BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲMÔN KHỞI SỰ KINH DOANH

Trong các tổ chức như các công ty tưvấn có công việc ít chính thức hơn, quyền lực có xu hướng được phân cấp cho cácchuyên gia có trình độ cao hơn, và đối với các tổ chức sử dụng hình thứ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC

VĂN HIẾN

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

MÔN KHỞI SỰ KINH DOANH

GVHD : Ths.Dương Kim Thạnh NHÓM : 9

LÊ THỊ LAN HƯƠNG 165A030020

TRẦN MINH QUYỀN 165A030004

2

BÙI THỊ HỒNG HƯNG 165A030032

TRẦN MINH QUYỀN 165A030004

14.3%

BÙI THỊ HỒNG HƯNG 165A030032

14.3%

MỤC LỤC:

PHẦN 1: MÔ HÌNH THUNG LŨNG SILICON (THE SILICON VALLEY MODEL)

Chương 1: Thế giới đang thay đổi (The World is changing)

Chương 2: Sáu nguyên lý cơ bản để thay đổi Thế giới (Six Basic Principles for a Changing World)

Chương 3: Thung lũng Silicon; Cái nôi của đổi mới Doanh nghiệp (Silicon Valley; a cradle of Management Innovation)

Chương 4: Kinh doanh Những điều cần sẵn sàng và tại sao cần phải tích hợp trong việc quản lý công ty (Entrepreneurship What it readly is, and why it must be

integrated into Managemen of the firm)

Chương 5: Tạo ra những con người đặc biệt (A special breed of people)

Chương 6: Một môi trường văn hóa mới (Culture – The New Black)

Chương 7: Dẫn đầu về tinh thần kinh doanh (Leading for entrepreneurship)

Chương 8: Công ty kinh doanh năng động và thụ động (The entrepreneurial firm is dynamic and ambidextrous)

Chương 9: Mô hình thung lũng silicon (The Silicon Valley model)

9.1 Sự phát triển của một tổ chức

9.2 Các yếu tố chính của mô hình thung lũng Silicon

4

9.3 Mô hình, khái niệm và hình dung.

9.4 Sự khác biệt về mô hình quản lý truyền thống và mô hình thung lũng Silicon.9.5 Những nguyên tắc cơ bản cho một thế giới thay đổi

9.6 Tầm nhìn về phía trước

Chương 10: Ý nghĩa của nó đã vượt ra khỏi phạm vi thung lũng Silicon

(Implications Beyond Silicon Valley.)

PHẦN HAI: KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÁI CÂY SẠCH ĐẠT TIÊU CHUẨN

VIETGAP, GLOBAL

- Chương này nhằm mục đích mô tả một mô hình quản lý cho sự đổi mới, đặc trưng

là năng động, hai mặc và tiếp cận thiên nhiên Mô hình quản lý mới này đặc biệt pháttriển phù hợp với một thế giới đang thay đổi nhanh chóng

- Tóm lược lại những gì đã nói trước đó: Mô hình mới này đang dần nổi lên trongnhững năm gần đây Chúng tôi quan sát áp dụng nó vào 06 trường hợp công ty ở thunglũng Sillicon - dù vậy các yếu tố của nó cũng được dùng trong các công ty hàng đầu trênthế giới

- Mô hình không đơn giản nó bao gồm các yếu tố: khái niệm cơ bản, niềm tin và thựctiễn mà có thể thấy được những điểm chung trong trường hợp nhiều công ty, mặc dù có sựkhác biệt về cách thực hiện và chi tiết Các chương trước đó đã xác định được nhiều yếu tốnày và chúng ta sẽ tiến hành công việc tổng hợp trong chương này bằng cách rà soát chúng

- Tuy nhiên, chúng tôi sẽ bắt đầu với một giới thiệu ngắn gọn về một số nghiên cứuthú vị về thiết kế tổ chức Sau đó, chúng tôi sẽ tóm tắt những gì chúng tôi đã học đượctrong các chương trước của cuốn sách này và kết thúc bằng cách giới thiệu một mô hìnhthung lũng Silicon khái niệm

- Vào năm 1980, Mintzberg trình bày sự tổng hợp của những nghiên cứu trước đây

về thiết kế tổ chức trên một tạp chí Khoa học Quản lý được sự chú ý cao Ông miêu tảnăm mô hình tổ chức rất là khác nhau: Cơ cấu đơn giản, cơ cấu quản lý Tổ chức hànhchính chuyên ngiệp, Hình thức phân chia và hiến pháp Ông ta phát hiện rằng một môhình tăng trưởng bình thường cho một tổ chức là chuyển từ một cơ cấu đơn giản sangmột đặc trưng bởi nhiều tổ chức hành chính

- Cơ cấu đơn giản là nét đặc trưng của những tổ chức nhỏ hơn Do luôn là cơ cấutối thiểu, với sự phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện chủ yếu thông qua sự giám sáttrực tiếp bởi lạnh đạo cao cấp Công việc trở nên chuyên biệt hơn và trong một số trườnghợp cũng chính thức hóa hơn, chẳng hạn như trong các công ty lớn

- Việc điều phối các nhiệm vụ trong các công ty lớn này thường được thực hiệnthông qua việc tăng cường chuẩn hóa của các quy trình làm việc (ví dụ như cho khâu sảnxuất), của kỹ năng (ví dụ: trong các công ty tư vấn hoặc nhiều công ty có định hướng

6

dịch vụ) hoặc của sản phẩm đầu ra (ví dụ: trong các doanh nghiệp có các bộ phận khácnhau được kiểm soát bởi tiêu chuẩn hóa đầu ra, chẳng hạn như doanh số bán hàng) Sựtăng cường chuẩn hoá về công việc, kỹ năng hoặc sản lượng cũng cho phép công ty sửdụng các đơn vị nội bộ lớn hơn.

- Quyền ra quyết định trong các tổ chức này được xử lý khác nhau Trong một công

ty lớn có cả công việc chuyên môn và chính thức, quyền lực có xu hướng nằm ở những

vị trí cao nhất và giữa các nhà quản lý cấp trung Trong các tổ chức như các công ty tưvấn có công việc ít chính thức hơn, quyền lực có xu hướng được phân cấp cho cácchuyên gia có trình độ cao hơn, và đối với các tổ chức sử dụng hình thức phân chia như

là cấu trúc chính của họ, quyền lực có xu hướng là người đứng đầu bộ phận

- Tuy nhiên, có một yếu tố chung cho các tổ chức lớn hơn - tất cả đều hoạt độngtrong môi trường khá ổn định Ngoài ra, càng nhiều tổ chức hoạt động thông qua việcchuẩn hóa các quy trình làm việc và giữ quyền lực ở lớp trên cùng, có thể làm cho môitrường làm việc ít phức tạp hơn Vì vậy, nếu bạn có một công ty hoặc một tổ chức hoạtđộng trong một môi trường ổn định và không phức tạp, thì kiểu mẫu tổ chức và hệ thốngnày là cái gì đó cho bạn Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức không sống trong môi trườngnhư vậy nữa, đó là lý do tại sao một nhu cầu đã xuất hiện cho một loại hệ thống và dựđịnh mới

- Theo Mintzberg, các nhà nghiên cứu thực sự bắt đầu xác định một hình thức tổchức mới sau Chiến tranh thế giới II Mẫu mới này được sử dụng bởi các tổ chức trẻ hơnvới quy mô khác nhau Nó được sử dụng nhiều hơn trong môi trường năng động và phứctạp, và thường được kết hợp với các hệ thống kỹ thuật và tự động hóa cao Mẫu tổ chứcmới này được gọi là "Adhocracy." Khái niệm này được đưa ra bởi Warren Bennis trongcuốn sách The Temporary Society của ông vào năm 1968, sau đó được phổ biến vàonăm 1970 bởi Alvin Toffler trong Future Shock Nó đã trở nên thường được sử dụngtrong lý thuyết quản lý, với sự phát triển xa hơn bởi học giả của các viện nghiên cứu nhưMintzberg Đối với Mintzberg, một Adhocracy là một dạng tổ chức phức tạp và năngđộng và nó khác với bộ máy hành chính

- Giống như Toffler, Mintzberg coi công việc hành chính là một điều của quá khứ,

và Adhocracy một công việc của tương lai Khi được thực hiện tốt, Adhocracy có thể rấtgiỏi giải quyết vấn đề đổi mới và phát triển mạnh trong một môi trường đa dạng Tuynhiên, nó có vẻ như yêu cầu các hệ thống kỹ thuật tinh vi nêu trên để phát triển và lớnlên

- Hình thức Adhocracy nhắc nhở một trong các hình thức tổ chức thử nghiệm mới

mà chúng ta đã đề cập đến trong Chương 3, cái mà được xem xét bởi nhà nghiên cứuHoma Bahrami ở Thung lũng Silicon vào đầu những năm 1990 Bà cũng nhấn mạnh tầmquan trọng của công nghệ thông tin trong việc phát triển mẫu mới này

- Vậy những đặc điểm của một người theo Adhocracy là gì? Mintzberg mô tả nónhư là có:

• Cấu trúc rất linh hoạt và hữu cơ

• Sự chính thức hoá nhỏ của hành vi, và sự chuyên môn của công việckhông nhất thiết phải dựa trên việc đào tạo chính thức

• Nhân viên được nhóm lại trong các đơn vị chức năng nhưng được triểnkhai trong các đội nhỏ dựa trên thị trường

• Hợp tác bằng cách dựa vào các thiết bị liên lạc để khuyến khích sự điều

chỉnh lẫn nhau trong và giữa các nhóm nhỏ

• Phân cấp có chọn lọc và chuyển sang các đội chuyên trách (nghĩa là cóquyền phân cho các đội này hoặc đến những nơi nhất định trong tổ chức để

ra quyết định ở địa phương)

• Chi phí truyền thông cao (đó là lý do tại sao công nghệ thông tin là cầnthiết)

• Văn hoá nhấn mạnh vào công việc không quan liêu

- Như đã thấy rõ từ những điểm này, cách tiếp cận quản lý mà chúng ta quan sátthấy ở Thung lũng Silicon dường như phù hợp với mô tả về Tính hiến pháp rất tốt, mặc

dù khái niệm này đã được phát triển hơn Cái mà chúng ta gọi là mô hình thung lũngSilicon có thể được xem như là kết quả của một quá trình tiến hóa lâu dài - "quỹ đạo tổchức" bắt đầu từ sau Chiến tranh thế giới II và ngày nay được thể hiện dưới hình thứcphát triển nhất trong các công ty như Google, Facebook và các công ty trường hợp kháccủa chúng tôi Trong bối cảnh này, thật là thú vị để thừa nhận niềm tin của Mintzberg vàToffler rằng mô hình quan liêu thuộc về quá khứ và mô hình Adhocracy thuộc về tươnglai, nghĩa là nó ở đây để ở lại và không phải là một hiện tượng cụ thể cho một ngànhhoặc một khu vực nhất định

Tóm lại: Mô hình Thung lũng Silicon có thể dựa trên những gì trong các nghiên cứutrước đây được gọi là mô hình Adhocracy Từ khi mô hình này đòi hỏi phải có công nghệphức tạp và tự động hóa, nên do đó nó có thể phản ánh một quỹ đạo phát triển song song

và hưởng lợi từ sự phát triển của công nghệ thông tin, sau đó là Internet và công nghệtruyền thông xã hội

Chúng tôi tin rằng Mô hình Thung lũng Silicon có thể được coi là một phiên bản đãđược chứng minh và có khả năng mở rộng của mô hình Adhocracy Điều này có nghĩa là

mô hình hoạt động không chỉ ở các công ty mới, công ty nhỏ mà còn trong các công ty lớntrên toàn cầu như Google, với hơn 50.000 nhân viên và hoạt động trên khắp thế giới

Vì vậy chúng ta hãy giả định rằng các công ty giả dụ của chúng tôi được xây dựngtrên một mô hình tổ chức đã phát triển trong 60 năm qua và ngày nay tiên tiến hơnnhiều so với mô hình Adhocracy được Mintzberg miêu tả năm 1980 Làm thế nào môhình này có thể được khái niệm và mô tả? Có một cách để tóm tắt những gì chúng ta đãhọc được cho đến nay về các công ty giả dụ của chúng tôi và sau đó "gói" những pháthiện này vào một tổng hợp sẽ đại diện cho mô hình thung lũng Silicon

8

2 Các yếu tố chính của mô hình thung lũng Silicon

-Trong môi trường VUCA đang thay đổi nhanh chóng, vốn là điển hình của hầuhết các ngành công nghiệp hiện nay, các công ty tốt nhất là doanh nhân Họ là ngườigiỏi, hoặc thậm chí hoang tưởng về việc tạo ra, thừa nhận và nắm bắt cơ hội kinh doanh

Họ liên tục tiến hành các sáng kiến để đưa ra các sản phẩm mới hoặc để phát triển và cảitiến các sản phẩm hiện có; họ luôn tìm cách để tiến vào thị trường mới hoặc cải thiện vịtrí hiện tại của họ Các công ty kinh doanh này cũng có thể xoay nhanh chóng theo nghĩathay đổi hoặc thích ứng mô hình doanh nghiệp hoặc doanh thu của họ và họ chủ động.Khi họ thay đổi bất kỳ hình thức nào, họ có xu hướng đi trước thử thách thay vì phảnứng lại bởi các đối thủ cạnh tranh Thông thường, họ sẽ thay đổi những gì đã làm việcnếu họ nghĩ rằng họ có thể làm cho nó tốt hơn Vì họ chấp nhận những rủi ro có thể nhìnthấy được ở tương lai, thay vì phải chịu rủi ro lớn về sự phụ thuộc và trì trệ, tham vọngcủa họ là tránh bị mù quáng do thay đổi hoặc bị buộc phải thực hiện các biện pháp khẩncấp để cứu công ty

-Để sử dụng định nghĩa của Peter Drucker về một doanh nhân, các công ty này

"luôn tìm kiếm sự thay đổi, phản ứng lại và khai thác nó như một cơ hội." Bằng nhiềucách họ giữ lại và thể hiện những phẩm chất năng động của người sáng lập; họ tiếp tụcsáng tạo như họ đã ở giai đoạn khởi nghiệp mặc dù đã phát triển lớn hơn nhiều Vì lý donày chúng tôi gọi họ là "khởi nghiệp ở hình thức lớn hơn." Bây giờ chúng ta hãy xemlại những gì khiến cho họ có thể cư xử như vậy Dưới đây là những yếu tố chính của môhình quản lý mới, như chúng tôi đã mô tả chúng trong cuốn sách cho đến nay

Các yếu tố chính của mô hình Thung lũng Silicon

 Trước tiên, trường hợp các công ty có đầy tham vọng, TẦM NHÌN hấp dẫn và các sứmệnh quan trọng về mặt xã hội Các tầm nhìn và sứ mệnh thu hút những người muốn tạo ramột tác động trên thế giới, thách thức họ suy nghĩ lớn và ra khỏi hộp

 Yếu tố thứ hai là một SỰ LÃNH ĐẠO CAO NHẤT mạnh mẽ, có tính thịnh vượng vàkinh doanh Các nhà lãnh đạo hàng đầu có tư tưởng "người sáng lập", đang nuôi dưỡng mộtvăn hoá kinh doanh trong tổ chức Họ có trọng tâm định hướng phát triển và đổi mới, cùngvới kiến thức sâu về ngành, mô hình kinh doanh, hoạt động và các công nghệ chủ chốt.Điều này cho phép họ đặt câu hỏi đúng, và họ đang tham gia vào việc tuyển dụng các tiêuchuẩn cao hơn của nhân viên mới Các mục tiêu như tốc độ, sự đổi mới và khả năng thíchứng được xếp hạng cao trong chương trình hành pháp

 Thứ ba là niềm tin rằng NHỮNG NGƯỜI giỏi là những người thiết yếu những ngườikinh doanh, những người luôn đặt câu hỏi về hiện trạng, và đam mê, thích nghi và cộng tác.Tất cả các công ty giả lập của chúng tôi tập trung vào tuyển dụng, giữ lại, đầu tư đầy đủ và

sử dụng loại người Cả hai bên - công ty và nhân viên – đều dự kiến sẽ đầu tư rất nhiều vàomối quan hệ, ngay cả khi nó có thể là ngắn hạn Các công ty giả lập tin tưởng vào nhân viêncủa họ và do đó sẽ tạo ra một môi trường minh bạch và cởi mở Về việc đào tạo nghề được

ưa chuộng hơn trong lớp học và mọi người được tự do và những nhiệm vụ đầy thử thách

ngay từ đầu Họ được kỳ vọng liên tục đổi mới và đóng góp cho công ty Do tầm quan trọngcủa cả hiệu quả hoạt động và tinh thần kinh doanh, mọi người trong mô hình Thung lũngSilicon phải có nhiều khía cạnh, với cốt lõi rõ ràng về cách nghĩ và kinh nghiệm của mộtdoanh nhân Việc tập trung vào khả năng thích ứng và kinh doanh là năng lực cốt lõi làmcho các tổ chức có thể sáng tạo song song với hoạt động kinh doanh hiện tại Nó cũng làmcho các công ty năng động hơn và linh hoạt hơn theo những gì đang xảy ra trong công nghệ

và thị trường

 Thứ tư, Văn hóa mạnh mẽ và được sử dụng như là một cơ chế quản trị, cho phép kiểmsoát "mềm mại" và điều phối công việc mà không tạo ra hệ thống không cần thiết Nó chophép cả sự hướng rõ ràng và rất nhiều tính linh hoạt cho nhân viên Sáu trường hợp củachúng tôi có nền văn hóa được xây dựng dựa trên một tập hợp các niềm tin rằng nhấn mạnhvào: khác biệt, tốc độ, khả năng thích ứng, tầm quan trọng của "đúng người" và có "lãnhđạo" chứ không phải là người quản lý những người này Hơn nữa, niềm tin mạnh mẽ về tầmquan trọng của sự xuất sắc của sản phẩm; được điều khiển bằng dữ liệu và học tập nhanh;

có cơ sở tổ chức, cởi mở và minh bạch; và cuối cùng xây dựng một hệ sinh thái, không chỉ

là một công ty Lãnh đạo các cấp là đại sứ cho nền văn hóa của công ty Làm huấn luyệnviên đội chứ không phải là người quản lý, họ truyền đạt tầm nhìn và hướng đi nhưng hướngdẫn làm thế nào để thực hiện một nhiệm vụ cho các thành viên của đội Các nhà lãnh đạohuấn luyện và tạo điều kiện cho đội của mình đạt được xuất sắc, thực hiện giao tiếp haichiều, và làm việc với đội nếu cần Họ biết công việc kinh doanh công nghệ của họ và cóthể đặt những câu hỏi đúng, để nhóm tìm ra câu trả lời và giải pháp

 TỔ CHỨC kết hợp logic tổ chức của việc tối ưu hóa các hoạt động hàng ngày (khai thác)

- theo một phương pháp tiếp cận quy hoạch và kiểm soát tiếp cận - với sự đổi mới (thăm dò)đòi hỏi sự tự do, tính linh hoạt cao hơn và thái độ cởi mở hơn đối với việc thử nghiệm Sựlinh hoạt này, cùng với sự đổi mới cởi mở cung cấp một số giải thích chính đằng sau Môhình năng động của Mô hình Thung lũng Silicon Cơ cấu tổ chức nội bộ không quan liêu,lỏng lẻo và vô cùng minh bạch, làm cho các công ty này trở nên linh hoạt và phù hợp vớimột thế giới năng động Một đóng góp khác cho tính linh hoạt là việc sử dụng các tổ chức

có cơ cấu cơ sở và bán phần, trong đó nhân viên thuộc các khu chức năng nhưng làm việctrong các nhóm nhỏ, thường là sản phẩm theo định hướng Các trường hợp công ty sử dụngcác cơ chế tiêu chuẩn để tạo ra ý tưởng và để phát triển ý tưởng thành những đổi mới đượckiểm tra, thường ở quy mô, với dữ liệu theo thời gian thực hiện Các cơ chế này được kếthợp với các quá trình từ dưới lên cho các chức năng chính như phát triển chiến lược Hơnnữa, khi các công ty đang thực hành đổi mới, họ liên kết với môi trường xung quanh để cóđược nguồn lực và ý tưởng, cả theo cách cổ điển và dưới hình thức mới Cuối cùng, cáccông ty Mô hình Thung lũng Silicon làm nhiều hơn là khai thác vào các hệ thống đổi mớibên ngoài Họ chủ động tạo ra và nuôi dưỡng các hệ sinh thái của họ, thay vì chỉ là nhữngngười tham gia

 ĐIỀU PHỐI của con người và các nhiệm vụ được thực hiện thông qua một tầm nhìn, sứmệnh sâu đậm, tham gia, một tập hợp các niềm tin được chia sẻ và, như chúng ta đã học

10

trong Chương 8, thông qua các quy tắc đơn giản (hoặc tự học) Việc bổ sung các cơ chếmềm này là một hệ thống đánh giá và đánh giá rõ ràng tập trung vào các ưu tiên chính -xuống mức độ cá nhân Sự phối hợp không được thực hiện thông qua việc chính thức hóacác mô tả công việc, tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn và do đó có thể thích ứng được trong

 QUÁ TRÌNH THÔNG TIN TỰ ĐỘNG Các tổ chức theo mô hình Thung lũng Siliconphù hợp với IT, Phân tích dữ liệu lớn và Truyền thông xã hội là những phần chiến lượctrong hoạt động của họ Một lý do rõ ràng là "ăn thức ăn cho chó", nghĩa là vận hành và sửdụng các sản phẩm và dịch vụ của chính họ Tuy nhiên, có lẽ một lý do quan trọng hơn làchi phí giao tiếp, nó thì đắt trong loại hình kinh doanh này Phương tiện truyền thông xã hội

và IT có thể hỗ trợ việc tự động hóa các quy trình thông tin và do đó cho phép giảm chi phítruyền thông Trong thực tế, giảm chi phí xuống khi quy mô doanh nghiệp là rất quan trọngcho loại hình công ty "kinh doanh dữ liệu."

 Về phương tiện truyền thông xã hội, Google, Facebook, LinkedIn và Twitter sử dụngcông cụ và nền tảng riêng của họ cho truyền thông nội bộ Ví dụ tại Facebook, mỗinhóm sản phẩm, phân nhóm, nhóm dự án vv có thể tạo ra nhóm Facebook của riêng họ,cho phép các thành viên tập trung các tương tác của họ trong những đối tượng thíchhợp nhất Tầm quan trọng của các phương tiện truyền thông xã hội như Facebook,Twitter và Google có thể được dự kiến sẽ tăng lên Tóm tắt ngắn gọn các yếu tố trên cóthể được hình dung trong một mô hình khái niệm Như với tất cả các mô hình như vậy,

ý của chúng tôi không có nghĩa là để bao gồm mọi chi tiết của những gì chúng tôi đãphát hiện ra Thay vào đó, chúng tôi sẽ cố gắng trình bày một tổng hợp tốt nhưng đơngiản của thực tế chúng ta đã thấy ở các công ty giả lập của chúng tôi

 Một trích dẫn từ một trong những người được phỏng vấn của chúng tôi tại Googlenăm 2010

 Google buộc phải tự kiểm soát chi phí bởi vì nó đã học được rằng "bất cứ thứ gì cóquy mô với nhu cầu là một thảm hoạ nếu bạn không phải là rẻ tiền về nó " Khi mộtdịch vụ phát triển phổ biến hơn, chi phí của nó phải phát triển trong một" sub-linear

"thời trang Một kỹ thuật khác của Google sử dụng là để tự động hóa mọi thứ có thể:"Chúng tôi đang làm quá nhiều công việc của máy móc cho họ "Tất cả các trích dẫn từJackson (2013)

3 Mô hình khái niệm, hình dung

- Thật vô cùng thách thức khi hình dung loại tổ chức phức tạp, tinh vi và hữu cơ

này trong một mô hình Một "biểu đồ tổ chức" điển hình sẽ không thực hiện công việc

khi cấu trúc của công ty năng động và lõng lẻo - nó có thể được thay đổi để phù hợp

với môi trường luôn thay đổi Ngoài ra, nhiều yếu tố của mô hình không thể được đặt

riêng biệt, độc lập: "văn hoá" thâm nhập vào tổ chức, "con người" ở mọi nơi trong đó,vân vân.

- Cách tốt nhất chúng ta có thể làm là trở lại tiếp cận hệ thống được mô tảtrong Chương 2.Có người nói rằng một tổ chức nên được xem như là một hệthống có nhiều yếu tố tương trợ Suy nghĩ về nó theo những thuật ngữ này, môhình thung lũng Silicon có thể được hình dung như là một hệ thống quản lý, trong

đó các yếu tố ở xung quanh các ý định chiến lược trung tâm, như hình 9.1

Trong cách trình bày mô hình Thung lũng Silicon này, bạn có thể thấy rằng các yếu tốchính - như chúng ta vừa mô tả - được kết nối với nhau Hơn nữa, hãy ghi nhớ rằngtoàn bộ hệ thống quản lý là năng động và do đó phù hợp với Năng lực năng động Tất

cả các yếu tố làm việc cùng nhau, quay vòng hoặc "đi xung quanh" xung quanh ý địnhphát triển và đổi mới trung tâm - với những điều chỉnh và bổ sung liên tục được thựchiện nhằm mang lại những ý tưởng mới và con người, và đưa ra các sản phẩm hoặcdịch vụ mới Điều này giúp cho tổ chức vượt qua những dòng thay đổi liên tục Để đưa

ra các đặc điểm riêng biệt của mô hình mới này, chúng ta có thể hỏi đơn giản: Làmthế nào để nó khác với những gì thường được thực hiện? Phần tiếp theo cung cấp

so sánh từng điểm

4 Sự khác biệt giữa mô hình quản lý truyền thống và mô hình thung lũng Silicon

- Hãy so sánh các yếu tố cốt lõi của mô hình Thung lũng Silicon với mô hình của một

mô hình công ty lớn truyền thống hơn: Bộ máy chế tài do Mintzberg miêu tả trong tổng hợpnghiên cứu về thiết kế tổ chức năm 1980 của mình Bảng 9.1 cho thấy sự so sánh đơn giản,sau đó chúng ta có thể thảo luận thêm nữa

- Nếu chúng ta bắt đầu với sự lãnh đạo hàng đầu, các giám đốc điều hành hàng đầutrong mô hình Thung lũng Silicon có ý định chiến lược để theo đuổi sự đổi mới tăng trưởng

và trọng tâm của họ chủ yếu là bên ngoài, chứ không phải nội bộ Ngoài ra, lãnh đạo hàngđầu có tư duy sáng lập, văn hoá trong tổ chức Trong mô hình quan liêu truyền thống hơn,mục đích chiến lược chủ yếu là chi phí và lợi nhuận

- Tuy nhiên, lãnh đạo hàng đầu trong một số trường hợp của chúng tôi phân chia tráchnhiệm về trọng tâm định hướng hiệu quả nội bộ và trọng tâm bên ngoài, định hướng tươnglai hơn giữa các cá nhân khác nhau

Đặc điểm của mô hình truyền thống so với mô hình Thung lũng Silicon

Thành phần Mô hình truyền thống mô hình Thung lũng Silicon

người Được đánh giá cao vềnăng lực hoạt động Được đánh giá là doanh nhân có nănglực cốt lõi

Nền văn hóa Nhấn mạnh hiệu quả,

rủi ro thấp, kiểm soát vàchất lượng

Nhấn mạnh vào tính duy nhất, khảnăng thích ứng, tốc độ và học nhanh

Lãnh đạo Cán bộ quản lý Thiết

lập hướng và các ưutiên Hướng dẫn những

gì nên được thực hiện

và trong nhiều trườnghợp như thế nào nênđược thực hiện Theodõi, kiểm tra và điềukhiển

Huấn luyện viên và người hỗ trợ

Cùng với các đội, thiết lập hướng và

ưu tiên, nhưng để lại CÁCH cho cácthành viên trong nhóm Hỗ trợ vàhuấn luyện viên đội trong việc đạtđược mục đích

Cơ quan Cơ quan, có cấu trúc

cao, có tính phân cấp

Sử dụng các đơn vịcông việc lớn hơn

Quyền quyết định phânphối theo chiều dọc

Chủ yếu tập trung vàođổi mới nội bộ

Hữu cơ, bán cấu trúc, bằng phẳng Sửdụng các nhóm nhỏ Phân cấp có chọnlọc Tạm thời, quyền quyết định có thểđược tập trung ở vị trí hàng đầu Tậptrung vào cả đổi mới nội bộ lẫn bênngoài

Cơ chế

phối hợp Thông qua việc chuẩnhóa các quy trình làm

việc, mô tả công việc và

kỹ năng

Thông qua tầm nhìn, giá trị chia sẻ,các quy tắc đơn giản và các ưu tiênchính

Thông tin tự

động xử lý

Thấp hơn trình độ Chiphí truyền thông thấphơn

Cao học Chi phí truyền thông cao

và sự tập trung có xu hướng trở nên nội tâm hơn Lãnh đạo hàng đầu trong loại hình tổ chứcnày ít khi có tư duy của người sáng lập mà là quan điểm "kinh doanh" hay "tài chính" Ở đâychúng ta đã thấy một số lý do khiến mô hình thung lũng Silicon tự nhiên hơn trở nên hai bên

- Trở lại với người, mô hình Thung lũng Silicon đòi hỏi những người thích nghi, đam

mê, đặt câu hỏi về hiện trạng và hợp tác Nhưng năng lực cốt lõi trong mô hình Thung lũngSilicon là kinh doanh Điều này không có nghĩa là hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp làkhông quan trọng nhưng nó không phải là mục tiêu trọng yếu, thống trị Tuy nhiên, như đã đềcập trước đó, do tầm quan trọng của cả doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của mô hìnhthung lũng Silicon, người ta phải đa chiều xung quanh cốt lõi kinh doanh của họ Trong mộtcông ty lớn truyền thống, khả năng kinh doanh là năng lực cốt lõi của nhân viên là khá hiếm.Thay vào đó năng lực hoạt động được nhấn mạnh, tìm kiếm, và khen thưởng Điều này lầnlượt có thể làm suy giảm khả năng của công ty để được hai bên và đáp ứng.

- Văn hoá của Thung lũng Silicon được nhấn mạnh là rất quan trọng và rất mạnh Nómang lại giá trị cao về những phẩm chất như tính duy nhất, rủi ro, khả năng thích ứng, tốc độ

và học nhanh Để so sánh, công ty quan liêu truyền thống lớn có thể có một nền văn hoámạnh nhưng văn hoá nhấn mạnh hiệu quả, rủi ro thấp, kiểm soát và chất lượng, điều này cóthể cản trở việc thử nghiệm và đổi mới cơ bản hơn

- Hơn nữa, lãnh đạo trong mô hình Thung lũng Silicon chủ yếu được đặc trưng bởi cácđội huấn luyện và tạo điều kiện cho sự xuất sắc Các nhà lãnh đạo chỉ đường (thường cùngvới nhóm) và truyền đạt các ưu tiên, nhưng để lại việc thực hiện nhiệm vụ cho các thành viêntrong nhóm Nhà lãnh đạo hàng ngày sẽ cần phải chạy đua giữa các hoạt động đổi mới và cần

hỗ trợ nhóm của mình nếu xảy ra sự cố Trong mô hình truyền thống, không chỉ các nhà lãnhđạo hàng ngày đặt ra định hướng và ưu tiên mà họ cũng thường hướng dẫn và thông báo chocác thành viên trong nhóm những gì cần làm, làm thế nào và bởi ai Sau đó họ theo dõi vàkiểm soát sản lượng

- Mô hình thung lũng Silicon có cấu trúc (semi-structural) được đặc trưng bởi một tổchức bằng phẳng, không quan liêu và lỏng lẻo (hữu cơ) Có một số tiêu chuẩn hóa quy trìnhcông việc và công việc còn hạn chế Điều này làm cho các doanh nghiệp cực kỳ linh hoạt,cũng như việc sử dụng các nhóm nhỏ khá độc lập Quyền ra quyết định trong mô hình Thunglũng Silicon được phân quyền có chọn lọc cho các nhà hoạch định chính sách và các nhóm.Tạm thời, quyền lực ra quyết định có thể được tập trung ở vị trí hàng đầu Điều này xảy ra ví

dụ như khi công ty cần chuyển đổi nhanh chóng để thu được lợi ích từ những cơ hội mớihoặc phản ứng lại với hành động của đối thủ cạnh tranh Do tổ chức bán cấu trúc và linh hoạtcùng với trọng tâm cao cả về đổi mới nội bộ và bên ngoài, mô hình Thung lũng Silicon chophép hai bên Ngược lại, tổ chức quan liêu truyền thống có cấu trúc chính thức và ổn định,thông thường với các đơn vị nội bộ lớn Kích thước lớn của các đơn vị được làm một phầnnhờ việc chuẩn hóa quy trình làm việc và mô tả công việc Trong mô hình công ty truyềnthống, quyền lực thường được phân bố theo chiều dọc, với các nhà quản lý cấp cao và tầnglớp trung lưu có quyền lực cao hơn các cấp thấp hơn Do cấu trúc chính thức, từ trên xuốngdưới và cấu trúc ổn định của tổ chức truyền thống cùng với sự tập trung ít hơn vào đổi mớibên ngoài, loại hình tổ chức này thường có mức độ không đạt được Cần lưu ý, trong nhữngthập kỷ gần đây, "sự ổn định" về cấu trúc trong các tổ chức thậm chí có thể tăng lên thôngqua định hướng quy trình và tập trung vào việc giảm thiểu biến đổi, trong nhiều trường hợp làmục tiêu của phong trào chất lượng

- Sự phối hợp của con người và các nhiệm vụ trong mô hình Thung lũng Silicon đượcthực hiện thông qua các cơ chế mềm được bổ sung với các hệ thống đánh giá và đánh giá rõràng tập trung vào các ưu tiên chính chứ không phải thông qua việc chuẩn hóa chính thức mô

tả công việc và các quy trình Trong mô hình quan liêu truyền thống, sự phối hợp dựa chủyếu vào việc chuẩn hóa vai trò và quy trình làm việc, các quy tắc và thủ tục của tất cả các

14

- Cuối cùng, chi phí truyền thông cao trong mô hình thung lũng Silicon Mô hình mớinày đòi hỏi sự cởi mở, minh bạch và liên kết thường xuyên giữa người và đội Đây là mộttrong những lý do tại sao quá trình thông tin và truyền thông, cần phải được, rất tự động hóavới sự trợ giúp của CNTT Mô hình truyền thống có chi phí truyền thông thấp, vì thông tin dichuyển dọc theo đường thẳng và trong nhiều trường hợp "bị khóa" vào các nhóm nhất định

và được phân loại là bí mật Cách phân phối thông tin này gần như là điều cần thiết nếu tổchức không sử dụng các quy trình thông tin tự động để đối phó với sự gia tăng, thời gianthực, sự lưu thông nhanh chóng của thông tin

- Bây giờ chúng ta đã biết khái niệm mô hình Thung lũng Silicon và so sánh nó với một

mô hình quan liêu truyền thống, với mô hình này được mô tả chủ yếu theo công trình củaMintzberg Sự so sánh này cho thấy một cách sinh động rằng mô hình mới là sự đối lập cực

kỳ cũ ở mọi khía cạnh Bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ lưỡng mô hình thung lũng Silicon sovới Six Principles for the World đang thay đổi đã được giới thiệu trong Chương 2

5 Những nguyên tắc cơ bản cho một thế giới thay đổi

- Nó là quan tâm để xem cách Mô Hình Thung Lũng Silicon phù hợp với sáu nguyêntắc được mô tả trong Chương.2 Như đã đề cập, sáu nguyên tắc được chưng cất từ một cơquan nghiên cứu quản lý rất lớn về điều làm cho một công ty cạnh tranh về lâu dài trong môitrường thay đổi nhanh chóng Nghiên cứu đã tìm ra những nguyên tắc này đang được sử dụngtrong nhiều ngành công nghiệp-và do đó nếu mô hình Thung lũng Silicon hỗ trợ các nguyêntắc, điều này có thể gợi ý rằng Mô hình cũng phù hợp để sử dụng rộng rãi

- Trong suốt cuốn sách (và đặc biệt là trong Chương 8), chúng tôi đã nhìn thấy các chỉdẫn cho rằng Mô hình Thung lũng Silicon đang thực hiện các tiêu chí như năng động bằng vídụ: bị hai bên và tập trung cao vào sự đổi mới Nhưng chúng ta hãy xem lại các nguyên tắcmột lần nữa, trong ánh sáng của tất cả những gì chúng ta đã học được về mô hình thung lũngSilicon

 Nguyên tắc 1: Năng lực động Mô hình Thung lũng Silicon rõ ràng đã nhúng Năng lựcđộng Trên thực tế, các công ty sử dụng mô hình Thung lũng Silicon là những người giỏi haythậm chí hoang tưởng trong việc tạo ra, thừa nhận và nắm bắt các cơ hội kinh doanh trongmột cuộc tìm kiếm liên tục cho sự tăng trưởng cao hơn nữa Sự lựa chọn của họ về conngười, văn hoá, cách tổ chức và lãnh đạo kinh doanh của họ cho phép các doanh nghiệp năngđộng cao

 Nguyên tắc 2: Một tổ chức liên tục thay đổi Các công ty trường hợp dựa trên sự tintưởng rằng mọi thứ sẽ thay đổi Do đó, mọi khía cạnh của tổ chức được thiết kế và hướng đếnkhông chỉ để "phản ứng" thay đổi mà còn chủ động khởi tạo nó bằng cách liên tục tạo ranhững ý tưởng mới và nắm bắt những cơ hội mới Chất lượng của sự thay đổi theo địnhhướng mở rộng từ văn hoá và từ những người được tuyển dụng - những người háo hức và cóthể làm điều gì đó mới - các cấu trúc và cơ chế tổ chức khác nhau mà chúng tôi đã mô tả đểkhuyến khích dòng chảy từ dưới lên của thế hệ ý tưởng và phát triển Do đó chúng tôi tuyên

bố rằng Mô hình Thung lũng Silicon rất ủng hộ nỗ lực liên tục thay đổi

 Nguyên tắc 3.Cách tiếp cận lấy người dân làm trung tâm Không chỉ trong chươngnày, nhưng trong suốt cuốn sách, chúng ta đã thấy nhiều lần rằng các công ty trường hợp đặcbiệt chú trọng thu hút, duy trì và nuôi dưỡng "đúng người" cho các loại công việc họ làm.Chúng ta đã học được những phẩm chất cốt lõi của những người này: họ là những nhà kinhdoanh và đam mê; họ đặt câu hỏi về hiện trạng; chúng có thể thích nghi và hợp tác Các công

ty tích cực khuyến khích những phẩm chất này và cũng cố gắng hết sức để huấn luyện vàđánh giá con người, mà không cần vi mô việc họ làm việc như thế nào Do đó mô hình Thunglũng Silicon được dựa trên phương pháp tiếp cận tập trung vào con người

 Nguyên tắc 4.Một tổ chức hai bên Các công ty theo mô hình Thung lũng Silicon,như chúng ta đã thấy, bởi tính chất hai bên Sản phẩm và dịch vụ của họ được sử dụng hàngngày bởi số lượng lớn người trên toàn thế giới, điều này có nghĩa là các hoạt động hiện tạiphải được điều chỉnh để cung cấp hàng hoá hiệu quả và để mở rộng quy mô một cách hiệuquả nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng

 Nguyên tắc 5.Một tổ chức mở có mạng lưới với môi trường xung quanh Một công ty

có thể ít nhiều mở để hội nhập với môi trường xung quanh Các công ty của chúng tôi theo

mô hình Thung lũng Silicon có hiệu quả trong việc khai thác vào cả hai hệ thống đổi mới nội

bộ và bên ngoài Và, như đã nói, các công ty tích cực tìm cách xây dựng và duy trì một hệsinh thái lớn hơn chứ không chỉ là một phần của nó Do đó mô hình thung lũng Silicon có thểđược coi là rất cởi mở và kết nối mạng

 Nguyên tắc 6.Phương pháp tiếp cận hệ thống đối với công việc khác với cách làmtuyến tính thông thường Các công ty sử dụng mô hình Thung lũng Silicon tin tưởng vào tầmquan trọng của các phẩm chất như tốc độ, khả năng thích ứng và đổi mới liên tục Bằng cáchnhúng những niềm tin vào văn hoá và trong mọi thứ họ làm, chẳng hạn như tuyển chọn conngười, phong cách lãnh đạo mong muốn và lựa chọn cấu trúc và quy trình, họ thực sự tuântheo nguyên tắc của cách tiếp cận hệ thống Nói tóm lại, họ đã thiết kế một "hệ thống quảnlý" bao gồm các yếu tố liên kết lẫn nhau phụ thuộc lẫn nhau như tầm nhìn / sứ mệnh, quản lýhàng đầu, con người, văn hoá, vv tất cả đều hướng về các ý định chiến lược về tăng trưởng

và đổi mới

6 Tầm nhìn về phía trước

- Chương này đã giới thiệu mô hình Thung lũng Silicon như là một "Hệ thống Quảnlý", trong đó tám yếu tố cốt lõi bao phủ một ý định chiến lược trung tâm của Tăng trưởng vàCải tiến Chúng tôi đã so sánh mô hình Thung lũng Silicon với một mô hình quan liêu truyềnthống, với mô hình này được mô tả chủ yếu theo công trình của Mintzberg (1980) Sự sosánh một cách sống động cho thấy mô hình mới là sự đối nghịch ngược lại của thời xưa trongmọi khía cạnh quan trọng

- Cuối cùng, chúng ta đã thấy rằng mô hình Thung lũng Silicon theo tất cả sáu nguyêntắc cơ bản đã được trình bày trong Chương.2 Sáu nguyên tắc được chưng cất từ một loạtnghiên cứu quản lý về điều gì làm cho một công ty cạnh tranh về lâu dài trong môi trườngthay đổi nhanh chóng tại sao điều này có thể có nghĩa là mô hình thung lũng Silicon cũngphù hợp để sử dụng rộng rãi

16

- Trong cả chương này và trước đó, trong Chương.3, chúng tôi cũng đã giới thiệunhững phát hiện từ các nhà nghiên cứu khác cho thấy rằng mô hình Thung lũng Silicon cóthể là kết quả của một quá trình phát triển bị ảnh hưởng bởi sự phát triển của công nghệthông tin, Internet và truyền thông xã hội Chúng tôi cũng thấy trong Chương.1 rằng sự giatăng của các nhân viên tri thức (hoặc "những người sáng tạo thông minh" như Schmidt vàRosenberg ), cùng với sự gia tăng nhu cầu về kinh doanh nói chung do một thế giới VUCA,

có thể ảnh hưởng đến "quỹ đạo tổ chức" này Cho thấy các chỉ tiêu của vùng Thung lũngcũng đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển mô hình Quản lý Thung lũng Silicon

- Chương tiếp theo, chương cuối cùng của chúng ta, sẽ khám phá khả năng ứng dụngrộng rãi hơn của Mô hình Thung lũng Silicon - vượt ra ngoài Thung lũng và vượt ra ngoàicác ngành công nghiệp Internet / IT

PHẦN HAI KẾ HOẠCH KINH DOANH

KẾ HOẠCH KINH DOANH Tên doanh nghiệp: CAIBEFRUITS

Tên người sáng lập: PHÙNG NGỌC QUYÊN QUYÊN

Mô tả công nghệ áp dụng 22

Kế hoạch marketing 24

Tổ chức kinh doanh 13

Tài sản cố định 32

Vốn lưu động (hàng tháng) 35

Ước tính doanh thu bán hàng 37

Kế hoạch doanh thu và chi phí 40

Kế hoạch lưu chuyển tiền mặt 43

Các phụ lục

 Các nguồn tín dụng và xin vay, cấp vốn

 Bản mô tả kỹ thuật máy móc, thiết bị

MÔ TẢ DOANH NGHIỆP

Tầm nhìn

CAIBEFRUITS mong muốn trở thành nhà cung cấp trái cây sạch hàng đầu Việt Nam

Sứ mệnh

Cung cấp trái cây “sạch”, tươi ngon, chất lượng, an toàn, hợp vệ sinh, có nguồn gốc, xuất xứ

rõ ràng đến tận tay người tiêu dùng

Tạo dựng niềm tin

CAIBEFRUITS cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chất lượng, luôn dẩm bảo tínhchân thật, nghiêm túc và nhất quán, tạo được niềm tin mạnh mẽ cho các khách hàng cũngnhư các đối tác của cửa hàng

Lan tỏa sức mạnh

Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi người, CAIBEFRUITS mong muốnnhững nỗ lực của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau xây dựng một cộng đồngvui tươi, hạnh phúc và thịnh vượng hơn

Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sau:

Doanh nghiệp sẽ hoạt động lĩnh vực sau : BÁN SỈ VÀ LẺ TRÁI CÂY SẠCH TỪ QUÊTRỒNG MANG LÊN ĐẠT TIÊU CHUẨN VIETGAP

Hiện nay trái cây là một nguồn dinh dưỡng vô cùng quý giá cung cấp nhiều vitamin, bêncạnh đó dịch vụ quà tặng cũng được nhiều người quan tâm nên nhu cầu là rất lớn: dùng để

ăn, uống, tặng quà, cúng kiến => Làm tăng chất lượng cuộc sống và nhu cầu tiêu dùng củamọi người

Dưới đây là nội dung chi tiết:

1 Cung cấp trái cây tươi dạng cắt sẵn, ăn liền dạng đóng hộp sẵn

2 Cung cấp trái cây tươi để nguyên bán theo ký và có giá niêm yết nên khách hàng

an tâm không sợ mua lầm

3 Gói quà sẵn để tiện cho việc biếu tặng cuối năm hay là mua đi cúng kiến đám tiệc.

4 Sản phẩm được tiêu thụ qua việc bán sỉ và lẻ theo yêu cầu của khách hàng.

5 Kế hoạch kinh doanh: Ngoài việc bán sỉ và lẻ còn bán theo đơn đặt hàng của khách

hàng

 Sản xuất  Bán lẻ Bán buôn Dịch vụ  Nông lâm ngư nghiệp

20

Doanh nghiệp mới thành lập  Doanh nghiệp đang hoạt động

ĐÁNH GIÁ THỊ TRƯỜNG

Khách hàng có thể được mô tả như sau:

CAIBEFRUITS nhằm vào các đối tượng là các cán bộ, nhân viên văn phòng Những ngườimuốn ăn trái cây tươi, ngon đảm bảo vệ sinh trong bữa trưa của mình

Số lượng hay quy mô của thị trường:

Theo Báo tuổi trẻ Online Dân số Tp.HCM gần 7,95 triệu dân Quận 1,2,3,7 tập trung dân cưnhiều nhất, ngoài ra còn có người nước ngoài sinh sống và làm việc

Quy mô của thị trường trong tương lai:

Hàng năm có 3,9 triệu khách du lịch đến Tp.HCM Do đó trái cây sạch là một btrong những

ưu thế để khách du lịch thưởng thức và mua trái cây sạch tại Việt Nam đem làm quà tặng.Nhân viên văn phòng và khách vảng lai đều có nhu cầu (khách lẻ mua, cắt bỏ hộp… )

Trong tương lai sẽ tiếp cận khách hàng ở: Khu đô Thị Phú Mỹ Hưng, Khu Trung Sơn

Các đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh cơ bản như sau:

1 Thâm niên cao

8 Đáp ứng nhu cầu cao, tiện lợi

Các đối thủ cạnh tranh có những điểm yếu cơ bản như sau:

1 Kinh doanh đã lâu nhưng địa điểm kinh doanh chỉ trong phạm vi nhỏ, và ở khu vực xa

với trung tâm

2 Tỷ lệ khách hàng ngoài vùng biết đến thương hiệu còn ít

3 Chưa có thương hiệu

4 Không kiểm soát được chất lượng

5 Chưa đáp ứng được tiêu chuẩn trái cây sạch cho người tiêu dùng

So với đối thủ cạnh tranh tôi có những lợi thế chính là:

1 Có thương hiệu

2 Có logo và sologun

3 Chất lượng trái cây đạt chuẩn Vietgrap

4 Cung cấp đa dạng loại hình kinh doanh

Cơ hội:

1 Chưa có nhiều thương hiệu cạnh tranh mang đậm nét miền Tây chính gốc

2 Nhu cầu ăn trái cây sạch, ngon, bổ dưỡng của con người ngày càng cao

3 Đẩy mạnh chất lượng, hình thành hệ thống ở các vị trí khác trong quận, phường thànhphố

4 Mở rộng hệ thống sang các thành phố lớn trong cả nước (Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ,

3 Giá cả trái cây luôn biến động

4 Tạo được niềm tin thương hiệu cho khách hàng

5 Xây dựng chiến lược thương hiệu mang tầm quốc gia

MÔ TẢ CÔNG NGHỆ ÁP DỤNG

Sơ đồ bộ máy tổ chức

22

Kỹ thuật chọn trái cây.

Khâu này đặc biệt quan trọng nếu muốn bảo quản trái cây được lâu Nếu chọn quả không đạtchất lượng thì dù kỹ thuật bảo quản có hoàn thiện đến đâu cũng không giữ được chất lượngtrái cây thơm ngon trong thời gian dài Với từng loại quả bạn phải có sự hiểu biết và kỹ thuậtchọn riêng nhưng dựa trên nguyên tắc chung:

+ Quả phải tươi ngon, không xây xát và không sâu bệnh, có màu sáng tươi và không có vếtthâm

+ Trái còn nguyên cuống và cuống còn tươi, tránh mua cuống đã khô và héo vì trái đã đượcthu hoạch lâu rồi (chú ý nhất là đối với dưa hấu)

Cam, quýt: Không nên chọn trái có màu vàng tươi đã rụng cuống, có thể màu vàng tươi đó

là“chín háp” do sâu hại, ong chích, cây bị suy kiệt… khiến trái rụng trong vườn Nên chọntrái cam, quýt có màu vàng mỡ gà (chiếm ít nhất 1/3 trái), da bóng láng, có đốm thâm lộ ra,

vỏ mỏng… Với cam sành không nên chọn trái lớn có da sầnsùi hay vàng chóe một bên (donám nắng), trái cam như vậy vỏ dày, bị sượng khô, ít nước, và sẽ không ngọt

Bưởi Da xanh: Nếu mua ăn trong gia đình nên chọn trái nặng trung bình 1-1,5 kg, da láng,

màu xanh, vỏ bưởi hơi ngả vàng, trái nhỏ nhưng nặng Không chọn trái có da nhăn nhúm,xanh đậm, nhẹ Nếu mua trái để chưng, cần chọn trái còn cuống, tươi và nếu còn lá tươi trêncuống là tốt nhất

Xoài: thường có hai loại xoài phổ biến với chất lượng ngon là xoài cát Hòa Lộc và cát Chu.

Xoài cát Chu ngon không thua xoài cát Hòa Lộc, dạng trái giống nhau nhưng xoài cát Chunhỏ hơn, màu da thâm không sáng như xoài cát Hòa Lộc Xoài cát Hòa Lộc thường có giácao nhất trong các loại xoài, trái nặng trung bình 300-350g, dáng trái thuôn, cuống nhỏ (nhỏhơn các giống khác) hơi lõm sâu, phần đầu trái (chópnhọn) có khoảng lõm vào tựa “nhân

trung” Chọn trái có màu vàng sậm, có vết thâm li ti đều trên trái, da căng láng, phần đầu tráikhông bị teo hoặc nhăn (do hái trái chưa già), ngửi có mùi thơm.

Dứa, thơm: Chọn trái có 1/3 trái chuyển màu vàng, lành lặn, không bị dập, không có rệp sáp

(màu trắng đóng lớp như phấn trắng trên trái)

Kỹ thuật bảo quản trái cây

Rửa sạch trái cây dưới vòi nước chảy Tốt nhất nên dùng vòi có tia nhỏ, mạnh phun thẳngvào quả khiến chất bẩn, nấm và vi khuẩn… nằm trên vỏ quả rơi ra

Ngâm quả trong nước muối trong khoảng 5 phút (không ngâm lâu vì làm biến đổi chất trongquả)

Dùng vải mềm rửa sạch phần núm quả vì đây là nơi vi khuẩn, nấm mốc xâm nhập vào quảgây hư hỏng và thối sớm

Để trái cây vào rổ cho ráo nước hay dùng quạt mát làm khô quả thật nhanh trong vòng vàiphút, tránh quạt lâu sẽ làm trái cây mất nước và héo

Gói quả thật kín trong bao PE (loại dùng bảo quản thực phẩm) hay túi ni- lông thông thường

và cho vào ngăn mát tủ lạnh khoảng 15o C

Có thể dùng vôi bột bôi vào núm quả Cách làm này ngăn được vi khuẩn xâm nhập nhưngchỉ kéo dài vài ngày, khi vôi bột khô sẽ hết tác dụng

Quả chưng trên bàn thờ thắp hương thì không thể để được lâu vì nhang làm nhiệt độ môitrường tăng thúc quả mau chín hơn Nếu thắp ít nhang trong khi chưng trái cây thì sẽ kéo dàiđược tuổi thọ của trái cây Ngoài ra mỗi ngày nên kiểm tra để thay các quả đã chín quá hayquả có hiện tượng thối

Một số người thường dùng nước ozone để rửa rau quả và yên tâm tuyệt đối là trái cây đã antoàn Nhưng thực chất nước ozone có tác dụng phân hủy một số chất và cũng tác dụng vớimột số chất khác gây độc hơn Trong khi đó, chúng ta hoàn toàn không biết rau quả đượcphun loại thuốc trừ sâu nào, có những chất độc nào Vì thế, lời khuyên tốt nhất là nên dùngnước muối để ngâm rửa rau quả

Không nên để rau quả trong ngăn đá hoặc ở nhiệt độ quá lạnh (thấp hơn 14-150C), vì khi đưa

ra nhiệt độ thường, quả sẽ nhanh chín, nhanh hỏng hơn Ngoài ra, nhiệt độ thấp cũng sẽ gây

ra những tổn thương lạnh cho trái

Công nghệ vận chuyển

24

Trái cây được hái

xuống

Bỏ trong thùng xốp Vận chuyển về cơ sở

Bọc vào giấy báo

KẾ HOẠCH MARKETING

 Khái niệm chiến lược marketing mix

Chiến lược marketing mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong marketing mix: Sản phẩm,giá cả, hệ thống phân phối và promotion nhằm phục vụ khách hàng mục tiêu

Được trồng theo tiêu chuẩn Vietgap Trái cây của công ty

100% tươi ngon, không chất bảo quản, không thuốc trừ

26

Trái cây tươi, sạch

sâu

Phương thức đặt & mua hàng đơn giản, nhanh: qua điện thoại, internet

Công ty giao hàng hóa đến từng hộ gia đình.

Có chất lượng cao nhất so vơi bất kỳ các quầy, sạp bán tráicây nào khác ở Thành phố Hồ Chí Minh thông qua các bàiviết trên mạng xã hội và thông qua điều tra khảo sát kháchhàng

CAIBEFRUITS luôn cung cấp chủng loại trái cây phongphú với giá khuyến mãi mọi ngày CAIBEFRUITS chuyêntrái cây tươi nguyên đóng gói sẵn dành cho bữa trưa

Khách hàng: Thân thiết, mua sỉ, lâu năm

Gồm các hàng dùng thử trái cây miễn phí, các ngày khuyếnmại Các hoạt động maketing khác như phân phối các

phiếu mua hàng và thẻ mua hàng thường xuyên Chươngtrình này là cách để phát triển kinh doanh và giữ đượcnhững khách hàng trung thành cho dù phải bán trái câyngon với giá tháp hơn so với các công ty trái cây sạchkhác.

1.Lý do chọn địa điểm này là:

Gần chợ gạch ông, thuận tiện cho mọi người đi chợ có thể ghé mua

2 Lợi thế thương mại:

Gần khu dân cư

Xung quanh không có đối thủ cạnh tranh ( cửa hàng trái cây sạch miền Tây nào khác.)Gần khu hành chính nên khá an ninh

3 Hạn chế của vị trí:

Diện tích cửa hàng còn nhỏ nên không phát triển được cơ sở hạ tầng.

Diện tích nhỏ nên không có chổ để xe

Vì là nhà thuê nên chưa chủ động trong việc nâng cấp và mở rộng diện tích mặt bằng

Phương thức phân phối (đánh dấu V)

Tôi bán cho:  Người tiêu dùng  Người bán lẻ  Người bán buôn

Lý do chọn phương thức phân phối này là:

28

Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp có thể tiếp cận đến sản phẩm, dịch vụ một cáchnhanh nhất, thuận tiện nhất, thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối.

Xúc tiến và quảng cáo

Khi đã có sản phẩm/dịch vụ thích hợp để kinh doanh, giá cả đã được xác định, hệ thống phânphối đã được xây dựng, công đoạn còn lại là làm thế nào để truyền đạt được giá trị sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng, đó chính là chữ P cuối cùng trong xây dựng chiến lược Marketingmix, Promotion

Promotion bao gồm công cụ, hay còn gọi là promotion mix hoặc promotional tools:

1 Quảng cáo - Advertising:

Chọn loại hình quảng cáo: Quảng cáo đại trà hay

chào hàng cá nhân

Thiết kế thông điệp quảng cáo: CAIBEFRUIT

chăm sóc sức khỏe gia đình bạn

- Chọn phương tiện quảng cáo: báo chí, Internet,

điện thoại, Email, TV, Radio, gặp trực tiếp khách

 Các buổi phỏng vấn, gặp gỡ trò chuyện, giao lưu

tiếp xúc giữa doanh nghiệp với báo chí và các cộng

đồng người tiêu dùng, khách hàng mục tiêu

 Các cuộc họp báo

 Scandal

TỔ CHỨC KINH DOANH

Doanh nghiệp được đăng ký dưới hình thức sau:

 Doanh nghiệp tư nhân  Hợp tác xã

 Công ty hợp danh  Tổ hợp sản xuất

 Công ty trách nhiệm hữu hạn  Công ty cổ phần

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Bảng mô tả công việc

Bộ phận này làm các công việc như lên kế hoạch tháng này mình phải làm gì để tăng kháchhàng biết đến, tổ chức chương trình ra sao, nên đi những kênh truyền thông nào, xàiFacebook, Google, SEO hay cho chạy quảng cáo báo, hay là nên tổ chức Event…

Phòng bán hàng:

Quản lý trái cây Nhập xuất trái cây, điều phối trái cây cho các cửa hàng Đặt hàng sản xuất Trực tiếp bán trái cây cho khách hàng

Phòng tài chính:

Kiểm tra tình hình, hoạt động của kế hoạch kinh doanh, việc thu, nộp, thanh toán

Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các công tác có liên quan đến họat động kinh doanh của công ty

Phòng kế toán:

Cập nhật ghi chép phản ánh kịp thời các thông tin giao nhận hàng hóa hằng ngày Kiểm tra

số lượng, đơn giá từng sản phẩm, lấy đó làm căn cứ xuất hóa đơn cho bán hàng

Cuối ngày vào bảng kê chi tiết các hóa đơn bán hàng và tính tổng giá trị hàng đã bán, thuế GTGT có trong ngày

Tập hợp đầy đủ, chính xác các khoản chi phí bán hàng thực tế phát sinh và kết chuyển

Cung cấp thông tin cần thiết về tình hình bán hàng, phục vụ cho việc chỉ đạo và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp

Giấy phép và đăng ký kinh doanh cần có:

Loại hình Chi phí ước tính

Nghĩa vụ của doanh nghiệp (Bảo hiểm, phụ cấp cho công nhân, thuế…):

Loại hình Chi phí ước tính

- Thực hiện đúng luật lao động - 3.840.000 đ

tham gia BHXH đầy đủ cho nhân

viên

- Phụ cấp tiền xăng, tiền cơm… - 2.000.000 đ

32

- Thuế gồm có: Môn bài, GTGT, - 2.000.000 đ

Đơn giá Tổng trị giá

Cân 30 kg 1 cái 1.5000.000 đ/cái 1.500.000 đ

Cân Nhơn Hòa

Phương tiện vận chuyển phục vụ kinh doanh

Trang thiết bị văn phòng

Nguyễn Kim 63-65-67 Trần Hưng

Đạo, P Cầu Ông Lãnh,Q.1, TP Hồ Chí Minh

19001267

Hòa Phát 55 Bạch Đằng, Phường

15, HCM

090.672.7729

Tổng kết tài sản cố định và khấu hao

(đồng)

Khấu hao hàng năm

Công cụ và thiết bị 3.750.000 đ 5 năm

Phương tiện vận tải 38.000.000 đ 5 năm

Trang thiết bị văn phòng 21.500.000 đ 5 năm

Nguyên vật liệu và bao bì

Lương chủ doanh nghiệp

Lương công nhân 14.000.000 đ Lương + phụ cấp

Tiền đất, thiết bị… 4.500.000 đ Tiền thuê mặt bằng

Điện thoại 1.000.000 đ Phí điện thoại

Sữa chữa và bảo trì

Đăng ký kinh doanh 0

Các khoản khác

36

Tổng 25.340.000 đ

DỰ BÁO DOANH THU BÁN HÀNG Đơn vị: 1.000đ