CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
Khái niệm, vai trò và đặc điểm của công ty đa quốc gia
Công ty đa quốc gia (MNC) hay Doanh nghiệp Đa quốc gia (MNE) là những tổ chức hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ không chỉ giới hạn trong một quốc gia, mà còn mở rộng ra ít nhất hai quốc gia khác Những công ty này có sự hiện diện tại hơn một trăm quốc gia trên toàn thế giới.
Công ty đa quốc gia là tổ chức có công ty mẹ tại một quốc gia, thực hiện đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) để thành lập các công ty con ở nước ngoài Những công ty mẹ và con này tương tác và hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ kiến thức, nguồn lực và trách nhiệm.
Thúc đẩy thương mại thế giới:
Một trong những vai trò quan trọng của các tập đoàn đa quốc gia (TNC) là thúc đẩy thương mại quốc tế Trong giai đoạn 1982-1994, tổng giá trị thương mại của các chi nhánh TNC ở nước ngoài đã tăng trung bình 8% mỗi năm, chủ yếu tập trung vào hàng chế tạo và hướng đến xuất khẩu Đến giữa thập kỷ 90, giá trị thương mại của các chi nhánh TNC ở nước ngoài đã vượt qua giá trị nhập khẩu của các khu vực Nam, Đông và Đông Nam Á.
Thúc đẩy đầu tư nước ngoài:
Hầu hết các hoạt động đầu tư nước ngoài đều được thực hiện qua các TNC, nhờ vào lợi thế về vốn kỹ thuật hiện đại, quản lý tiên tiến và mạng lưới thị trường rộng lớn Các TNC luôn tích cực đầu tư ra nước ngoài để tối đa hóa lợi nhuận trên quy mô toàn cầu.
Phát triển nguồn nhân lực và tạo việc làm:
TNC đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phát triển nguồn lực lao động thông qua hai cách chính: trực tiếp và gián tiếp Cách trực tiếp diễn ra qua việc đầu tư vào các dự án và đào tạo lực lượng lao động địa phương, trong khi cách gián tiếp tạo ra động lực cho sự phát triển lao động nhằm đạt được thu nhập cao Ở các nước đang phát triển, những tác động này đặc biệt quan trọng cho việc nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý, từ đó cải thiện năng suất lao động Các TNC vừa và nhỏ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra việc làm Tại Việt Nam, vốn đầu tư nước ngoài chủ yếu từ TNC là nguồn lực thiết yếu cho quá trình công nghiệp hóa Để thu hút FDI, các chính sách xây dựng cần thiết phải được triển khai, bởi TNC thúc đẩy dòng FDI vào các nước đang phát triển thông qua hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu và đào tạo nghề, cung cấp thiết bị cho các trường đại học và xây dựng trung tâm đào tạo quản lý TNC đã tạo ra khoảng 45 triệu việc làm vào giữa những năm 1970, con số này tăng lên gần 65 triệu vào năm 1980 và đạt 70 triệu vào giữa thập kỷ 90, chủ yếu trong các ngành công nghiệp và dịch vụ Sự gia tăng việc làm còn phản ánh đặc điểm đầu tư của TNC vào lĩnh vực này, với một phần việc làm được tạo ra gián tiếp thông qua các liên kết kinh tế với các công ty nội địa.
Trên toàn cầu, có khoảng 150 triệu lao động, chủ yếu làm việc trong các ngành công nghiệp và dịch vụ, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn lực lao động, đặc biệt ở các nước đang phát triển Khoảng 1/3 tổng việc làm do các TNC tạo ra tập trung chủ yếu tại các nước châu Á và một số nước Mỹ Latinh, trong đó Trung Quốc là điểm đến hàng đầu cho đầu tư từ các TNC Nguyên nhân chính là do Trung Quốc đã áp dụng nhiều hình thức mới để thu hút vốn đầu tư Phân tích cho thấy rằng các TNC có vai trò lớn trong việc phát triển nguồn lực và tạo ra việc làm toàn cầu, đặc biệt là ở các nước đang phát triển Tuy nhiên, vai trò này còn phụ thuộc vào điều kiện đầu tư của nước chủ nhà và chiến lược cạnh tranh của các TNC.
Quyền sở hữu tập trung đề cập đến việc các chi nhánh, công ty con và đại lý toàn cầu đều thuộc quyền kiểm soát của công ty mẹ, mặc dù mỗi đơn vị có thể thực hiện các hoạt động hàng ngày khác nhau.
Các công ty đa quốc gia thường xuyên áp dụng các chiến lược quản trị điều hành và kinh doanh toàn cầu Mỗi công ty có thể triển khai những chiến lược và kỹ thuật hoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi có chi nhánh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Nội dung lý thuyết về xây dựng chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Sứ mệnh của công ty thể hiện mục đích và lý do tồn tại của nó, đồng thời là bản tuyên ngôn thể hiện vai trò và tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, và chúng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mệnh Việc nghiên cứu mục tiêu không chỉ là bước khởi đầu mà còn là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
Phương pháp phân tích SWOT bao gồm việc đánh giá các điểm mạnh (S - Strengths), điểm yếu (W - Weaknesses), cơ hội (O - Opportunities) và mối đe dọa (T - Threats) của doanh nghiệp Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để xây dựng chiến lược hiệu quả, đồng thời cần chú ý đến những dự báo về sự thay đổi từ môi trường bên ngoài cũng như các biến động nội bộ của doanh nghiệp.
1.2.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và sức mạnh khác để tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữa kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn và các chính sách để đạt được mục tiêu đó Mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh được hình dung như một bánh xe, với trục trung tâm là mục đích của doanh nghiệp Xung quanh trục này là các chính sách hướng tới mục tiêu, bao gồm nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát Mục tiêu chung của doanh nghiệp chính là yếu tố kết nối các chính sách này, tạo thành một hệ thống không thể tách rời.
Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh chính mà doanh nghiệp có thể áp dụng: chiến lược chi phí thấp nhất nhằm tối ưu hóa giá cả, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ để tạo ra giá trị độc đáo, và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể để phục vụ nhu cầu đặc thù của khách hàng.
Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter. 1.2.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất:
Chiến lược này giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt trong ngành bằng cách giảm giá bán mà vẫn đảm bảo chất lượng và dịch vụ Để thực hiện điều này, công ty cần đáp ứng một số điều kiện quan trọng như sản xuất hàng loạt với quy mô lớn, chiếm lĩnh thị phần lớn, duy trì nguồn cung cấp ổn định và dồi dào, cũng như tối ưu hóa chi phí trong quá trình sản xuất Hơn nữa, việc có một lượng khách hàng tiêu thụ lớn và ổn định cũng là yếu tố then chốt để thành công trong chiến lược này.
Chiến lược này dễ dàng áp dụng hơn cho các công ty lớn và dẫn đầu thị trường, trong khi các công ty mới hoặc sản phẩm thay thế gặp nhiều khó khăn hơn khi triển khai.
Chiến lược cạnh tranh hiện nay tập trung vào việc giảm chi phí, trở thành yếu tố quan trọng trong quản lý Sự cạnh tranh gay gắt đã khiến khả năng tăng giá bán của doanh nghiệp trở nên khó khăn, do đó, các doanh nghiệp phải nỗ lực tiết kiệm chi phí để hạ giá bán, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh hiệu quả.
1.2.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
Chiến lược thứ hai là tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của công ty, nhằm làm cho chúng trở nên độc đáo và vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều này giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh lớn, tạo ra tính độc quyền cho sản phẩm trên thị trường Những đặc điểm nổi bật này không chỉ thu hút người tiêu dùng mà còn có thể để lại ấn tượng sâu sắc trong tâm trí họ trong thời gian dài.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm giúp công ty đạt tỉ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình và củng cố vị trí cạnh tranh Nhờ đó, công ty cũng giảm thiểu được sự biến động giá cả.
Sự khác biệt hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp dễ dàng đối phó với áp lực cạnh tranh, giảm thiểu khả năng khách hàng so sánh và yêu cầu giảm giá Điều này tạo ra rào cản lớn hơn cho các sản phẩm thay thế khi tiếp cận người tiêu dùng Hơn nữa, doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận cao hơn và dễ dàng ứng phó với áp lực giá từ nhà cung cấp so với các đối thủ khác.
Khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá, các công ty cần chú trọng đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế dịch vụ Mặc dù không thể chiếm lĩnh thị phần lớn, nhưng việc nhấn mạnh quảng cáo và marketing là rất quan trọng Khác biệt hoá sản phẩm thường đòi hỏi đầu tư cao cho thiết kế và nghiên cứu, cũng như công nghệ sản xuất tiên tiến hơn Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm có danh tiếng và chất lượng tốt Các công ty ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược này để vươn lên thành công ty “dẫn đầu” thị trường.
1.2.3.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định: Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó
Chiến lược trọng tâm hóa tập trung vào việc phục vụ một thị trường mục tiêu cụ thể với phạm vi hẹp, khác với chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, vốn nhắm đến toàn ngành.
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA KFC TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Chiến lược cạnh tranh của KFC tại thị trường Việt Nam
KFC đã bước vào thị trường Việt Nam trong bối cảnh ngành công nghiệp thức ăn nhanh còn mới mẻ, với chiến lược thích nghi và khác biệt hóa để tồn tại và phát triển Để đối phó với các đối thủ lớn như McDonald's, Lotteria, Jollibee và những đối thủ địa phương như Phở 24, Bamizon, KFC đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thị trường Việt Nam nhằm đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý:
KFC tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng và Hải Phòng, với hai thị trường chính là Hà Nội và TP.HCM KFC ra mắt tại TP.HCM vào năm 1998, nhưng phải đến năm 2006 mới mở rộng sang Hà Nội Thay vì phát triển ồ ạt, KFC chọn chiến lược mở rộng vững chắc nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài trên thị trường Việt Nam.
Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học:
KFC chủ yếu nhắm vào giới trẻ từ 17 đến 29 tuổi và gia đình có trẻ em, nhằm khai thác xu hướng năng động và khả năng tiếp cận văn hóa nhanh của người trẻ Việt Nam Mặc dù Việt Nam có thu nhập đầu người thấp, KFC tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập khá và ổn định, trong khi cũng mở rộng cơ hội cho những người có thu nhập thấp, dù tần suất sử dụng sản phẩm có thể không cao Việc chọn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh làm thị trường chính giúp KFC tiếp cận lượng lớn học sinh, sinh viên và người trẻ làm việc tại các khu vực trung tâm, phù hợp với định hướng phát triển của thương hiệu.
Phân đoạn thị trường theo tâm lý:
Việt Nam đang phát triển nhanh chóng với nền kinh tế thị trường, dẫn đến sự xuất hiện của nhiều phong cách sống và xu hướng mới, đặc biệt là trong giới trẻ Sự tiếp thu nhanh chóng này của các bạn trẻ tạo điều kiện thuận lợi cho KFC tin tưởng vào thành công của mình khi gia nhập thị trường Việt Nam.
Phân đoạn thị trường theo hành vi:
Cuộc điều tra về sự phát triển nhanh chóng của KFC cho thấy, đối tượng khách hàng từ 17-29 tuổi đánh giá cao sự tiện lợi, hương vị ngon và giá cả hợp lý Đặc biệt, chất lượng phục vụ của KFC được xem là tiêu chuẩn cao Điều này phản ánh phong cách chuyên nghiệp của KFC, không chỉ qua đội ngũ nhân viên mà còn qua hệ thống cửa hàng dày đặc, mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm.
2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thời gian gần đây, nhu cầu gia tăng đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là thức ăn nhanh, khi người tiêu dùng ưu tiên chọn các thương hiệu toàn cầu như KFC hơn là các quán ăn thông thường Thị trường mục tiêu của KFC chủ yếu tập trung vào đối tượng dưới 30 tuổi, gia đình có thu nhập khá, đặc biệt là trẻ em, và tập trung vào các thành phố đông dân như Hồ Chí Minh và Hà Nội KFC đã đầu tư hơn 7 năm để xây dựng thị trường, chấp nhận lỗ trong giai đoạn đầu, và bắt đầu có lãi từ năm 2006, đánh dấu thời điểm gặt hái thành quả cho những nỗ lực trong việc phát triển thương hiệu và hệ thống nhà hàng.
Xác định đối thủ cạnh tranh:
Khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam, KFC phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, bao gồm các sản phẩm truyền thống như phở 24 và các thương hiệu đồ ăn nhanh khác như BBQ Chicken và Lotteria, cũng như đối thủ tiềm ẩn như McDonald's Để phát triển thương hiệu, KFC xác định rõ các đối thủ và triển khai chiến lược xây dựng lòng tin từ khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, với phong cách hiện đại, KFC đã gặp không ít khó khăn trong việc tiếp cận người tiêu dùng, mặc dù thị trường Việt Nam mang lại nhiều cơ hội lớn.
Nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranh phản ánh sự hiểu biết của họ về thông tin liên quan đến các đối thủ Để đánh giá nhận thức này, KFC cần thiết lập các tiêu chí cụ thể và thực hiện nghiên cứu thị trường Việc thu thập thông tin có thể được thực hiện thông qua các công cụ như bảng câu hỏi điều tra và tài liệu thứ cấp.
Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh:
Nghiên cứu thông tin từ thị trường giúp KFC xác định thị phần của mình và đối thủ cạnh tranh, đồng thời hiểu nguyên nhân người tiêu dùng chọn sản phẩm của đối thủ thay vì của KFC Điều này cho phép KFC đánh giá chính xác vị trí cạnh tranh của mình, trong đó Lotteria là một đối thủ tiêu biểu đáng chú ý Thêm vào đó, các thương hiệu Việt như phở cũng đang tạo ra sức ép cạnh tranh cho KFC.
24) cũng là những đối thủ của KFC Nhưng không sớm thì muộn KFC cũng sẽ phải đối mặt với đối thủ lớn này tại thị trường Việt Nam.
Phân tích ưa chuộng của người tiêu dùng:
Theo nghiên cứu, KFC được 78% học sinh, sinh viên ưa chuộng, trong khi 49% người có thu nhập dưới 1 triệu đồng cũng lựa chọn sản phẩm này Điều này cho thấy giới trẻ và những người có thu nhập thấp là nhóm khách hàng chính của KFC Hơn nữa, Lotteria chiếm tới 45% sự tin tưởng của khách hàng nếu họ không chọn KFC, khẳng định Lotteria là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của KFC.
2.2.3 Chiến lược cạnh tranh của KFC tại thị trường Việt Nam:
Chiến lược cạnh tranh của KFC tại thị trường Việt Nam:
KFC đã áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khi gia nhập thị trường Việt Nam, nơi đã tồn tại các món ăn nhanh phong cách châu Á như bún, phở, chè và xôi Hãng mang đến một trải nghiệm fastfood mới lạ với phong cách phục vụ và bài trí theo tiêu chuẩn châu Âu, nhắm vào phân khúc khách hàng có thu nhập khá trở lên Điều này giúp KFC tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ địa phương và các thương hiệu lớn khác như Lotteria Hãy cùng khám phá sâu hơn về các chiến lược marketing của KFC.
2.2.3.1 Chiến lược sản phẩm: Điều quan trọng trong chiến lược phát triển sản phẩm là tạo sự khác biệt hóa so với các sản phẩm khác Từ đó người tiêu dùng mới cảm nhận được sản phẩm nào của nhãn hiệu KFC hay Lotteria, hay một cửa hàng thức ăn nhanh khác Bản thân sản phẩm KFC đã có sự khác biệt về sự pha trộn giữa mười một loại gia vị Chính điều này đã tạo nên hương vị đặc biệt cho món gà rán KFC không những tạo ra sự khác biệt mà còn đa dạng hóa sản phẩm tạo nên thực đơn vô cùng phong phú Bên cạnh những món ăn truyền thống như gà rán và hambuger, khi xâm nhập vào Việt vị người Việt Nam như: gà giòn không xương, bánh mì mềm, cơm gà gravy, bắp cải trộn Jumbo…Kích thước của Hamburger cũng thay đổi, trở nên nhỏ hơn thích hợp với vóc dáng nhỏ nhắn của ngườiViệt Nam Danh mục sản phẩm được sắp xếp theo nhiều loại giúp cho ngưòi tiêu dùng dễ chọn lựa thức ăn ưa thích. Danh mục này bao gồm: gà rán truyền thống, tiện lợi mỗi ngày, phần ăn cho trẻ em, nước giải khát, thức ăn nhẹ, thức ăn phụ, kinh tế mỗi ngày,xalach, tráng miệng,… Bên cạnh đó, một số món mới đã dược tung ra thị trường Việt Nam góp phần làm tăng thêm sự đa dạng trong danh mục thực đơn, như: bơgơ phi lê, bơgơ tôm, lipton ice tea, nước Evian…Với việc mở rộng sang các nguyên liệu tôm cá,một số nước giải khát thay thế sản phẩm nước ngọt Pepsi, KFC tạo sự thích thú và tò mò cho giới thanh niên, từ đó có thể giảm sự nhàm chán ở nơi khách hàng khi chỉ độc quyền phục vụ chỉ mỗi món gà Đặc biệt đối với giới thanh niên hiện nay luôn thích đi tìm cái mới, cái lạ.
KFC không chỉ tập trung phát triển sản phẩm mới và điều chỉnh theo thị hiếu người tiêu dùng, mà còn đặc biệt chú trọng đến sức khỏe của khách hàng Một trong những minh chứng quan trọng cho điều này là việc
Vào năm 2007, KFC đã thay đổi loại dầu chiên gà sang dầu đậu nành ít chất béo tại 5500 cửa hàng trên toàn thế giới, bao gồm cả Việt Nam, nhằm giảm nguy cơ bệnh tim mạch Dầu đậu nành này có hàm lượng axit linolenic thấp hơn, giúp ổn định hơn và giảm axit béo no, mang lại sự yên tâm cho người tiêu dùng, đặc biệt là thanh thiếu niên trong bối cảnh gia tăng béo phì Ngoài ra, KFC đã ứng phó hiệu quả với dịch cúm gia cầm bùng phát vào năm 2004 bằng cách nhập khẩu thịt gà đông lạnh từ Bắc Mỹ và thực hiện quy trình chế biến gà sạch, đồng thời bổ sung các món ăn từ cá, bò, heo vào thực đơn để đảm bảo an toàn thực phẩm và làm khách hàng an tâm hơn.
KFC lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam vào năm 1998, nhưng đã phải chịu lỗ trong suốt 7 năm Đến năm 2006, khi người dân Việt Nam bắt đầu ưa chuộng thức ăn nhanh vì tính tiện lợi, hệ thống cửa hàng KFC đã thực sự bùng nổ tại thành phố Hồ Chí Minh.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
Thành công và hạn chế
KFC đã đạt được thành công lớn trên toàn cầu nhờ vào chiến lược xuyên quốc gia, khẳng định vị thế của mình như một thương hiệu toàn cầu nổi bật với sản phẩm gà rán Kentucky.
Mỗi ngày, hơn 12 triệu khách hàng được phục vụ tại nhà hàng KFC tại 109 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
KFC đưa hơn 5.200 nhà hàng ở Hoa Kỳ và hơn 15.000 đơn vị trên toàn thế giới vào hoạt động.
KFC nổi tiếng toàn cầu với công thức rán gà Original Recipe®, được phát triển bởi Đại tá Harland Sanders với sự pha trộn bí mật của 11 loại thảo mộc và gia vị Khách hàng trên khắp thế giới có thể thưởng thức hơn 300 sản phẩm khác nhau, từ món Kentucky Grilled Chicken tại Hoa Kỳ đến bánh sandwich cá hồi tại Nhật Bản.
KFC thuộc sở hữu của Yum! Brands, Inc., công ty hàng đầu trong ngành nhà hàng với hơn 36.000 chi nhánh toàn cầu Năm 2008, công ty được xếp hạng 239 trong danh sách Fortune 500 với doanh thu vượt 11 tỷ USD.
Với chiến lược kinh doanh hiệu quả và mở rộng thị trường ra nhiều quốc gia, KFC đã đạt được nhiều thành công lớn Bắt đầu từ những năm 40 của thế kỷ 20, KFC đã trở thành một thương hiệu nổi bật trong ngành thức ăn nhanh với mô hình kinh doanh Franchise toàn cầu Thành công này là kết quả của sự nỗ lực không ngừng của người sáng lập và đội ngũ nhân viên, cùng với tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh quốc tế của KFC.
Giá cả: Thực chất 1 thực đơn thấp nhất tại KFC có giá khoảng 30.000 (bao gồm nước uống) Do đó nó không mấy phù hợp với người tiêu dùng Việt
Nam đa phần có thu nhập thấp.
Nguồn nhân lực không ổn định và thường xuyên thay đổi dẫn đến việc nhân viên thiếu kinh nghiệm, gây ra nhiều thiếu sót trong phục vụ khách hàng và chế biến thức ăn Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí cho tuyển dụng và đào tạo, trong khi thời gian sử dụng nhân viên lại không lâu.
Thương hiệu dễ gây nhầm lẫn giữa KFC, Lotteria và Jolie Bee do sự tương đồng trong thiết kế màu sắc Cả KFC và Lotteria đều sử dụng tông đỏ, trắng, trong khi Jolie Bee lại kết hợp tông đỏ, vàng Sự thiếu khác biệt rõ rệt về màu sắc này có thể khiến khách hàng khó phân biệt các thương hiệu.
Menu của KFC chủ yếu bao gồm các món ăn và đồ uống chứa nhiều calo, dầu mỡ và muối, điều này đã khiến thương hiệu bị chỉ trích bởi các tổ chức chống béo phì Sự phản đối này đã ảnh hưởng đến độ phổ biến của KFC, khiến người tiêu dùng thường lựa chọn các món ăn lành mạnh hơn thay vì các sản phẩm của thương hiệu này.
KFC đã gặp khó khăn trong việc duy trì uy tín và doanh thu do ký hợp đồng với các nhà cung cấp thiếu tin cậy, cung cấp gà kém chất lượng và không tuân thủ các quy định về chăm sóc động vật.
Các giải pháp đề xuất
Chúng tôi cam kết cải tiến liên tục chất lượng món ăn và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đồng thời tạo ra các menu món ăn mới phù hợp với khẩu vị người Việt Nam.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, cần tập trung vào việc đào tạo và huấn luyện đặc biệt cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhằm cải thiện kỹ năng giao tiếp Bên cạnh đó, xây dựng văn hóa làm việc tích cực và duy trì chế độ lương hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Để nâng cao cơ sở vật chất, cần đảm bảo rằng các máy móc và công cụ chế biến thực phẩm luôn trong tình trạng tốt thông qua việc bảo dưỡng định kỳ Đồng thời, việc đầu tư vào hệ thống nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp sẽ giúp thu hút sự chú ý của khách hàng, tạo ấn tượng tích cực và nâng cao giá trị thương hiệu.
Tăng cường sự phối hợp quản lý giữa các bộ phận trong nhà hàng.
Tăng cường dịch vụ bổ sung: wifi, báo tạp chí….
Đẩy mạnh chăm sóc khách hàng: thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng, xúc tiến quang bá thương hiệu qua các sự kiện.…
Giá cả đồ ăn nhanh tại KFC vẫn cao so với thu nhập bình quân của người dân Việt Nam, dẫn đến việc người tiêu dùng chỉ sử dụng dịch vụ này thỉnh thoảng Trong khi ở nước ngoài, đồ ăn nhanh thường được tiêu thụ trong những lúc bận rộn, khách hàng Việt Nam chủ yếu thưởng thức KFC khi đi với bạn bè, vào dịp đặc biệt, cuối tuần hay ngày lễ Để KFC trở thành lựa chọn thường xuyên hơn, cần có sự điều chỉnh về giá cả.
Nên đặt thêm một số những cửa hàng tại các địa phương để phục vụ nhu cầu của khách hàng ở các địa phương nhỏ.