ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA BGANWGF PHẦN MỀM CHMA

- Thống kê tần số, tần suất - Tính toán giá trị trung bình Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân Ta dùng kiểm định ANOVA đề kiểm định xem có sự kh

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI

KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

BẰNG PHẦN MỀM CHMA

LÊ THỊ HOÀI NHI

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI

KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

BẰNG PHẦN MỀM CHMA

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Hoài Nhi

Niên khóa: 2016 - 2020

Giáo viên hướng dẫn

TS Lê Thị Phương Thảo

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã

nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của quý thầy cô, ban lãnh đạo đơn vị thực tập,

gia đình và bạn bè

Lời đầu tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô trong

Khoa Quản Trị Kinh Doanh - trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình dạy dỗ, cung cấp

cho tôi những kiến thức quý báu trong những năm học vừa qua Đặc biệt, tôi xin gửi

lời cảm sâu sắc đến cô giáo – Tiến Sĩ Lê Thị Phương Thảo là người đã tận tình hướng

dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp này

Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gửi đến Ban lãnh đạo Khách sạn Hương Giang Huế

đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại khách sạn Đặc biệt,

tôi xin cảm ơn các anh chị ở các bộ phận nhân sự, nhà hàng của khách sạn đã nhiệt

tình giúp đỡ tôi trong quá trình phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn quan tâm,

tạo mọi điều kiện giúp tôi rất nhiều trong công việc và kinh nghiệm thực tế

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn nên khóa

luận tốt nghiệp này không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự chỉ bảo,

đóng góp ý kiến của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn

Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 11 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Lê Thị Hoài Nhi

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu: 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

3.1 Mục tiêu tổng quát 2

3.2 Mục tiêu cụ thể 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Nghiên cứu định tính 3

5.2 Nghiên cứu định lượng 3

5.3 Phương pháp thu thập thông tin 4

5.4 Phương pháp xử lí và phân tích số liệu 4

5.5 Quy trình nghiên cứu 6

6 Bố cục đề tài 7

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Văn hoá 8

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.2.2 Các giai đoạn hình thành VHDN 10

1.1.2.3 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 12

1.1.2.4 Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp: 13

1.1.2.5 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: 14

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA 17

1.1.3.2 Các kiểu mô hình VHDN 19

1.1.3.3 Tính ưu việt của phần mềm CHMA 30

1.2 Cơ sở thực tiễn 30

1.2.1 Thực trạng VHDN Việt Nam thời kì hội nhập 30

1.2.2 Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 33

1.2.2.1 Công ty dệt may Phú Hòa An 33

1.2.2.2 Khách sạn Park View Huế 34

1.2.2.3 Công ty TNHH Bia Huế 35

CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG BẰNG PHẦN MỀM CHMA 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Hương Giang 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 37

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 40

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40

2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 42

2.1.5 Tình hình lao động của khách sạn 44

2.1.6 Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn 48

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 51

2.1.7.1 Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 -2018 51

2.1.7.2 Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 -2018 55

2.1.7.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 57

2.2 Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 58

2.2.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 58

2.2.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử của Doanh nghiệp 60

2.2.3 Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý Doanh nghiệp 63

2.2.4 Đối với nhóm yếu tố hữu hình 64

2.3 Đo lường VHDN tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA 66

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 66

2.3.2 Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 69

2.3.2.1 Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 69

2.3.2.2 Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 76

2.3.2.3 Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 80

2.4 Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 86

2.4.1 Kiểu VHDN hiện tại của Khách sạn Hương Giang 90

2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang 93

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 95

3.1 Một số định hướng phát triển chung của Khách sạn trong thời gian sắp tới 95

3.2 Một số nguyên tắc và định hướng nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại khách sạn Hương Giang 96

3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang 97

3.3.1 Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp 98

3.3.2 Xây dựng mô hình VHDN theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến .99

3.3.3 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ VHDN cho các thành viên trong khách sạn 100

3.3.4 Chính sách về thu nhập và phúc lợi 101

3.3.5 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 102

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104

1 Kết Luận 104

2 Kiến Nghị 105

2.1 Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước 105

2.2 Đối với Khách sạn Hương Giang 106

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Khách sạn Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 37

Bảng 2 2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 44

Bảng 2 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016

– 2018 48

Bảng 2 4: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 51

Bảng 2 5: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 55

Bảng 2 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016

-2018 57

Bảng 2 7: Mô tả mẫu điều tra 66

Bảng 2 8: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các CBCNV đối với các

yếu tố thuộc nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 71

Bảng 2 9: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với

các yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 78

Bảng 2 10: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm

không khí và phong cách quản lí doanh nghiệp 82

Bảng 2 11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 87

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2 1: Quy trình nghiên cứu 6

Hình 2 2: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN 19

Hình 2 3: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 29

Hình 2 4: Logo của khách sạn Hương Giang 65

Hình 2 5: Hình ảnh mô tả thông tin khi nhập dữ liệu có trong phần mềm CHMA 87

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2 1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn,

sứ mệnh, chiến lược 70

Biểu đồ 2 2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 77

Biểu đồ 2 3: Thông kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách và quản lí doanh nghiệp 81

Biểu đồ 2 4: Mô hình VHDN tại khách sạn Hương Giang 90

Biểu đồ 2 5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại 91

Biểu đồ 2 6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn (tương lai) 93

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh

chóng và Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng trong

nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh Trong bối cảnh đó, tình hình cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp trong và ngoài nước đang diễn ra ngày càng gay gắt Để có thể tồn tại và

phát triển được trong bối cảnh đó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực,

phấn đấu, nâng cao vị thế canh tranh của mình trên thị trường Và để đạt được mục

tiêu đó thì yếu tố quan trọng và cốt lõi nhất chính là văn hoá doanh nghiệp Văn hoá

doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp định hướng rõ con đường phát triển, tạo động lực

làm việc cho nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như điểm để phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính

các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống

hiến hết mình cho doanh nghiệp Đây là phương pháp giúp cho các doanh nghiệp Việt

Nam có thể đứng vững trong thời kì hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế

Để đánh giá chính xác vai trò cũng như sự đóng góp của văn hoá doanh nghiệp vào sự

phát triển của doanh nghiệp là điều không hề đơn giản Bởi nó không tồn tại một cách

độc lập riêng biệt mà nó đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là

một tài sản vô hình của doanh nghiệp Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm

quan trọng của văn hoá doanh nghiệp để từ đó hoàn thiện và phát triển nền tảng bản

sắc văn hoá dân tộc Việt Nam

Văn hoá là hệ thống các giá trị, niềm tin, quan điểm, suy nghĩ và nguyên tắc

hành vi chung được chia sẻ và cam kết thực hiện Từ đó doanh nghiệp tạo nên sự khác

biệt so với doanh nghiệp khác bởi tất cả các thành viên trong cộng đồng Mỗi xã hội

đều ẩn chứa trong mình một nền văn hoá riêng biệt Tổ chức được xem là một xã hội

thu nhỏ, vậy nên văn hoá cũng là một yếu tố không thể thiếu trong tổ chức, nó phân

biệt tổ chức này với tổ chức khác

Sau 16 năm nghiên cứu, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã đưa ra thang đo văn hoá tổ

chức CHMA giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp, các đội nhóm có thể xác định

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoá cho phù hợp với mong muốn dựa trên văn hoá hiện tại mà không cần xây dựng lại

văn hoá

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, một chi nhánh của công ty cổ phần Du

Lịch Hương Giang là một trong những khách sạn nổi tiếng tại Huế Huế là một điểm

du lịch nổi tiếng trong và ngoài nước hằng năm thu hút rất nhiều du khách theo đó có

rất nhiều khách sạn, nhà nghỉ được mở ra để đáp ứng nhu cầu Để có thể đứng vững

trong thị trường nhiều thách thức này đòi hỏi khách sạn phải có một văn hoá doanh

nghiệp đúng đắn hợp lí và có dấu ấn đặc biệt trong tâm trí của khách hàng Trong quá

trình tồn tại và phát triển của mình khách sạn Hương Giang Huế đã nhận thức được

tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp nên không ngừng nổ lực để hoàn thiện giúp

khách sạn ngày càng phát triển Với những ý nghĩa thiết thực như vậy, tôi quyết định

chọn đề tài “Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort &

Spa bằng phần mềm CHMA” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.

2 Câu hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang như thế nào?

- Yếu tố nào cấu thành văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang?

- Những giải pháp nào có thể giúp khách sạn Hương Giang hoàn thiện và phát

triển văn hoá doanh nghiệp?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

- Thông qua việc đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA, từ đó đề xuất giải

pháp nhằm phát triển và hoàn thiện VHDN ở khách sạn Hương Giang Huế

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận, thực tiễn của VHDN và phần mềm CHMA

- Đánh giá nhân viên của khách sạn về các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp:

 Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

 Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

 Nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN ở

Khách sạn Hương Giang trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu VHDN trong khách sạn

Hương Giang Huế

 Phạm vi nghiên cứu:

- Khách thể nghiên cứu: Nhân viên của khách sạn Hương Giang Huế

- Không gian: Tại khách sạn Hương Giang Huế

- Thời gian: Từ ngày 17/09/2019 đến hết ngày 22/12/2019

- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu do khách sạn Hương Giang Huế cung

cấp trong giai đoạn 2016 - 2018

- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên vào tháng

11/2019

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu định tính

Do đề tài sử dụng phầm mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hoá

trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong

phần mềm CHMA

5.2 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng

hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong khách sạn về các yếu tố VHDN

của khách sạn

Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của khách sạn

 Nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhân viên về

tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của khách sạn Hương Giang

 Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân

viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập và các thế

hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập

trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của

người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong khách sạn

 Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về

văn hoá hiện tại và mong muốn Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra

đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi

 Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về

kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong

bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu Vì vậy, với số biến là 24 thì cần

phải có ít nhất 120 mẫu điều tra Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi

đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra Do tổng số nhân viên của khách sạn là

khá lớn và do tính chất công việc nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên

cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện Vì hạn chế về thời

gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh

thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi Tiến hành khảo sát và thu được

130 bảng hỏi cần thiết

5.3 Phương pháp thu thập thông tin

Số liệu thứ cấp

Tổng hợp từ số liệu, các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh

doanh qua các năm do khách sạn Hương Giang cung cấp Ngoài ra, các số liệu thứ cấp

còn được thu thập qua các nghiên cứu giáo trình, đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn,

các website, bài báo, internet… liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Về thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở khách sạn Hương Giang được nghiên cứu

thông qua các yếu tố: Logo và ý nghĩa biểu tượng; đặc điểm kiến trúc; nghi lễ, nghi

thức; đồng phục; quy định, nội quy

Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được điều tra bằng cách phát bảng hỏi cho đối tượng điều tra là

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để làm sạch và xử lí toàn bộ các số liệu đã điều tra

được

Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo

lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc

điểm cơ cấu mẫu điều tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sách

“Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức.)

Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để trình bày,

so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá nhân viên về các tiêu chí đưa ra

- Thống kê tần số, tần suất

- Tính toán giá trị trung bình

Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Ta dùng kiểm định ANOVA đề kiểm định xem có sự khác nhau không trong

đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn có sự hài lòng với công việc,

vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau

Nếu Sig <0.05 : Bác bỏ giả thiết

Nếu Sig >0.05 : Chưa có cơ sở bác bỏ

Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn chúng ta

tính ra được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phần mềm CHMA đề đánh

giá xem Khách sạn Hương Giang thuộc loại hình văn hoá nào sau đây:

C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát)

Trường Đại học Kinh tế Huế

M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo)

5.5 Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước trên, có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu đề tài trên như

sau:

Hình 2 1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiết

Kiểm định thang đo và phân tích số liệu

Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

6 Bố cục đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA

- Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Hương Giang Huế

- Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Khách sạn Hương Giang Huế

- Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Khách sạn

Hương Giang Resort & Spa

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết lại toàn bài và đưa ra nhận xét chung về VHDN tại khách sạn Hương Giang

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Văn hoá

Văn hóa là một phạm trù xuất hiện thường xuyên trong đời sống con người, là

một lĩnh vực đa dạng và phức tạp Ở đâu có con người, có các hoạt động xã hội thì ở

đó có văn hóa Vậy văn hóa được hiểu như thế nào? Việc nghiên cứu và lựa chọn cách

tiếp cận văn hóa có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa như:

Theo E Heriot thì: “Cái gì còn lại khi tất cả cái khác đã quên đi- cái đó gọi là

văn hóa” Hay một số khái niệm về văn hóa được nhắc đến trong giáo trình Văn hóa

kinh doanh – PGS.TS Dương Thị Liễu:

Theo nghĩa hẹp:

Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa nghệ

thuật, khoa học, triết học, đạo đức học…theo chiều sâu văn hóa được hiểu là những

giá trị tinh hoa mang tính chất tinh thần (nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật…)

Theo chiều rộng văn hóa dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa

ẩm thực, văn hóa kinh doanh) hoặc kiến thức (trình độ văn hóa, học văn hóa), ứng xử

(nếp sống văn hóa) Giới hạn theo không gian văn hóa được dùng để chỉ những giá trị

đặc thù của từng vùng (văn hóa Nam Bộ, văn hóa Phương Đông) Giới hạn theo thời

gian, văn hóa được dùng để chỉ giá trị của từng dân tộc, từng xã hội…(Văn hóa Việt

Nam, văn hóa đại chúng, văn hóa công ty…)

Theo nghĩa rộng:

Theo nhà chủng học người Anh là Adward Burnett Tylor (1832-1917) đưa ra

định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật,

đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con

người đã đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”.

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau Hồ Chí Minh cho rằng

Trường Đại học Kinh tế Huế

thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử

dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Tổng giám đốc UNESSCO, Federio Mayor định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể

sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện

tại qua các thế kỉ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các

truyền thống và các thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”.

Theo Trần Ngọc Thêm (1991): “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị

vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực

tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”.

Khái niệm văn hóa được hiểu rất đa dạng và phức tạp nhưng chung quy lại thì

văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể được đúc kết từ đời này sang đời

khác, được hình thành và phát triển cùng với sự hình thành và phát triển của xã hội

loài người Nhờ có văn hóa mà con người trong một xã hội, các thành viên trong một

tổ chức được gắn kết và đoàn kết với nhau hơn

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc

trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này

sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến

hành vi của các thành viên Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức,

những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên

doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh

nghiệp Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều

tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn

hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture)

Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại

học Kinh tế Quốc dân có viết: VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa,

giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của

một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành

Trường Đại học Kinh tế Huế

thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp.

Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác

Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp hàng ngày

đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những

thành viên mới để tôn trọng và làm theo Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc

riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và

thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp

VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một

doanh nghiệp muốn vươn tới Nó cũng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì

vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viên

mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2.2 Các giai đoạn hình thành VHDN

Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, xuất

bản năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là:

Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và

những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ

tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của

doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa

khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người

mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền văn hóa trong những

doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:

(1) Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại

(2) Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển

trong môi trường đầy cạnh tranh

(3) Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá

trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp

thất bại trên thị trường Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này

làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn

hóa doanh nghiệp mới

Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền

lực cho ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những

xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh

nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những

“đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay

thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên

quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết

từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những

giá trị mà họ thật sự chưa cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành

công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi

trường bên trong

Giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường

đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín mùi không hoàn tàn phụ thuộc vào

mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lỗi là phản

ảnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế

của thị trường hoạt động

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn

hóa doanh nghiệp Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển

thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của

riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ảnh niềm tự hào và lòng tự

tôn của tập thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.3 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Người ta có thể ví hệ thống biểu hiện trong văn hoá doanh nghiệp giống như

“khuôn mặt” của chính doanh nghiệp đó Những biểu hiện ấy là logo, huy hiệu, thương

hiệu, trang phục, biểu tượng, lễ hội,… Đó không phải là những cái ngẫu nhiên bất kỳ

mà là một quá trình tìm tòi, lựa chọn lâu dài của doanh nghiệp sao cho các biểu tượng

ấy phải phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và mang bản sắc riêng cho

doanh nghiệp Lúc đó, hệ thống biểu hiện đó sẽ trở thành sức mạnh, nội lực của doanh

nghiệp Nó trở thành thương hiệu của doanh nghiệp và còn là biểu hiện cho uy tín,

chất lượng hay nói cách khác chính là nhân cách của doanh nghiệp

Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá

tính” của doanh nghiệp đó Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người

khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với

doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản

phẩm tương tự ra thị trường

Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là:

- Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người

Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên

những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình

thành một cách “tự phát” hay “tự giác” Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần

càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị Nên một doanh nghiệp dù

muốn hay không đều sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình Văn hóa doanh

nghiệp khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu

phát triển của tổ chức hoặc không Chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn

là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát

triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình

- Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị” Không có văn hóa doanh nghiệp

“tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hóa

phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp) Giá trị là

Trường Đại học Kinh tế Huế

xấu”…, nhưng hàm ý của “sai” của “xấu” về bản chất chỉ là “không phù hợp” Giá trị

cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian

Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác,

đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hóa của một doanh nghiệp

nào đó

- Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định” Cũng như cá tính của mỗi con

người, văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian,

các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị

được tích lũy và tạo thành văn hóa Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn

hóa

1.1.2.4 Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho

rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp Tác dụng của văn hóa

doanh nghiệp thể hiện:

Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất

công việc mình làm Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa

các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh

nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện

vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy

máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm

việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu

nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng

nghiệp tôn trọng

Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu

chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một

quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải

Trường Đại học Kinh tế Huế

-Giảm xung đột:

Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp

các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành

động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố

giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu

quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp

doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

1.1.2.5 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

Theo TS Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý

phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ

khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục,

slogan…cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới

hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc…bao gồm bốn cấu trúc chủ

yếu sau:

Nhóm yếu tố giá trị

Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị Giá trị là

khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp

cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng Mỗi một DN đều có hai phần giá

trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới

Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá

trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN Đó là một niềm tin

mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành

trình

Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra

và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng Thời đại kinh tế thị trường và toàn

cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được

Trường Đại học Kinh tế Huế

mỗi DN khi muốn phát triển Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với

những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay

Nhóm yếu tố chuẩn mực

Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi

người tín nhiệm và làm theo Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng,

hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi

đó Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn,

giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào

nhóm yếu tố chuẩn mực này Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình

tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực Tuy nhiên những vi phạm

đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không

tốt trong mắt xã hội và chủ DN

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp

Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi

trường làm việc của DN Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những

đặc điểm nằm trong yếu tố này Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân

viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của

mình Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý

nghĩa và dễ mở lòng hơn Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi

mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng

Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong

tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Giống như tính

cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm

dẻo…Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía

cấp dưới Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục,

ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan Một

quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc

của mình trong công việc

Nhóm yếu tố hữu hình

Trường Đại học Kinh tế Huế

Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra

được Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn

phòng…và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ

tục, chương trình…

Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN Những yếu tố này góp phần không

chỉ xây dựng văn hóa, truyền thống nội bộ mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hình

chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổ chức hiện nay

1.1.2.6 Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức

Theo Ths Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát

triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động

tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau:

Tác động tích cực:

Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn

hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ

nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp…đã tạo

nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác

Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho

DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN Nếu

nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa

chắc Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ

trung thành và gắn bó với DN đó

Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm

việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý

tưởng…thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn

Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành

viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí

và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môi

trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và

nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp

Tác động tiêu cực

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho

doanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc

đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo Nhân

viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào

1.1.3 Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm

trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN Trong phần

mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là:

nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ,

lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh

nghiệp Để xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành

VHDN sau:

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

2 Người lãnh đạo doanh nghiệp

3 Nhân viên trong doanh nghiệp

4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

5 Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được

bằng bốn thang đo C,H,M,A

Với phần mềm CHMA, văn hóa trong doanh nghiệp được tính toán và cho ra

một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà doanh

nghiệp muốn thay đổi

Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ

lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này

thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại

C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó Nơi DN hướng nội và linh hoạt

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ

thống chặt chẽ, kỉ luật Nơi DN hướng nội và kiểm soát

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập

trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận Nơi DN hướng ngoại và

kiểm soát

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục

Nơi DN hướng ngoại và linh hoạt

Như vậy có thể thấy:

- Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C

- Các công ty thiết kế, thời trang, tổ chức sự kiện… có khuynh hướng về A

- Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng,…

có khuynh hướng về H

- Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M

Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của

công ty Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi

theo

Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay

đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại

và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta

Dưới đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C,A,H,M

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2 2: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN 1.1.3.2 Các kiểu mô hình VHDN

Theo TS Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý

phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau:

Mô hình VHDN kiểu gia đình (C-Clan)

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính

nhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ

giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn

đối với nhân viên – “người con” Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền

lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều

Trường Đại học Kinh tế Huế

gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe

dọa, áp lực Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối

quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải

quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm

gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng

chung chí hướng”…

Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi

dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ

giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho

các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp

giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính

hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó

không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có

nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành

tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường

khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú

thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm

thấy khó khăn khi trở thành một thành viên

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,

Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng

doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh

chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ

tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính

trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp

đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và

Trường Đại học Kinh tế Huế

ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng

công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn

cho công ty

Về Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình

độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực

con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực

hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những

nhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần

chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân

vật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một

cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy

ra nhượng quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình

giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ

không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự

thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất

mạnh

Về Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột:

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể

được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ

không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối

dây liên kết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê

phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản

hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được

sự “cho phép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự hay kiểu tháp Eiffel Hierachy)

(H-Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì

tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi

Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí

Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức

năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý

theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình

Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự

thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền

lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay

đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được

tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được

thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại

của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn

thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân

Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân

golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế

Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả

mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi

cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức

độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng

lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng

lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

Về tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình

tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân

thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay

đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai

trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí

trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm

nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được

quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng,

những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự

để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có

thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất

cả các hoạch định, đánh giá về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc

đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác

định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định

Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích

nghi trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn

nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính

sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay

“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi

thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân

viên hướng vai trò Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỉ cương

và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông

qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

Mô hình VHDN kiểu thị trường hay kiểu tên lửa (M-Market)

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được

thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ

công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách

Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên

nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành

nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự

án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành

nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp

của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác

định trước Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết

quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứ

bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ

công việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?

Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp

của người khác Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người

chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành

chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ

Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ

Trường Đại học Kinh tế Huế

có tinh thần kỉ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết

quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo

phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một

chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên,

vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng

làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các

phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án

khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội

viên Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển

hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở

cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành

viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các

nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả

rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Về tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản

hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển

động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính

chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm

đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung

tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỉ luật Việc đánh giá thường do người ngang

hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu

luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành,

nhóm cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân

chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên

lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và

tràn đầy tình cảm yêu mến

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên

trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng

Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ

máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang

một bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất

trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi

người

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở

tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường

phát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các

thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành

viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền

chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm

điều đó

Mô hình VHDN kiểu sáng tạo hay kiểu lò ấp trứng (A-Adhocracy)

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan

trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những

cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi

những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát

huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển

hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những

công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn

hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi

lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ

có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,

thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần

như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng

mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tương lai Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối

giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là

những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và

nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm

Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay

đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân

thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực

tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi

dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và

có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới

hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao

tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

Về tư duy, học hỏi và thay đổi:

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát

Trường Đại học Kinh tế Huế

trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,

ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự

đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ

mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự

hoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không

phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính

Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối

với mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái

gì đó mới mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình

sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong

muốn về lợi nhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều

thứ Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa

gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải

được “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và

người có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ

bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm

cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 2 3: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA

( Nguồn: Phần mềm CHMA của trang web Vita share)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3 Tính ưu việt của phần mềm CHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong

việc:

- Giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi

đội nhóm của mình như mong muốn

- Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết

và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận

- Giúp nhà lãnh đào tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa

các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ

- Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu rõ vai trò của mình, đồng cảm với người

quản lý và người lãnh đạo

- Hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên phối hợp ăn ý và hiệp lực

với nhau giúp công ty phát triển

- Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng VHDN Việt Nam thời kì hội nhập

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây

dựng văn hóa doanh nghiệp Để phát huy ưu thế trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn

cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần

phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh

nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất

mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp

Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:

- Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính

tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất

của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp

- Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức

Trường Đại học Kinh tế Huế