Luận văn thạc sĩ phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam chi nhánh cần thơ

Nghiên cứu sử dụng phương pháp 9P để phân tích môi trường kinh doanh, ma trận cạnh tranh để phân tích và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ khách hàng cá nhân hài lòng vớ

PHẠM TỐ UYÊN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI

NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

PHẠM TỐ UYÊN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI

NHÁNH CẦN THƠ

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 8340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYẾN QUỐC ANH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn cam đoan danh dự về công trình khoa học này của mình Cụ thể: Tôi tên là: Phạm Tố Uyên

Sinh ngày 14 tháng 05 năm 1981 – tại: Bạc Liêu

Quê quán: Bạc Liêu

Hiện công tác tại: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ, số

03 - 05 Hòa Bình, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, TP.Cần Thơ

Là học viên cao học khóa 27 của Trường Đại học Kinh Tế - TP Hồ Chí Minh Mã số học viên: 7701271392A

Cam đoan đề tài: Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ

Chuyên ngành:Ngân hàng - Mã số chuyên ngành: 8340201

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Quốc Anh

Luận văn được thực hiện tại Trường Đại học Kinh Tế - TP Hồ Chí Minh

Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa được công bố toàn bộ nội dung này bất kỳ ở đâu, các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn được chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan danh dự của tôi

TP.HCM, ngày 20 tháng 06 năm 2019

Tác giả

Phạm Tố Uyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3.1 Mục tiêu chung 2

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 3

1.7 Đóng góp của đề tài 3

1.8 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 2 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ 5

2.1.2 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 9

2.1.3 Mô hình xây dựng giải pháp tăng thị phần doanh nghiệp 13

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 24

2.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước 24

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước 26

2.3 Phương pháp nghiên cứu 26

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 26

2.3.2 Phương pháp phân tích 26

2.4 Khung nghiên cứu 29

CHƯƠNG 3 31

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦN THƠ 31

3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 31 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

3.1.2 Bộ máy tổ chức 31

3.1.3 Kết quả hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng trong thời gian qua 33

3.2 Phân tích tình hình hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank Cần Thơ 35

3.2.1 Tình hình huy động vốn dân cư 35

3.2.2 Tình hình hoạt động tín dụng bán lẻ 37

3.2.3 Tình hình kinh doanh dịch vụ thẻ 38

3.2.4 Tình hình cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử 40

3.2.5 Tình hình dịch vụ chuyển tiền quốc tế 41

3.3 Sự cần thiết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 42

3.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 42

3.3.2 Sự cần thiết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 44

CHƯƠNG 4 46

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI

NHÁNH CẦN THƠ 46

4.1 Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Cần Thơ 46

4.1.1 Môi trường kinh tế vĩ mô 46

4.1.2 Môi trường vi mô 48

4.1.3 Môi trường bên trong của Vietcombank 49

4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 55

4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ 55

4.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vietcombank Cần Thơ đối với một số ngân hàng thương mại tại địa bàn thành phố Cần Thơ 58

4.3 Đánh giá sự hài lòng của khách hàng cá nhân về chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ 60

4.4 Đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 67

4.4.1 Những mặt đạt được 67

4.4.2 Những mặt hạn chế 68

4.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 69

CHƯƠNG 5 72

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦN THƠ 72

5.1 Đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 72

5.1.1 Đánh giá môi trường bên trong 72

5.1.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 72

5.2 Các phương án chiến lược qua phân tích ma trận SWOT cho ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 75

5.2.1 Chiến lược phát triển thị trường 75

5.2.2 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường 75

5.2.3 Chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm 75

5.2.4 Chiến lược nâng cao trình độ công nghệ 76

5.2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 76

5.2.6 Chiến lược marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D) 76

5.3 Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ 77

5.3.1 Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 77

5.3.2 Mở rộng mạng lưới và kênh phân phối của chi nhánh 77

5.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 78

5.3.4 Đẩy mạnh hoạt động marketing 79

5.3.5 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng 79

KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

Bảng 2.2: Ma trận SWOT 24

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vietcombank Cần Thơ 27

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Cần Thơ 34

Bảng 3.2: Tình hình huy động vốn dân cư tại Vietcombank Cần Thơ 36

Bảng 3.3: Tình hình cho vay khách hàng cá nhân tại Vietcombank Cần Thơ 37

Bảng 3.4: Tình hình dịch vụ thẻ tại Vietcombank Cần Thơ 38

Bảng 3.6: Tình hình dịch vụ chuyển tiền quốc tế khách hàng cá nhân tại Vietcombank Cần Thơ 41

Bảng 4.1: Năng lực tài chính của Vietcombank Cần Thơ 50

Bảng 4.2: Danh mục sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ 52

Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vietcombank Cần Thơ đối với một số ngân hàng thương mại tại địa bàn thành phố Cần Thơ 59

Bảng 4.4: Thống kê mô tả sự hài lòng khách hàng cá nhân Vietcombank Cần Thơ

61 Bảng 5.1: Ma trận SWOT 73

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Nội dung chủ yếu phân tích đối thủ cạnh tranh .16

Hình 2.2 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ .21

Hình 2.3: Qui trình nghiên cứu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Vietcombank Cần Thơ .29

Hình 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Vietcombank Cần Thơ .35

Hình 3.2: Tình hình huy động vốn dân cư tại Vietcombank Cần Thơ .37

Hình 3.3: Tình hình cho vay khách hàng cá nhân tại Vietcombank Cần Thơ .38

Hình 3.4: Tình hình dịch vụ thẻ tại Vietcombank Cần Thơ .39

Hình 3.5: Tình hình dịch vụ ngân hàng điện tử tại Vietcombank Cần Thơ .41

Hình 3.6: Tình hình dịch vụ chuyển tiền quốc tế khách hàng cá nhân tại Vietcombank Cần Thơ .42

Hình 4.1: Biểu đồ mô tả mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhóm yếu tố Hình ảnh, thương hiệu của Vietcombank Cần Thơ .64

Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhóm yếu tố Mức độ đáp ứng của Vietcombank Cần Thơ .65

Hình 4.4: Biểu đồ mô tả mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhóm yếu tố Sự đảm bảo của Vietcombank Cần Thơ .66

Hình 4.5: Biểu đồ mô tả mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhóm yếu tố Sự cảm thông của Vietcombank Cần Thơ .66

Dữ liệu sử dụng trong luận văn bao gồm dữ liệu thứ cấp từ VCB Cần Thơ trong giai đoạn 2014 - 2018 và dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn với 12 chuyên gia và 350 khách hàng của VCB Cần Thơ

Nghiên cứu sử dụng phương pháp 9P để phân tích môi trường kinh doanh, ma trận cạnh tranh để phân tích và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ khách hàng cá nhân hài lòng với sản phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng Sau đó, tác giả sử dụng các phương pháp trên kết hợp với kết quả phân tích SWOT để đề xuất các giải pháp giúp tăng thị phần cá nhân của ngân hàng

Kết quả nghiên cứu cho thấy VCB Cần Thơ có cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, có tài chính mạnh và mạng lưới phân phối rộng khắp Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ của Vietcombank Cần Thơ chưa đa dạng, thiếu tiện ích, chất lượng phục vụ của VCB Cần Thơ chưa cao VCB Cần Thơ chưa chú trọng đến công tác marketing Dựa vào kết quả phân tích, đề tài đã đưa ra một số giải pháp như phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tăng cường marketing và giải pháp thu hút khách hàng nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VCB Cần Thơ nói riêng và hệ thống VCB nói chung

- Từ khóa: dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Vietcombank Cần Thơ, ma trận cạnh tranh, SWOT

ABSTRACT

- Title: Developing retail banking services for Viecombank Can Tho

- Abstract:

The thesis is conducted at Vietcombank Can Tho in Can Tho city from October

2018 to May 2019 The objectives of the thesis are to analyze and assess the business environment, competitors and measure the customer’s satisfaction for VCB Can Tho’s retail products to propose the solutions to attact customers, increasing the market share for the bank

The data use in the thesis include the secondary data from the Vietcombank Can Tho in the period 2014 – 2018, and the primary data collected through interviews with 12 experts and 350 VCB Can Tho’s customers This study use 9P method to analyze the business environment, the competition matrix to analyze and evaluate competitors and measuring to what extent the individual customers are satisfied with the Bank’s service Then, the author use the methods above combine with the SWOT analysis results to propose solutions gor increasing the Bank’s individual market share

The results showed that Vietcombank Can Tho had the opportunity to develop retail banking services with strong financial capacity and extensive distribution network However, Vietcombank has not yet had various products and services, service quality, and marketing Based on the results of the analysis, the thesis proposed solutions such as human resource development, diversification of products and services, and marketing promotion to attract customers to develop retail banking services for Vietcombank Can Tho in particular and Vietcombank branches in general

- Key words: retail banking services, Vietcombank Can Tho, the competition matrix, the SWOT

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Lĩnh vực bán lẻ nói chung và bán lẻ trong ngân hàng tại Việt Nam nói riêng

có tiềm năng rất to lớn Việt Nam có lượng dân số lớn, trên 90 triệu người và tốc

độ phát triển kinh tế trong những năm gần đây ổn định ở mức 6% Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn của các thành phần kinh tế để cho vay cải thiện đời sống dân

cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng Đối với khách hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đem đến

sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế và chia sẻ rủi ro Ngoài ra, dịch vụ bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân hàng Khi phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng phát triển tăng lên và có khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh Nắm bắt được những lợi thế ở trên thị trường, các ngân hàng trong nước và ngân hàng quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam liên tục có những cải tiến về sản phẩm và công nghệ để nắm bắt được cơ hội của thị trường và là động lực rất to lớn cho các ngân hàng trong nước và nước ngoài phát triển lĩnh vực bán lẻ tại thị trường Việt Nam Do đó, hoạt động ngân hàng bán lẻ ngày càng cạnh tranh quyết liệt

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu

Trong thời gian qua, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank – VCB) đã có chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam vẫn đứng sau các ngân hàng như BIDV, Vietinbank, HSBC Việt Nam, ACB, Techcombank về hoạt động bán lẻ Điều này cho thấy Vietcombank cần có những chiến lược phát triển sản phẩm với những bước đi đột phá mới có thể cạnh tranh giành lấy thị phần trên thị trường Nhằm thu hút ngày càng nhiều

hơn đối tượng khách hàng cá nhân và các hộ gia đình sản xuất kinh doanh tìm đến với dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên tôi chọn đề tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ” để nghiên cứu

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là tìm ra giải pháp gia tăng thị phần dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên cơ sở phân tích ba vấn đề liên quan là môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ (Vietcombank Cần Thơ)

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

(i) Phân tích môi trường kinh doanh của Vietcombank Cần Thơ;

(ii) Phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh so với Vietcombank Cần Thơ trong hoạt động bán lẻ;

(iii) Phân tích, đánh giá sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ;

(iv) Đề xuất giải pháp tăng thị phần dịch vụ bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ 1.4 Câu hỏi nghiên cứu

(i) Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ như thế nào?

(ii) Những điểm mạnh, điểm yếu của Vietcombank Cần Thơ và đối thủ cạnh tranh trong hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ?

(iii) Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán

lẻ của Vietcombank Cần Thơ như thế nào?

(iv) Giải pháp nào giúp tăng thị phần dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank Cần Thơ?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ

1.6 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống thường được áp dụng trong nghiên cứu khoa học kinh tế như phương pháp thống kê, so sánh, khảo sát cùng với phân tích, tổng hợp thể hiện qua các số liệu được chuyển tải trong các bảng, biểu; phương pháp mô tả hệ thống; phương pháp logic lịch sử và phương pháp định tính

- Đề tài thu thập các số liệu từ những nguồn chính thống như số liệu của cơ quan thống kê, số liệu của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ, các số liệu từ những tài liệu, công trình nghiên cứu, các bài báo khoa học

… đã công bố chính thức

1.7 Đóng góp của đề tài

- Về lý luận: Đề tài nghiên cứu tổng hợp các lý thuyết về giải pháp nhằm tăng thị phần khách hàng cho Vietcombank Cần Thơ, góp phần tăng doanh thu cũng như tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đề tài còn có ý nghĩa tham khảo, trao đổi kinh nghiệm trong công tác phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh, phục

vụ cho cán bộ nắm được tổng quan về các dịch vụ bán lẻ, hệ thống hóa cơ sở lý luận trong nghiệp vụ bán lẻ

- Về thực tiễn: Từ kết quả nghiên cứu của đề tài về những vấn đề thực tiễn Vietcombank Cần Thơ, Ban Lãnh đạo chi nhánh có thể đưa ra các quyết định giúp định hướng và gia tăng hiệu quả của hoạt động bán lẻ tại chi nhánh

1.8 Kết cấu của luận văn

Đề tài gồm 5 chương và nội dung của mỗi chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ

Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ

Chương 5: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Cần Thơ

Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt chương 1 Trong chương này, tác giả trình bày: xác định vấn đề nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể; câu hỏi nghiên cứu; phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu bao gồm: phạm vi về nội dung nghiên cứu, phạm

vi không gian, phạm vi thời gian, đối tượng khảo sát; giới thiệu phương pháp nghiên cứu định tính; đóng góp khoa học của đề tài và kết cấu của đề tài

có nhiều khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận theo đối tượng khách hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ được định nghĩa là những hoạt động giao dịch của ngân hàng với khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ngoài ra các chuyên gia ngân hàng cũng chỉ ra rằng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ là những hoạt động giao dịch trong phạm vi giá trị từ vài trăm nghìn đến vài chục triệu đồng

Tiếp cận theo đặc trưng ở kênh phân phối sản phẩm dịch vụ, thuật ngữ “ngân hàng bán lẻ” có thể hiểu là việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới các chi nhánh hoặc

là khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện công nghệ thông tin, điện tử viễn thông

Theo David Cox (1997), ngân hàng bán lẻ là loại hình ngân hàng “chủ yếu cung cấp các dịch vụ trực tiếp cho doanh nghiệp, hộ gia đình và các cá nhân với các khoản tín dụng nhỏ”

Như vậy, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ

hàng doanh nghiệp Thứ hai, các khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong cùng một nhóm cũng không đồng nhất với nhau Đối với nhóm khách hàng cá nhân, các cá nhân khác nhau về mức thu nhập, mức tiêu dùng, vị trí xã hội, lối sống, lứa tuổi, dân tộc, thói quen, sở thích…sẽ có những phản ứng riêng cũng như nhu cầu riêng với các sản phẩm trên thị trường nói chung và sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói riêng Đối với nhóm khách hàng là các thể nhân hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác nhau về lĩnh vực hoạt động, quy mô doanh nghiệp, địa bàn hoạt động thì nhu cầu đối với các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng rất khác nhau Chính vì vậy, để có thể thành công trên thị trường này đòi hỏi các ngân hàng cũng như tất cả các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường phải có sự phân đoạn thị trường một cách cẩn thận đồng thời phải nhận biết được một cách sâu sắc quá trình cũng như các yếu

tố tác động đến hành vi mua sản phẩm của khách hàng

* Số lượng nhu cầu lớn nhưng quy mô nhỏ

Đối tượng khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên số lượng khách hàng của loại hình dịch vụ này là rất lớn dẫn đến số lượng các giao dịch ngân hàng bán lẻ là rất nhiều và thường xuyên Tuy vậy, giá trị của mỗi giao dịch thường nhỏ, chỉ tương ứng, phù hợp với nhu cầu của cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chính đặc điểm này mang lại lợi thế cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ Sự thường xuyên và ổn định trong các giao dịch bán lẻ góp phần mang lại một nguồn thu nhập đáng kể và sự tăng trưởng bền vững của ngân hàng Bên cạnh đó, chính vì giá trị các giao dịch bán lẻ không quá lớn nên rủi ro chứa đựng trong bản thân các giao dịch cũng không nhiều, góp phần đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng

* Danh mục sản phẩm đa dạng

Với đặc trưng về nhóm khách hàng là nhu cầu đa dạng, không đồng nhất, phụ thuộc nhiều vào yếu tố giới tính, tuổi tác, văn hóa, địa điểm cư trú… nên một ngân hàng muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải có một danh mục sản phẩm

đa dạng và không ngừng phát triển, cải tiến Cùng là sản phẩm tín dụng nhưng phục

vụ nhu cầu tiêu dùng của cá nhân, các hộ gia đình, ngân hàng đưa ra một danh sách các sản phẩm như: cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô, cho vay mua sắm…Nhắm đến đối tượng học sinh sinh viên, ngân hàng đưa ra sản phẩm cho vay du học Nhắm đến đối tượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngân hàng đưa ra sản phẩm cho vay phát

triển kinh doanh Cùng là sản phẩm huy động tiền gửi nhưng với những kỳ hạn khác nhau, điều kiện rút gốc và lãi khác nhau lại có những sản phẩm khác nhau Ví dụ: sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn, sản phầm tiền gửi có kỳ hạn 6 tháng rút lãi cuối kỳ, sản phẩm tiền gửi kỳ hạn một năm lãi suất đặc biệt v.v

* Mạng lưới hệ thống, kênh phân phối rộng khắp

Nhóm khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ phân bố rải rác trên một phạm

vi rộng lớn (trên cả nước, hoặc ra phạm vi quốc tế) nên để có thể tiếp cận tới mọi đối tượng khách hàng các ngân hàng phải không ngừng mở rộng thêm mạng lưới các chi nhánh, các phòng, các điểm giao dịch, các trạm ATM Ngân hàng nào có mạng lưới chi nhánh càng nhiều, phân bố càng rộng thì càng có điều kiện tiếp xúc nhiều với các đối tượng khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng khác

Không chỉ chú trọng phát triển các kênh giao dịch truyền thống, các kênh giao dịch mới sử dụng công nghệ hiện đại như kênh giao dịch ngân hàng trực tuyến, ngân hàng online… cũng không ngừng được mở rộng tăng thêm tính thuận tiện cho các khách hàng Tại các khu vực không có các điểm giao dịch trực tiếp của ngân hàng thì khách hàng vẫn có thể tiến hành một số giao dịch bình thường thông qua các phương tiện như internet, mobile phone… Đây chính là đặc trưng của dịch vụ ngân hàng bán

lẻ

* Hoạt động phát triển trên nền tảng công nghệ cao

Một đặc điểm rất quan trọng quyết định sự mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó là việc ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ vào hoạt động ngân hàng Chính nhờ sự phát triển của khoa học kỹ thuật, điện tử, viễn thông

và internet mà các dịch vụ ngân hàng bán lẻ mới có thể được cung cấp ngày càng nhiều tới mọi đối tượng khách hàng như ngày nay Điển hình của việc ứng dụng công nghệ cao vào dịch vụ ngân hàng là dịch vụ rút tiền, nạp tiền tự động qua hệ thống máy và thẻ ATM Dịch vụ thanh toán bằng các thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ nội địa và quốc tế Dịch vụ ngân hàng trực tuyến Internetbanking, Home banking, Phone banking, các sản phẩm chuyển tiền tự động…Với sự trợ giúp của công nghệ giờ đây khách hàng có thể tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày, ở bất cứ nơi đâu mà không còn bị ngăn cách bởi khoảng cách địa lí, bởi biên giới hữu hình

* Marketing giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ

Marketing càng ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ vì những lí do sau:

Thị trường bán lẻ có quy mô rộng, bao gồm nhiều đối tượng khách hàng nên vai trò của thông tin rất quan trọng trong việc ra quyết định lựa chọn ngân hàng và sản phẩm dịch vụ Hoạt động marketing sẽ giải quyết vấn đề về thông tin này

Khách hàng thường có xu hướng chuyển đổi ngân hàng, mức độ trung thành của họ không cao, do đó marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thắt chặt mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng, duy trì và phát triển lòng trung thành của đối tượng khách hàng này

2.1.1.3 Vai trò

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có vai trò quan trọng không những đối với ngân hàng cung cấp dịch vụ mà còn đối với tổng thể nền kinh tế - xã hội, đối với người tiêu dùng dịch vụ

* Đối với nền kinh tế - xã hội

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ hoàn thiện hoạt động tài chính ngân hàng, đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển nền kinh tế Sự phát triển của hoạt động ngân hàng bán lẻ đảm bảo nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng của mọi nhóm khách hàng đều được thỏa mãn, mọi nguồn vốn dư thừa đều được tận dụng, tốc độ lưu thông tiền tệ vì thế sẽ được đẩy nhanh hơn, tạo điều kiện phát triển nền kinh tế Bên cạnh đó, với các phương tiện thanh toán hiện đại, việc thanh toán không dùng tiền mặt phát triển, giúp giảm thiểu rủi ro, rút ngắn thời gian, chi phí, tăng cường tiện ích, nâng cao hiệu quả cuộc sống Người dân ngoài việc có thể thanh toán các hóa đơn mua bán hiện nay còn có thể thực hiện thanh toán các hóa đơn tiền điện, tiền nước, phí qua ngân hàng Các doanh nghiệp có thể nộp thuế thông qua internet mà không cần phải đến tận các cục thuế hoặc Kho Bạc nhà nước

* Đối với ngân hàng cung cấp dịch vụ

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn giúp phân tán bớt rủi ro trong hoạt động của các ngân hàng Với số lượng khách hàng lớn, nhu cầu đa dạng, mức độ giao dịch thường xuyên, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại một nguồn doanh thu ổn định, bền vững cho các ngân hàng Bên cạnh đó giá trị các giao dịch nhỏ, kỳ hạn ngắn giúp các ngân hàng quay vòng vốn nhanh, giảm thiểu các rủi ro trong lĩnh vực huy động vốn cũng như cho vay vốn Ngoài ra, dịch vụ ngân

hàng bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân hàng

* Đối với khách hàng

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình Với các sản phẩm huy động vốn đa dạng, mọi nguồn vốn dư thừa của người dân đều được đầu tư một cách triệt để và hiệu quả, đem lại thu nhập cũng như đảm bảo sự toàn vẹn về nguồn vốn cho người dân Với các sản phẩm tín dụng bán lẻ các nhu cầu vay vốn phục vụ tiêu dùng, phát triển sản xuất của các khách hàng nhỏ lẻ đều được đáp ứng Các phương tiện thanh toán hiện đại của dịch vụ ngân hàng bán lẻ giúp giảm thiểu các rủi ro, bất tiện, giảm thiểu chi phí và thời gian cho các khách hàng, giúp đời sống xã hội trở nên thuận tiện hơn bao giờ hết

Nhận thấy vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên hiện nay các ngân hàng xem thị trường bán lẻ là trọng tâm trong phát triển của mình Theo

đó chuyển sang bán lẻ, các ngân hàng sẽ có thị trường lớn hơn, tiềm năng hơn bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân còn rất lớn và đa dạng Hiệu quả kinh tế cao mang lại nhờ sản phẩm cung cấp với khối lượng lớn, doanh thu cao cũng như phân tán rủi ro kinh doanh, đồng thời mang lại cho các ngân hàng khả năng phát triển và

tờ có giá (kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng…) và các hình thức tiền gửi khác Các khách hàng cá nhân và DNVVN có nguồn vốn nhàn rỗi tuy không lớn nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên một nguồn huy động vốn tiềm năng và dồi dào cho các NHTM Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTM đã đa dạng

hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng

* Dịch vụ tín dụng

Dịch vụ tín dụng bán lẻ cung cấp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ các khoản vay ngắn hạn, trung và dài hạn, bao gồm: cho vay du học, cho vay bất động sản, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi, cho vay cầm cố giấy tờ có giá… Tỷ trọng cho vay đối với khách hàng cá nhân, các DNVVN ngày càng lớn trong tổng dư nợ cho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các ngân hàng thương mại Dịch vụ cho vay khách hàng cá nhân và DNVVN hứa hẹn một tiềm năng thị trường lớn và sẽ không ngừng phát triển Tuy nhiên, các khoản vay nhỏ lẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao Bên cạnh đó, khách hàng vay này rất nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn và thủ tục… nên NHTM thường bị tác động mạnh với các yếu tố cạnh tranh trên thị trường và khả năng trục lợi của khách hàng

* Dịch vụ thẻ

Thẻ ngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa chức năng do ngân hàng phát hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng Thẻ có thể sử dụng để rút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hóa đơn dịch vụ hay để chuyển khoản Thẻ cũng được

sử dụng cho nhiều dịch vụ phi tài chính như truy vấn thông tin tài khoản…Thẻ thanh toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung có hai loại cơ bản là thẻ ghi nợ (nội địa và quốc tế) và thẻ tín dụng Thẻ ghi nợ sử dụng số dư hiện có trên tài khoản cá nhân Còn thẻ tín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trả tiền sau” trên cơ sở được ngân hàng cấp một hạn mức tín dụng Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho ngân hàng thương mại trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụ và nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong công chúng Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết giữa các NHTM trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin

* Dịch vụ thanh toán

Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thương phiếu, lệnh chi…Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh toán bù

trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, nước… qua dịch vụ thẻ đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kể cho các ngân hàng thương mại Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy mạnh phát triển Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiều hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union, Money Gram…

* Dịch vụ ngân hàng điện tử

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mở rộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt về hình thức, nội dung Trong đó, nổi bật lên

là các dịch vụ ngân hàng công nghệ hiện đại

Hiện nay, SMS Banking, eBanking, Mobile Banking… đang là những dịch vụ được nhiều khách hàng lựa chọn Với các dịch vụ này, khách hàng không phải đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thể thực hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao dịch tiền gửi cũng như tiền vay… Đây thật sự là những dịch vụ tiện ích, đưa khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại hiện nay như là một lợi thế cạnh tranh, và đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong xu hướng phát triển dịch vụ NHBL trong tương lai Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại có thể kể đến như:

Call center: cung cấp thông tin và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng Hiện nay hầu hết các ngân hàng đều có trung tâm Call center Phone banking:

là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hay kiểm tra sao kê tài khoản, nghe thông tin về tỷ giá và lãi suất…

Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động Khách hàng có thể kiểm tra số dư tài khoản, liệt kê giao dịch, nhận thông báo

số dư, tỷ giá, lãi suất tự động qua tin nhắn SMS Banking, thanh toán hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại, internet…

Home banking: là loại dịch vụ mà các giao dịch có thể được thực hiện tại nhà thông qua hệ thống máy tính kết nối với hệ thống máy tính của ngân hàng, bao gồm các dịch vụ chuyển tiền, báo có, báo nợ, tỷ giá, lãi suất…

Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng thông qua Internet Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng hay truy cập thông tin về tài khoản cá nhân, số dư, tiền gửi, tiền vay…

* Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác

Ngoài các dịch vụ nêu trên, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân còn bao gồm thu hộ hay chi hộ, chuyển tiền nước ngoài, giữ hộ tài sản quý hiếm, cho thuê két sắt… Dịch vụ dành cho khách hàng DNVVN còn bao gồm dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh…

2.1.2.2 Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Một là, trong các lĩnh vực kinh doanh, kinh doanh ngân hàng vốn được coi là lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, cạnh tranh mạnh mẽ nhất Bởi vì tiền tệ là đối tượng kinh doanh đặc biệt, nhạy cảm với mọi biến động của nền kinh tế xã hội, một sự biến động nhỏ về kinh tế xã hội cũng có thể tạo ra sự biến động lớn của giá trị tiền tệ và ngược lại Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tính cạnh tranh rất cao như sản phẩm đa dạng, dễ bắt chước, khó giữ bản quyền…Bởi vậy, cạnh tranh luôn là vần đề sống còn của các ngân hàng Các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ càng cao thì lợi thế cạnh tranh càng lớn

Hai là, dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nếu như chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng Không những vậy, những lời khen, sự chấp nhận, thoả mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu, họ sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch

Ba là, hiện nay, ngày càng nhiều ngân hàng thương mại mới thành lập, sản phẩm dịch vụ cung ứng trên thị trường gia tăng Khách hàng ngày càng có những đòi hỏi yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, họ sẽ có sự so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giao dịch với ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, hoặc thậm chí nếu thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó kém hấp

dẫn, không đáp ứng được yêu cầu, họ có thể chuyển đổi sử dụng dịch vụ sang ngân hàng có chất lượng tốt hơn

Bốn là, kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng cao, những đòi hỏi của khách hàng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các ngân hàng thương mại là một tất yếu Các ngân hàng thương mại sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn và nhạy bén hơn trước những biến động của thị trường để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới nhằm

mở rộng thị phần, phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và ổn định hoạt động ngân hàng

Năm là, việc phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ đa năng, đòi hỏi các ngân hàng phải cung ứng các sản phẩm bán lẻ đa dạng, trọn gói và có chất lượng cao trên nền tảng công nghệ ngân hàng tiến tiến hiện đại Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ ở việc tăng tiện ích các sản phẩm dịch vụ bán hàng

mà còn ở chất lượng phục vụ, phong cách chăm sóc khách hàng, luôn coi “khách hàng là thượng đế” với phương châm phục vụ “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” nhằm phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu cuả khách hàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho ngân hàng

Sáu là, xây dựng hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ có chất lượng, an toàn và đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường dịch vụ NHBL để cung ứng kịp thời các sản phẩm dịch vụ bán lẻ với đầy đủ tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng Đến năm 2015, các ngân hàng Việt Nam phấn đấu phát triển được một hệ thống dịch vụ NHBL ngang tầm với các nước trong khu vực về chủng loại, chất lượng và năng lực cạnh tranh

2.1.3 Mô hình xây dựng giải pháp tăng thị phần doanh nghiệp

Để phát triển thị phần, ngân hàng phải có những biện pháp thu hút khách hàng

sử dụng những sản phẩm dịch vụ của mình Do đó ngân hàng phải hiểu rõ ba đối tượng đó là khách hàng, đối thủ cạnh tranh và bản thân ngân hàng Vì vậy, đề tài sẽ phân tích môi trường kinh doanh của Vietcombank Cần Thơ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng Phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp nhận diện những nguy

cơ cũng như cơ hội Vietcombank Cần Thơ đang đối mặt Phân tích khách hàng bằng cách đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ sản phẩm

bán lẻ Từ đó, đề xuất những giải pháp thích hợp để phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng

2.1.3.1 Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là những yếu tố, những thể chế mà doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tất

cả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: điều kiện kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, khoa học công nghệ,

- Môi trường kinh tế: phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố:

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: biểu hiện qua xu hướng tăng trưởng GDP hàng năm Qua đó cho phép dự đoán mức độ tăng trưởng thị trường và thị phần của các doanh nghiệp

+ Lãi suất: lãi suất của ngân hàng Nhà nước có mối quan hệ chặt chẽ với lãi suất huy động vốn và cho vay của các ngân hàng thương mại Lãi suất cho vay tăng

sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn của người dân

+ Tỷ giá hối đoái: sự thay đổi của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu cũng như ảnh hưởng đến việc kinh doanh ngoại tệ của các NHTM

+ Lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát cao sức mua giảm sút nền kinh tế bị đình trệ

+ Tác động của toàn cầu hóa: trong điều kiện hội nhập, không có một quốc gia nào, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp với nền kinh

tế thế giới Những mối quan hệ này phát triển mạnh mẽ hàng ngày, hàng giờ, đa dạng

và tác động lên doanh nghiệp

- Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước Nó bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước và trên toàn thế giới Chính phủ điều tiết

vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, chính sách tài chính và chính sách tiền tệ Vì vậy để tận dụng những cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt những quan điểm, chủ trương, quy định của nhà nước để tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình

- Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi xã hội và nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của tác động lâu dài các yếu tố vĩ mô khác Môi trường văn hóa – xã hội có sự biến đổi và thay đổi nên các nhà quản trị không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hóa – xã hội hiện tại mà còn phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó

Từ đó, chủ động hình thành những chiến lược thích hợp

- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thông tin về dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị để xác định chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ, thị trường,

- Môi trường khoa học công nghệ: là những lực lượng tạo nên công nghệ mới, tạo nên những sản phẩm mới và các cơ may cho thị trường Công nghệ mới giúp doanh nghiệp có sản phẩm mới, chất lượng tốt hơn và tăng khả năng cạnh tranh Tuy nhiên bên cạnh cơ hội, sự thay đổi khoa học công nghệ cũng là những thách thức lớn đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ tăng khả năng cạnh tranh, xuất hiện các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường tác động trực tiếp doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh: là những đối thủ kinh doanh sản phẩm/ dịch vụ cùng loại với NHTM, cạnh tranh thị phần với doanh nghiệp Phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng

ta cần phần tích các nội dung sau:

+ Tìm hiểu chiến lược và đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh

+ Phân tích tiềm năng đối thủ cạnh tranh để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ trong các sản phẩm dịch vụ, hệ thống phân phối, marketing

+ Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành: đánh giá đối thủ cạnh tranh so với các NHTM khác trong ngành

+ Mục tiêu tương lai: phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp NHTM dự đoán được đối thủ cạnh tranh có khả năng thay đổi chiến lược hay không, khả năng của đối thủ cạnh tranh phản ứng trước những thay đổi môi trường bên ngoài

Hình 2.1: Nội dung chủ yếu phân tích đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng: là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình Những nội dung khi phân tích khách hàng gồm phân nhóm khách hàng theo nhu cầu, sở thích, sản phẩm, giá cả, chiêu thị Sản phẩm doanh nghiệp nếu không có tính khác biệt thì khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ nguồn cung ứng khác nhau Điều này tạo áp lực cho doanh nghiệp cạnh tranh về giá

Các giả thuyết

Đặt ra về bản thân doanh nghiệp

và ngành

Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với vị trị hiện tại hay không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và thay đổi chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

Những yếu tố điều khiển đối

như thế nào?

Các tiềm năng Điểm mạnh và điểm yếu của đối

thủ cạnh tranh

- Nhà cung cấp: là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các nguồn lực như sản phẩm, dịch vụ, tài chính cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp giảm giá bán, tăng chất lượng các sản phẩm dịch vụ hay gây ra các nguy cơ ngược lại như tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Đối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai, hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh mới sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, gia tăng áp lực cạnh tranh và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc thay đổi khoa học công nghệ Do đó, doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới và phát triển sản phẩm của mình

Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để phân tích môi trường bên trong, đề tài sử dụng mô hình 9P Mô hình 9P bao gồm các yếu tố sau: (i) Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thị trường (Probing the market – P1)

Phân tích cơ hội thị trường bao gồm việc phân tích môi trường marketing Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong Việc phân tích này nhằm tìm ra các cơ hội, đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Từ đó, ngân hàng thương mại có thể ứng phó, vượt qua các đe dọa cũng như tận dụng các cơ hội trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm

(ii) Phân khúc thị trường (Partitioning the market – P2)

Phân khúc thị trường là chia tổng thể thị trường của một sản phẩm, dịch vụ ra nhiều nhóm nhỏ Sau đó chọn nhóm khách hàng mà mình có khả năng phục vụ và khai thác tốt nhất Có ba lý do để phân khúc thị trường đó là:

- Nhu cầu của thị trường là rất lớn nên không ai có thể đáp ứng hết được

- Khách hàng ngày nay phân hóa ngày càng cao theo phong cách, sở thích, thu nhập nên nếu không phân khúc, không thể tạo nên những sản phẩm vừa lòng khách hàng

- Dựa vào nguồn lực và thế mạnh riêng của mình, mỗi ngân hàng thương mại

có thể toàn tâm, toàn ý tập trung mọi nguồn lực để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng

Hiện nay, có thể phân khúc thị trường dựa trên các cơ sở sau:

- Phân khúc theo khu vực: là phân chia thị trường ra thành miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay thành khu vực thành thị, khu vực nông thôn Ngân hàng thương mại nếu đủ lực vẫn có thể phục vụ ở nhiều vùng, miền khác nhau nhưng cần chú trọng đến sự khác biệt của khách hàng ở mỗi vùng, miền

- Phân khúc theo tâm lý: là dựa vào cá tính, tầng lớp xã hội, phong cách sống

- Phân khúc theo nhân chủng học: là dựa vào độ tuổi, giới tính, ngôn ngữ, học vấn, thu nhập

- Phân khúc theo hành vi: là xem khách hàng sử dụng dịch vụ như thế nào, số lầm sử dụng sản phẩm, cách thức ra quyết định, mức độ trung thành với sản phẩm (iii) Lựa chọn thị trường mục tiêu (Pursuing a segment – P3)

Sau khi đã phân khúc các đoạn thị trường khác nhau, ta cần phải quyết định lựa chọn các đoạn thị trường cụ thể để tiến hành kinh doanh Đó là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà ngân hàng có khả năng đáp ứng Đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đã định Có các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau: tập trung vào một phân khúc thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thị trường hay phục vụ toàn bộ thị trường

(iv) Định vị sản phẩm (Positioning – P4)

Định vị sản phẩm là việc ngân hàng thiết kế sản phẩm và hình ảnh của ngân hàng sao cho khách hàng nhận biết và đánh giá ngân hàng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.Việc định vị phải dựa trên cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu

Nhiệm vụ định vị gồm ba bước: thứ nhất, ngân hàng phải phát hiện những điều khách biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra, phân biệt với đối

thủ cạnh tranh Thứ hai, ngân hàng phải áp dụng những tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khách biệt quan trọng nhất Thứ ba, ngân hàng phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thể có thể phân biệt so với đối thủ Chiến lược định vị sản phẩm của ngân hàng là cơ sở để thực hiện bước tiếp theo là hoạch định chiến lược marketing

(v) Chiến lược sản phẩm (Product – P5)

Chiến lược thương hiệu gắn liền với chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống sản phẩm bao gồm bốn giai đoạn như sau: Giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn trưởng thành, giai đoạn suy thoái Căn cứ vào các giai đoạn của sản phẩm mà có chiến lược thương hiệu khác nhau tương ứng

(vi) Chiến lược giá (Price – P6)

Giá cả (phí, lãi suất) là yếu tố điều chỉnh doanh thu quan trọng trong phối thức marketing Ngân hàng phải định giá và bán sản phẩm theo mong muốn của khách hàng, trên cơ sở dịch vụ phù hợp Khách hàng sẵn sàng trả giá (phí, lãi suất) cao hơn cho một sản phẩm nếu nó thỏa mãn nhu cầu của họ; bởi nó đáp ứng không chỉ nhu cầu, chức năng mang tính hữu hình mà nó còn là những nhu cầu mang tính vô hình

Do đó, khách hàng sẽ chỉ tập trung vào những đặc điểm phụ thuộc tính khác biệt và nổi trội của sản phẩm và chấp nhận mức giá (phí, lãi suất) ngân hàng đặt ra Sau đây

là một vài cách định giá (phí, lãi suất):

- Định giá (phí, lãi suất) trên cơ sở chi phí

- Định giá (phí, lãi suất) trên cơ sở cạnh tranh

- Định giá (phí, lãi suất) theo giá trị nhận thức của khách hàng

(vii) Chiến lược phân phối (Place – P7)

Cách thức bán dịch vụ có thể tác động rất lớn và sâu sắc đến doanh thu bán dịch vụ và cuối cùng là giá trị thương hiệu

(viii) Chiêu thị, quảng cáo (Promotion – P8)

Quảng cáo, chiêu thị là hình thức gây ấn tượng với khách hàng để khách hàng chấp nhận và ghi nhớ thương hiệu sản phẩm của ngân hàng.Việc lựa chọn chiến lược truyền thông phù hợp là yếu tố quyết định của ngân hàng trong việc chiêu thị và quảng cáo

(ix) Các hoạt động dịch vụ (Post purchasing activities – P9)

Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch vụ thì dịch vụ khách hàng

là một công cụ không thể bỏ qua trong hoạt động marketing của ngân hàng

Dịch vụ khách hàng bao gồm các dịch vụ trước khi sử dụng sản phẩm dịch vụ, trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ và sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Nếu các dịch vụ này được thực hiện tốt thì đây là yếu tố quyết định cho những việc sử dụng sản phẩm dịch vụ tiếp theo Những việc sử dụng sản phẩm dịch vụ này xuất phát từ hai nguồn: ý định sử dụng sản phẩm dịch vụ trở lại cao và quảng bá truyền miệng tích cực

2.1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp cùng ngành Ma trận cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu – khuyết điểm của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ngân hàng gồm:

- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của ngân hàng đối với yếu tố đó, trong đó ở mức 4 là phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên mức trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố

Ngân hàng mẫu

Ngân hàng thương mại 1

Ngân hàng thương mại 2

Ngân hàng thương mại 3

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hình 2.2 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ Trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa ngân hàng và khách hàng luôn tồn tại những khoảng cách Các khoảng cách này biến đổi phụ thuộc vào hai nhân tố chính

là khách hàng và ngân hàng Bên cạnh đó là những yếu tố môi trường xung quanh tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và ngân hàng Khoảng cách càng lớn thể hiện khả năng ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng thấp Mô hình Servqual (Parasuraman, 1988) là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing Theo Parasuraman, chất lượng dịch

vụ không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố

- Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của ngân hàng về những kỳ vọng này của khách hàng Khoảng cách 1 thường xuất hiện do ngân hàng không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình và đánh giá chưa sát nhu cầu của khách hàng

- Khoảng cách 2: Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng dịch vụ Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ Khoảng cách thứ hai phụ thuộc chủ yếu vào năng lực thiết kế sản phẩm của ngân hàng

- Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyển giao dịch

vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ Cho dù sản phẩm có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môn của nhân viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, khiến khách hàng cảm thấy phiền toái thì những nỗ lực cố gắng của ngân hàng trong tìm hiểu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm,… cũng không còn ý nghĩa

- Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự

kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, tiếp thị,… Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của nhà cung cấp dịch vụ Điều này rất dễ làm mất lòng tin của khách hàng nếu nhà cung cấp dịch vụ thực hiện quảng cáo, tuyên truyền quá sự thật

- Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, khách hàng sẽ có sự so sánh chất lượng dịch vụ mà họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu Vấn

đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì khách hàng chờ mong Như vậy, chất lượng dịch vụ được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự cảm nhận về dịch vụ thực tế của khách hàng như thế nào trong bối cảnh khách hàng mong đợi gì từ ngân hàng

Bên cạnh việc xây dựng Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ thì Parasuraman cũng đề xuất bộ SERVQUAL nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm nội dung:

- Tin cậy (reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu

- Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

- Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

- Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng

- Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ: nhằm phát huy điểm mạnh vượt qua nguy

cơ từ bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ: nhằm khắc phục điểm yếu để né tránh mối

đe dọa của môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…)

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên trong của doanh nghiệp (T1, T2,…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài thì hình thành chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành chiến lược WT vào ô thích hợp

Bảng 2.2: Ma trận SWOT

Liệt kê những cơ hội chủ yếu

T: NHỮNG NGUY CƠ Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu S: NHỮNG

CÁC CHIẾN LƯỢC ST Vượt qua các bất trắc bằng cách tận dụng các điểm mạnh

CÁC CHIẾN LƯỢC WT Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe dọa

2.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh là yêu cầu tất yếu để có thể giúp cho lãnh đạo ngân hàng thấy và từ đó xây dựng có giải pháp chiến lược quan trọng phát triển thị phần bán lẻ của mình Trước khi thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu một số đề tài khoa học có liên quan đến vấn đề này để xây dựng cơ

sở lý luận cho nghiên cứu của mình

2.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Wallin (2007) nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển thị trường cho công

ty MAHA Maschinenbau Haldenwang GmbH & Co KG ở ba thị trường: Nhật Bản, Nga và Ý Tác giả sử dụng ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter

và mô hình 4P của Kotler Kết quả nghiên cứu cho thấy thị trường Nhật không thuận lợi với các công ty nước ngoài Để hoạt động tại thị trường Nhật cần phải tiếp cận bằng tiếng Nhật, sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao với kỹ thuật tốt nhất Thị trường

Nga đang là thị trường tăng trưởng với nhiều tiềm năng Thị trường Ý có sự cạnh tranh cao với các công ty Châu Âu Tác giả cũng đề xuất chiến lược phát triển cho công ty MAHA tại thị trường Nhật nên tìm đối tác với công nghệ kỹ thuật cao, thị trường Nga thì nên mở rộng hoạt động và thị trường Ý thì nên tập trung vào một sản phẩm chuyên biệt

Awuah (2011) nghiên cứu đánh giá các chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngân hàng của ngân hàng thương mại cổ phần Ghana Tác giả kiểm tra các mô hình chiến lược cạnh tranh để đánh giá lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Gana trong ngành ngân hàng ở Gana Kết quả nghiên cứu chỉ ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Gana là có mạng lưới hoạt động khắp Gana Nghiên cứu cũng khuyến nghị ngân hàng nên cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, hợp lý hóa quy trình đăng ký vay, đào tạo nhân viên thân thiện và chủ động hơn, phục vụ khách hàng nhanh hơn để đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng, duy trì được lợi thế cạnh tranh

Eggert (2012) nghiên cứu chiến lược cạnh tranh cho 5 ngân hàng lớn tại Canada Tác giả sử dụng mô hình cạnh tranh của Porter và phân tích SWOT để phân tích ngành ngân hàng, chiến lược kinh doanh cho từng ngân hàng Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 ngân hàng lớn tại Canada cạnh tranh với nhau bằng chiến lược về chất lượng sản phẩm dịch vụ, các ngân hàng ít có sự chú ý đến cạnh tranh về giá Các ngân hàng này cũng đã thay đổi chiến lược khác biệt hóa của mình từ việc cạnh tranh thị phần nội địa sang mở rộng thị trường quốc tế Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các ngân hàng hàng đầu của Canada chủ động xây dựng và thực hiện các chiến lượt ổn định, được xác định rõ ràng và lâu dài

Auka (2014) nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và sự hài lòng của khách hàng của các ngân hàng thương mại tại Kenya Tác giả sử dụng mô hình chiến lược cạnh tranh của Porter để xác định sự hài lòng của khách hàng các ngân hàng thương mại tại Nakuru, Kenya Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt hóa, chi phí và chiến lược tập trung có ý nghĩa liên quan đến sự hài lòng của khách hàng Nghiên cứu khuyến nghị rằng các ngân hàng cần phải cải thiện việc thực hiện ba chiến lược cơ bản của Potter, đặc biệt là chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cung cấp các sản phẩm dịch vụ trên cả mong đợi của khách hàng để tăng cường sự hài lòng của khách hàng

Asalu (2017) nghiên cứu phân tích lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng ở Ghana Tác giả sử dụng mô hình cạnh tranh của Micheal Porter để nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài của các ngân hàng Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động kinh doanh lợi thế của các ngân hàng thương mại ở Ghana so với các ngân hàng nước ngoài ở lĩnh vực bán lẻ Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các ngân hàng thương mại

ở Ghana nên đa dạng hóa sản phẩm ở khách hàng doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro 2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Mai Thị Thu Trang (2013) nghiên cứu quản lý marketing cho ngân hàng Sacombank Tác giả sử dụng marketing 9P mix và ma trận SWOT để tìm chiến lược marketing phù hợp cho ngân hàng Sacombank Kết quả nghiên cứu đã đưa ra được nhiều chiến lược marketing khác nhau mà Sacombank nên cân nhắc kỹ khi đưa ra quyết định marketing cho ngân hàng

Lê Thanh Tâm và Nguyễn Hải Yến (2017) nghiên cứu xây dựng chiến lược hoạt động của Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam trong điều kiện hội nhập và phát triển công nghệ hiện nay Nghiên cứu sử dụng mô hình SWOT cho phân tích thực trạng và các điều kiện hoạt động trong tương lai đối với Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã xây dựng được các chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đối đầu và chiến lược phòng thủ cho Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam trong từng thời điểm khác nhau

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: được thu thập từ website của Vietcombank, ngân hàng nhà nước, tạp chí ngân hàng, tạp chí công nghệ ngân hàng, trung tâm giao dịch chứng khoán TP.HCM và Hà Nội

- Số liệu sơ cấp: được thu thập từ việc thực hiện phỏng vấn trực tiếp 362 quan sát, trong đó có 12 quan sát dành cho các nhà quản lý và chuyên gia trong ngành, 350 quan sát còn lại phỏng vấn trực tiếp khách hàng Vietcombank Cần Thơ theo phương pháp ngẫu nhiên trên địa bàn Cần Thơ

2.3.2 Phương pháp phân tích

2.3.2.1 Phương pháp phân tích mục tiêu (1)

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, mô hình 9P để phân tích môi trường kinh doanh của Vietcombank Cần Thơ, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietcombank Cần Thơ Mô hình 9P bao gồm các yếu tố sau:

- Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thị trường (Probing the market – P1)

- Phân khúc thị trường (Partitioning the market – P2)

- Lựa chọn thị trường mục tiêu (Pursuing a segment – P3)

- Định vị sản phẩm (Positioning – P4)

- Chiến lược sản phẩm (Product – P5)

- Chiến lược giá (Price – P6)

- Chiến lược phân phối (Place – P7)

- Chiêu thị, quảng cáo (Promotion – P8)

- Các hoạt động dịch vụ (Post purchasing activities – P9)

2.3.2.2 Phương pháp phân tích mục tiêu (2)

Đề tài sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh Vietcombank Cần Thơ với các ngân hàng thương mại cạnh tranh trên địa bàn

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vietcombank Cần Thơ

VCB Cần Thơ

Ngân hàng thương mại

1

Ngân hàng thương mại

2

Ngân hàng thương mại

3

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ

số phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các

Đề tài sử dụng thang đo Likert để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng giao dịch với Vietcombank Cần Thơ

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng giao dịch với Vietcombank Cần Thơ như sau:

1 Phương tiện hữu hình thể hiện qua các yếu tố sau:

- Trụ sở ngân hàng, vị trí điểm giao dịch

- Nội thất, cách bố trí quầy giao dịch

- Tiện nghi phục vụ khách hàng

- Trang phục nhân viên

- Hình ảnh, thương hiệu, uy tín của ngân hàng

2 Độ tin cậy thể hiện qua các yếu tố sau:

- Mức độ an toàn, bảo mật thông tin

- Tính tiện ích của dịch vụ

- Độ chính xác của mỗi giao dịch

- Lãi suất

- Phí giao dịch

3 Mức độ đáp ứng thể hiện qua các yếu tố sau:

- Thái độ nhiệt tình, thân thiện của nhân viên

- Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng thỏa đáng

- Nhiệt tình giúp đỡ khách hàng về thủ tục

- Thủ tục giao dịch

- Có nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ

- Thời gian thực hiện giao dịch

- Chương trình khuyến mãi

4 Sự đảm bảo thể hiện qua các yếu tố sau:

- Mức độ chuyên nghiệp của nhân viên

- Tác phong làm việc của nhân viên

- Nhân viên luôn tạo niềm tin cho khách hàng

- An toàn khi thực hiện giao dịch

- Ngân hàng thực hiện đầy đủ và đúng hẹn các cam kết với khách hàng

5 Sự cảm thông thể hiện qua các yếu tố sau:

- Kỹ năng giao tiếp của nhân viên

- Sự quan tâm của nhân viên đối với khách hàng

- Quan tâm đến những khó khăn của khách hàng