngtrình đào tạo, huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợTrường Đại học Kinh tế Huế

từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp đã và đangđược thực hiện và đem lại những lợi ích, thành công từ hệ thống quản lý 5S này.

Công ty TNHH MTV là doanh nghiệp trực thuộc công ty Cổ phần SAITAHOLDINGS_NHẬT BẢN và là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực phát triển, sảnxuất và cung ứng rượu SAKE và SHOCHU đóng chai, sản phẩm sản xuất ra phải đạtyêu cầu rất cao về chất lượng và công nghệ, cũng như độ sạch và độ an toàn Công tyđang trong giai đoạn áp dụng hệ thống quản lý 5S Chính vì thế ngay từ những ngàyđầu sản xuất công ty đã tiến hành thực hiện các biện pháp quản lý của Nhật Bản và đặcbiệt là phương pháp 5S Tuy nhiên, do phương pháp 5S là phương pháp của Nhật Bảnnhưng lại được thực tế thực hiện ởViệt Nam, được áp dụng đối với đa phần các cán bộnhân viên là người Việt Nam cho nên còn rất nhiều vấn đề phát sinh trong quá trìnhthực hiện và duy trì phương pháp 5S Từ những yếu tố đó, với những mong muốn tìmhiểu rõ hơn về những bất cập còn tồn tại và có thể tìm ra các giải pháp tốt về hệ thống

5S, em đã tiến hành thực hiện đề tài “ Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát:

Xây dựng cơ sở khoa học cho những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5Stại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý chất lượng 5S

+ Trên cơ sở những vấn đề lý luận về 5S, phân tích thực trạng áp dụng hệthống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Rút ra nhậnxét về những kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế để từ đó đề xuất ra các giảipháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả, phát huy tối đa lợi ích của việc thực hiện5S, tạo động lực thúc đẩy hơn nữa hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế - nhà máy sản xuất rượuSake,_Shochu Nhật Bản

- Phạm vi nghiên cứu: : Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế_nhà máy sảnxuất rượu Sake, Shochu Nhật Bản

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong vi phạm thờigian hoạt động của công ty, các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ ngày 16/09/2019 đếnngày 22/12/2019

- Phạm vi nội dung: tập trung nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng 5S

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp nghiên cứu

4.1.1 Phương pháp thu thập số liệu.

Những số liệu được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm những dữ liệu bằnghình ảnh, con số Ngoài ra, thu thập các dữ liệu từ các công trình nghiên cứu khácnhằm nắm rõ tình hình nghiên cứu trước đó đểdựa theo đó đưa ra các định hướngnghiên cứu tiếp theo

Nguồn thu thập chủ yếu:

- Nguồn tài liệu 5S thuộc công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

- Nguồn tài liệu từ thư viện, thư viện online

- Nguồn tài liệu từ các doanh nghiệp

- Nguồn tài liệu từ các phương tiện truyền thông khác

4.1.2 Phương pháp thống kê.

Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu, xử lý thống kê số liệutheo chiều dọc, chiều ngang diễn tả thực trạng áp dụng 5S tại công ty TNHH MTVThực Phẩm Huế, từ đó tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện tại công ty

4.1.3 Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh.

Thông qua các nguồn số liệu thu thập được tiến hành so sánh thông qua cáctiêu chí cụ thể để xem xét hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, tiếnhành so sánh giữa các năm, so sánh trước và sau khi thực hiện 5S

Khi nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S, đề tài sử dụng cách tiếp cận đi từnghiên cứu các vấn đề cụ thể, thực tiễn hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV ThựcPhẩm Huế Trên cơ sở đó, phân tích nguyên nhân, đưa ra đánh giá cụ thể, những quanđiểm, định hướng và đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện áp dụng 5S tạicông ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

5 Kết cấu của đề tài.

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG

QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S

 Khái niệm về hệ thống quản lý 5S

Để có thể hiểu được hệ thống quản lý 5S, thì trước hết chúng ta phải hiểu được5S là gì?

5S là một phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ

sở cho các hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEANManufacturing Nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện,giảm thiểu lãng phí và đảm bảo an toàn 5S được viết tắt từ 5 chữ cái đầu của các từtiếng Nhật “SERI_Sàng lọc”, “SEITON_Sắp xếp”, “SEISO_Sạch sẽ”,

“SEIKETSU_Săn sóc” và “SHITSUKE_Sẵn sàng”

Hình 1.1 Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S

- Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại nơi làm việc

- Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang kiểm tra

- Liệt kê chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu

- Quyết định phương án hành động hiệu quả

- Lên kế hoạch cho việc triển khai

Sàng lọc là cách tuyệt vời giúp tạo không gian nhà xưởng thoáng hơn và loạitrừ những vật dụng cũng như các công cụ bị hư, bị hỏng, đồ vật quá hạn, vật phế thải

và các nguyên liệu dư thừa

Đem tái chế (hoặc loại bỏ) tất cả những đồ vật dù là nhỏ nhất nhưng khôngđược sử dụng đến sẽ làm cho không gian làm việc được thông thoáng, đồng thời tăngtính hiệu quả cho bước thứ 2

Trường Đại học Kinh tế Huế

ra trơn tru, hiệu quả.

Một điều quan trọng khác, tất cả các dụng cụ lao động sẽ được bày xếp mộtcách công khai ở khu vực làm việc Điều này thuộc về nguyên tắc quản lý bằng nhậnthức thị giác Nó sẽ giúp những người làm việc xung quanh khu vực đó dễ nhận biết,

dễ lấy, dễ nhớ và dễ trả lại những dụng cụ mà họ cần

7 nguyên tắc của sắp xếp_Seiton

- Làm theo phương pháp FIFO (vào trước ra trước) đối với các vật dụng lưu giữ

- Phân cho mỗi vật dụng một địa chỉ cất giữ dành sẵn

- Mọi vật dụng kèm theo địa chỉ được phân, đều có gắn nhãn theo hệ thống

- Đặt vật dụng sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm

- Đặt vật dụng sao cho mọi người có thể tiếp cận dễ dàng

- Các dụng cụ được sử dụng đặc biệt phải để tách riêng với các dụng cụ đượcdùng phổ biến

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đặt các dụng cụ thường sử dụng bên cạnh người sử dụng.

Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp

 SEISO_Sạch sẽ

Ngoài khía cạnh sắp xếp khoa học, một khu làm vực làm việc tiêu chuẩn trong5S cũng cần phải được giữ vệ sinh sạch sẽ Việc đảm bảo mỹ quan cho môi trườnggiúp nhân viên có tâm lý tươi mới và thoải mái hơn khi bắt tay vào làm việc

Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trườnglàm việc gọn gàng, sạch sẽ Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng Vì vậy,một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì Trách nhiệm cần được thiếtlập và gắn cho nhân viên từng khu vưc cụ thể Đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò vàtrách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra

Trong bước này, tổ chức doanh nghiệp cần duy trì môi trường làm việc sạch sẽhàng ngày, hàng tuần Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện thường xuyên, liêntục, được giám sát Mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức

Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

 SEIKETSU_Săn sóc.

Bước săn sóc được hiểu là việc duy trì định kỳ và chuẩn hóa 3 bước đầu tiêncủa phương pháp 5S theo hệ thống Để đảm bảo phương pháp 5S được vận hành cóhiệu quả, doanh nghiệp cần thiết lập những quy chuẩn nêu rõ phạm vi, trách nhiệm củamỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 5S tại từng vị trí S4 là một quá trìnhtrong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển

Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc

 SHITSUKE_Sẵn sàng

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kếthợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cánhân và năng suất chung của Công ty cao hơn

Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định Vì vậy, tổ chứccần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định

về khen thưởng, kỷ luật Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên đượcthực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo mọi người(liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng kiểm tra,tiêu chuẩn thao tác Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo

và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết và xử lý HãyTrường Đại học Kinh tế Huế

đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷluật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công

Từ những hiểu biết về 5S như đã trình bày trên, ta có thể hiểu hệ thống quản lý5S như sau:

 Hệ thống quản lý 5S là hệ thống quản lý huy động tất cả thành viên củacông ty tham gia vào việc quản trị chất lượng từ cấp cơ sở

Hệ thống 5S bao gồm xây dựng mục tiêu, hoạch định cơ cấu, trách nhiệm vàquy trình 5S của công ty Nó cũng bao gồm việc đào tạo, thực hiện, kiểm tra, đánh giá

và tập trung vào sự duy trì liên tục hệ thống Chương trình 5S giúp đơn giản hóa môitrường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa thải và không cần thiết, đông thời giúptăng cường hiệu quả của chất lượng, giảm chi phí và đảm bảo sự an toàn

 Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý 5S

5S là một chương trình nâng cao năng suất phổ biến ở Nhật Bản và dần trởnên phổ biến ở nhiều nước khác trên Thế giới Nó bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, ởmọi công việc, người Nhật luôn muốn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tựgiác của người thực hiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho côngnhân thực sự gắn bó với công việc của mình

Khi chương trình 5S thực hiện thành công sẽ đưa lại rất nhiều lợi ích chodoanh nghiệp:

- Nâng cao năng xuất (P_Productivity)

- Nâng cao chất lượng (Q_Quality)

- Giảm chi phí (C_Cost)

- Giao đúng hạn (D_Delevery)

- An toàn cho người lao động (S_Safety)

- Nâng cao tinh thần (M_Mind)

Không những mang đến lợi ích cho doanh nghiệp mà bên cạnh đó việc ápdụng hệ thống quản lý 5S còn mang lại nhiều lợi ích cho con người:

- Đem lại môi trường làm việc thân ái hơn, gọn gàng và sạch sẽ hơn

- Tăng cường được sự phát huy sáng kiến cải tiến

- Mọi người trở nên kỷ luật hơn

- Công việc được thực hiện một cách hiệu quả hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

- An toàn hơn khi làm việc

- Cán bộ công nhân viên tự hào hơn về nơi làm việc của mình

- Thúc đẩy tinh thần làm việc của mọi người

Trên cơ sở những lợi ích đó, ta có thể hiểu được tại sao hiện nay có nhiềudoanh nghiệp bắt đầu triển khai áp dụng 5S như vậy Hệ thống 5S có thể áp dụng chomọi doanh nghiệp lớn nhỏ và bất kì loại hình kinh doanh nào của các doanh nghiệp.Triết lý 5S dễ hiểu, không đòi hỏi những thuật ngữ khó, những chuyên gia mới có thểthực hiện

1.1.2 Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản

lý 5S.

 Mục tiêu chủ yếu của hệ thống quản lý 5S

- Về chất lượng (Q-quality): đảm bảo thành phẩm làm ra không khuyết tật

- Về chi phí (C-cost): không lãng phí, giảm chi phí đầu vào qua đó nâng caonăng suất

- Về giao hàng (D-delivery): giao hàng đúng thời gian theo quy định tronghợp đồng đã kí kết

- Về an tàn (S-safety): tạo môi trường làm việc an toàn, không có tai nạn gìxảy ra đối với người lao động

- Về tinh thần (M-mind): môi trường làm việc sạch sẽ

- Về môi trường (E-environment): không gây ô nhiễm

 Phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S

Phạm vi thực hiện: Hệ thống quản lý 5S sẽ được triển khai thực hiện tại tất cảcác phòng ban, mọi nơi mọi chỗtrong các doanh nghiệp mà đặc biệt là tại các khu vựcsản xuất, khu vực hành chính

Đối tượng thực hiện: Hệ thống quản lý 5S thực hiện ở các phòng ban chủyếu

là hợp lý hóa cơ cấu bố trí phòng ban, khu vực trong công ty, đưa ra các tiêu chuẩn,quy định về vệ sinh công ty, sắp xếp sàng lọc hợp lý các vật dụng, tài liệu trong khuvựclàm việc, loại bỏ nhưng vật dụng được cho là không cần thiết

Các tiêu chuẩn quy định đưa ra đó là những cơ sở để cho hệ thống quản lý 5S

có thể đi vào nền ếp của hoạt động của công ty, đó cũng là các tiêu chí để 5S có thểthực hiện và phát huy hiệu quả của nó Ví dụ như các tiêu chuẩn để phân định các vậtTrường Đại học Kinh tế Huế

dụng cần thiết hay không cần thiết, các quy định thực hiện vệ sinh công ty,các khu vựcriêng phân công từng cá nhân cụ thểvà thời gian cụ thể.

1.1.3 Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp

 Công tác lên kế hoạch

Công tác lên kế hoạch là bước đầu tiên, là quá trình khởi đầu, đóng vai trò làbước tiền đề cho sự hình thành và phát triển của sự hình thành hệ thống quản lý 5S.Đây là bước quan trọng, mấu chốt để triển khai, thực hiện,duy trì, kiểm tra đánh giá,phát triền bền vững của hệ thống

Công tác lên kế hoạch phải đảm bảo được sự nhất quán, có tính định hướng vàđảm bảo tính định lượng Nhà lãnh đạo phải có sự cam kết về tính khả thi của kếhoạch đã đề ra, đồng thời có trách nhiệm quản lý, giám sát hay đánh giá để có phương

án điều chỉnh nếu kế hoạch không còn hợp lý với tình hình thực tế Về phía nhân viên,

có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ mà trong kế hoạch đã đặt ra cho mình Kế hoạch cóthể là kế hoạch ngắn hạn thực hiện trong thời gian ngắn, cũng có thể là kế hoạch dàihạn được thực hiện trong thời gian lâu dài

 Công tác thực hiệnViệc thực hiện quản lý 5S được triển khai từ những nội dung theo thời hạn

đã đưa ra trong kế hoạch Việc thực hiện quản lý 5S bao gồm các công tác đàotạo, huấn luyện, triển khai, giám sát thực hiện 5S trong từng bộ phận, từng khuvực.Công tác đào tạo và huấn luyện áp dụng cho toàn bộ các đối tượng Đây làbước thật sự rất quan trọng, quyết định đến khả năng lĩnh hội và thấu hiểu về 5Scho các đối tưng Trong một doanh nghiệp, tri thức và ý thức của mỗi cá nhân làkhác nhau, việc đào tạo nếu thực hiện khi chưa nắm vững trình độ con người, thóiquen và tập quán của đối tượng đào tạo sẽ không đem lại kết quả tối ưu

Quá trình thực hiện phải bám sát với kế hoạch đề ra và nội dung của từng yếu

tố trong 5S, để quá trình này được diễn ra suôn sẻ, bản thân cá nhân hay tổ chức thamgia hoạt động 5S phải nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của bản thân, định hướngđược những việc cần làm và nên làm

 Công tác kiểm tra, đánh giá

Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến5S là kiểm tra, đánh giá 5S Kiểm tra, đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩakhuyến khích các hoạt động 5S Mục đích chính của việc đánh giá là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Xem xét hiệu lực và hiệu quảcủa hoạt động 5S

- Đánh giá khía cạnh tích cực củaviệc thực hiện 5S

- Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhânrộng sáng kiến

- Phát hiện những khu ực hạn chếtrong việc thực hiệnđểcó những cải tiếnthích hợp

Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổchức thường bốtrí mộtđội ngũ cán bộ đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá Các chuyên giađánh giá được đào tạo về kỹnăng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cáchthức tiến hành đánh giá, lập báo cáo Các yêu cầu đối với một chuyên gia đánhgiá là hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S, nắm được các nội dung và yêu cầucủa thực hành 5S, nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S đồngthời phải hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từngkhu vực/bộphận Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánhgiá định kỳ, xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn

bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành đánh giá Một trong nhữngphương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trựcquan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá Đây cũng chính làcách để cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiếnnghị và là cơ sở để theo dõi và so sánh quá trình cải tiến sau này

Kết quả kiểm tra, đánh giá được ghi chép và lưu giữ lại, đồng thời sẽ được sửdụng làm tài liệu phân tích những bất cập còn tồn tại, từ đó đưa ra hướng giải quyết,ứng phó cho những bất cập và hạn chế đó

1.1.4 Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S

Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơbản sau:

- Vai trò của lãnh đạo

- Sự tham gia của mọi người

- Làm việc theo nhóm

- Quản lý trực quan

- Học hỏi và cải tiến liên tụcTrường Đại học Kinh tế Huế

Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được chia thành 7 nhóm yêu cầu và sắpxếp theo mô hình cấu trúc ở phần dưới đây:

o Vai trò của lãnh đạo

Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S

 Nội dung tiêu chí

Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất có vai trò trong việc định hướng, tổ chức thực hiện, theodõi, đánh giá, duy trì và cải tiến thực hành 5S trong tổ chức, đồng thời đánhgiá việcthúc đẩy nhận thức về 5S trong toàn tổ chức và việc cung cấp cácnguồn lực một cáchthích hợp để thực hiện và duy trì hoạt động 5S

Cam kết của lãnh đạo:

 Thiết lập chính sách 5S

 Đảm bảo việc tuyên truyền và thấu hiểu chính sách 5S trong toàn tổchức

 Đảm bảo mục tiêu và kế hoạch triển khai 5S được thiết lập tại các cấpthíchhợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Đảm bảo cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để triển khai 5S, baogồm cả hoạt động đào tạo các đánh giá viên 5S và tham quan học hỏi các mô hình thựchành tốt.

 Xem xét định kỳ hoạt động thực hành 5S bao gồm cả kết quả thực hiệncácmục tiêu đã hoạch định Lưu hồ sơ kết quả xem xét và các hoạt độngphát sinh từ việcxem xét

Cơ cấu tổ chức và hệ thống khuyến khích

Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm triển khai Thực hành tốt 5S vàđộng viên, khuyến khích mọi người trong tổ chức tham gia, bao gồm:

 Bổ nhiệm cán bộ phụ trách chương trình 5S chịu trách nhiệm điều phối cáchoạt động đào tạo, triển khai thực hiện, theo dõi, đánh giá và duy trì hoạt động 5S

 Phân công trách nhiệm triển khai 5S tại từng phòng ban, khu vực vàcông bốtrong toàn tổ chức

 Đào tạo, giáo dục và tuyên truyền về Thực hành tốt 5S trong toàn tổchức

 Khuyến khích, ghi nhận và động viên sự tham gia và chia sẻ của mọi ngườiSERI – Sàng Lọc

Đánh giá việc hoạch định, triển khai và duy trì hoạt động SEIRI - Sàng lọc baogồm:

o Lập kế hoạch và thực hiện các cuộc tổng vệ sinh định kỳ

o Xây dựng tiêu chí phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết

o Xác định và tiến hành phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiếtchocông việc

o Loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

o Xác định nguyên nhân và hành động khắc phục cần thực hiện để giảm thiểuviệc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

SEITON – Sắp Xếp

 Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEITON - Sắp xếp nhằm:

 Xây dựng các nguyên tắc tổ chức, sắp xếp các đồ vật cần thiết nhằm đảmbảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng và giảm thiểu các lãng phí

 Đảm bảo sự thông hiểu và thực hành các nguyên tắc này tại nơi làm việc.Trường Đại học Kinh tế Huế

 Thực hiện và duy trì các dấu hiệu nhận biết thích hợp đối với các đồ vật tạicác khu vực.

SEISO – Sạch SẽĐánh giá thực hiện và duy trì hoạt động SEISO - Sạch sẽ bao gồm

 Lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động SEISO định kỳ

 Thực hiện làm vệ sinh kết hợp với hoạt động kiểm tra

 Xác định rõ ràng trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra và phươngpháp thực hiện SEISO tại các khu vực

 Ban hành các văn bản hướng dẫn và chuẩn mực kiểm tra, chấp nhận cầnthiết

 Tổ chức các hoạt động theo dõi và đánh giá định kỳ việc thực hiện SEISO,đặc biệt chú ý tại các khu vực có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, môi trường và

an toàn cho người lao động

 Xác định các nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục/phòngngừa thích hợp đối với những phát hiện trong quá trình thực hiện SEISO, bao gồm cảcác hành động cần thiết để chặn nguồn gây bẩn

SEIKETSU – Săn SócĐánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEIKETSU - Săn sóc thông quaviệc

 Tiêu chuẩn hoá hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ” Đảm bảocác hoạt động trên được thực hiện thường xuyên, tự giác

 Thiết lập và áp dụng các quy tắc và chuẩn mực về kiểm soát và quản lý trựcquan trong toàn tổ chức

 Thiết lập và áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu tại các khu vực

 Tiến hành đánh giá định kỳ hoạt động 5S theo kế hoạch Lập chương trìnhđánh giá dựa trên mức độ quan trọng của các khu vực được đánh giá và kết quả củalần đánh giá trước đó

 Xác định chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá Cán bộ đánhgiá 5S phải được đào tạo, có đủ năng lực và độc lập với hoạt động được đánh giá Lưu trữ

hồ sơ đánh giá 5S và các hành động phát sinh từ hoạt động đánh giá

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp khắc phục thích hợp đối vớicác nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau đánh giá.

 Xây dựng và thực hiện cơ chế khuyến khích sự tham gia và ghi nhận kếtquả của các nhóm/cá nhân Thực hành tốt 5S

SHITSUKE – Sẵn SàngĐánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SHITSUKE - Sẵn sàng thông quaquá trình

 Theo dõi và đánh giá mức độ tuân thủ các nguyên tắc, quy định và chuẩnmực Thực hành tốt 5S trong toàn tổ chức

 Tuyên truyền và quảng bá về 5S, kết quả Thực hành tốt 5S, các bài họckinh nghiệm từ việc áp dụng trong toàn tổ chức

 Thực hiện công tác giáo dục, đào tạo và đào tạo lại về Thực hành tốt 5S

Kết quả thực hành tốt 5SĐánh giá kết quả Thực hành tốt 5S trong lĩnh vực năng suất, chất lượng vàhiệu quả hoạt động của tổ chức, bao gồm:

 Kết quả hiện tại và xu hướng của các chỉ số chủ yếu về chất lượng sảnphẩm/dịch vụ; sơ đồ và bảng biểu (nếu có) để minh họa cho các dữ liệu tương ứng

 Mức độ giảm thiểu các lãng phí, kết quả và/hoặc các chỉ số chủ yếu trước

và sau khi Thực hành tốt 5S

 Kết quả khảo sát thông tin phản hồi nội bộ

 Các chỉ số về an toàn lao động

 Chỉ số về sáng kiến cải tiến chất lượng

 Thông tin phản hồi của khách hàng và cộng đồng (nếu có)

 Kết quả so sánh và đối chiếu với các chuẩn so sánh

 Các chỉ số đo lường thích hợp khác

1.2 Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S:

1.2.1 Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, số lượng doanh nghiệp trong 9/ 2019tiếp tục đạt kỉ lục mới với gần 102.3 doanh nghiệp đang còn hoạt động, tăng 5.5% vê

số doanh nghiệp so với tháng trước, số doanh nghiệp tạm dùng kinh doanh trong 9tháng năm 2019 là 21.2 nghìn doanh nghiệp, giảm 7.9% so với cùng kì năm trước.Trường Đại học Kinh tế Huế

Như vậy, có thể thấy những yếu kém trong việc quản ly doanh nghiệp ngày càng đượccải thiện hơn, đặc biệt là trong xu thế kinh tế hội nhập như hiện nay.

Kết quả điều tra xu hướng kinh doanh của các doanh nghiệp ngành côngnghiệp chế biến, chế tạo trong quý III/2019 cho thấy: Có 43.3% số doanh nghiệp đánhgiá tình hình sản xuất kinh doanh quý III năm nay tốt hơn quý trước; 18.3% số doanhnghiệp đánh giá gặp khó khăn và 38.4% số doanh nghiệp cho rằng tình hình sản xuấtkinh doanh ổn định Dự kiến quý IV/2019 có 52.1% số doanh nghiệp đánh giá xuhướng sẽ tốt lên; 12.1% số doanh nghiệp dự báo khó khăn hơn và 35,8% số doanhnghiệp cho rằng tình hình sản xuất kinh doanh sẽ ổn định Trong đó, khu vực doanhnghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục đánh giá lạc quan nhất khi có tới90.1% số doanh nghiệp dự báo tình hình sản xuất kinh doanh quý IV/2019 tốt hơn vàgiữ ổn định; tỷ lệ này ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước và ngoài Nhà nước lần lượt là82.8% và 87.5%

(Nguồn Tổng cục Thống Kê).

Ta có thể thấy được, những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nướcngoài đang ngày phát triển mạnh Đó được xem là thành quả khi phát triển doanhnghiệp theo những tiêu chuẩn, hệ thống hóa một các nghiêm ngặt và tuân thủ theonhững quy tắc, quy định của các doanh nghiệp đến từ các nước tiên tiến hơn

Hiện nay, rất nhiều công ty từ khắp thế giới đã tập trung đầu tư vào Việt Nam.Trong đó, gần đây với làn sóng đầu tư mạnh mẽ của người Nhật, đặc biệt trong môitrường sản xuất, ngày càng có nhiều nhà máy sản xuất Nhật Bản được xây dựng, kéotheo đó là mô hình quản lý của người Nhật, kể cả văn hoá làm việc Nhật Bản cũngđược du nhập vào nước ta

Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quátrình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới Bỏ qua giai đoạn trướcthế chiến thứ II chính là sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thếgiới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA) Người sáng lập Toyota, SakichiToyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọitắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảmthiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sànxuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khiTrường Đại học Kinh tế Huế

khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất Đó chính lànền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.

Mô hình 5S thực tế được áp dụng ở Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1993 tại 1công ty Nhật (Vyniko) Hiện nay, ngày càng có nhiều công ty sản xuất Nhật đầu tưvào Việt Nam nên 5S ngày càng được phổ biến hơn Và không chỉ ở công ty Nhật màcác công ty, nhà máy Việt Nam cũng bắt đầu hoạt động 5S nhằm cải thiện môi trườnglàm việc, nâng cao ý thức cho nhân viên mình Đặc biệt, các cơ quan đoàn thể liênquan đến nhà nước như Bệnh Viện, các cơ quan công sở ở Việt Nam … cũng đã vàđang áp dụng chương trình 5S vào các phong trào trong cơ quan mình

Tuy nhiên, có một số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanh nghiệp làm 5S,

do đó có một số đơn vị làm thành công, bên cạnh đó cũng có không ít doanh nghiệpchưa làm tốt, chưa phát huy được hiệu quả của 5S

Đầu năm 2019, Bộ Công Thương đã nghiệm thu kết quả nhiệm vụ: “Đào tạo,hướng dẫn triển khai thực hành tốt 5S tại các doanh nghiệp ngành Công Thương” doCông ty Cổ phần Tư vấn EPRO chủ trì thực hiện trong giai đoạn 2017 – 2018

Đơn vị Tư vấn đã lựa chọn, khảo sát từ 63 doanh nghiệp trên cả nước đăng

ký tham gia chương trình hỗ trợ tư vấn trực tiếp để chọn ra 39 doanh nghiệp đủđiều kiện tham gia Sau quá trình tư vấn triển khai, 36/39 doanh nghiệp đạt đượccác kết quả theo cam kết và được cấp chứng nhận từ Bộ Công Thương

Dưới đây là một số công ty đạt hiệu quả cải tiến về năng suất, chất lượng và

an toàn khi triển khai chương trình này:

o Công ty CP Phát triển Năng lượng Sơn Hà giảm thời gian kiểm kê kho vật

tư – phụ tùng từ 3 ngày xuống 1 ngày, tăng năng suất toàn nhà máy lên 16%

o Công ty CP VILACO tăng 10% diện tích xưởng cơ điện sau khi sàng lọc,loại bỏ những vật dụng không cần thiết

o Công ty TNHH SX&TM-DV Cường Vinh đã thực hiện được 30 cải tiến về5S và an toàn để cải thiện môi trường làm việc…

o Công ty TNHH Cơ điện Vận tải và Thương mại ESUN giảm 60% thời gianlấy vật tư trong kho, thời gian kiểm kê kho giảm từ 7 ngày còn 1 ngày; Mặt bằng sảnxuất được phân rõ chức năng và tăng 30% diện tích sử dụng để làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

o Công ty CP Tôn Đông Á sau khi sàng lọc, sắp xếp đã tận dụng thêm được10% diện tích để làm việc.

o Công ty TNHH Dệt Phú Thọ lắp đặt thêm 2 bộ vệ sinh tự động để giảm thờigian và công sức của nhân viên; bố trí thêm các hộp kỹ thuật để đảm bảo hệ thống dâyđiện gọn gàng, an toàn hơn

o Công ty CP Công nghệ & Thiết bị Toàn Cầu thay đổi cách đặt để tônnguyên liệu giúp tiết kiệm 75% diện tích lưu trữ nguyên vật liệu để sử dụng sản xuất.Khu vực văn phòng được cải tạo giúp tăng 6,4 lần diện tích sử dụng

Có thể thấy, thực hiện các hoạt động 5S giúp các doanh nghiệp này tiết kiệmchi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng, qua đótăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần hơn so với các đối thủ

Với hiệu quả rõ rệt, các hoạt động 5S này đã được thực hiện khá bài bản tạicác doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, có thể thấy số lượng doanh nghiệp dủ điềukiện áp dụng hẹ thống 5S còn tương đối hạn chế Bên cạnh đó, có một số doanhnghiệp chưa đạt được những kết quả theo cam kết và một số doanh nghiệp chỉ đạtđược ở mức độ 3S hay 4S Như vậy, vấn đề tồn tại ở đây là 5S vẫn chưa phát triểntoàn diện ở cả số lượng và chất lượng Có thể tồn tại các nguyên nhân sau:

Nguyên nhân 1: Thiếu sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp khi thực hiện 5STrong một doanh nghiệp, lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng trong việcđịnh hướng chiến lược cũng như lên kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp, trong đóbao gồm cả việc thực hiện 5S Người lãnh đạo sẽ đặt ra mục tiêu cũng như hoạch địnhcác nguồn lực cần thiết cho kế hoạch triển khai 5S thành công Thêm vào đó, sự camkết mạnh mẽ của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao nhận thức của nhân viên vàkhuyến khích họ thực hiện 5S hiệu quả hơn Do vậy, đây có thể xem là nguyên nhânquan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp khi áp dụng 5S

Nguyên nhân 2: Việc tuyên truyền về 5S chưa thực sựhiệu quả

Tuy khái niệm 5S đã xuất hiện ởViệt Nam khá lâu, song với nhiều doanhnghiệp, đây vẫn có thể xem là một khái niệm mới Do việc tuyên truyền, phổ biếnphương pháp này tới các doanh nghiệp chưa hiệu quả nên số lượng doanh nghiệp biếttới, áp dụng và khai thác lợi ích từ 5S còn hạn chế

Nguyên nhân 3: Thiếu sự hỗtrợ từ các chuyên gia 5S

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hiện nay số lượng chuyên gia về 5S tại Việt Nam vẫn còn tương đối hạnchế Điều này khiến các doanh nghiệp muốn áp dụng 5S gặp không ít khó khăn bởi sựkhác nhau về môi trường kinh doanh và văn hóa làm việc giữa Việt Nam và Nhật Bản

- nơi ra đời phương pháp 5S - đòi hỏi những chuyên gia không chỉ am hiểu về phươngpháp mà còn cả về các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, từ đó mới có thể đưa ranhững chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp, kịp thời

Nguyên nhân 4: Thiếu sự đào tạo bài bản về 5S tại doanh nghiệp

Để có thể tiếp cận, đi đến hiểu, áp dụng và khai thác hiệu quả những lợi ích

mà phương pháp 5S đem lại, đào tạo là yêu cầu cơ bản trong các bước triển khai Cácchương trình đào tạo cần rõ ràng theo từng giai đoạn, phù hợp với điều kiện củadoanh nghiệp và đối tượng học Việc đào tạo sẽ cung cấp cái nhìn đúng và đầy đủ chocác doanh nghiệp cũng như những người sẽ thực hiện triển khai 5S, do đó nó đóng vaitrò quan trọng trong việc quyết định hiệu quả của quá trình triển khai phương phápnày trên thực tiễn

Nguyên nhân 5: Thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S

Tại Việt Nam, nguồn tài liệu về 5S chủyếu vẫn là các tài liệu nước ngoài bằngtiếng Anh hoặc tiếng Nhật, ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình học tập, truyền tải vàtiếp cận phương pháp này Trong khi đó, tài liệu phục vụ cho đào tạo đóng vai tròquan trọng trong việc xây dựng kế hoạch triển khai 5S Do đó, phát triển tài liệu bằngtiếng Việt sẽtạo ra nền tảng giúp việc tuyên truyền áp dụng 5S đạt hiệu quả hơn

Nguyên nhân 6: Thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ khi thực hiện 5S

Việc giám sát thường xuyên và sâu sát sẽ đảm bảo cho việc áp dụng các phươngpháp mới toàn diện và hiệu quả hơn Nhiều Doanh nghiệp có đặc điểm là lực lượng laođộng có trình độ chưa cao, thói quen tùy tiện và ý thức kém, đây được coi là rào cản màcác doanh nghiệp cần vượt qua để có thể triển khai thành công 5S Việc thiếu kiểm tra,giám sát sẽ làm giảm hiệu quả, thậm chí làm sai lệch các khái niệm ban đầu và dẫn đếnlàm sai, ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và gây lãng phí cho doanh nghiệp

Nguyên nhân 7: Khó khăn về duy trì

Có thể diễn tả khó khăn nàynhư sau: thời gian đầu là sự hào hứng và sôi nôi,giai đoạn tiếp theo là sự hời hợt và giai đoạn cuối cùng là không quan tâm hoặc dokhông có một phương pháp duy trì thích hợp, dẫn đến sự thất bại về 5S Trong quáTrường Đại học Kinh tế Huế

trình thực hiện 5S, mỗi doanh nghiệp phải tự đặt ra tiêu chuẩn cho mình Tiêu chuẩnban đầu có thể thoáng hơn so với các tiêu chuẩn sau để quá trình tiếp nhận được dễdàng, tạo điều kiện cho cải tiến liên tục mà qua đó doanh nghiệp có thểđạt được mụctiêu của mình.Việc ápdụng 5S tại mỗi doanh nghiệp không giống nhau Nhưng nhữngkhó khăn của hầu hết các doanh nghiệp lại tương tự nhau Khi các khó khăn đã đượckiểm soát và loại bỏ thì 5S mới thực sự là văn hóa của doanh nghiệp.

1.2.2 Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 5S tại công ty Honda

Một trong những công ty áp dụng thành công mô hình 5S của Nhật Bản chính

là Honda Honda đã áp dụng 5S không chỉ tại những văn phòng làm việc, xưởng sảnxuất mà ngay cả những cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Honda (Honda Head)cũng được Honda đưa mô hình 5S vào hoạt động Việc áp dụng quy trình làm việctheo 5S đã giúp Honda cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được thời gian cũngnhư chi phí cho sản xuất, đồng thời xây dựng được một môi trường làm việc năngđộng, sạch sẽ, gọn gàng và kỷ luật

Với việc áp dụng 5S, ban giám đốc của Honda đã đưa ra được những quyếtđịnh nhanh chóng hơn và xây dựng được tác phong làm việc cho tất cả các nhân viêntheo hướng công nghiệp, hiện đại

Bước đầu tiên trong quy trình 5S của Honda là “sàng lọc” hay “phân loại”.Sàng lọc có nghĩa là tất cả các cán bộ, nhân viên của Honda từ cấp cao nhất cho tớicấp thấp nhất trong công ty phải tự mình phân loại ra những đồ vật, tài liệu, dụng cụ

để xem những đồ vật nào còn sử dụng và những đồ vật nào cần phải bỏ đi Việc phânloại này sẽ giúp cho các cán bộ, công nhân viên tại Honda giữ lại được những tài liệu,vật dụng quan trọng và loại bỏ được những vật dụng không cần thiết Điều này sẽ giúpgia tăng diện tích kho chứa hàng, thông thoáng nhà xưởng, hay giải phóng góc làmviệc của từng cá nhân Quá trình “sàng lọc” phải được diễn ra hàng tuần, hàng tháng

và hàng năm và được sự giám sát chặt chẽ của những người đứng đầu các đơn vị trongcông ty Hoạt động sàng lọc được diễn ra bằng cách đánh dấu “nhãn đỏ” vào các đồvật cần loại bỏ, “nhãn xanh” vào các đồ vật cần giữ lại “và nhãn vàng” vào những đồvật có thể cần dùng đến cho tương lai

Mục đích của việc “sắp xếp” là bố trí ở trạng thái sao cho có thể lấy ngaynhững thứ cần thiết khi cần Để đảm bảo việc “sắp xếp” theo nguyên tắc thống nhất vàTrường Đại học Kinh tế Huế

khoa học trong toàn bộ tổ chức thì Honda đã đề ra tiêu chí cho việc sắp xếp đó là “Quytắc 30s” nghĩa là tất cả các loại dụng cụ, tài liệu, vật dụng tại Honda chỉ được phép tìmkiếm tối đa trong vòng 30 giây Đồng thời tổ trưởng các đơn vị phải có trách nhiệmkiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở nhân viên phải sắp xếp nơi làm việc tiện dụng, thậm chínếu khu làm việc không đáp ứng được nguyên tắc 30 giây thì có thể trừ từ 5% đến20% lương tháng tùy theo mức độ vi phạm Bên cạnh đó, Honda còn áp dụng nguyêntắc “Đặt chỗ” để tránh việc lẫn lộn đồ dùng, tài liệu, vật dụng giữa các nhân viên thìHonda qui định mỗi một nhân viên có một khu vực làm việc riêng biệt, và mỗi một đồvật đều được dán nhãn ghi mã số định danh của từng cá nhân Và mỗi đồ vật này đều

có chỗ để riêng và nhân viên phải sắp xếp đồ vật đúng nơi quy định Ngoài ra, đối vớicác tập files tài liệu, các loại sách, báo, tạp chí, Honda còn đề ra nguyên tắc “Đườngviền” giúp cho việc sắp xếp trở nên khoa học và giúp cho nhân viên có thể dễ dàng tìmkiếm tài liệu

Bước thứ ba trong quy trình 5S của Honda là “dọn sạch” hay “sạch sẽ” Mụcđích của “sạch sẽ” là loại bỏ những thứ vô giá trị, rác rưởi tại nơi làm việc và môitrường xung quanh để tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ và để không gian quanhmình không bẩn Tại nhà máy Honda, không chỉ riêng khu vực văn phòng mà nay cảnhững lối đi cả bên trong và bên ngoài nơi làm việc đều không có rác thải, và mọi nơiđều được quét dọn cũng như lau chùi một cách cẩn thận và sáng bóng

Nguyên tắc “sạch sẽ” của Honda là: “Dọn dẹp là công việc quan trọng trongngày hôm nay” với việc đầu tư những hệ thống làm sạch như hệ thống xử lý môitrường, hệ thống kiểm soát tự động, hệ thống thu gom rác thải, hệ thống kiểm soát ônhiễm… Toàn bộ chi phí để đầu tư cho quy trình “sạch sẽ” đã tiêu tốn của Honda 1/3hay 1/4 tổng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy Và mỗi cán bộ, nhân viêntrong Honda đều được trải qua những lớp tập huấn để sẵn sàng dọn sạch bất cứ khuvực nào mà họ thấy bẩn

Seiketsu trong tiếng Nhật có nghĩa là “giữ sạch” hay “tiêu chuẩn hóa” Sau khiquá trình “dọn sạch” kết thúc thì người lao động phải có ý thức là “giữ sạch” nơi làmviệc Giữ sạch thực chất là việc kết hợp cả ba quy trình sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽđối với con người và đối với môi trường làm việc Nguyên tắc Seiketsu của Honda làđối với mỗi công việc, mỗi quy trình đều phải đưa ra các tiêu chuẩn hóa nhất định.Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc làm này nhằm mục đích hướng dẫn cho mọi người thực hiện và tránh những lỗitương tự lặp lại Theo tiêu chuẩn 5S được các kỹ sư của Honda thiết lập thì quy trình

để lắp ráp một chiếc xe máy là 27 giây và mỗi xe cách nhau không quá 50cm Côngsuất thiết kế đối với nhà máy Hà Nam theo tiêu chuẩn 5S là 1000 xe/ ngày Mỗi côngnhân trong dây chuyền sản xuất phải đáp ứng được tiêu chí này của Honda Và điểmthen chốt của Seiketsu là phải bắt nhân viên thực hiện theo các nguyên tắc đã đề ra vàdần dần nâng cao ý thức, trách nhiệm cũng như sự tự giác, sẵn sàng của nhân viêntrong việc thực hiện các nguyên tắc 5S

Bước cuối cùng trong quy trình 5S là ‘kỷ luật” hay “huấn luyện” Tại Honda,Ban giám đốc công ty luôn xác định rằng muốn làm tốt Shitsuke thì người nhân viênphải làm tốt các quy trình phân loại, sắp xếp, dọn sạch và giữ sạch Ban giám đốc công

ty Honda luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thường xuyên để mọi người

có thể tạo ra thói quen tốt Và từ những thói quen tốt sẽ tạo ra những tính cách tốt chonhững nhân viên đang làm việc tại Honda Để làm tốt việc làm này thì các nhân viênphải được đào tạo về cả chuyên môn lẫn kỹ năng để có thể thích ứng trong môi trườnglàm việc cường độ cao Chính vì vậy một nguyên tắc được Honda áp dụng với tất cảcác cấp trong công ty đó là “Tuân thủ triệt để những qui định” Điểm mấu chốt củaquy trình “kỷ luật” tại Honda là phải hình thành những thói quen thường xuyên chonhân viên Điều đó có nghĩa là nhân viên tại Honda sẽ phải làm những công việc nhưdọn dẹp văn phòng, nhà xưởng, tham gia những chiến dịch làm sạch một cách thườngxuyên, liên tục và đều đặn Một minh họa điển hình cho các hoạt động của “kỷ luật”tại Honda là tất cả các nhân viên đều phải mặc đồng phục theo từng bộ phận, đi giày,không được nói chuyện, làm việc riêng cũng như hút thuốc tại nơi làm việc Bên cạnh

đó, việc tập thể dục được Honda tổ chức hàng ngày vào mỗi buổi sáng trước khi giờlàm việc bắt đầu Mục đích của việc làm này nhằm giúp cho mọi nhân viên trongHonda có đủ sức khỏe để làm tốt công việc Bên cạnh đó, việc dán các poster, tranh cổđộng về 5S cũng là một công đoạn trong bước “kỷ luật” Tại Honda, người lao động

có thể dễ dàng bắt gặp những khẩu hiệu như: “Tiết kiệm triệt để - Lợi nhuận tối đa”,

“Hôm nay phải làm việc tốt hơn ngày hôm qua” hay “Sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng, sứckhỏe”… Việc dán những poster hay slogan như vậy tại những nơi dễ nhìn là một cách

để Honda xúc tiến các hoạt động 5S và nâng cao ý thức cho nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

Qua đó, có thể thấy phương thức sản xuất 5S đã mang lại rất nhiều lợi ích chocông ty Honda như giảm chi phí sản xuất, loại bỏ được những vật dụng không cầnthiết, tạo ra môi trường làm việc sạch đẹp Bên cạnh đó, việc áp dụng 5S còn giúpHonda phòng ngừa việc hỏng hóc máy móc, thiết bị do được kiểm tra, lau chùi và bảodưỡng định kỳ Ngoài việc áp dụng phương thức sản xuất 5S tại nhà máy sản xuất thìhiện nay Honda đã xây dựng được 15 đại lý bán hàng áp dụng tiêu chuẩn 5S trên toànquốc Đồng thời, với quy trình 5S, Honda đã tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàngđến tham quan và làm việc tại công ty đồng thời nâng cao được độ tin cậy cho sảnphẩm cũng như rèn luyện được ý thức làm việc kỷ luật cho nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG

TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ.

2.1 Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế.

2.1.1 Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển

Nhà máy sản xuất rượu Sake_Shochu Nhật Bản công ty TNHH MTV thựcphậm Huế là công ty trực thuộc của Công ty Cổ phần SAITA HOLDINGS, thànhphố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản Đến nay công ty đã sản xuất được hơn 30loại rượu các loại, tiêu thụ mạnh ở thị trường Việt Nam và xuất khẩu ra các nướcASEAN Công ty đã được Bộ Kế hoạch - Đầu tư cấp giấy phép đầu tư số

311043000021, bắt đầu xây dựng từ năm 1997 và đưa vào sản xuất từ năm 1998đến nay Chuyên sản xuất và cung ứng rượu Sake và Shochu Nhật Bản để tiêu thụtại Việt Nam và xuất khẩu đi các nước trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản

Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty TNHH MTV thực phẩm Huếcholinhx vực sản xuất và cung ứng rượu Sake, Shochu đã được đánh giá phù hợp vớiyêu cầu của ISO 22000:2005 và HACCP CODE:2008 và phát triển theo từng năm.Hiện nay, công ty đang vận hành với hệ thống chất lượng mới nhất là ISO 22000:2018

và HACCP Đây là kết quả của sự nổ lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ khỏe đầynăng lực, tâm huyết, yêu nghề và được tôi luyện trưởng thành trong công ty Với hệthống máy móc thiết bị sản xuất rượu Sake, Shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản đãtạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định

Sản phẩm của Công ty Thực Phẩm Huế đã vượt mức sản lượng bán ra theo kếhoạch Điều này minh chứng rằng chất lượng rượu của Công ty Thực Phẩm Huế đãđược người tiêu dùng trong nước và trên thế giới công nhận

Hiện nay, Công ty Thực Phẩm Huế sản xuất những sản phẩm rượu rất phongphú về hương vị, để có thể đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng

Tên tiếng việt: Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Tên giao dịch: HUE FOODS COMPANY

Trụ sở: 04 kiệt 114 Lê Ngô Cát, phường Thủy Xuân, Thành Phố Huế

Điện thoại: (0234) 3 821776-3 821777 - Fax: 821778

Ngày cấp giấy phép: 21/09/1998

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ngày hoạt động: 01/01/1998

Giấp phép kinh doanh: 311043000021

Sản phẩm có mặt trên thị trường:

- Dòng sản phẩm Rượu Sake gồm: Etsu no Hajime; Daiginjoh; Nama;…

- Dòng rượu Shochu gồm: Đế Vương, Oni, Yume Genmai, The Kome,…

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng của công ty

Công ty Thực Phẩm Huế có chức năng sản xuất và kinh doanh rượu Sake vàShochu Nhật Bản, được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài với tỷ lệ

là 80% sản lượng sản xuất theo giấy phép do Bộ Kế Hoạch và Đầu tư cấp

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty.

- Là DN có 100% vốn nước ngoài được thành lập tại Việt Nam tự quẩn ý vàchịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình trong khuôn khổ pháp luật

- Xây dựng, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu có hiệuquả

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, chap hành cácchính sách chế độ và pháp luật của Nhà nước Việt Nam

- Chuyển giao công nghệ, tổ chức đào tạo công nhân lành nghề cho địaphương

- Sản xuất hàng hóa xuất khẩu ra nước ngoài và thay thế hàng nhập khẩu

- Thu hút nguồn vốn ngoại tệ vào Việt Nam

- Duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo

an toàn về vốn và góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương

2.1.3 Khái quát bộ máy quản lý tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mối quan hệ trực tuyếnMối quan hệ chức năng

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

2.1.3.2 Chức năng của từng phòng ban.

- Phòng kế toán và văn phòng: làm các báo cáo thuế, báo cáo tài chính, chịu

sự quản lý của giám đốc điều hành, làm các thủ tục xuất nhập khẩu, bảo hiểm cho cácnhân viên trong công ty

- Phòng kinh doanh: Chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành, theo dõi vàthúc đẩy doanh thu bán hàng trong tháng và lên kế hoạch bán hàng trong năm, quảng

bá sản phẩm và thương hiệu ra thị trường, tìm kiếm các đại lý mới

- Phòng đối ngoại: Chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành, đề xuất các kếhoạch xây dựng và trang thiết bị cần thiết cho nhà máy, quan hệ tốt với các cơ quanNhà nước thuận tiện cho việc giao dịch

TỔNG GIÁM ĐỐC

P TỔNG GIÁM ĐỐC

GĐ Điều hành GĐ Sản Xuất

P Đối ngoại

P Kinh doanh

- Ban quản lý: Chịu sự quản lý trực tiếp từ Giám đốc sản xuất, quản lý cácthiết bị máy móc trong Công ty, kiểm tra hàng mua vào đạt tiêu chuẩn để đưa vàosản xuất.

- Ban lên men: Chịu sự quản lý cuả Giám đốc sản xuất, trực tiếp điều chế rasản phẩm rượu, chịu sự trách nhiệm về chất lượng rượu

- Ban thành phẩm: Chịu sự quản lý của Giám đốc sản xuất, trực tiếp sản xuấtkhâu cuối cùng là đóng chai, dán nhãn để đưa sản phẩm ra thị trường

2.2 Thông tin về sản phẩm của công ty

Với hệ thống thiết bị sản xuất rượu sake, shochu được nhập khẩu từ Nhật Bảnkết hợp với các nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên và sự điều hành trực tiếp của cácchuyên gia Nhật Bản, Công ty đưa đến người tiêu dùng hơn 30 loại sản phẩm rượu:

Bảng 2.1 Các sản phẩm của Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ

Sake Junmai Etsu noHajime

Gạo, men Koji 300ml, 700ml,

1800ml

15°

Sake JunmaiDaiginjo Johkun

Sake Junmai GinjoNama

SakeWakaba Dry Gạo, men Koji 350ml 19°

Shochu Đế vươngVàng

Gạo, men Koji 300ml, 750ml 29°

Shochu Đế vươngBạc

Gạo, men Koji 300ml, 750ml 25°

Shochu Nước mắtquê hương

Shochu The Kome Gạo, men Koji 750ml 25°

Shochu YumeGenmai

Shochu Oni Gạo, men Koji 500ml, 4000ml 29°

Shochu Oni Special Gạo, men Koji 500ml 29°

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ

Shochu Geishun Gạo, men Koji 720ml 25°

…

(Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)

2.3 Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Là một công ty sản xuất rượu Sake, Shochou Nhật Bản uy tín, nên đòi hỏi rấtcao về chất lượng, công nghệ và để cạnh tranh với các đối thủ mạnh khác trong vàngoài nước, công ty phải thực hiện đầy đủ các hệ thống quản lý chất lượng từ ISO

9000 và thay đổi mới các hệ thống chất lượng mới nhất ISO 22000:2018 và hệ thốngHACCP Chính vì thế, ngay từ đầu công ty đã thực hiện ngay các biện pháp quản lýnhằm duy trì năng suất và chất lượng sản phẩm trong đó việc duy trì thực hiện 5Sđóng vai trò vô cùng quan trọng và được các lãnh đạo cũng như nhân viên trong công

ty phối hợp thực hiện

2.3.1 Về tài chính

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng2.2 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2016-2019

(Nguồn: Phòng kế toán của Công ty)

Trường Đại học Kinh tế Huế