LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

KHÁI NIỆM Đánh giá việc thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việccủa người lao động trong tổ chức là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thôngtin từ các cấp bậ

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức của Alphabet 5

Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của Google 5

Hình 2.3 Các sản phẩm và dịch vụ của Google 6

Hình 2.4 Doanh thu toàn cầu của Google từ năm 2002 đến năm 2018 7

Hình 2.5 Ví dụ về 1 OKR cấp độ cá nhân 12

Hình 2.6 Một trang tính mẫu dùng công cụ Google Spreadsheets 13

Hình 2.7 Bảng điểm OKR mẫu tại Google 14

Hình 2.8 Kết quả đánh giá cuối quý của 1 OKR cấp độ cá nhân 15

Hình 2.9 Chu kỳ điển hình của OKR 15

Hình 2.10 Mẫu dòng thời gian vận hành của OKR 16

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 KHÁI NIỆM

Đánh giá việc thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việccủa người lao động trong tổ chức là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thôngtin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ củatoàn bộ nhân sự”

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề

ra Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc cóthể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện côngviệc của các cá nhân” (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017)

1.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

- Phương pháp thang đo đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự

thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theomột thang đo từ thấp đến cao Phương pháp này có hai bước quan trọng là lựa chọncác đặc trưng (tiêu thức) đánh giá và đo lường các đặc trưng Để đánh giá, người đánhgiá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từngtiêu thức Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng cácđiểm ở từng tiêu thức

- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải thiết kếmột danh mục các câu mô tả về các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong thực hiện côngviệc của người lao động Những người đánh giá được nhận bản chụp mẫu phiếu và sẽđánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Điểm số sẽđược tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi ngườiđánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quảtrong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương phápkết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quantrọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồhọa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụthể Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc loạinào trong số các thứ hạng trên Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùngcũng tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.

- Các phương pháp so sánh: Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bảnchất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thựchiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánhnày thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng ngườilao động

- Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ

tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng hợp của từngngười

- Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giáphải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệnhất định

- Phương pháp cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phânphối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải sosánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Khiđánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai

là người làm việc tốt hơn Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểmđánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhữngnhân viên khác

- Phương pháp bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản về tìnhhình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năngcủa họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhânviên

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từngnhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Ngườilãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp cácthông tin phản hồi cho họ

- Phương pháp định lượng: Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng vềthực hiện công việc của nhân viên, gồm 4 bước: (1) Xác định được các yêu cầu chủyếu khi thực hiện công việc; (2) phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiệncông việc; (3) đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thựchiện công việc của người lao động; (4) đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện côngviệc của người lao động

- Phương pháp 3600: Phản hồi 3600 là phương pháp đánh giá nhân viên bằngcách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩmchất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những ngườitiếp xúc với cá nhân được đánh giá, nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ vềcông việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

- Phương pháp đánh giá bằng kỹ thuật phỏng vấn: Phương pháp này gồm cácbước: Chuẩn bị phỏng vấn; chuẩn bị cho nhân viên; tạo ra mối quan hệ giao tiếp trướckhi phỏng vấn; tiến hành phỏng vấn (đặt câu hỏi; lắng nghe và khuyến khích nhân viênnói nhiều trong phỏng vấn; tóm tắt và nhắc lại) (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017)

Hiện nay, nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghệ, đang áp dụngphương pháp quản trị theo mục tiêu, vì phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào cáchoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao sự chịu tráchnhiệm cá nhân đối với công việc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI GOOGLE

2.1 TỔNG QUAN VỀ GOOGLE

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, chuyên về các dịch

vụ và sản phẩm liên quan đến Internet, bao gồm các công nghệ quảng cáo trựctuyến, công cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng Đây được coi

là 1 trong những công ty công nghệ Big Four, cùng với Amazon, Apple và Facebook.Tuyên bố sứ mệnh của Google là “Tổ chức thông tin của thế giới và làm cho nó có thểđược tiếp cận và hữu dụng trên toàn cầu”

Google được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey Brin trong khi

họ là nghiên cứu sinh đã có bằng tiến sĩ tại Đại học Stanford ở California Họ cùngnhau sở hữu khoảng 14% cổ phần và kiểm soát 56% quyền biểu quyết của cổ đôngthông qua cổ phiếu ưu đãi Họ đã hợp nhất Google thành một công ty tư nhân vàongày 4/9/1998 Một đợt chào bán công khai lần đầu (IPO) diễn ra vào ngày 19/8/2004

và Google chuyển đến trụ sở chính tại Mountain View, California với tên Googleplex.Vào ngày 10/8/2015, Google trở thành công ty con hàng đầu của Alphabet Sau khihoàn thành tái cấu trúc, Sundar Pichai trở thành CEO của Google, thay thế Larry Page,người trở thành CEO của Alphabet (Wikipedia, 2019)

Vào ngày 1/9/2017, Alphabet đã tạo ra một công ty cổ phần có tên XXVIHoldings Inc., sẽ là công ty mẹ (umbrella company) trên Alphabet và tất cả các doanhnghiệp của nó; tên dùng để chỉ 26 chữ cái trong bảng chữ cái tiếng Anh Ngoài ra,Google sẽ thay đổi thành 1 công ty trách nhiệm hữu hạn (LLC) (Sullivan, 2017)

2.1.2 Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức của Alphabet gồm các công ty con, trong đó có Google đượcnêu trong Hình 2.1:

Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức của Alphabet (Fonseca, 2018)

Như vậy, trong cấu trúc công ty của Alphabet, Google là 1 trong nhiều công tyhoạt động kinh doanh trong các ngành công nghiệp khác nhau, đóng vai trò là bò sữa(cash cow) của Alphabet Điều này cho phép Google tập trung vào hoạt động kinhdoanh tìm kiếm và quảng cáo cốt lõi, và báo cáo kết quả cho công ty mẹ phản ánh kếtquả của chính họ Nó cũng giúp Alphabet ngăn ngừa các rủi ro tiềm ẩn trong một LLCkhỏi lây lan sang các LLC khác (Sullivan, 2017)

Google được cơ cấu tổ chức theo ma trận hỗn hợp đa chức năng - sản phẩm nhưtrong Hình 2.2:

Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của Google (Edraw, 2018)

Cơ cấu công ty của Google sử dụng chức năng làm cơ sở để phân nhóm nhânviên, hay nói cách khác, đặc điểm cấu trúc này đề cập đến việc phân nhóm các nguồnlực và quy trình dựa trên chức năng kinh doanh; sau đó, các nhóm chức năng này chịutrách nhiệm cho các quyết định và định hướng chiến lược trong toàn tổ chức Công tycũng sử dụng sản phẩm làm cơ sở để phân nhóm nhân viên, giúp giải quyết nhu cầuphát triển các sản phẩm mang tính sáng tạo và cạnh tranh Mặt khác, cơ cấu công tyvẫn có độ phẳng đáng kể, giúp tối thiểu hóa các đường truyền thông và quyền hạn theocấp dọc Ví dụ, cơ cấu tổ chức của công ty cho phép nhân viên, đội và nhóm có thểvượt qua quản lý cấp trung và giao tiếp trực tiếp với quản lý cấp trên; ngoài ra, nócũng tạo điều kiện cho các cuộc họp và chia sẻ thông tin giữa các nhân viên và các độithuộc các khu vực khác nhau của tổ chức (Smithson, 2018).

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ

Hình 2.3 thể hiện các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của Google Đây là các sảnphẩm và dịch vụ có liên quan đến Internet, bao gồm các công nghệ quảng cáo trựctuyến, công cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng:

Hình 2.3 Các sản phẩm và dịch vụ của Google (Google, 2019)

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Hình 2.4 thể hiện doanh thu hàng năm của Google từ năm 2002 đến năm 2018(đơn vị: tỷ đôla Mỹ):

Hình 2.4 Doanh thu toàn cầu của Google từ năm 2002 đến năm 2018

(Clement, 2019)

Trong năm 2018, doanh thu của Google lên tới 136,22 tỷ đôla Mỹ, tăng 23,41%

so với năm 2017 Doanh thu của Google phần lớn được tạo ra từ doanh thu quảng cáo,đạt 116 tỷ đôla Mỹ vào năm 2018 Tính đến tháng 5/2018, Google đứng đầu trong sốcác công ty Internet trên toàn thế giới, với giá trị vốn hóa thị trường là 510 tỷ đôla Mỹ(Clement, 2019)

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI GOOGLE

2.2.1 Giới thiệu về OKR

Từ khi còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ, Google đã sử dụng hệ thống quảntrị có tên gọi Objectives and Key Results hay OKR (tạm dịch: Những mục tiêu và kếtquả then chốt) OKR được phát minh vào những năm 1970 bởi các lãnh đạo của Intel

và Oracle, bằng việc kết hợp các phương pháp quản lý và thiết lập mục tiêu truyềnthống như MBO (Management by Objectives) và SMART Objectives OKR đã trở nênphổ biến sau khi được nhà đầu tư John Doerr áp dụng tại Google và vẫn được Google

sử dụng cho đến ngày nay

OKR là một khung quản lý dùng để đặt mục tiêu và các kết quả then chốt chodoanh nghiệp với mục đích đo lường các nỗ lực hướng tới những mục tiêu đã đặt ra.Một khung quản trị OKR điển hình được tạo nên bởi các Mục tiêu và một số Kết quảthen chốt:

- Mục tiêu trả lời câu hỏi “Cái gì?”; là các mô tả chung về những mục tiêu cầnphải đạt được trong toàn công ty, giúp làm rõ hướng phát triển để nhân viên có thể dõi

theo và phát triển thành công hơn, và do đó mang tính định tính Các mục tiêu này cóthể xem là đích đến sau một khoảng thời gian xác định Chúng phải là những mục tiêu

rõ ràng, có thể đạt được, có tham vọng cao và truyền cảm hứng cho nhân viên

- Kết quả then chốt trả lời câu hỏi “Như thế nào?”; là các số liệu để đánh giámục tiêu và quá trình đạt được các mục tiêu này, và do đó mang tính định lượng.Chúng có thể được xem như những cột mốc quan trọng trong quá trình hoàn thành cácmục tiêu được đặt ra Điều này có nghĩa là các kết quả then chốt này cần được thiết lậpmột cách cụ thể, dựa trên số liệu nhằm giúp việc quản lý khi đo lường và đánh giá cácmục tiêu sau này Đặc điểm quan trọng nhất của OKR là không đặt quá nhiều kết quảthen chốt cho 1 mục tiêu (thường 3 - 4 kết quả)

Các lợi ích của OKR:

- Thống nhất chiến lược doanh nghiệp: ORK rất quan trọng để duy trì tính minhbạch của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời giúp nhân viên làm việcđúng hướng để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra Dựa trên OKR, các quản lý và nhân

viên có thể thống nhất công việc và mục tiêu của họ với tầm nhìn chung của doanh

nghiệp Từ góc nhìn của nhân viên, tính minh bạch là một yếu tố cần thiết để tạo sựliên kết chặt chẽ, do đó, một quy trình hoạt động rõ ràng sẽ tăng tính hiệu quả khi kếtnối giữa các nhóm và cá nhân với nhau

- Đo lường và giám sát hiệu suất: Các kết quả then chốt nên được tạo dựa trên

số liệu, cung cấp hỗ trợ trong quá trình đánh giá kết quả đạt được so với các mục tiêu

đã đặt ra Hơn nữa, khi kết hợp OKR với các chỉ số hiệu suất khác như KPI sẽ giúptăng khả năng giám sát của quản lý và giúp nhân viên theo dõi tiến trình của họ mộtcách hiệu quả hơn

- Gia tăng trách nhiệm: Vì mọi cá nhân trong công ty đều có thể tiếp cận OKR,điều này thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch trong công việc của mỗingười, vì vậy, trách nhiệm của từng cá nhân sẽ tăng đáng kể

- Tăng sự tập trung và hợp tác: Bằng cách xác định công việc rõ ràng, mọithành viên của doanh nghiệp có thể tập trung vào hoàn thành những mục tiêu hệ trọngcủa công ty OKR giúp mọi người tránh xa sự xao lãng và tăng cường sự hợp tác, bởimọi thành viên trong nhóm đều nhận được các thông tin đầy đủ và hiểu rõ những ưutiên của họ (Phạm Thái, 2018)

2.2.2 Đặc điểm của OKR áp dụng tại Google

OKR áp dụng tại Google có các đặc điểm như sau:

Đảm bảo đạt được tiêu chí SMART gồm: S Specific: Cụ thể, M Measurable: Đo lường được, A - Achiveable: Có thể đạt được, R - Realistics: Thực tế,

vị nhất Hơn nữa, khi đặt mục tiêu cao, thậm chí ngay cả khi thất bại vẫn có xu hướngdẫn đến những tiến bộ đáng kể Chìa khóa ở đây là truyền đạt rõ ràng bản chất của cácmục tiêu này và đâu là ngưỡng để thành công; do đó, Google thích đặt OKR sao chothành công có nghĩa là đạt được 60 - 70% mục tiêu

+ Phải hữu hình, khách quan và không mơ hồ; nên rõ ràng đối với một ngườiquan sát là Mục tiêu đó đã đạt được hay chưa Nghiên cứu cho thấy các mục tiêu cụthể hơn có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn và từ đó thúc đẩy đạt được các mục tiêu.Tránh những từ ngữ không thúc đẩy thành tựu mới, ví dụ như “tiếp tục tuyển dụng”,

“duy trì vị trí thị trường”, “tiếp tục thực hiện (điều) X”…; thay vào đó là các từ ngữdiễn đạt các điểm cuối và trạng thái

+ Có thời hạn cụ thể (quý, năm)

+ Thành tựu của 1 Mục tiêu phải cung cấp giá trị rõ ràng cho Google

độ hài lòng về dịch vụ khách hàng trước ngày 7/3” thay vì “đánh giá sự hài lòng vềdịch vụ khách hàng”.

+ Phải bao gồm bằng chứng của việc hoàn thành Bằng chứng này phải có sẵn,đáng tin cậy và dễ dàng khám phá Ví dụ, bằng chứng bao gồm danh sách sự thay đổi,liên kết đến tài liệu, ghi chú và công bố báo cáo số liệu…

- OKR được thực hiện hàng năm và hàng quý OKR hàng năm là một ý tưởngchủ đạo lớn cho năm đó (được xây dựng căn cứ trên tầm nhìn và sứ mệnh của côngty), không cố định mà có thể điều chỉnh theo tiến độ của năm; còn các OKR hàng quýkhông thay đổi

- OKR được công khai để mọi người trong công ty đều biết những người khácđang làm gì

- OKR không phải là một phương tiện toàn diện để đánh giá một cá nhân (hoặcmột tổ chức); thay vào đó, chúng có thể được sử dụng như một bản tóm tắt về những

gì cá nhân đó đã làm trong thời gian qua, và có thể cho thấy những đóng góp và tácđộng đối với các OKR lớn hơn của tổ chức Trên thực tế, không thể chỉ dựa hoàn toànvào OKR để đánh giá năng lực của nhân viên, vì điểm thấp hơn có thể do nhân viên đóchưa phấn đấu hết so với khả năng, hoặc đã sai lầm ở chỗ nào khiến kết quả khôngnhư ý; còn điểm cao hơn có thể do nhân viên đó đặt mục tiêu không đủ tham vọng hayquá thấp so với khả năng của mình Do đó, không thể lấy OKR làm căn cứ để quyếtđịnh đề bạt nhân viên hay không mà chỉ có thể tham khảo nó dưới góc độ là nhân viên

đó đã làm được những gì cho công ty

- OKR không phải là danh sách công việc cần phải làm được chia sẻ (Googlere:Work, 2015)

2.2.3 Quy trình thiết lập và đánh giá OKR tại Google

Tại Google, thiết lập và đánh giá OKR luôn gắn liền với nhau trên cơ sở lấy kếtquả đánh giá OKR cũ làm căn cứ để thiết lập và điều chỉnh OKR mới cho cần thiết; cụthể gồm các nội dung như sau:

(1) OKR được thiết lập theo thứ tự: OKR tổ chức (organizational OKR)  OKRđội (team OKR)  OKR cá nhân (personal OKR) Các OKR sẽ có chức năng khácnhau tùy thuộc vào vị trí thiết lập: OKR cấp độ công ty là 1 bức tranh lớn, với mức độtập trung cao nhất của toàn bộ công ty; OKR đội (có thể tiếp tục phân biệt ra OKR bộ