CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
Sự hội nhập kinh tế toàn cầu đã tạo ra cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức trong các lĩnh vực như kinh tế, giáo dục và y tế Nhiều tổ chức đã đầu tư nguồn lực đáng kể để đo lường hiệu quả hoạt động nhằm đạt được chiến lược đề ra, nhưng vẫn có không ít tổ chức không hài lòng với kết quả đo lường của mình Thực tế cho thấy, vào bất kỳ thời điểm nào, có tới 50% tổ chức đang tiến hành thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất (Mark, 2001).
Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, tài sản vô hình như kỹ năng, kiến thức và lòng trung thành đóng vai trò quyết định đến sự thành công của các tổ chức Tuy nhiên, việc đo lường những tài sản này gặp nhiều khó khăn, bởi hệ thống đo lường truyền thống chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Để khắc phục những nhược điểm của các công cụ đo lường hiện tại, một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ mới Bảng cân bằng điểm đã ra đời nhằm giải quyết những hạn chế này bằng cách kết hợp các thước đo phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả so với chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống.
Mặc dù giá trị tài sản vô hình đã có sự thay đổi, nhưng vẫn có khoảng 60% các thước đo được sử dụng để ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức vẫn dựa trên các chỉ số tài chính.
Nó đã bộc lộ những hạn chế:
Không đo lường được tài sản vô hình
Trong năm 1982, giá trị tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của các tổ chức sản xuất, nhưng đến năm 2000, con số này chỉ còn khoảng 10%, cho thấy sự gia tăng nhanh chóng của giá trị tài sản vô hình Hệ thống đo lường truyền thống không thể đánh giá đúng các tài sản vô hình như kiến thức, kỹ năng, lòng trung thành của nhân viên, và mối quan hệ với khách hàng Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, tài sản trí tuệ trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công của các tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp đang hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được lợi ích ngắn hạn, thường thông qua việc cắt giảm chi phí như giảm nhân sự và các khóa đào tạo Mặc dù điều này có thể mang lại lợi ích tài chính tức thời, nhưng theo nghiên cứu của Bassi và Mc Murrer (2004), việc cắt giảm nhân sự không cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu Hành động này không chỉ làm suy yếu đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy giá trị lâu dài của doanh nghiệp.
Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo
Các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả quá khứ của các tổ chức mà không dự đoán được giá trị tương lai Thành tích nổi bật trước đây không đảm bảo cho kết quả tốt trong tương lai Ví dụ, trong số 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard and Poor vào năm 1957, sau 40 năm, chỉ còn 74 doanh nghiệp tồn tại, cho thấy hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003).
Hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của Standard and Poor phá sản do không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến lược Nghiên cứu của Norton (1996) đã chỉ ra tầm quan trọng của việc liên kết này trong việc duy trì sự bền vững và thành công của doanh nghiệp.
- 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức
- 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược
- 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược
- 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược
Với sự phát triển của tài sản vô hình và những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, việc quản lý chiến lược đòi hỏi một hệ thống đo lường mới Bảng cân bằng điểm đã trở thành một giải pháp hợp lý, giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn trong quản lý và đã được khẳng định thành công trên toàn cầu.
Bảng cân bằng điểm và tổ chức công
1.2.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính và phi tài chính BSC tập trung vào bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển, từ đó hỗ trợ tổ chức thực hiện mục tiêu chiến lược một cách toàn diện.
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 bởi Kaplan và Norton trên tạp chí Harvard Business Review Tuy nhiên, nguồn gốc của khái niệm này đã bắt đầu hình thành từ những năm 1950 (Kaplan, 2010).
Vào những năm 1950, một nhóm phát triển của General Electric đã thực hiện dự án đo lường hiệu suất hoạt động cho các đơn vị kinh doanh, trong đó đề xuất sử dụng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính Những thước đo này đã hình thành nền tảng cho 4 phương diện hiện nay và chính là nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm Tuy nhiên, dự án này không thành công trong việc áp dụng tại doanh nghiệp.
Vào năm 1990, Robert S Kaplan, giáo sư kế toán quản trị tại Harvard, và Tiến sĩ David P Norton, chuyên gia tư vấn tại Boston, đã khảo sát mười hai công ty để tìm ra phương pháp mới trong việc đo lường hiệu suất.
Hai năm sau, khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) được giới thiệu trên tạp chí Harvard Business Review, và cùng với sự phát triển của nó, Bảng cân bằng điểm đã chứng tỏ được nhiều công dụng quan trọng.
Bảng cân bằng điểm (BSC) ban đầu chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một công cụ đo lường, nhưng theo thời gian, nó đã phát triển thành một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.
Bảng cân bằng điểm không chỉ được các doanh nghiệp kinh tế ứng dụng rộng rãi mà còn được các tổ chức công và phi lợi nhuận sử dụng, mang lại nhiều thành công đáng kể.
Kể từ khi ra mắt vào năm 2013, Kaplan và Norton đã xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business Review cùng với 5 cuốn sách, đạt doanh số hơn 1 triệu bản tại 24 quốc gia Nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm có giá trị cổ đông tăng trưởng hơn 30% so với những doanh nghiệp sử dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012) Điều này chứng minh sự hiệu quả và ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức.
Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua bốn phương diện khác nhau, phản ánh sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty Theo Kaplan và các cộng sự (2012), bốn phương diện này đặt ra những câu hỏi cơ bản giúp đánh giá hiệu quả và hướng đi của tổ chức.
- Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông?
- Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào?
- Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào?
Để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và khách hàng, chúng ta cần xác định năng lực cần thiết của nhân viên, hệ thống thông tin hiệu quả và khả năng tổ chức linh hoạt Việc này sẽ giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu suất hoạt động.
Hình 1.1 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm
Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012 Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution 6 th ed Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, p.20
1.2.2 Vai trò của Bảng cân bằng điểm
1.2.2.1 Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường
"Bạn không thể quản lý những gì không thể đo lường, và bạn không thể đo lường những gì không thể mô tả." Đây là câu nói nổi tiếng của Kaplan và Norton, những người sáng lập công cụ Bảng cân bằng điểm, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định lượng và mô tả trong quản lý chiến lược.
Bảng cân bằng điểm ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp về một hệ thống đo lường mới Khái niệm này lần đầu tiên được giới thiệu trên tạp chí, phản ánh sự cần thiết phải có công cụ quản lý hiệu quả hơn trong bối cảnh kinh doanh hiện đại.
Harvard Business Review Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất và quản lý chiến lược
BSC, hay Bảng Cân Bằng, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự "cân bằng" trong quản lý Các thước đo trong bốn phương diện của BSC hướng đến việc đạt được sự cân bằng giữa các yếu tố khác nhau, giúp tổ chức phát triển bền vững và hiệu quả.
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Tài chính và phi tài chính
- Mục tiêu và kết quả đại được
- Bên trong và bên ngoài
- Quá khứ và tường lai
1.2.2.2 Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược
Chiến lược được triển khai thông qua Bảng cân bằng điểm, với các mục tiêu và thước đo được xác định trên 4 phương diện Điều này giúp tổ chức đồng lòng và phối hợp thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008)
Cụ thể hóa các mục tiêu và thước đo sẽ giúp quản lý hiệu quả hơn Để đo lường công việc của từng nhân viên, tổ chức cần phân tầng bảng điểm xuống từng phòng, tổ, đội và cá nhân Việc này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về nhiệm vụ và đóng góp của mình vào thành tích chung.
Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức:
Phân tầng Bảng cân bằng điểm
Một nghiên cứu của Covey (2004) cho thấy chỉ 37% nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, và chỉ 9% tin tưởng rằng công việc của nhóm họ có sự rõ ràng và mục tiêu đo lường được Điều này cho thấy nhân viên không nhận thức được sự đóng góp của công việc mình cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức Khi nhân viên hiểu và kết nối công việc của họ với các mục tiêu của tổ chức, họ sẽ có tác động tích cực hơn.
Cần thiết phải xây dựng cầu nối giữa mục tiêu và chiến lược của tổ chức với từng nhân viên, giúp họ nhận thức rõ ràng về đóng góp của mình Phân tầng Bảng cân bằng điểm sẽ là giải pháp hiệu quả cho vấn đề này.
1.3.1 Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm
Theo Niven (2006), phân tầng là quy trình phát triển các Bảng cân bằng điểm ở từng cấp độ tổ chức, liên kết chặt chẽ với Bảng điểm cấp cao Quy trình này đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà các phòng ban và nhóm cấp dưới sử dụng để theo dõi đóng góp vào các mục tiêu chung Thông thường, các mục tiêu và thước đo này có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức.
1.3.2 Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm
Hệ thống Bảng cân bằng điểm (BSC) mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bất kể được sử dụng như một công cụ đo lường, quản lý chiến lược hay truyền đạt thông tin Tuy nhiên, để tối ưu hóa hiệu quả, việc áp dụng phân tầng BSC là rất quan trọng (Niven, 2006) Khi các phòng ban và nhân viên hiểu rõ chiến lược của tổ chức, họ sẽ biết cách thực hiện các nhiệm vụ cần thiết để đạt được thành công Điều này chứng tỏ tầm quan trọng của việc phân tầng BSC trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Trước khi phân tầng Bảng cân bằng điểm có một quá trình quan trọng đó là phân bổ tỷ trọng cho các phương diện, mục tiêu và thước đo
Phân bổ tỉ trọng cho từng phương diện trong Bảng cân bằng điểm là yếu tố quan trọng, đảm bảo tổng tỷ trọng luôn đạt 100% Việc này giúp các tổ chức xác định tầm quan trọng của từng phương diện trong các giai đoạn khác nhau, từ đó đưa ra các biện pháp đầu tư và hành động phù hợp Theo nghiên cứu của Norton đăng trên Harvard Business Review năm 2000, khảo sát tại 4 doanh nghiệp áp dụng BSC đã đưa ra các đề xuất về tỷ trọng cho các phương diện này.
Bảng 1.1 Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton
Công ty Phương diện tài chính
Phương diện Quy trình nội bộ
Phương diện học hỏi và phát triển
Mobil USM &R 22% 16% 59% 13% Đề xuất Norton 22% 22% 34% 22%
Nguồn: Norton, D.P., Beware: The Unbalanced Scorecard, Harvard business review, 2000
Để xác định tỉ trọng của các phương diện, phương pháp làm việc chuyên gia sẽ được áp dụng Các thành viên cấp cao sẽ tham gia một buổi họp thảo luận, nơi mỗi người đưa ra tỉ trọng cho từng phương diện kèm theo lý do giải thích Thư ký sẽ ghi chép lại tất cả các ý kiến, tính toán kết quả trung bình và cuối cùng chọn ra tỉ trọng chính thức cho các phương diện.
Việc phân bổ tỷ trọng được thực hiện trên Bảng cân bằng điểm ở cấp cao, cấp phòng và cấp cá nhân, với mỗi phòng xác định tỷ trọng khác nhau dựa trên chức năng và nhiệm vụ riêng Dưới đây là minh họa về cách phân bổ tỷ trọng trong Bảng điểm cấp cao và các phòng của một tổ chức.
Bảng 1.2 Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm Phương diện
Ban giám đốc Phòng kinh doanh
Phòng kiểm soạt nội bộ
Phân bổ tỉ trọng mục tiêu được thực hiện ở tất cả các Bảng cân bằng điểm từ Bảng cân bằng điểm cấp cao đến cấp thấp hơn
Để xác định mức độ quan trọng của từng mục tiêu trong tổ chức, việc phân bổ tỉ trọng cho các mục tiêu là cần thiết.
Nguyên tắc đặt ra tỉ trọng cho từng mục tiêu trong mỗi phương diện là tổng cộng 100%, giúp các cấp trong đơn vị và cá nhân ưu tiên thực hiện những mục tiêu quan trọng và chiến lược Việc phân bổ tỉ trọng này không chỉ tác động mạnh đến sự thành công của chiến lược mà còn giúp nhân viên hiểu rõ đóng góp của mình vào thành công chung của tổ chức.
Bảng 1.3 Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện
Mã mục tiêu Ban giám đốc
Tăng hiệu quả hoạt động 45% 40%
Tăng sự hài lòng của khách hàng 60% 40% 100% 100%
Rút ngắn thời gian cung cấp 50% 50% 30%
Phát triển sản phẩm mới 50% 50% 100% 70%
Nâng cao năng lực của nhân viên 80% 90% 60% 100%
Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin 20% 10% 40%
Để phân bổ tỉ lệ cho các thước đo, mỗi mục tiêu có thể đi kèm với một hoặc nhiều thước đo Nếu một mục tiêu chỉ có một thước đo, tỉ lệ của thước đo đó sẽ luôn là 100% Tuy nhiên, trong trường hợp một mục tiêu có nhiều thước đo, việc xác định tỉ lệ cho từng thước đo là cần thiết để đánh giá mức độ quan trọng và nhiệm vụ thực hiện của từng thước đo.
Sau khi phân bổ tỷ lệ các thước đo trong mục tiêu, tỷ trọng của các thước đo trong tổng tỷ trọng của tổ chức sẽ bằng 100% Việc tính tỷ trọng KPIs được thực hiện dựa vào bảng 1.4, trong đó tỷ trọng KPI được xác định bằng cách nhân tỷ trọng của phương diện với tỷ trọng mục tiêu và phần trăm KPI Tổng tỷ trọng của KPIs luôn đạt 100% Ví dụ, tỷ trọng thước đo ROI trong phương diện tài chính là 5.5%, được tính bằng 22% * 25% * 100% Phương pháp tính này cũng sẽ được áp dụng trong bảng cân bằng điểm, như sẽ được trình bày ở chương 3.
Bảng 1.4 minh họa về cách phân bổ tỉ lệ cho các thước đo và việc tính tỉ trọng cho các thước đo tại Ban giám đốc như sau:
Bảng 1.4 Phân bổ tỷ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện và tính tỉ trọng các thước đo (Ban giám đốc)
Tăng doanh thu 25% Doanh thu hoạt động tài chính 100% 5.50% Tăng hiệu quả hoạt động 45% ROS 30% 2.97%
Tăng hiệu quả hoạt động ROI 70% 6.93%
Giảm chi phí 30% Chi phí quản lý doanh nghiệp 100% 6.6%
Tăng thị phần Thị phần khách hàng mục tiêu 60% 5.28% Tăng sự hài lòng của khách hàng 60% Sự hài lòng của khách hàng 100% 13.2%
Rút ngắn thời gian cung cấp 50% Thời gian cung cấp sản phẩm 100% 17.00% Phát triển sản phẩm mới 50% Số sản phẩm mới 100% 17.00% Đào tạo & PT 22%
Nâng cao năng lực của nhân viên 80% Các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ 100% 17.6%
Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin 20% Phần mềm được nâng cấp 100% 4.4%
Quá trình phân tầng sẽ được khởi động dựa trên sơ đồ 1.2, mô tả quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm mà nhiều tổ chức hiện nay đang áp dụng (Niven, 2008).
Quy trình được mô tả trong sơ đồ 1.7 chỉ mang tính chất mô tả và không phải là quy tắc cứng nhắc, cho phép sự sáng tạo trong quá trình xây dựng và áp dụng Nova Scotia Power Inc, một công ty sản xuất thiết bị điện tại Canada, đã đạt được thành công nhờ áp dụng Bảng cân bằng điểm, một ví dụ điển hình mà Paul Niven thường nhắc đến trong cuốn sách "Balanced Scorecard" xuất bản năm 2006.
Dựa trên lý thuyết quy trình phân tầng của Bảng cân bằng điểm và thực tế của công ty Nova Scotia
Xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp cao là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả tổ chức và khởi đầu cho quá trình phân tầng Để thành công, cần xác định rõ mục tiêu, thước đo và hành động cho Bảng điểm này, vì chúng quyết định đến việc triển khai hiệu quả Quan trọng là tất cả nhân viên trong tổ chức phải hiểu rõ mục tiêu và thước đo của Bảng điểm cấp cao để đảm bảo sự đồng thuận và hợp tác trong quá trình thực hiện.
Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp thấp hơn có thể được thực hiện theo cấu trúc tổ chức, với cấp tiếp theo có thể là phòng ban hoặc đội nhóm (Niven, 2006) Mặc dù mỗi tổ chức sử dụng hệ thống thuật ngữ khác nhau để mô tả các cấp bậc, nguyên lý cốt lõi vẫn là "sự ảnh hưởng" Các Bảng cân bằng điểm ở cấp phòng sẽ được xây dựng dựa trên cơ sở của cấp công ty.
THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP HỒ CHÍ MINH
Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP Hồ Chí Minh
2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển
Trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex Thành Phố Hồ Chí Minh, trước đây là trường Công Nhân Kỹ Thuật May, được thành lập theo quyết định số 688/CNN-TCQL vào ngày 14 tháng 10 năm 1978 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp Nhẹ.
Ngày 17 tháng 2 năm 1998 được Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp ký quyết định số: 11/1998/QĐ-BCN nâng cấp và đổi tên thành Trường Trung Học Kỹ Thuật May và Thời Trang II
Trước nhu cầu nhân lực phục vụ cho công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, vào ngày 01 tháng 9 năm 2006, Bộ trưởng Bộ Giáo Dục & Đào Tạo đã ký quyết định thành lập Trường Cao Đẳng Công Nghiệp – Dệt May Thời Trang Thành Phố Hồ Chí Minh, kế thừa từ Trường Trung Học Kỹ Thuật May Và Thời Trang II Đến ngày 13/05/2009, trường chính thức đổi tên thành Trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex Thành Phố.
Trường Cao đẳng Kỹ thuật - Kỹ thuật Vinatex TP Hồ Chí Minh có hai cơ sở, một tại Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh và một tại Huyện Trảng Bom, Đồng Nai, với đội ngũ cán bộ, giảng viên và nhân viên hơn 260 người.
Cơ sở 1:586 Kha Vạn Cân, Phường Linh Đông, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh
Cơ sở 2: Khu công nghiệp Bàu Xéo, Xã Sông Trầu, Huyện Trảng Bom, Tỉnh Đồng Nai
Cơ cấu tổ chức gồm các 7 phòng, 7 Khoa, 1 Trung tâm:
Công tác Học sinh, Sinh viên
Khảo thí và Đảm bảo chất lượng giáo dục
Quản lý khoa học và quan hệ Doanh nghiệp
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP Hồ Chí Minh
(Nguồn http://vinatexcollege.edu.vn/index.php/gioi-thieu/co-cau-to-chuc)
Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp Hồ Chí Minh
2.2.1 Thực trạng về phương diện tài chính
Trường CĐ KT – KT Vinatex TP Hồ Chí Minh là trường công lập hoạt động tự chủ về tài chính, với ngân sách nhà nước chỉ chiếm 12.6% trong năm 2013 Trường trực thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam, nhận hỗ trợ kinh phí đào tạo theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg, đặc biệt cho các ngành như Công nghệ dệt may và Thiết kế thời trang, giúp giảm học phí Tuy nhiên, chương trình hỗ trợ này sẽ kết thúc vào năm 2015 Trong năm học 2013-2014, trường miễn học phí cho ngành công nghệ Sợi dệt và thực hiện công khai tài chính hàng năm.
Phòng Tài chính – Kế toán trong Nhà trường chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chính và ngân sách Phòng này đóng vai trò tư vấn cho Ban giám hiệu về việc quản lý nguồn thu chi và thực hiện quyết toán các nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước.
Trường đã xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, giúp quản lý các khoản chi trở nên dễ dàng và rõ ràng hơn Quy chế này đã ngăn chặn tranh cãi và khiếu kiện từ nhân viên và đơn vị trong tổ chức Được xây dựng dựa trên sự đồng thuận của toàn trường, quy chế chi tiêu nội bộ sẽ được điều chỉnh phù hợp với lợi ích của cán bộ, giáo viên và nhân viên qua các thời kỳ khác nhau.
Mục tiêu tài chính của Trường là nâng cao thu nhập cho cán bộ, giáo viên và công nhân viên Là một trường công lập, Trường đặt ra mục tiêu cụ thể về thu nhập cho năm học tiếp theo vào cuối mỗi năm học, nhằm khuyến khích toàn bộ nhân viên quyết tâm thực hiện.
Các thước đo tài chính nhà trường đang sử dụng:
Thu nhập ì h qu ầu ườ là thước đo quan trọng mà Trường sử dụng để đánh giá mức độ thành công tài chính thông qua thu nhập của cán bộ, giáo viên và nhân viên Trong phần thu nhập, có hai thành phần: một phần theo quy định của nhà nước và một phần thu nhập tăng thêm được đánh giá hàng tháng Nhà trường thống kê thu nhập bình quân hàng năm và đưa ra chỉ tiêu kế hoạch cho các năm tiếp theo dựa trên số lượng sinh viên và ước tính tổng nguồn thu trong năm.
Hình 2.1 Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015
N uồ : áo cáo tổ kết ă học 2010-2011, 2011-2012, 2012-2013,2013-2014
Tổ các uồ thu là thước đo quan trọng được đánh giá vào cuối năm học, ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính của Nhà trường Hiện nay, Trường chủ yếu có ba nguồn thu chính: học phí và lệ phí, chiếm tỷ lệ lớn nhất; nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước; và các nguồn thu khác từ dịch vụ.
T ết k ệ ch phí Qu lý và ào tạo của Trườ : Hiện tại mỗi học kỳ
Trường sẽ công nhận những cá nhân và tập thể có thành tích tiết kiệm chi phí cho nhà trường Để đo lường hiệu quả, trường sẽ xem xét số tiền tiết kiệm mà mỗi cá nhân và tập thể đạt được, từ đó đưa ra hình thức khen thưởng phù hợp Trong các năm 2013 và 2014, mức tiết kiệm được đặt ra là 10% trên tổng nguồn chi của trường.
2.2.2 Thực trạng về phương diện Khách hàng
Trường là một cơ sở giáo dục thuộc Tập đoàn Dệt may, với nhiệm vụ chính là đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Dệt và May, cũng như cho nền kinh tế quốc gia Sinh viên tại trường được phân chia thành hai đối tượng chính.
S h v ê hệ chính quy: Đây là đối tượng mang lại nguồn thu lớn nhất cho
Trường có quy mô đào tạo hơn 8.000 sinh viên, bao gồm các hệ Cao đẳng chính quy, Cao đẳng nghề và Trung cấp, xác định đây là đối tượng khách hàng chính của mình.
Chương trình khuyến nông và khuyến công của Nhà nước đã mang lại hiệu quả cao cho xã hội và đất nước, đặc biệt trong lĩnh vực dệt may Năm 2013, Tập đoàn Dệt may đã đào tạo khoảng 3.500 lao động, góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cho ngành công nghiệp này.
Trường Lao động - Hợp tác Dệt May không chỉ tập trung vào đào tạo nghề cho lao động nông thôn mà còn hợp tác với các doanh nghiệp May để đào tạo khoảng 500 công nhân mỗi năm Vào cuối năm 2014, Trường dự kiến mở trung tâm đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cho ngành Dệt May, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Nhà trường áp dụng nhiều thước đo khác nhau cho sinh viên.
Tỷ lệ sinh viên thực tuyển tại trường được xác định dựa trên chỉ tiêu tuyển sinh và số lượng sinh viên thực tế nhập học trong năm học Thước đo này phản ánh mức độ thành công của các chương trình tuyển sinh mà nhà trường triển khai.
Hình 2.2 Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014
N uồ : áo cáo tổ kết ă học 2011-2014 Trườ Đ KT – KT Vinatex
Tỷ lệ sinh viên có việc làm sau khi tốt nghiệp được đánh giá bởi Phòng Quan hệ doanh nghiệp khoảng 6 tháng sau khi sinh viên ra trường Mục đích của việc này là để xác định thực trạng việc làm của sinh viên và phục vụ cho việc xây dựng Bảng cân bằng điểm tại trường Đồng thời, khảo sát cũng nhằm đo lường mức độ hài lòng của sinh viên về các hoạt động của nhà trường, bao gồm học phí, cơ sở vật chất, tổ chức lớp học, giảng dạy, kiểm tra đánh giá, và quản lý của Khoa và Phòng Vào tháng 6/2014, tác giả đã tiến hành khảo sát 150 sinh viên từ các Khoa trong trường.
Qua quá trình thu thập và xử lý số liệu được kết quả về mức độ hài lòng của Sinh viên về các hoạt động như sau:
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên
Các hoạt động Thang điểm 5
1.1 Quá trình đăng ký môn học 2,75
1.2 Công bố thời khóa biểu 3,7
1.3 Trang thiết bị phòng học 2,96
1.4 Khảo sát ý kiến sinh viên cuối môn học 2,26
2.1 Trình độ đội ngũ cán bộ giảng dạy 3,02
3,32 2.2 Hướng dẫn ngoài giờ lên lớp của giảng viên 3,0
2.3 Giới thiệu các tài liệu học tập cho SV 3,95
3.1 Cách thức đánh giá SV trong môn học 3,56
3.2 Điều kiện tham dự kiểm tra và thi môn học 3,66
3.3 Sắp xếp lịch và phổ biển lịch thi 2,39
3.6 Cơ sở vật chất cho kỳ thi 2,9
3.7 Công bố kết quả thi, quản lý điểm số 3,89
4.1 Sự quan tâm của GV chủ nhiệm đối với lớp 3,53
4.2 Phổ biến về chương trình đào tạo 2,94
4.3 Tổ chức thu thập và lưu trữ cơ sở dữ liệu SV 3,9
4.4 Thái độ hỗ trợ của các Nhân viên 2,83
4.5 Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành cho SV 3,27
4.6 Tổ chức hoạt động vui chơi, thể thao 2,87
4.7 Giải quyết yêu cầu của SV 2,99
Học phí và cơ sở vật chất
2,71 5.2 Cơ sở vật chất cho học tập 2,81
5.3 Cơ sở vật chất kí túc xá, sân thể thao 2,74
Hình 2.3 Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay
Doanh nghiệp sử dụng lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng sinh viên được đào tạo tại trường Nếu sinh viên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, họ sẽ không được tuyển dụng, dẫn đến việc giảm số lượng sinh viên theo học tại trường Mặc dù không phải là khách hàng chính, nhưng ý kiến của người sử dụng lao động ảnh hưởng lớn đến quyết định của sinh viên Để thu thập thông tin, tác giả đã tiến hành khảo sát 15 cán bộ quản lý tại 6 doanh nghiệp Dệt May, nơi có nhiều sinh viên của trường đang làm việc, về những giá trị cần thiết mà doanh nghiệp mong muốn và chất lượng sinh viên khi vào làm việc Bảng khảo sát được thực hiện vào cuối năm 2013 và 2014, với mục tiêu đánh giá và cải thiện chất lượng đào tạo của trường.
Mức độ hài lòng của Sinh viên
Tổ chứ giảng dạy Kiểm tra và đánh giá Quản lý Phòng, khoa
Cơ sở vật chất và học phí là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần để thiết lập các mục tiêu và tiêu chí trên Bảng cân bằng điểm Để thu thập thông tin chi tiết, vui lòng tham khảo bảng câu hỏi khảo sát được đính kèm trong phụ lục số 6.
Hình 2.4 Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên
2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ