Mục tiêu của đề tài là đúc kết lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh trong hoạt động của một doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của LienVietPostBank dựa trên số liệu thực tế, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của LienVietPostBank, từ đó rút ra những điểm mạnh và những điểm yếu hiện có của Ngân hàng.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Bước đầu tiên để hình thành chiến lược là doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược hiện tại Để đưa ra các nhiệm vụ và mục tiêu chính xác, doanh nghiệp cần xem xét môi trường bên trong và bên ngoài thông qua kiểm soát nội bộ và bên ngoài Việc này giúp đánh giá cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ, cũng như mối liên hệ giữa chúng Nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược, với các biến số quan trọng như mức thu nhập, xu hướng chi tiêu, lãi suất và tỷ lệ lạm phát Nếu dự báo kinh tế tích cực, doanh nghiệp sẽ ưu tiên phát triển sản phẩm và mở rộng sản xuất; ngược lại, trong trường hợp suy thoái, chiến lược sẽ là thu hẹp hoạt động và giảm chi phí Ngoài ra, sự ảnh hưởng của pháp luật và chính trị ngày càng gia tăng, yêu cầu doanh nghiệp phải cân nhắc các yếu tố như quy định của chính phủ, thay đổi luật thuế và luật bảo vệ môi trường, vì những yếu tố này có thể làm tăng chi phí hoạt động và ảnh hưởng đến lợi nhuận Nếu chi phí quá cao, doanh nghiệp có thể quyết định rời bỏ thị trường hoặc cắt giảm hoạt động.
Các ảnh hưởng công nghệ mang đến cả cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động mạnh mẽ đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, cũng như các bên liên quan như nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh và khách hàng Hơn nữa, nó cũng ảnh hưởng đến quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp
Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố như đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn Việc nhận diện các yếu tố này là rất quan trọng, vì trong một ngành nghề có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, doanh nghiệp phải dựa vào năng lực và vị trí của mình để xác định đối thủ chính và phân khúc thị trường mục tiêu Từ đó, doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả.
Để phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược hoạt động, có thể tóm tắt các bước như sau: đầu tiên, xác định các yếu tố môi trường bên ngoài; tiếp theo, đánh giá tác động của từng yếu tố; sau đó, phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này và chiến lược hiện tại; cuối cùng, đưa ra các khuyến nghị để điều chỉnh chiến lược nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Phân tích môi trường kinh doanh bắt đầu từ việc xem xét các yếu tố vĩ mô đến vi mô, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về nền kinh tế và ngành nghề Quy trình này bao gồm ba bước chính: Bước 1, phân tích môi trường vĩ mô để đánh giá tác động của các yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ đến hoạt động doanh nghiệp; Bước 2, phân tích môi trường vi mô để xác định đối thủ cạnh tranh và triển vọng ngành; Bước 3, xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ hội và nguy cơ đã được nhận diện từ hai bước trước Cuối cùng, để hoàn thiện chiến lược, cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, như ban quản lý, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, cũng như tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Việc phân tích nội bộ cần thu thập và xử lý thông tin để xác định những yếu tố quan trọng sống còn cho doanh nghiệp, đồng thời so sánh với các đối thủ chính Ngoài ra, cần xem xét các ảnh hưởng từ kinh tế, xã hội, nhân khẩu, văn hóa, địa lý, chính trị, luật pháp và chính phủ để có cái nhìn tổng quát hơn về môi trường kinh doanh.
Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Cộng đồng Nhà quản lý
Cổ đông Sản phẩm Dịch vụ, thị trường
CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP
Hình 1.2 Các bước phân tích yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô và vi mô đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp trong từng ngành.
Dựa trên các tổng hợp, nhà quản lý có thể xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp, từ đó cần xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban đầu và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để phù hợp với tình hình thực tế.
Sau khi xác định chính xác mục tiêu kinh doanh, bước tiếp theo là thiết lập các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần theo đuổi Để đạt được những mục tiêu dài hạn này, doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm thực hiện chúng.
1.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình huy động nhân lực để hiện thực hóa các kế hoạch đã đề ra, bao gồm ba hoạt động chính: thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và hy sinh từ mỗi cá nhân Quá trình này bao gồm phát triển ngân quỹ hỗ trợ, xây dựng chương trình, tạo môi trường văn hóa, và liên kết động lực làm việc của nhân viên với hệ thống thưởng cho các mục tiêu dài hạn và hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược tác động đến toàn bộ thành viên trong tổ chức, với thách thức lớn là khuyến khích mọi người làm việc hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Tất cả các chiến lược đều bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi trong tương lai do các yếu tố bên trong và bên ngoài Do đó, công việc cần thiết trong giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến lược hiện tại để xác định tính phù hợp, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công trong tương lai.
Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
+ Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE/External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Ma trận EFE là công cụ quan trọng giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức và công ty, từ đó hỗ trợ việc đưa ra quyết định chiến lược chính xác.
Bảng 1.1 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội, nhân khẩu, văn hoá, địa lý
Yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ
Các yếu tố bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Việc lập danh mục các yếu tố này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố, từ đó phân loại và đánh giá mức độ quan trọng của chúng Qua đó, doanh nghiệp có thể tính toán số điểm quan trọng cho từng yếu tố, hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược quản trị hiệu quả.
Mức độ quan trọng của các yếu tố trong lĩnh vực ngành nghề được đánh giá từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), tùy thuộc vào ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố luôn bằng 1.0.
Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất và 1 là phản ứng yếu Điểm quan trọng của từng yếu tố được tính bằng cách nhân mức quan trọng với phân loại Tổng hợp điểm quan trọng từ tất cả các yếu tố sẽ giúp xác định tổng số điểm của ma trận Mức quan trọng và phân loại sẽ được thu thập từ kết quả khảo sát trong quá trình nghiên cứu.
Điểm số quan trọng của một doanh nghiệp dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh, trong khi điểm số 1 cho thấy chiến lược của công ty không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
+ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE/Internal Factor Evaluation Matrix)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận kinh doanh chức năng Nó cung cấp nền tảng để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, từ đó hỗ trợ trong việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Bảng 1.2 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên trong
Tổng số điểm quan trọng
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm những điểm mạnh và yếu tố cơ bản có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể bao gồm trình độ của đội ngũ lãnh đạo, uy tín thương hiệu và hệ thống phân phối.
Mức độ quan trọng của từng yếu tố được đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), phản ánh ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0 để đảm bảo sự cân bằng và hiệu quả trong chiến lược phát triển.
Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố, nhân mức độ quan trọng với phân loại Tổng hợp tất cả số điểm quan trọng sẽ cho ra tổng số điểm của ma trận Mức độ quan trọng và phân loại được xây dựng dựa trên kết quả khảo sát trong quá trình nghiên cứu.
Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) là bước cuối cùng trong quá trình xây dựng chiến lược Việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh giúp nhận diện các cơ hội và mối đe dọa đối với sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra, lựa chọn và tối ưu hóa các phương án khả thi nhất.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Việc phát triển một ma trận SWOT yêu cầu sự kết hợp hợp lý giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, điều này là một nhiệm vụ khó khăn Để đạt được kết quả mong muốn, cần có sự phán đoán tốt và tối ưu hóa các yếu tố này Nếu không, các chiến lược được phát triển sẽ không đạt hiệu quả như kỳ vọng.
Các chiến lược SO khai thác điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội từ bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ áp dụng chiến lược WO, ST hoặc WT nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc triển khai chiến lược SO.
Các chiến lược WO tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu nội tại của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, mặc dù có những cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng doanh nghiệp vẫn không thể khai thác chúng do những yếu kém bên trong.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài
Biểu đồ ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng: Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức (T) Bên cạnh đó, ma trận còn có 4 ô chiến lược: SO (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), ST (Sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức), WO (Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội) và WT (Giảm thiểu điểm yếu và đối phó với thách thức) Ô phía trên bên trái luôn để trống.
Bảng 1.3 Ma trận SWOT Ô luôn để trống O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
Liệt kê những nguy cơ
Liệt kê những điểm mạnh
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
Hạn chế những mặt yếu để tận dụng những cơ hội
Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ
(Nguồn: Trần Huy Hoàng, 2011 Quản trị ngân hàng, NXB Lao động xã hội.)
1.1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược
+ Ma trận định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM cho phép định lượng các yếu tố đầu vào dựa trên phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả từ giai đoạn 2, nhằm đưa ra quyết định khách quan giữa các chiến lược thay thế khả thi.
Tổng quan về ngân hàng thương mại
Khái niệm
Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức tài chính hoạt động trực tiếp với doanh nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân NHTM nhận tiền gửi và tiền tiết kiệm từ khách hàng, sau đó sử dụng nguồn vốn này để cho vay, chiết khấu và cung cấp các dịch vụ tài chính khác.
4 Kết hợp theo chiều ngang
4 Kết hợp về phía trước
5 Kết hợp theo chiều ngang
6 Đa dạng hóa tập trung
1 Đa dạng hóa tập trung 2.Đa dạng theo chiều ngang
3 Đa dạng hóa liên kết
2 Đa dạng hóa tập trung 3.Đa dạng theo chiều ngang
4 Đa dạng hóa liên kết
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu
Vị trí cạnh tranh mạnh
Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường
Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng phổ biến và quan trọng trong nền kinh tế, chuyên cung cấp dịch vụ thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho nhiều đối tượng khác nhau Theo Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam, ngân hàng được định nghĩa là tổ chức tín dụng thực hiện các hoạt động ngân hàng và kinh doanh liên quan Các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác, nhằm phục vụ mục tiêu và nhu cầu đa dạng của thị trường.
Nghị định của chính phủ 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 định nghĩa :
Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và các dịch vụ kinh doanh khác nhằm mục tiêu sinh lợi, đồng thời hỗ trợ cho các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
Ngân hàng thương mại là một định chế tài chính trung gian quan trọng trong nền kinh tế thị trường, giúp huy động và tập trung nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội Qua đó, ngân hàng cung cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế và cá nhân, góp phần phát triển kinh tế - xã hội.
Qua các khái niệm trên có thể rút ra những nhận xét:
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu lợi nhuận Nó có cơ cấu tổ chức tương tự như các doanh nghiệp khác và tham gia vào quan hệ kinh tế bình đẳng Ngân hàng thương mại tự chủ về tài chính và có trách nhiệm đóng thuế cho Nhà nước như các doanh nghiệp khác.
Ngân hàng thương mại hoạt động như một doanh nghiệp, yêu cầu vốn từ ngân sách nhà nước cho ngân hàng công hoặc từ cổ đông cho ngân hàng cổ phần Để tự chủ tài chính, các ngân hàng cần tạo ra thu nhập để bù đắp chi phí Mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh ngân hàng là đạt được lợi nhuận, phù hợp với xu hướng chung của các doanh nghiệp.
Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt Nét đặc biệt của doanh nghiệp ngân hàng thể hiện qua nội dụng sau:
Ngành ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi khía cạnh của đời sống kinh tế - xã hội Đây là lĩnh vực nhạy cảm, đòi hỏi sự cẩn trọng trong quản lý để tránh gây thiệt hại cho nền kinh tế Tiền tệ, chất liệu kinh doanh chính của ngân hàng, là công cụ quan trọng mà Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, quyết định sự phát triển hoặc suy thoái của nền kinh tế, vì vậy được quản lý rất chặt chẽ.
Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa vào vốn huy động từ bên ngoài, trong khi vốn tự có của ngân hàng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, trong khi tài sản vô hình chiếm ưu thế Tài sản vô hình này chủ yếu bao gồm các tài sản tài chính như kỳ phiếu, trái phiếu, thương phiếu, cổ phiếu và các giấy tờ có giá khác.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chính sách tài chính tiền tệ của ngân hàng trung ương Khi ngân hàng trung ương thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt, ngân hàng thương mại sẽ gặp khó khăn trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh; ngược lại, chính sách nới lỏng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngân hàng thương mại.
Ngân hàng phải điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình theo chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương, cho dù là mở rộng hay thu hẹp.
Ngân hàng thương mại đóng vai trò là một trung gian tín dụng, tập trung huy động các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, như tiền gửi tiết kiệm của cá nhân và tổ chức Chúng biến các nguồn vốn này thành tín dụng để đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư và tiêu dùng Ngân hàng thương mại là cầu nối giữa những chủ thể thừa vốn, như cá nhân có thu nhập ổn định và doanh nghiệp có sản phẩm tiêu thụ, với những chủ thể thiếu vốn, bao gồm cá nhân có nhu cầu tiêu dùng nhưng thu nhập chưa đủ và các doanh nghiệp cần nhập nguyên vật liệu.
Các loại hình ngân hàng thương mại
Tùy theo góc độ tiếp cận, ngân hàng thương mại có thể phân loại như sau:
Phân loại theo sản phẩm ngân hàng cung cấp cho khách hàng
Ngân hàng bán buôn cung cấp số lượng sản phẩm hạn chế nhưng có giá trị lớn, phục vụ chủ yếu cho các công ty, xí nghiệp lớn và tập đoàn kinh tế Ngược lại, ngân hàng bán lẻ có nhiều sản phẩm với giá trị thấp hơn, tập trung vào cho vay tiêu dùng và sản xuất quy mô nhỏ, phục vụ chủ yếu cho cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ
Phân loại theo lĩnh vực hoạt động
Ngân hàng chuyên doanh hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể như công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, hoặc xuất nhập khẩu, và có thể tập trung vào một số nghiệp vụ như ngân hàng cầm cố bất động sản hay ngân hàng đầu tư bất động sản Tuy nhiên, với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, các ngân hàng chuyên doanh đang chuyển mình sang mô hình kinh doanh tổng hợp nhằm bảo toàn vốn và thu hút thêm khách hàng.
Ngân hàng đa năng là loại hình ngân hàng hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh tế và thực hiện tất cả các nghiệp vụ được phép của ngân hàng thương mại, từ đó đáp ứng đa dạng nhu cầu tài chính của khách hàng.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
Kinh doanh ngân hàng là loại hình kinh doanh đặc biệt, chất liệu kinh doanh chủ yếu của loại hình này là quyền sử dụng các loại tiền tệ
Sản phẩm ngân hàng là hình thái phi vật chất, không bị hao mòn và ít bị lỗi thời, với tiến trình lão hóa chậm Chúng không được bảo vệ bởi bản quyền hay bằng sáng chế, cho phép các ngân hàng khác dễ dàng bắt chước dịch vụ mới Đặc biệt, ngân hàng không có sản phẩm tồn kho.
Sản phẩm ngân hàng được cung cấp trực tiếp đến khách hàng mà không qua trung gian như môi giới hay đại lý, giúp ngân hàng kiểm soát hoàn toàn chu trình phân phối và mạng lưới chi nhánh Điều này tạo ra sự tương hợp hoàn hảo giữa hình ảnh của ngân hàng và các chi nhánh trong mắt khách hàng.
Sản phẩm ngân hàng có thể được phân biệt rõ ràng giữa các ngân hàng khác nhau, mặc dù ban đầu chúng có thể có sự tương đồng do quy định pháp lý Sự phân biệt này có thể đến từ tên gọi khác nhau của sản phẩm hoặc từ chất lượng nội tại mà không phải lúc nào định nghĩa pháp lý cũng có thể thể hiện đầy đủ.
Sản phẩm ngân hàng không đồng nhất do nhu cầu đa dạng của các loại khách hàng khác nhau Để hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu sản phẩm phù hợp, việc phân loại khách hàng là điều cần thiết.
Cung và cầu sản phẩm ngân hàng hoạt động độc lập, với sự tham gia của nhiều người bán và người mua đủ mạnh để không ai có thể chi phối thị trường hay quyết định giá cả Tuy nhiên, các doanh nghiệp lớn đôi khi có thể duy trì thế mạnh của mình, cho phép họ thương lượng và ảnh hưởng đến giá cả trên thị trường.
Sản phẩm ngân hàng thường mang tính cảm tính, với lòng tin là yếu tố quyết định trong hoạt động kinh doanh Khi lòng tin bị mất, không chỉ ngân hàng đó bị ảnh hưởng mà còn tác động đến nhiều ngân hàng khác.
Các mối quan hệ trong thị trường tài chính rất đa dạng và phức tạp, với ngân hàng có khả năng kết nối với nhiều ngân hàng khác cả trong và ngoài nước Trong thị trường tiền tệ, một ngân hàng có thể đồng thời giữ nhiều vai trò khác nhau đối với một khách hàng, chẳng hạn như là người đi vay, người cho vay, người tư vấn và nhà đầu tư.
Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế xã hội Sức nặng của những rủi ro này thường khiến ngân hàng do dự trong việc chấp nhận các sản phẩm mới Hoạt động kinh doanh của ngân hàng và khách hàng có mối quan hệ mật thiết; doanh nghiệp làm ăn hiệu quả mới có khả năng trả nợ vay, từ đó giúp ngân hàng tồn tại và tiếp tục cho vay Ngược lại, nếu doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả và không thể trả nợ, ngân hàng sẽ đối mặt với nguy cơ phá sản.
Ngân hàng hoạt động trong một môi trường pháp lý nghiêm ngặt, yêu cầu tuân thủ các quy định về giới hạn hoạt động, bao gồm khung giá sản phẩm, ưu tiên hoặc hạn chế đối với một số lĩnh vực và các quy định về an toàn.
Dịch vụ ngân hàng
Dịch vụ ngân hàng được chia thành hai loại và mỗi loại lại chứa đựng các dịch vụ khác nhau Các dịch vụ của ngân hàng gồm:
Ngân hàng cung cấp nhiều dịch vụ tài chính truyền thống, bao gồm trao đổi ngoại tệ, chiết khấu thương phiếu, cho vay thương mại, nhận tiền gửi và bảo quản vật có giá Ngoài ra, ngân hàng còn tài trợ cho các hoạt động của chính phủ và cung cấp các tài khoản giao dịch cũng như dịch vụ ủy thác.
Sự phát triển kinh tế xã hội và công nghệ thông tin đã làm thay đổi phong cách tiêu dùng sản phẩm ngân hàng, khiến khách hàng yêu cầu những sản phẩm hiện đại và tiện lợi hơn Điều này đã dẫn đến sự ra đời của nhiều dịch vụ ngân hàng mới, bao gồm cho vay tiêu dùng, tư vấn tài chính, quản lý tiền mặt, dịch vụ thuê mua thiết bị, cho vay tài trợ dự án, bán dịch vụ bảo hiểm, cung cấp kế hoạch hưu trí, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán, cũng như các dịch vụ tài chính qua điện thoại và Internet.
Dịch vụ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng với nhiều loại hình tín dụng và tài khoản tiền gửi mới Các dịch vụ như giao dịch qua Internet và thẻ thông minh đang được mở rộng, cùng với các sản phẩm mới như bảo hiểm và chứng khoán ra mắt hàng năm Khách hàng có thể thỏa mãn tất cả nhu cầu tài chính tại một ngân hàng và một địa điểm, biến ngân hàng thành “bách hóa tài chính” hiện đại Sự hợp nhất các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và môi giới chứng khoán dưới một mái nhà tài chính được gọi là Universal Banking ở Mỹ, Canada và Anh, Allfinanz ở Đức, và Bancassurance ở Pháp.
1.3 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
1.3.1 Chiến lược kinh doanh ngân hàng
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng có thể được phân loại thành hai loại chính.
Mục tiêu định tính của ngân hàng xác định vị trí của nó trong hệ thống ngân hàng, thể hiện qua quy mô, phạm vi hoạt động và sự chuyên môn hóa trong lĩnh vực hoạt động.
Mục tiêu định lượng là những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện bằng con số, phản ánh rõ ràng các tiêu chí số lượng mà ngân hàng cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định trong tương lai, như vốn tự có, doanh số cho vay và lợi nhuận.
Mục tiêu dài hạn của ngân hàng cần được thể hiện rõ ràng qua cả hai khía cạnh định tính và định lượng Trong khi đó, mục tiêu ngắn hạn, thường là mục tiêu cho năm hoạt động, được phân chia từ mục tiêu dài hạn thành các giai đoạn cụ thể và được thể hiện qua các con số cụ thể.
1.3.2 Các loại chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại Để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra cho ngân hàng mình, thông thường ngân hàng sẽ sử dụng những chiến lược sau:
Chiến lược ổn định tập trung vào việc duy trì hoạt động hiện tại của ngân hàng mà không tạo ra sự thay đổi lớn, nhằm củng cố các nguồn lực sẵn có và xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.
Chiến lược phát triển ngân hàng số tập trung vào việc nâng cao cả số lượng lẫn chất lượng hoạt động Đây là một giải pháp quan trọng khi doanh nghiệp đối mặt với những thách thức mới và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm là phương pháp giảm hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng, suy thoái hoặc khi môi trường kinh doanh không thuận lợi Chiến lược này cũng được áp dụng khi ngân hàng đã thực hiện các biện pháp phát triển trước đó nhưng không mang lại hiệu quả.
Chiến lược phối hợp là một trong những chiến lược phổ biến hiện nay, cho phép ngân hàng thực hiện đồng thời nhiều chiến lược khác nhau ở các bộ phận khác nhau hoặc áp dụng chúng trong các khoảng thời gian khác nhau.
1.3.3 Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thể hiện trên ba giác độ:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hiện tại và tương lai của ngân hàng, giúp hình thành một chiến lược hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
Giúp nhà quản lý nhận diện và tận dụng cơ hội, đồng thời thích ứng với biến đổi trong môi trường kinh doanh Định hướng này cho phép ngân hàng xác định rõ phương hướng hoạt động, từ đó tập trung sức lực vào các lĩnh vực chủ yếu và phân loại các lĩnh vực thứ yếu.
Thứ hai, đối với khách hàng: Chiến lược kinh doanh giúp nhận diện khách hàng mục tiêu và thị trường trọng điểm
Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đưa ra các giải pháp nhằm đáp ứng và phát triển những nhu cầu đó
Ngân hàng đóng vai trò là tổ chức tài chính trung gian quan trọng trong nền kinh tế, với chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp nâng cao thành công của mình Nhờ đó, ngân hàng có thể thực hiện nhiệm vụ bơm vốn vào nền kinh tế, tăng cường lưu thông tiền tệ và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Các loại chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại
Để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra cho ngân hàng mình, thông thường ngân hàng sẽ sử dụng những chiến lược sau:
Chiến lược ổn định tập trung vào việc củng cố các nguồn lực hiện có của ngân hàng mà không gây ra sự thay đổi đáng kể trong hoạt động Mục tiêu của chiến lược này là tạo nền tảng vững chắc để ngân hàng có thể thực hiện các chiến lược phát triển trong tương lai.
Chiến lược phát triển ngân hàng số nhằm nâng cao cả số lượng và chất lượng hoạt động Chiến lược này được áp dụng để đối phó với những thách thức mới trong kinh doanh và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm là biện pháp nhằm giảm hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng hoặc suy thoái Chiến lược này được áp dụng khi môi trường kinh doanh trở nên bất lợi hoặc khi các chiến lược phát triển trước đó không mang lại hiệu quả.
Chiến lược phối hợp là một trong những chiến lược phổ biến nhất hiện nay, cho phép thực hiện đồng thời nhiều chiến lược khác nhau tại các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc áp dụng chúng trong các khoảng thời gian khác nhau.
1.3.3 Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thể hiện trên ba giác độ:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hiện tại và tương lai của ngân hàng, giúp hình thành một kế hoạch hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
Nhà quản lý cần nhận diện và tận dụng các cơ hội hiện có, đồng thời thích ứng với những biến đổi trong môi trường kinh doanh Định hướng rõ ràng sẽ giúp ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động, từ đó tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực chính và nhận diện các lĩnh vực thứ yếu.
Thứ hai, đối với khách hàng: Chiến lược kinh doanh giúp nhận diện khách hàng mục tiêu và thị trường trọng điểm
Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đưa ra các giải pháp nhằm đáp ứng và phát triển những nhu cầu đó
Ngân hàng đóng vai trò quan trọng như một tổ chức tài chính trung gian trong nền kinh tế, với chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp tăng cường thành công của mình Qua đó, ngân hàng thực hiện nhiệm vụ cung cấp vốn cho nền kinh tế, góp phần tăng cường lưu thông tiền tệ và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Ngân hàng kinh doanh tốt không chỉ hoạt động hiệu quả mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế thông qua việc nộp thuế, tạo ra nhiều việc làm mới và nâng cao mức lương, thưởng cho nhân viên.
Ngân hàng kinh doanh hiệu quả không chỉ thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ trong nền kinh tế mà còn đóng góp cho cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, nhân đạo và đền ơn đáp nghĩa Việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp ngân hàng khẳng định tính nhân văn và nâng cao giá trị của mình, từ đó tạo động lực cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
1.3.4 Điều kiện để xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình tổng hợp và toàn diện, liên quan đến nhiều lĩnh vực như tài sản, nguồn vốn và nhân lực.
Đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt quyết định thành công của ngân hàng, được đánh giá qua số lượng và chất lượng Số lượng nhân viên hiện tại và khả năng thu hút thêm nhân sự là những yếu tố quan trọng cần được xem xét.
Về chất lượng, phải đánh giá đúng trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm mà họ đã tích lũy được
Quy mô vốn tự có và khả năng huy động vốn là yếu tố quan trọng đối với ngân hàng, giúp tạo niềm tin với khách hàng và mở rộng quy mô kinh doanh Luật pháp quy định ngân hàng không được huy động vượt quá một tỷ lệ nhất định so với vốn tự có Ngoài ra, vốn tự có còn được sử dụng để xây dựng và mua sắm cơ sở vật chất, kỹ thuật cần thiết cho hoạt động của ngân hàng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố then chốt giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả, bao gồm mạng lưới chi nhánh, vị trí của các chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
+ Tài sản vô hình của ngân hàng
Thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản quý giá, mặc dù khó định giá nhưng lại có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của chiến lược kinh doanh ngân hàng.
+ Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai
Vị trí của ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần được xác định rõ để đánh giá khả năng cạnh tranh của nó, liệu đang ở thế mạnh hay gặp khó khăn do sự cạnh tranh từ các đối thủ Đồng thời, ngân hàng cũng cần xác định các mục tiêu tương lai để phấn đấu phát triển bền vững.
Cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình tổng hợp và toàn diện, liên quan đến nhiều lĩnh vực như tài sản, nguồn vốn và nhân lực.
Đội ngũ nhân viên đóng vai trò quyết định trong sự thành công của ngân hàng, được đánh giá qua hai yếu tố chính: số lượng và chất lượng Cần xác định số lượng nhân viên hiện tại và khả năng thu hút thêm nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Về chất lượng, phải đánh giá đúng trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm mà họ đã tích lũy được
Vốn tự có đóng vai trò then chốt trong hoạt động của ngân hàng, không chỉ giúp tạo dựng niềm tin với khách hàng mà còn đảm bảo khả năng mở rộng quy mô kinh doanh Theo quy định pháp luật, ngân hàng không được huy động vốn vượt quá một tỷ lệ nhất định so với vốn tự có Ngoài ra, vốn tự có còn được sử dụng để xây dựng và mua sắm cơ sở vật chất, kỹ thuật cần thiết cho hoạt động của ngân hàng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả, bao gồm mạng lưới chi nhánh, vị trí chiến lược của các chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
+ Tài sản vô hình của ngân hàng
Thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản vô hình nhưng có giá trị lớn, đóng vai trò quyết định trong sự thành công của chiến lược kinh doanh ngân hàng.
+ Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai
Vị trí của ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần được xác định rõ ràng, điều này phản ánh khả năng cạnh tranh của ngân hàng, liệu đang ở thế mạnh hay gặp khó khăn trước sự cạnh tranh từ các đối thủ Đồng thời, ngân hàng cũng cần xác định các mục tiêu tương lai để hướng tới sự phát triển bền vững.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh một số ngân hàng hiện tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (MBB)
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (MBB) đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây, khẳng định vị thế vững mạnh trong ngành ngân hàng Việt Nam.
Năm 2003, MBB bắt đầu thực hiện chiến lược kinh doanh mới, đánh dấu sự phát triển vượt bậc của ngân hàng Đến năm 2011, MBB triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015 với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam Bài viết này sẽ chỉ xem xét một số bước đi quan trọng mà MBB đã thực hiện trong giai đoạn từ 2003 đến nay.
Năm 2013, MBB đã triển khai nhiều chiến lược quan trọng, giúp làm tài liệu tham khảo cho quá trình thực hiện đề tài Một số bước đi đáng chú ý của MBB bao gồm việc xác định mục tiêu rõ ràng, phát triển kế hoạch hành động chi tiết và đánh giá hiệu quả các chiến lược đã áp dụng.
+ Gia tăng vốn điều lệ
MBB thành lập năm 1994 với vốn điều lệ 20 tỷ đồng Tính đến cuối năm
Vào năm 2013, vốn điều lệ của ngân hàng MBB đạt 11.594 tỷ đồng (theo Báo cáo thường niên MBB năm 2013) Nhìn chung, trong giai đoạn 2003-2006, vốn điều lệ của MBB không có nhiều biến động Tuy nhiên, giai đoạn 2006-2010, vốn điều lệ đã tăng mạnh từ 1.103 tỷ đồng lên 7.553 tỷ đồng Đặc biệt, từ năm 2011 đến 2013, với việc thực hiện chiến lược tăng trưởng mới, vốn điều lệ của MBB tiếp tục tăng từ 7.553 tỷ đồng lên 11.594 tỷ đồng.
Hình 1.4 Vốn điều lệ ngân hàng MBB giai đoạn 2003-2013
Từ năm 2003 đến 2013, MBB đã tăng vốn điều lệ gần 41 lần và đạt được nhiều thành tựu nổi bật trong hoạt động kinh doanh.
+ Phát triển mạng lưới giao dịch
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ, MBB chú trọng đến việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch Tính đến cuối năm 2013, mạng lưới hoạt động
Tính đến năm 2014, MBB đã mở rộng mạng lưới lên 208 điểm giao dịch, bao gồm 1 hội sở chính, 63 chi nhánh (trong đó có 2 chi nhánh tại Lào và Campuchia), 139 điểm giao dịch, 4 quỹ tiết kiệm và 2 điểm giao dịch được NHNN cấp phép thành lập.
Hình 1.5 Mạng lưới phân bố điểm giao dịch MBB năm 2013
(nguồn: báo cáo thường niên MBB, 2013)
MBB tập trung phát triển chủ yếu tại hai vùng là đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ, chiếm tới 90% tổng tỷ trọng, trong khi đó Bắc Trung Bộ là khu vực tiếp theo được chú ý.
Bộ và đồng bằng Sông Cửu Long Đặc biệt, thành phố Hà Nội, MBB có số lượng điểm giao dịch nhiều nhất
+ Nâng cao hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
MBB không chỉ tập trung vào việc tăng vốn điều lệ và mở rộng mạng lưới giao dịch mà còn chú trọng phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ Trong khi vốn điều lệ và mạng lưới giao dịch đại diện cho nguồn lực tài chính và tài sản hữu hình, hình ảnh và thương hiệu lại là tài sản vô hình quan trọng của MBB Công ty đã thực hiện nhiều bước đi chiến lược để củng cố các yếu tố này.
- MBB kí kết hợp tác với tập đoàn viễn thông Quân Đội Viettel, các đơn vị của
- Xây dựng hình ảnh một ngân hàng Quân Đội
4% Đồng bằng sông Hồng Đông Bắc Bắc Trung bộ Tây Nguyên Đông Nam Bộ
Duyên hải Nam Trung Bộ Đồng bằng sông Cửu Long
- Chiếm 2,4 % thị phần ngành ngân hàng (nguồn: VPS, 2013 Báo cáo phân tích ngành ngân hàng)
Tính đến ngày 31/08/2014, mã chứng khoán MBB đã đạt giá trị vốn hóa trên 14.000 tỷ đồng, nằm trong top ba mươi công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (nguồn: Cafef).
Dựa trên Ma trận chiến lược chính và các bước đi của MBB trong giai đoạn 2003-2013, ngân hàng đã thực hiện chiến lược phát triển chủ động Chiến lược này bao gồm phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và xâm nhập thị trường, thể hiện qua ba mảng chính: tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới và cải thiện hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ.
The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (HSBC)
Tập đoàn HSBC, một trong những tổ chức tài chính – ngân hàng hàng đầu thế giới, có trụ sở chính tại Luân Đôn và hoạt động trên toàn cầu, bao gồm Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông và Châu Phi Được công nhận là một trong những tổ chức ngân hàng tốt nhất qua mọi thời đại, HSBC đã mở chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 8 năm 1995, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng.
Đánh giá chiến lược của HSBC trong việc gia nhập ngành ngân hàng Việt Nam là một nhiệm vụ phức tạp, vì vậy bài viết này sẽ tập trung phân tích các bước đi chiến lược của ngân hàng này Chúng tôi sẽ xem xét cách HSBC giải quyết các thách thức khi tham gia vào một thị trường mới, từ đó cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu Một số bước đi quan trọng mà HSBC đã thực hiện trong quá trình này sẽ được nêu rõ.
+ Mở rộng mạng lưới hoạt động
HSBC đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005 Vào ngày 01 tháng 01 năm 2009, ngân hàng này đã khai trương ngân hàng 100% vốn nước ngoài, trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Việt Nam Mạng lưới hoạt động của HSBC hiện bao gồm một hội sở, một chi nhánh và năm phòng giao dịch tại thành phố.
HSBC có mặt tại Việt Nam với một chi nhánh và ba phòng giao dịch tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai, cùng hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu Ngân hàng cũng triển khai 110 máy ATM tại các địa phương này, xác định thị trường trọng điểm là các trung tâm đô thị lớn, đặc biệt là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
+ Phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
HSBC tại Việt Nam cung cấp đa dạng dịch vụ tài chính ngân hàng, bao gồm tài chính cá nhân, quản lý tài sản, tài chính doanh nghiệp, dịch vụ toàn cầu, ngoại hối và thị trường vốn, thanh toán và quản lý tiền tệ, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, cùng với dịch vụ chứng khoán.
HSBC Việt Nam đã tận dụng hình ảnh và thương hiệu HSBC để xây dựng ngân hàng toàn cầu tại Việt Nam thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến Ngân hàng này cũng đã chú trọng đến việc công bố các nghiên cứu và báo cáo kinh tế vĩ mô hàng năm về Việt Nam, thu hút sự quan tâm của xã hội Với những chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, HSBC Việt Nam đã khai thác điểm mạnh của thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ và nguồn lực từ HSBC để mở rộng hoạt động tại thị trường mới này.
Bài học kinh nghiệm
Từ kinh nghiệm của MBB và HSBC Việt Nam, việc xây dựng chiến lược cho ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt (LienVietPostBank) đã rút ra nhiều bài học quý giá Những kinh nghiệm này giúp định hình hướng đi và phát triển bền vững cho ngân hàng, từ việc tối ưu hóa quy trình quản lý đến nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại và chiến lược kinh doanh linh hoạt là yếu tố then chốt để LienVietPostBank khẳng định vị thế trên thị trường ngân hàng Việt Nam.
Gia tăng hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ là chiến lược quan trọng mà cả MBB và HSBC Việt Nam đang thực hiện Đây là bước đi then chốt giúp nâng cao sức cạnh tranh cho mỗi ngân hàng.
Mở rộng mạng lưới là một chiến lược quan trọng bên cạnh việc tăng cường hình ảnh thương hiệu và sản phẩm Mỗi ngân hàng có cách tiếp cận riêng trong việc này; ví dụ, MBB phát triển mạng lưới trên toàn quốc, trong khi HSBC tập trung vào các trung tâm đô thị lớn LienVietPostBank cần xác định rõ đặc điểm của mình để có những bước đi phù hợp trong việc mở rộng mạng lưới.
MBB đã thành công trong việc gia tăng vốn điều lệ, đây là bước đi chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch phát triển kinh doanh hiệu quả và đạt được nhiều thành tựu LienVietPostBank có thể rút ra bài học quý giá từ chiến lược này để cải thiện hoạt động kinh doanh của mình.
Trong chương 1, tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích đặc điểm ngành ngân hàng Việt Nam để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công Bài viết đã trình bày các khái niệm, thuật ngữ và phương pháp liên quan, đồng thời phân tích các bước thực hiện chiến lược kinh doanh của MBB và HSBC Việt Nam Qua đó, tác giả rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho việc phát triển chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại.