Quản lý xây dựng tập thể sư phạm trường phổ thông hermann gmeiner đà nẵng theo hướng tổ chức biết học hỏi

Xây dựng tập thể sư phạm nhà trường theo hướng “tổ chức biết học hỏi" là một yêu cầu cấp thiết để huy động và lôi cuốn tất cả các cán bộ giáo viên tham gia vào việc học tập và trao đổi k

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

DƯƠNG HIỂN QUANG

QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƯ PHẠM

TRƯỜNG PHỔ THÔNG HERMANN GMEINER

ĐÀ NẴNG THEO HƯỚNG TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 60.14.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ QUANG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2014

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Dương Hiển Quang

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3

4 Giả thiết khoa học 3

5 Nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 3

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Cấu trúc của luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƯ PHẠM Ở TRƯỜNG PHỔ THÔNG 6

1.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP 6

1.2 CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI 9

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường 9

1.2.2 Tập thể sư phạm 13

1.2.3 Quản lý xây dựng TTSP 14

1.3 TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI (TCBHH) 15

1.3.1 Những đặc trưng của TCBHH 16

1.3.2 Những điều kiện hình thành TCBHH 19

1.4 LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG TTSP TRONG TRƯỜNG PHỔ THÔNG 23 1.4.1 Sự hình thành TTSP 23

1.4.2 Những yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển TTSP 24

1.5 QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP THEO HƯỚNG TCBHH 25

1.5.1 Hiệu trưởng và công tác xây dựng TTSP theo hướng TCBHH 25

1.5.2 Những nội dung quản lý xây dựng TTSP theo hướng TCBHH 30

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 38

2.1 ĐẶC ĐIỂM TRƯỜNG PHỔ THÔNG HERMANN GMEINER

ĐÀ NẴNG 39

2.2 NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH KHẢO SÁT 45

2.2.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát 45

2.2.2 Đối tượng, địa bàn khảo sát 45

2.2.3 Nội dung nghiên cứu khảo sát 46

2.2.4 Phương pháp khảo sát 46

2.2.5 Thời gian và tiến trình khảo sát 46

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP TẠI TRƯỜNG PHỔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG 46

2.3.1 Thực trạng xây dựng bộ máy quản lý 46

2.3.2 Thực trạng quản lý xây dựng cơ chế hoạt động 48

2.3.3 Thực trạng quản lý xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức 49

2.3.4 Thực trạng quản lý việc chia sẻ thông tin, truyền thông 51

2.3.5 Thực trạng quản lý văn hóa học tập 54

2.3.6 Thực trạng xây dựng phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 61

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 66

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƯ PHẠM TRƯỜNG PHỔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG THEO HƯỚNG TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI 73

3.1 CÁC NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP 73

3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính quy phạm pháp luật 73

3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính mục tiêu 73

3.1.4 Nguyên tắc phát huy tiềm năng của yếu tố xã hội 74

3.1.5 Nguyên tắc tính hệ thống 74

3.1.6 Nguyên tắc có tính thực tiễn, phù hợp với điều kiện của nhà trường 75

3.1.7 Nguyên tắc hướng vào sự phát triển của TTSP đồng thời hướng vào sự hoàn thiện người Hiệu trưởng 75

3.2 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP CỦA HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG PHỔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG THEO HƯỚNG TCBHH 75

3.2.1 Nhóm các biện pháp tác động về nhận thức của CB, GV, NV, HS76 3.2.2 Nhóm biện pháp xây dựng năng lực quản lý của hiệu trưởng và các bộ phận quản lý ở trường phổ thông nhiều cấp học 84

3.2.3 Nhóm biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động của tập thể sư phạm 98

3.2.4 Nhóm biện pháp xây dựng các điều kiện hiện thực hóa VHHT 100 3.3 MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC BIỆN PHÁP 111

3.4 KẾT QUẢ KHẢO NGHIỆM TÍNH CẤP THIẾT, TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC BIỆN PHÁP 111

3.4.1 Quá trình khảo nghiệm 111

3.4.2 Kết quả khảo nghiệm 112

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 115

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

PHỤ LỤC

VHTC Văn hóa tổ chức

Số hiệu Tên bảng Trang

Bảng 2.5 Thực trạng quản lý xây dựng chiến lược tại trường phổ

Bảng 2.6

Thống kê trình độ đào tạo, trình độ chính trị, tin học, ngoại ngữ, độ tuổi của TTSP trường phổ thông Herman Gmeiner Đà Nẵng hiện nay

52

Bảng 2.8 Đánh giá thực trạng các hoạt động của TTSP trường phổ

Bảng 2.10 Đánh giá của đội ngũ CB, GV, NV với các dấu hiệu đặc

Bảng 2.11 Nhận thức của CBQL, GV, NV về công tác xây dựng

Số hiệu Tên sơ đồ và hình Trang

Sơ đồ 1.1 Mô hình biểu diễn tác động của quá trình quản lý 10

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức trường phổ thông Hermann Gmeiner

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình phát triển đất nước, lĩnh vực giáo dục và đào tạo nước ta

đã đạt được những thành tựu quan trọng, góp phần vào sự nghiệp xây dựng và

bảo vệ Tổ quốc Quy mô giáo dục được mở rộng, đa dạng hóa các loại hình giáo dục, mở rộng cơ hội học tập cho mọi người Chất lượng giáo dục ở các cấp học và trình độ đào tạo có tiến bộ Trình độ hiểu biết, năng lực tiếp cận tri thức mới của người học được nâng cao Công tác quản lý giáo dục và đào tạo

có bước chuyển biến nhất định; ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin; hình thành giám sát xã hội đối với chất lượng giáo dục và đào tạo; xây dựng hệ thống quản lý chất lượng từ Trung ương đến địa phương và các cơ sở giáo dục; đẩy mạnh cải cách hành chính trong toàn ngành; mở rộng môi trường giáo dục thân thiện, khuyến khích tính tích cực, chủ động cho người học; đổi mới và tăng cường giáo dục truyền thống và văn hóa dân tộc Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tăng nhanh về số lượng, nâng dần về chất lượng, từng bước khắc phục một phần bất hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu phổ cập giáo dục và phát triển các cấp học và trình độ đào tạo Cơ sở vật chất, thiết bị giáo dục, đào tạo được cải thiện rõ rệt và từng bước hiện đại hóa Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã khẳng định "Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục là khâu then chốt", "Giáo dục và đào tạo có sứ mệnh nâng cao dân trí, phát triển nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng xây dựng đất nước, xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam"

Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 đã xác định rõ một trong

ba đột phá là phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất

lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ

Trong bối cảnh thế giới nói chung, xã hội Việt Nam nói riêng đang không ngừng đổi mới, ở các cơ quan, trường học, áp lực công việc ngày càng cao, cần có sự tham gia của nhiều người, càng đòi hỏi sự đồng thuận và nỗ lực của mỗi cá nhân Nhà quản lý thành công là người tạo ra được một tập thể có tính đồng thuận cao, cùng nhau học hỏi để thích ứng với sự thay đổi, phấn đấu thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Bởi vậy một cách tiếp cận mới, một triết lý mới đối với quản lý: Trong tổ chức mọi thành viên được huy

động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, làm cho tổ

chức có khả năng thực hiện cách làm mới để đổi mới và cải tiến liên tục nhằm phát triển tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất Tổ chức như vậy được quan niệm là một “tổ chức biết học hỏi" Trong những năm qua, Trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng luôn đứng trước nhiều khó khăn và thách thức về thay đổi đội ngũ, chất lượng tuyển sinh đầu vào, điều kiện cơ sở vật chất, chế độ chính sách đối với giáo viên nhân viên Xây dựng tập thể sư phạm nhà trường theo hướng “tổ chức biết học hỏi" là một yêu cầu cấp thiết để huy động và lôi cuốn tất cả các cán

bộ giáo viên tham gia vào việc học tập và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau; phát hiện và giải quyết vấn đề, đóng góp các ý kiến xây dựng, các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục; phát huy và khuyến khích mỗi giáo viên tự hoàn thiện bản thân mình để thích ứng được với những thay đổi, góp phần cho sự phát triển và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ giáo dục của nhà trường

Mặc dù nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng tập thể sư phạm thành một “tổ chức biết học hỏi" song nhà trường chưa có một quy trình, một

kế hoạch xây dựng cụ thể, hệ thống và khoa học

Từ thực tiễn về công tác xây dựng TTSP và vai trò ý nghĩa to lớn của TTSP đối với việc thực hiện mục tiêu giáo dục trong nhà trường Đề tài

“Quản lý xây dựng tập thể sư phạm trường phổ thông Hermann Gmeiner

Đà Nẵng theo hướng tổ chức biết học hỏi” được lựa chọn nghiên cứu nhằm

đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của nhà trường, phù hợp với xu thế phát

triển giáo dục, góp phần xây dựng một mô hình quản lý xây dựng tập thể sư phạm ở hệ thống các trường phổ thông Hermann Gmeiner nói riêng và ở các trường phổ thông nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và đánh giá thực trạng quản lý xây dựng TTSP hiện nay ở trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng, trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp quản lý xây dựng TTSP nhà trường theo hướng xây dựng tổ chức biết học hỏi, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu: Công tác quản lý xây dựng TTSP tại trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

3.2 Đối tượng nghiên cứu: Những biện pháp quản lý công tác xây dựng TTSP theo hướng TCBHH tại trường PT Hermann Gmeiner Đà Nẵng

4 Giả thiết khoa học

Áp dụng lý thuyết về quản lý xây dựng tổ chức biết học hỏi vào thực tế trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng, có thể xây dựng được các biện pháp khả thi, phù hợp với đặc thù của trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng để xây dựng TTSP trường PT Hermann Gmeiner Đà Nẵng theo hướng TCBHH nhằm đáp ứng được nhu cầu giáo dục, hội nhập và phát triển

5 Nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

5.1 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định cơ sở lý luận của công tác QL xây dựng TTSP ở trường PT

- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý xây dựng

TTSP tại trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

- Đề xuất các biện pháp quản lý xây dựng TTSP trường phổ thông

Hermann Gmeiner Đà Nẵng theo hướng TCBHH

Các biện pháp đề xuất được khảo nghiệm trên nhận thức về tính cấp thiết

và khả thi

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp nghiên cứu lý thuyết

Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp lý thuyết; phân loại và hệ thống hóa lý thuyết trong phân tích các tài liệu nhằm xây dựng cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

6.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi: Dùng phiếu hỏi để khảo sát thực trạng xây dựng TTSP tại trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

Đối tượng điều tra là CBQL, giáo viên, nhân viên, học sinh trường phổ

thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

Kết quả điều tra sẽ được thống kê, phân tích, so sánh, đối chiếu để chọn

ra những thông tin cần thiết cho đề tài nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Quan sát các biểu hiện và công tác xây dựng TTSP thông qua các hoạt động giao lưu của nhà trường; quan sát mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể và giữa các nhóm trong tập thể

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm về công tác xây dựng TTSP của HT một số trường PT trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Để lấy ý kiến của các chuyên gia quản lý giáo dục, các cán bộ quản lý có kinh nghiệm về tính hiệu quả và tính khả thi của các biện pháp quản lý đề xuất trong đề tài

- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu lưu trữ: Để thu thập dữ liệu, thông tin được lưu trữ có liên quan làm tài liệu cho đề tài nghiên cứu

- Phương pháp đàm thoại: Sử dụng phương pháp này để trao đổi với cán

bộ quản lý, giáo viên, nhân viên và học sinh để tìm hiểu đánh giá của họ về thực trạng công tác xây dựng TTSP nhằm có những thông tin bổ sung cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài Phương pháp này cũng được sử dụng trong việc xây dựng các biện pháp phát triển TTSP nhà trường

6.3 Phương pháp thống kê toán học

Để phân tích và xử lý các số liệu điều tra nhằm định lượng và định tính

kết quả khảo sát, chúng tôi đã sử dụng phương pháp thống kê toán học và phần mềm tin học làm công cụ xử lý

7 Cấu trúc của luận văn

Luận văn gồm: Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục các bảng, Mở đầu, Nội dung, Kết luận và Khuyến nghị, Tài liệu tham khảo, Phụ lục

Phần nội dung được cấu trúc thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận của quản lý xây dựng tập thể sư phạm ở trường phổ thông

Chương 2 Thực trạng quản lý xây dựng tập thể sư phạm tại trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

Chương 3 Các biện pháp quản lý xây dựng tập thể sư phạm trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THỂ SƯ

PHẠM Ở TRƯỜNG PHỔ THÔNG 1.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP

Khi đề cập đến công tác xây dựng TTSP đã có nhiều nhà giáo dục học, tâm lý học trên thế giới và trong nước với nhiều tài liệu, công trình nghiên

cứu, có giá trị C Mác đã khẳng định: “Chỉ trong tập thể, mỗi cá nhân mới có

được phương tiện giúp cho cá nhân đó có khả năng phát triển toàn diện

những tư chất của mình, và khi đó, chỉ trong tập thể mới có tự do cá nhân”,

“Nhờ đó, mỗi người sẽ là một nhân cách độc đáo, sáng tạo, phong phú và cũng nhờ đó tập thể trở nên phong phú, đa dạng” [20]

Các nhà nghiên cứu tâm lý học Liên bang Nga khi nghiên cứu về nhóm cũng quan tâm đến các vấn đề: nhóm lớn, tập thể, những đặc thù các quan hệ liên nhân cách trong nhóm như sự thống nhất, sự lựa chọn, quyền tự quyết, tính quy chiếu, lãnh đạo, thủ lĩnh, các giai đoạn phát triển của tập thể Tiêu biểu là nhà giáo dục học nổi tiếng A.X Macarenco, thành công lớn của ông là đã xây

dựng được “cơ chế của tập thể, sự phát triển của tập thể, vai trò của tập thể các

nhà giáo dục” [19], những cống hiến này vẫn còn giá trị cho đến ngày nay

Ở Việt Nam việc nghiên cứu về nhóm, tập thể cũng được nhiều nhà tâm

lý học, nhà giáo dục học nghiên cứu Tác giả Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt

đã đề cập khá sâu sắc về vai trò của tập thể “Tập thể chân chính tuyệt nhiên không chèn ép, không xóa bỏ cá nhân mà phát triển cá nhân Trong tập thể, mỗi cá nhân sẽ tìm được những phương tiện và điều kiện để phát triển toàn diện và hài hòa nhân cách của mình” “Sự phát triển của tập thể và sự phát triển của cá nhân là hai quá trình quy định lẫn nhau” [21] Tác giả Vũ Dũng

nhấn mạnh những đặc điểm của tổ chức cần được quan tâm trong hoạt động

quản lý Tác giả Trần Hiệp đi sâu nghiên cứu vấn đề cấu trúc nhóm, lãnh đạo nhóm Tác giả Phạm Đức Minh tập trung nghiên cứu các điều kiện phát triển của một tập thể và quá trình xây dựng tập thể Lĩnh vực tâm lý học của tập thể

và vai trò của tập thể có tác giả Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát

Tóm lại, các nghiên cứu đều khẳng định tập thể có vai trò to lớn đối với

sự phát triển của mỗi cá nhân, đối với thành tích chung của tập thể

Vai trò của tập thể sư phạm nhà giáo dục A.X Macarenco đã viết: “Một

nền giáo dục đúng đắn được tổ chức bằng phương thức là tạo được tập thể thống nhất, mạnh mẽ, có nhiều ảnh hưởng” [19] và ông đề cao vai trò trung

tâm của người hiệu trưởng trong tập thể sư phạm

Xukhomlinxki trong tác phẩm “Trường trung học Pavlush” [29] đã nhấn

mạnh đến vai trò hết sức quan trọng của TTSP đối với việc giáo dục tập thể học sinh Đồng thời, ông còn nhấn mạnh đến sự ảnh hưởng của TTSP đối với

sự phát triển, tiến bộ của từng thành viên trong TTSP đó Vấn đề quản lý xây dựng TTSP được Xukhomlinxki minh họa qua những chuyện kể về quá trình

33 năm quản lý trường trung học Pavlush

Do vậy, tầm quan trọng của việc xây dựng TTSP “Giáo dục trong tập

thể và bằng tập thể” đã được xem là một trong những nguyên tắc cơ bản của

nền giáo dục nước ta

Vấn đề quản lý và xây dựng TTSP trong nhà trường nói chung, trong trường THPT nói riêng đã có nhiều nhà giáo dục học, nhà tâm lý học trên thế giới và trong nước đề cập và khẳng định đây là yếu tố đòn bẩy quan trọng đối với sự phát triển của nhà trường

Thế kỷ XXI đánh dấu bước chuyển biến mới của thời đại với nhiều thay

đổi tốc độ nhanh đưa đến sự tất yếu nảy sinh nhu cầu đổi mới không ngừng ở

từng tổ chức Tổ chức biết học hỏi được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức, đó là tổ

chức mà trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho TC có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của TC, khiến TC có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất

Trên thế giới đã có nhiều tác giả nghiên cứu về khái niệm tổ chức biết

học hỏi (TCBHT) như: Peter Senge - What's Next in Organizational

Learning? ; Martin Schulz - Organizational Learning ; Mark K.Smith 2001 - Peter Senge and the learning organization ; Senge, P M., Charlotte Roberts,

Rick Ross, George Roth, Bryan Smith, and Art Kleiner (1999) - What is

Organizational Leaning ?

Tại Việt Nam, TCBHH là một thuật ngữ còn khá mới mẽ và xuất hiện nhiều trong thời gian gần đây Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề

TCBHH như: Nguyễn Anh Thư, Tổ chức biết học – Một đặc trưng của những

tổ chức mới ; Nguyễn Thị Hoàng Anh, Vận dụng lý thuyết “Tổ chức biết học hỏi” vào quản lý sinh viên trong đào tạo theo hệ thống tín chỉ; Lê Thị Mỹ

Trí, “Biện pháp xây dựng Trường Cao đẳng Bách Khoa Đà Nẵng thành tổ

chức biết học hỏi”

Hầu hết các tài liệu, công trình nghiên cứu đã đề cấp đến vai trò, nhiệm

vụ, phương pháp và những yêu cầu đối với TCBHH Tuy nhiên, nghiên cứu

về lý luận một cách có hệ thống việc quản lý xây dựng TTSP trong trường phổ thông có nhiều cấp học theo hướng TCBHH lại quá ít Vì vậy, trong khuôn khổ của đề tài, chúng tôi muốn nghiên cứu về cơ sở lý luận, khảo sát thực tiễn

và đề xuất các biện pháp xây dựng TTSP ở trường phổ thông nhiều cấp học theo hướng TCBHH, góp phần xây dựng một môi trường giáo dục tích cực cho CB, GV-NV và HS, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng GD toàn diện của

trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và xu thế hội nhập hiện nay

1.2 CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường

a Quản lý

Từ thời Cổ đại tư tưởng và lý luận quản lý (QL) đã được hình thành Tư

tưởng “đức trị” của Khổng Tử (551-479 TCN) với triết lý Đạo Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu cho việc quản lý xã hội, đất nước “tu thân, tề gia, trị

quốc, bình thiên hạ” Với mục đích đào tạo lớp người cai trị xã hội bằng các yếu

tố “nhân, lễ, nghĩa, trí, tín” để hình thành nên mẫu người quản lý như “quân tử”

và “kẻ sĩ” đã có ảnh hưởng nhất định đến xã hội qua tư tưởng nhân bản “làm

cho dân giàu, nước mạnh”; được các đời sau kế thừa và phát triển Đến thời

Chiến quốc, kinh tế khá phát triển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn

Phi Tử (280-233 TCN) đã chủ xướng tư tưởng “pháp trị”, coi trọng pháp chế

nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái

hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong triết lý “con người kinh tế”

Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý Với sự phát triển thương mại (thế kỷ XVI) và cuộc cách mạng công nghiệp ở châu Âu (thế kỷ XVIII), hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học quản lý Bản thân khái niệm “Quản lý” có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp Mặc khác, do sự khác biệt về chế độ xã hội, nghề nghiệp, thời đại nên khái niệm quản lý có những lý giải khác nhau Cùng với

sự phát triển khác nhau giữa các phương thức sản xuất và nhận thức mở rộng của con người thì sự khác biệt về lý giải khái niệm quản lý càng rõ nét

Theo Từ điển giáo dục học, Quản lý là hoạt động hay tác động có định hướng có chủ định của chủ thể QL đến khách thể QL trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức Các hình thức chức năng quản lý chủ yếu gồm: kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra

Theo thuyết quản lý khoa học của F Taylor: “Quản lý là biết được điều

bạn muốn người khác làm và sau đó thấy được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là những tác động có định

hướng, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến đối tượng bị quản lý trong tổ chức để vận hành tổ chức, nhằm đạt được mục đích nhất định” [22]

Các định nghĩa trên tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng cùng thống nhất ở bản chất của hoạt động quản lý là cách thức tác động (tổ chức, điều khiển, chỉ huy) hợp quy luật của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành đạt hiệu quả mong muốn (mục tiêu đề ra) Do vậy, có thể khái quát: Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng

đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử

dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

Sơ đồ 1.1 Mô hình biểu diễn tác động của quá trình quản lý

Công cụ quản lý

Phương pháp quản

lý

Chủ thể quản lý

Khách thể quản lý

Mục tiêu quản lý

Nội dung, phương pháp hoạt động cơ bản mà chủ thể quản lý tác động

đến khách thể QL được gọi là chức năng QL Trong thực tiễn QL 4 chức năng

lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo thực hiện và kiểm tra, không tách rời ra mà lồng ghép vào nhau lập thành một chu trình QL, trong đó yếu tố thông tin là dòng máu cho QL, là nền tảng kết nối quá trình QL, kết nối cả chu trình quản lý Một chu trình quản lý bao gồm 16 bước: Phân tích tình hình → Xác định nhu cầu → Hoạch định chính sách → Cụ thể hoá thành nhiệm vụ → Xây dựng

kế hoạch → Lựa chọn chiến lược hành động → Nhận diện tiêu chuẩn → Phát hiện nguồn lực → Huy động nguồn lực → Tổ chức phân công → Phân phối nguồn lực → Triển khai nhiệm vụ → Chỉ đạo thực hiện → Giám sát kiểm tra

→ Lượng giá kết quả → Phản hồi kết quả

b Quản lý giáo dục

Theo tác giả Trần Kiểm khái niệm quản lý giáo dục (QLGD) được xem

xét ở hai cấp độ: “cấp độ vĩ mô là quản lý hệ thống giáo dục, cấp độ vi mô là

quản lý nhà trường” [16]

Kế hoạch hóa

Chỉ đạo

Sơ đồ 1.2 Mô hình biểu diễn chu trình quản lý

Cấp độ vĩ mô, QLGD là quản lý mọi hoạt động có tính giáo dục trong xã hội Quản lý giáo dục là những tác động của chủ thể QL đến tất cả các mắt xích của hệ thống giáo dục, từ cấp cao nhất đến các cơ sở giáo dục là nhà trường, nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu ổn định và phát triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ mà xã hội đang mong đợi QLGD hiểu theo nghĩa tổng quát là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm

đẩy mạnh công tác giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển của xã hội

Ngày nay với chiến lược phát triển của ngành giáo dục, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi tầng lớp trong xã hội trong đó giáo dục thế hệ trẻ vẫn là trọng tâm nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành

hệ thống giáo dục quốc dân

Cấp độ vi mô, quản lý giáo dục là quản lý mọi hoạt động giáo dục trong nhà trường, đó là một chuỗi tác động hợp lý, mang tính tổ chức sư phạm của chủ thể quản lý đến tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh, đến cả những lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường nhằm huy động sự cộng tác, phối hợp các nguồn lực tham gia vào quá trình hoạt động của nhà trường làm cho quy trình vận hành đạt được các mục tiêu, kế hoạch giáo dục mà nhà trường đặt ra

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang thì: “Quản lý giáo dục là hệ thống

những tác động có mục đích, có kế hoạch kết hợp với qui luật của chủ thể quản lý nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của

Đảng Thực hiện các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam” [22]

Từ những quan niệm đã nêu có thể hiểu: Quản lý giáo dục là hệ thống

những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý

đến khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu giáo dục đề ra

c Quản lý nhà trường

Theo tác giả Phạm Minh Hạc: “Quản lý nhà trường là thực hiện đường

lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ, với từng học sinh”.[11]

Tác giả Trần Kiểm: “Quản lý trường học có thể hiểu là một hệ thống

những tác động sư phạm hợp lý và có hướng đích của chủ thể QL đến tập thể

GV, HS và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm huy động và phối hợp sức lực và trí tuệ của họ vào mọi mặt hoạt động của nhà trường hướng vào hoàn thành có chất lượng và hiệu quả mục tiêu dự kiến”.[16]

Tóm lại, quản lý nhà trường về bản chất là QL con người (tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh) và QL các nguồn lực cơ sở vật chất - thiết bị giáo dục của nhà trường Do đó, có thể hiểu: Quản lý trường học là những tác

động tối ưu của chủ thể QL đến CB, GV, NV, HS nhằm tận dụng và phát huy

các nguồn lực hướng vào đẩy mạnh các hoạt động của nhà trường Tiêu điểm

là thúc đẩy quá trình đào tạo thế hệ trẻ, thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế hoạch đào tạo, đưa nhà trường tiến lên trạng thái mong muốn

1.2.2 Tập thể sư phạm

Theo Macarenco: ”Tập thể là một nhóm tự nguyện những người lao

động liên kết với nhau không những vì mục đích chung và công việc chung mà

còn liên kết với nhau trong một tổ chức hợp tác để thực hiện việc đó Tập thể

là một thực thể xã hội, có cơ quan quản lý và điều phối được ủy quyền cao nhất để đại diện cho quyền lợi của tập thể và quyền lợi của xã hội Nếu thiếu các yếu tố này thì không còn là tập thể mà chỉ đơn thuần là một đám người hoặc sự tập hợp của một số người nào đó” [19]

Tác giả Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt: ”Tập thể là một cộng đồng xã

hội đặc biệt, một kiểu tổ chức xã hội có trình độ cao nhất: cộng đồng về tư tưởng và hợp tác, tương trợ đồng chí” [21]

Trong các cơ sở giáo dục, tập thể sư phạm là tổ chức của tập thể lao động

sư phạm, đứng đầu là Hiệu trưởng TTSP liên kết các CB, GV, NV thành một cộng đồng giáo dục có tổ chức có mục đích giáo dục thống nhất, có phương thức hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục của nhà trường

Để đạt được mục tiêu đó, mọi thành viên tiến hành hoạt động chung

(giảng dạy và giáo dục) Trong quá trình hoạt động chung mọi thành viên có mối quan hệ phụ thuộc nhau về trách nhiệm Đồng thời giữa các thành viên có

sự phối hợp, hợp tác, tương trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động để hoàn thành nhiệm vụ của mình

Trong TTSP giáo viên là lực lượng chủ yếu, quan trọng nhất, làm nhiệm

vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường, là người quyết định chất lượng giáo dục của nhà trường Đồng thời có một bộ phận làm công tác quản lý (hiệu trưởng, phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn) do Nhà nước bổ nhiệm, thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạt động của mọi thành viên nhằm đạt mục tiêu đề ra

Một trong những đặc điểm khác biệt của tập thể sư phạm với các tổ chức khác, đó là: trong TTSP các nhà chuyên môn chiếm tuyệt đại đa số các thành viên của tổ chức, người giáo viên đòi hỏi có một mức độ tự chủ trong lớp học, phải tham gia vào quá trình ra quyết định của trường học

Như vậy, khái niệm tập thể sư phạm được xác định: Tập thể sư phạm

bao gồm các cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên của nhà trường, tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc đào tạo, giáo dục học sinh thành những người lao động, đáp ứng nhu cầu của xã hội Trong đó giáo viên là lực lượng chủ

yếu vì họ là những người trực tiếp tổ chức và thực hiện quá trình giáo dục

1.2.3 Quản lý xây dựng TTSP

Hoạt động quản lý trong nhà trường là một chuỗi tác động có hệ thống,

có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý trực tiếp là hiệu

trưởng đến khách thể quản lý là tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh

và cả lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường nhằm huy động tất cả đều hợp tác, phối hợp tham gia vào các hoạt động giáo dục của nhà trường để hình thành và giáo dục nhân cách học sinh theo mục tiêu giáo dục đề ra

Quản lý xây dựng TTSP trong nhà trường là quá trình tác động có hệ thống của Hiệu trưởng và các nhà quản lý đến TTSP, nhằm xây dựng và thúc

đẩy TTSP phát triển ngày càng cao góp phần nâng cao hiệu quả công việc và

tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên trong TTSP

1.3 TỔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI (TCBHH)

Trong lý luận quản lý và tổ chức hiện đại, tổ chức biết học hỏi (learning organization) được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tổ chức

Khái niệm tổ TCBHH còn khá mới trong khoa học quản lý, được định nghĩa với nhiều góc độ khác nhau, nhưng cơ bản, có thể thống nhất như sau:

“Tổ chức biết học hỏi là tổ chức mà ở đó mọi người luôn phát huy khả năng tạo ra những kết quả mà họ thật sự mong muốn, là nơi nuôi dưỡng những kiểu

tư duy mới, có giá trị cao, là nơi tập thể mong muốn tự do học tập, là nơi mà mọi người luôn biết cùng nhau vì lợi ích của cả tổ chức”.[34]

Tổ chức biết học hỏi dẫn đến triết lý: do điều kiện thay đổi thường xuyên dẫn đến tính chất phải học tập thường xuyên

Theo hai tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Tổ chức

biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt

được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất” [7]

Tư tưởng cơ bản của TCBHH là “giải quyết vấn đề” thay vì các tổ chức

truyền thống được thiết kế nhằm thực hiện một sứ mệnh định sẵn

1.3.1 Những đặc trưng của TCBHH

Tác giả Senge đã nêu 5 nguyên tắc cốt lõi được các nhà nghiên cứu cho rằng có thể xem là những đặc trưng cơ bản nhất của TCBHH

a Quan điểm tầm nhìn được chia sẻ

Bằng cách chia sẻ, truyền thông về mục tiêu, quan điểm/tầm nhìn chiến lược tới nhân viên, nhân viên sẽ tìm thấy ý nghĩa cho sự tồn tại của họ trong tổ chức, con đường để họ hoạt động và lý do để họ tiếp tục thúc đẩy việc học tập của bản thân Đồng thời, có thể thấy, ẩn chứa đằng sau sự chia sẻ tầm nhìn, quan điểm, mục tiêu này là kiểu lãnh đạo chia sẻ và cam kết cao của các nhà quản lý đối với nhân viên và toàn tổ chức Kết quả là, môi trường hợp tác

được tạo dựng trong toàn tổ chức và quay trở lại tạo điều kiện thuận lợi cho

việc học tập của cá nhân, nhóm, tổ chức Phát triển những nguyên tắc của Senge về tính chất chia sẻ của tầm nhìn và mô hình tinh thần, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh thêm khía cạnh truyền thông mở trong tổ chức, truyền thông hai chiều giữa người quản lý và nhân viên để đảm bảo thông tin kịp thời, chính xác và xem đây cũng là một đặc trưng quan trọng của tổ chức biết học Trong TCBHH thì các kiến thức được chia sẻ, các hoạt động của GV và

HS được kết nối và thống nhất với nhau Đặc biệt người quản lý, lãnh đạo biết cách chia sẻ quyền lực, trao quyền, chia sẻ tầm nhìn, khuyến khích tính tự chịu trách nhiệm trong nhà trường

b Việc học tập nhóm

Trong TCBHH, “nhóm” chứ không phải là cá nhân, là đơn vị học tập cơ bản trong các tổ chức hiện đại, nhưng việc học tập nhóm không thể xảy ra nếu thiếu việc học tập của từng cá nhân Trên nền tảng của học tập cá nhân, khi

mô hình tinh thần và tầm nhìn được chia sẻ, việc học tập nhóm sẽ thuận lợi nhờ sự lưu chuyển của các dòng thông tin trong nội bộ nhóm và tổ chức Khái quát lên, với các cá nhân sẵn sàng học tập và tổ chức khuyến khích học tập, việc học tập, chia sẻ thông tin, hợp tác trong công việc diễn ra giữa các cá nhân và các nhóm trong mọi lĩnh vực/chức năng của tổ chức sẽ được thúc đẩy bằng các mô hình tinh thần hỗ trợ học tập từ phía lãnh đạo và cộng đồng Như thế, học tập nhóm trở thành con đường để đạt tới mục tiêu của TCBHH

Việc học tập như vậy là quá trình cùng hợp lại với nhau và phát triển các

kỹ năng của nhóm, nó có thể tạo ra những kết quả mà các thành viên thực sự mong muốn Điều này có thể xây dựng trên việc làm chủ bản thân và tầm nhìn chung Song chỉ như thế thì chưa đủ, người ta còn phải cùng nhau hành động Mỗi thành viên làm việc hăng hái để giúp cho nhóm, đội thành công và làm việc tập thể để đạt tầm nhìn chung, mục tiêu chung Khi các nhóm học tập cùng nhau thì không chỉ tổ chức có thể có những kết quả tốt mà từng thành viên cũng sẽ tiến bộ nhanh hơn

c Khả năng làm chủ của các cá nhân

TCBHH là nơi mà các cá nhân đều làm chủ việc học tập của mình và có

cơ hội để học tập Trong TCBHH, các cá nhân thường xuyên có thể và chủ

động rèn luyện khả năng sàng lọc, đào sâu quan điểm, suy nghĩ của chính

mình, khả năng hội tụ năng lực tiềm tàng của bản thân, phát triển tính kiên nhẫn và nhìn nhận hiện thực một cách khách quan

Mỗi thành viên phải hiểu một cách sâu sắc công việc, con người và các quá trình mà họ chịu trách nhiệm Họ phải gắn bó với công việc, không thờ ơ làm cho qua chuyện Làm chủ bản thân là sự luyện tập liên tục làm sáng tỏ và sâu sắc thêm tầm nhìn của cá nhân mình, tạo ra sự xung đột sáng tạo, giải quyết khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tiễn, xác nhận những mâu thuẫn và bất cập về khả năng của bản thân để giải quyết chúng Để làm chủ bản thân

phải nhìn vào bối cảnh thực tế xem cái gì đã tốt? Ta cần làm cái gì? Mục tiêu của ta là gì? Ta có những khả năng gì?

Người có khả năng làm chủ bản thân cao sẽ sống theo cách luôn luôn học hỏi Làm chủ bản thân là một quá trình, là sự rèn luyện suốt đời Những người

có trình độ làm chủ bản thân cao biết rất rõ họ yếu kém hay có thế mạnh ở những lĩnh vực nào Do đó họ trở nên rất tự chủ, tự tin.Nhờ đó, họ có thể làm chủ công việc cá nhân, đẩy mạnh việc học tập của bản thân và thúc đẩy quá trình học tập của cả tổ chức trở thành lợi thế cạnh tranh trong tương lai

d Mô hình tinh thần có tính thách thức

Những quan niệm cá nhân về thế giới xung quanh, gia đình, công việc tạo nên khuôn mẫu tinh thần chi phối hành vi/quyết định của cá nhân đó Việc những khuôn mẫu này va chạm/gặp nhau trong môi trường tổ chức sẽ dẫn đến

sự tiếp biến và hình thành một mô hình tinh thần chung của nhóm/tổ chức, trong đó, chứa đựng sự chia sẻ giữa các thành viên Mô hình tinh thần chung này, sẽ ảnh hưởng trở lại, khuôn định cách nghĩ và hành vi của từng cá nhân

về công việc và học tập của họ trong tổ chức cũng như của toàn tổ chức

Mỗi mô hình tinh thần là một hệ quy chiếu nên mô hình tinh thần ảnh hưởng nhiều đến cách hành xử của chúng ta Những người có cùng hệ quy chiếu thì có thể hiểu nhau Nếu không cùng hệ quy chiếu thì cùng một sự vật, người này đánh giá là đúng, người kia đánh giá là sai

Nếu các tổ chức muốn phát triển năng lực làm việc với những mô hình tinh thần có tính thách thức thì các thành viên cần học những kỹ năng mới và phát triển các hướng tư duy mới, làm việc để vượt khỏi khuôn khổ chính sách nội tại và luật lệ truyền thống đang khống chế tổ chức Cần đặt câu hỏi về cách thức tư duy hiện tại, phát hiện ra những định kiến ngăn cản sự chấp nhận những hành vi tiến bộ

e Tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống là nguyên tắc bao hàm tất cả các nguyên tắc trên Nguyên tắc này có thể được mô tả như sau: mọi yếu tố cấu thành nên tổ chức

đều có quan hệ tương tác qua lại lẫn nhau, hoạt động của một thành tố có thể

ảnh hưởng đến sự vận hành của tất cả các thành tố khác Bởi vậy, “khi một sai sót xảy ra, thay vì tìm xem cá nhân nào gây ra sai sót để đổ lỗi, chúng ta nên

đặt câu hỏi rằng: yếu tố nào của hệ thống đang vận hành đã dẫn tới sai sót

của cá nhân đó” (Heathfield) Khi nguyên tắc này được lan tỏa sâu sắc trong

tổ chức, các thành viên trong nhóm/tổ chức sẽ sẵn sàng chia sẻ, sáng tạo tri thức vì họ hiểu rằng công việc của họ sẽ có thể bị ảnh hưởng bởi hoạt động của những người khác nếu những người đó không được chia sẻ kinh nghiệm,

kỹ năng, phù hợp Đồng thời, các thành viên cũng nhận ra rằng tổ chức khuyến khích họ sáng tạo, học hỏi chứ không đe dọa các sáng kiến của họ, khi

đó các ý tưởng mới sẽ được khuyến khích, sự sáng tạo được nuôi dưỡng dẫn đến tổ chức liên tục phát triển và thích nghi tốt với môi trường Đây là điểm

mạnh mà khoa học quản lý đem lại ở góc độ TCBHH

Như vậy, tư duy hệ thống trong một tổ chức được xem như một tổng thể bao gồm những phần tử phụ thuộc lẫn nhau Trong TCBHH, mỗi thành viên phải hiểu rõ tổ chức của mình hoạt động như thế nào, có được bức tranh tổng quát về tổ chức, hiểu được công việc của bản thân cũng như bộ phận công tác của mình Nhờ đó, mỗi cá nhân hoạt động theo những phương hướng hỗ trợ cho sự phát triển, cho công việc của toàn bộ tổ chức

1.3.2 Những điều kiện hình thành TCBHH

a Sự lãnh đạo

Lãnh đạo là phương tiện duy nhất mà nhờ đó một tổ chức sẽ biến đổi thành một “tổ chức biết học hỏi” Quan điểm truyền thống cho rằng người lãnh đạo là người đặt ra mục tiêu, người ra quyết định và người chỉ huy Đối

với “tổ chức biết học hỏi” người lãnh đạo phải là người thiết kế, người giáo viên, người phục vụ Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/ quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều ngang, biết khởi xướng sự biến đổi, biết phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai

Người lãnh đạo hiểu rõ TCBHH sẽ có khả năng giúp đỡ mọi thành viên cùng xây dựng tổ chức đó

Người lãnh đạo trong TCBHH phải đảm đương 3 vai trò sau:

- Sáng tạo một tầm nhìn, quan điểm được chia sẻ:

Tầm nhìn được chia sẻ là bức tranh về một tương lai lý tưởng của TC Tầm nhìn bao gồm: Hiện thân của tổ chức sẽ như thế nào; những kết quả hoạt động của tổ chức; những giá trị nền tảng

Tầm nhìn có thể do người lãnh đạo sáng tạo ra, hoặc cùng với sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Nhưng điều quan trọng là tầm nhìn phải

được tất cả các thành viên hiểu rõ và in đậm trong tâm trí của họ Tầm nhìn là

biểu hiện của các kết quả mong muốn dài hạn, từ đó các thành viên tự do xác

định và giải quyết những vấn đề để giúp đạt được tầm nhìn này Thiếu tầm

nhìn được chia sẻ, hoạt động của các thành viên có khả năng không đóng góp vào cái chung, bởi các quyết định bị chia cắt và các thành viên sẽ hành động theo những hướng khác nhau

- Thiết kế cấu trúc tổ chức:

Người lãnh đạo phải quan tâm, đảm nhiệm vấn đề xây dựng thiết kế CTTC, bao gồm các vấn đề chính sách, chiến lược và các hình thức hỗ trợ cho TCBHH TCBHH có khuynh hướng mạnh về các quan hệ theo chiều ngang, chứ không theo chiều thẳng đứng như các TC "quan liêu", các cuộc họp thường xuyên có sự tham gia của các thành viên thuộc các bộ phận khác

nhau CTTC đó sẽ hoạt động theo hướng không có sự ngăn cách, không có tính cục bộ giữa các bộ phận, không có sự cạnh tranh không lành mạnh Các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau có thể giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm hướng tới mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức

Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm giúp các thành viên hiểu rõ rằng, việc sắp xếp lại, tái tổ chức là chuyện bình thường, có tính thường xuyên, mỗi thành viên đều có khả năng đảm nhận vai trò mới và học hỏi kỹ năng mới

- Lãnh đạo cống hiến hết mình cho tổ chức:

TCBHH được xây dựng bởi những người lãnh đạo công bộc - người cống hiến bản thân mình cho người khác và cho tầm nhìn của tổ chức Họ cống hiến toàn bộ tâm huyết, sức lực, thông tin, ý tưởng, sự công nhận, sự

đánh giá cho việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

b Cấu trúc theo chiều ngang

“Tổ chức biết học hỏi” sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cái cấu trúc ngăn cách người quản lý và thuộc cấp Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác Đó là các ý tưởng về tổ, nhóm, đội đặc nhiệm, về mối liên kết ngang, về tổ chức mạng, trong đó các nhóm, tổ sẽ có tính tự chủ đáng kể Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan trọng hơn mỗi cá nhân

Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang bị kỹ thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, trong đó các quá trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả

CTTC theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, nó có vai trò hơn mỗi cá nhân Các tổ, nhóm có trách nhiệm ngày càng lớn, vừa thực hiện việc

sản xuất hay hoạt động dịch vụ, vừa trực tiếp tiếp xúc với khách hàng hay đối tượng phục vụ

c Ủy quyền cho các thành viên

Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự lo, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách hiệu nghiệm Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá kiểm tra chất lượng… chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ

Nếu uỷ quyền tốt, người lãnh đạo vừa kích thích được các thành viên trong nhóm, vừa cho phép mình tập trung vào các vấn đề có giá trị hơn mà chỉ

có họ mới giải quyết được Chính bởi vậy, uỷ quyền là một công cụ chiến thắng mạnh mà nếu không có nó, không có nhà lãnh đạo nào có thể thành công thực sự được

d Chia sẻ thông tin/ truyền thông

Một TCBHH chắc chắn sẽ có rất nhiều thông tin Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như toàn bộ công tác của mình Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận,… phải luôn có sẵn cho mọi thành viên

Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ” Mọi thành viên đều có thể đọc

“sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức TCBHH phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử chẳng hạn như thư điện tử Truyền thông công khai có nghĩa là khiến các thành viên trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhấn mạnh vào việc biết lắng nghe

f Chiến lược phát lộ

Trong “tổ chức biết học hỏi”, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên và hơn thế

nữa năng lực chủ chốt lại nằm ở nơi các thành viên Chiến lược của tổ chức sẻ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên Bởi các thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức Chiến lược phát lộ dựa trên một tư tưởng chung đồng thuận về tính thực nghiệm Mỗi thành viên được khuyến khích làm thử một việc mới, một nhiệm vụ mới và sự thất bại được chấp nhận Nhờ đó mỗi thành viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó vào việc xây dựng chiến lược của TC Như vậy, trong TCBHH, chiến lược

được các thành viên cùng chung sức xây dựng, nó không phải do các cấp lãnh đạo vạch sẵn mà là sản phẩm tập thể

j Văn hóa mạnh mẽ

Chúng ta đều biết văn hóa của tổ chức là những giá trị, những niềm tin,

sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ Có thể khẳng định văn hóa là nền tảng của “tổ chức biết học hỏi” Văn hóa của tổ chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong ba lĩnh vực sau: Cái toàn thể là quan trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiểu đến mức thấp nhất; Văn hóa tổ chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên; Các giá trị văn hóa phải được cải thiện và thích nghi

1.4 LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG TTSP TRONG TRƯỜNG PHỔ THÔNG 1.4.1 Sự hình thành TTSP

TTSP là một tổ chức của tập thể lao động sư phạm luôn vận động và phát triển Kể từ lúc bắt đầu xây dựng nên một tập thể cho đến khi nó đạt đến trình

độ cao, tập thể phải trải qua những giai đoạn khác nhau với những thay đổi

bên trong

Từ giai đoạn đầu tiên: mọi người tập hợp lại nhau theo những yêu cầu nhất định Ban đầu mọi người còn chưa hiểu biết nhau nhiều, mọi công việc tiến hành theo yêu cầu tổ chức

Giai đoạn tiếp theo: Mọi người đã bắt đầu hiểu nhau, nắm được mục tiêu hoạt động của tập thể Công việc thực hiện mang tính chất phục tùng theo chiều trên xuống, tính tự giác hoạt động chưa cao Các nhóm không chính thức cũng được hình thành Người lãnh đạo lúc này cần tác động đến nhóm chính thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm này đồng thời hướng sự

đấu tranh, hạn chế những tác hại đi đến thuyết phục và chuyển hóa nhóm

không chính thức theo hướng tích cực

Giai đoạn phát triển: Người lãnh đạo ở giai đoạn này thể hiện vai trò trung tâm, tập hợp mọi thành viên hướng vào mục đích chung của tập thể, tính dân chủ của tập thể cần được phát huy

Giai đoạn tự quản: Nhu cầu bên trong của tập thể là nhu cầu, trách nhiệm của từng thành viên Bộ phận tự quản hoạt động chủ động có hiệu quả thiết thực Từng ý kiến của thành viên được tôn trọng và tập hợp tạo nên sức mạnh tập thể

Một tập thể phát triển ở trình độ cao thường có biểu hiện: Sự thống nhất cao về tư tưởng hành động, mọi thành viên đều tích cực với công việc

1.4.2 Những yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển TTSP

Tập thể là đơn vị nền tảng của xã hội, việc hình thành và phát triển TTSP trong nhà trường có ảnh hưởng đến việc thực hiện các nhiệm vụ xây dựng và phát triển xã hội Điều khiển quá trình hình thành và phát triển TTSP là nhiệm

vụ chủ yếu của người lãnh đạo Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển TTSP gồm:

a Mục tiêu hoạt động của TTSP

Dấu hiệu quan trọng của TTSP là mục tiêu giá trị xã hội, sự đoàn kết thống nhất của các thành viên trong tập thể TTSP tồn tại với tư cách là một tập thể chân chính khi nó đáp ứng được các nhu cầu về học tập, lao động

b Việc sử dụng, bố trí các thành viên trong TTSP

Tài năng của người lãnh đạo thể hiện qua thuật dùng người “dụng nhân như dụng mộc” Việc chuyển đổi, sắp xếp lại một vài vị trí phù hợp đôi khi làm tăng hiệu quả hoạt động của TTSP Khi chuyển đổi từng vị trí, người lãnh

đạo cần quan tâm đến các nguyên tắc quản lý sự thay đổi như tính kế thừa,

tính hiệu quả,…

c Quy mô của TTSP

Số lượng và chất lượng của các thành viên trong tập thể là một nhân tố quan trọng trong sự hình thành và phát triển TTSP Tùy theo tính chất hoạt

động và chất lượng của các thành viên mà ta cần xác định số lượng phù hợp

cho từng bộ phận, từng nhóm trong TTSP Chất lượng của những thành viên trong TTSP được xét theo khía cạnh: tuổi, giới tính, sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức Ngoài những yếu tố cơ bản nêu trên thì các yếu tố như quan hệ liên nhân cách, bầu không khí tâm lý cũng là những điều kiện chủ quan cần thiết cho sự hình thành và phát triển TTSP

1.5 QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP THEO HƯỚNG TCBHH

1.5.1 Hiệu trưởng và công tác xây dựng TTSP theo hướng TCBHH

Theo GS.Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Xây dựng TCBHH ở nhà trường là xây

dựng trường thành nơi mà các cá nhân đều làm chủ việc học tập của mình và

có cơ hội để học tập, các kiến thức được chia sẻ, hoạt động của mỗi GV hay

HS đều được kết nối và thống nhất với các hoạt động của nhà trường; các ý tưởng mới được khuyến khích và sự sáng tạo được nuôi dưỡng Tổ chức nhà trường liên tục phát triển và thích nghi tốt với môi trường Người lãnh đạo tổ chức, HT nhà trường là người quyết định để tạo nên một nhà trường, một TCBHH”.[7]

Để xây dựng nhà trường thành “Tổ chức biết học hỏi”, người hiệu trưởng

phải có khả năng xây dựng tầm nhìn, quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi

người, thiết kế cấu trúc tổ chức, khởi xướng sự đổi mới, phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai HT phải có khả năng giúp đỡ mọi thành viên cùng xây dựng phát triển nhà trường Đồng thời huy động được công sức lãnh đạo từ nhiều nguồn đa dạng, gắn kết những hoạt động thường ngày của nhà trường hướng đến mục tiêu giáo dục và học tập của trường, cùng nhau hành động vì sự hình thành và phát triển nhân cách của học sinh

a Nhiệm vụ và quyền hạn của Hiệu trưởng

Theo Điều lệ trường trung học cơ sở, trường trung học phổ thông và trường phổ thông có nhiều cấp học của Bộ GD-ĐT ban hành kèm theo Quyết

định số: 07/2007/QĐ-BGDĐT ngày 02/4/2007 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định tại Điều 19 Nhiệm vụ và quyền hạn của Hiệu trưởng

Trong phạm vi nghiên cứu, đề tài chỉ đề cập đến nhiệm vụ xây dựng TTSP và cải tiến công tác quản lý nhằm xây dựng quy hoạch phát triển của nhà trường

b Vai trò của Hiệu trưởng với TTSP

Hiệu trưởng phải là người hình thành và hoàn thành sứ mệnh của nhà trường, định ra các đích cần đạt tới và mục tiêu cho từng hoạt động Hiệu trưởng luôn phải chịu những sức ép từ nhiều phía bởi những mong đợi cao của

xã hội đối với chất lượng và hiệu quả giáo dục

Để làm tốt nhiệm vụ lãnh đạo nhà trường, hiệu trưởng phải chứng tỏ

năng lực của mình như năng lực lãnh đạo, khả năng quyết đoán, tính tự tin, năng lực đổi mới, động cơ và tâm huyết đối với công việc Trong số các khả năng này, năng lực ra quyết định đúng đắn, tổ chức và điều hành công việc với hiệu suất cao được coi là những năng lực quan trọng nhất

Kiến thức về các nguyên tắc lãnh đạo, quản lý và kinh nghiệm thực tiễn

mà hiệu trưởng tích lũy trong thời gian học tập và trong quá trình giảng dạy

trước đó là hết sức quan trọng bởi thực tế quản lý trường học là hết sức sinh

động và phong phú

Trong vai trò là người chỉ đạo, hướng dẫn việc giảng dạy của GV điều hành các hoạt động hàng ngày ở trường học, HT cần có năng lực đề ra mục tiêu và thiết lập các mức chất lượng cho nhà trường rồi xây dựng kế hoạch và thống nhất các quy trình thực hiện Hiệu trưởng phải thường xuyên theo dõi,

đánh giá các bộ phận hỗ trợ giảng dạy, giáo viên, tạo dựng bầu không khí làm

việc tích cực và giúp đỡ nâng cao năng lực sư phạm của GV, dự giờ, thăm lớp, quan sát việc giảng dạy của từng GV, so sánh đối chiếu với các mục tiêu giáo dục, kiểm tra tài liệu chuẩn bị cho việc lên lớp, đồng thời theo dõi sự tiến bộ của học sinh Hiệu trưởng cần tạo dựng mối quan hệ cộng tác với GV để giúp

đỡ, động viên và thúc đẩy họ duy trì việc giảng dạy với chất lượng cao

Hiệu trưởng phải đóng vai trò tích cực để đảm bảo rằng học sinh đáp ứng

được chuẩn chất lượng học tập của quốc gia và yêu cầu của địa phương Càng

ngày hiệu trưởng càng phải nhạy cảm hơn với những nhu cầu học tập mới của

HS để làm tốt các dịch vụ phục vụ HS, xây dựng một môi trường học tập thân thiện gần gũi với HS, đồng thời phải xử lý linh hoạt các mối quan hệ với cha

mẹ học sinh, với cộng đồng và các tổ chức quan tâm đến nhà trường

Không chỉ có trách nhiệm trong các hoạt động chuyên môn, hiệu trưởng còn phải quan tâm đến đời sống tinh thần, đến việc rèn luyện đạo đức cho học sinh và nhiều hoạt động ngoài lĩnh vực chuyên môn như việc phối hợp với các

tổ chức trong cộng đồng để tổ chức các chương trình và các hoạt động, phong trào ngoài nhà trường

Khi đưa ra các quyết định, hiệu trưởng phải chú ý đến các mối quan tâm của các tổ chức, cá nhân trong cộng đồng; phải nắm bắt nhu cầu của cộng

đồng để điều chỉnh kế hoạch phát triển nhà trường, đồng thời huy động và

phân bổ các nguồn lực thực hiện Khi ngân sách của trường chưa đáp ứng đủ

cho nhu cầu hoạt động thì các hiệu trưởng phải tham gia sâu hơn vào mối quan hệ với cộng đồng để tổ chức các hoạt động gây quỹ thu hút các nguồn tài trợ cho trường mình từ các doanh nghiệp địa phương, các nhà tài trợ trong nước, quốc tế và xã hội

Càng ngày sự cộng tác và quan hệ qua lại với GV, phụ huynh học sinh, các thành viên cộng đồng càng chặt chẽ hơn nhưng cũng căng thẳng hơn theo hướng

bị đòi hỏi cao hơn Cùng với xu hướng hội nhập là Internet và các tệ nạn xã hội,

do đó công việc quản lý HS càng ngày càng có nhiều thách thức Những áp lực liên quan đến công việc của HT nhân lên gấp nhiều lần trong những năm gần

đây, vì nhà trường phải chịu trách nhiệm trong việc đáp ứng được những yêu cầu

mới đặt ra trong việc nâng cao chất lượng GD trong khi các nguồn ngân sách chi cho GD có tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành giáo dục Hiệu trưởng còn phải chịu trách nhiệm nhiều hơn về kết quả học tập của

HS và chất lượng giảng dạy của GV, trong khi đó, các yêu cầu về việc đảm bảo các chỉ tiêu cần đạt do các cấp chính quyền trung ương và địa phương luôn tăng theo thời gian Việc giữ gìn an ninh an toàn cho HS cũng đang là một thách thức đối với HT Ngày càng xuất hiện nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra trong trường học Bạo hành trong trường học đang diễn ra theo hướng càng ngày càng phức tạp Các sự cố do thiên tai, tai nạn giao thông, an toàn thực phẩm cũng có chiều hướng gia tăng Các sự cố liên quan đến tinh thần và tâm

lý HS đang là những rủi ro tiềm ẩn đối với các nhà trường

Với tư cách là người đứng đầu trường học, trong mọi tình huống, hiệu trưởng phải là người luôn giữ được tính tự chủ và bình tĩnh để đưa ra các quyết định sáng suốt Bất luận trong trường hợp nào, hiệu trưởng phải là trụ cột, là niềm tin, là chỗ dựa cho cán bộ giáo viên trong trường và những người liên quan Năng lực xử lý tình huống của hiệu trưởng sẽ phụ thuộc nhiều vào

khả năng phân tích, tiên đoán, phát hiện các rủi ro tiềm ẩn trước khi nó xuất hiện để có được các giải pháp ứng phó

c Hiệu trưởng quản lý xây dựng TTSP

Cùng với việc thực hiện các chức năng truyền thống của quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra) trên cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu thì một điều rất quan trọng là tạo ra sự đồng thuận, huy động và lôi cuốn tập thể vì mục đích chung Đặc biệt, đối với trường phổ thông nhiều cấp học, đội ngũ gồm nhiều thành phần, luôn biến động, có rất nhiều khó khăn về đối tượng giảng dạy, CSVC, chính sách đãi ngộ, Xây dựng TTSP là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của người cán bộ quản lý nhà trường

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo, xây dựng tập thể sư phạm thành tổ chức biết học hỏi là hình thành một tập thể có các yêu cầu sau:

- Người lãnh đạo nhà trường gương mẫu

- Các cán bộ, giáo viên trong TTSP đều hiểu được quyền hạn, nhiệm vụ của mình theo sứ mệnh của nhà trường và được giúp đỡ để thực hiện quyền tự chủ sáng tạo trong tập thể

- Các giáo viên xây dựng được các mối liên hệ theo chiều ngang một cách hợp lý tạo nên sức mạnh tổng hợp của tập thể

- Xây dựng hệ thống thông tin QLGD của nhà trường có tính minh bạch

thành viên luôn hợp tác, sáng tạo, học hỏi, thích nghi với những biến đổi liên tục của xã hội, của giáo dục, tạo ra "vốn tổ chức" và đó cũng là xây dựng nét

đẹp truyền thống của văn hoá nhà trường

1.5.2 Những nội dung quản lý xây dựng TTSP theo hướng TCBHH

a Xây dựng bộ máy quản lý

Cấu trúc quản lý của một tổ chức truyền thống thường được phân chia thành thứ bậc theo chiều dọc, các bộ phận nằm trong những mối quan hệ nhất

định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà trong TC Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy

ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực của TC Khi đề cập khái niệm tổ chức ở

trạng thái động, ta cũng đã nhấn mạnh vai trò cực kỳ quan trọng của các mối quan hệ về TC, nếu xử lý đúng sẽ tạo được động lực và kỷ cương cho TC, ngược lại sẽ gây vướng mắc, xung đột trong nội bộ TC, có thể làm rối loạn, vô hiệu hoá TC Khi xác lập các mối quan hệ về tổ chức cần xác định rõ các yếu tố: cấu trúc QL theo chiều dọc hay cấu trúc QL theo chiều ngang; quan hệ lâu dài, thường xuyên hay đột xuất; quan hệ chính thức hay không chính thức TCBHH sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cấu trúc ngăn cách người quản lý và nhân viên TCBHH vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt

được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các

thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác Đó là ý tưởng về mối liên kết ngang, trong đó các nhóm, tổ có tính tự chủ đáng kể, cán bộ được

đưa về các tổ nhóm Những quản lý cồng kềnh ở cấp cao sẽ bị giảm thiểu

Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang bị kỹ thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, trong đó các quá trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả