CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
Dự án đầu tư xây dựng
1.1.1 Khái quát về dự án đầu tư
1.1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư
Theo Đại bách khoa toàn thư, "Project – Dự án" được hiểu là "Điều có ý định làm" hoặc "Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động", cho thấy rằng dự án không chỉ đơn thuần là ý tưởng hay nhu cầu mà còn mang tính năng động và hành động Do đó, có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này.
Dự án là quá trình thực hiện một mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể, được quản lý dưới các yêu cầu và nguồn lực đã xác định Mục đích của dự án là đạt được kết quả cuối cùng, có thể là sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn, như đã nêu bởi Project Management Institute (2013).
Dự án được định nghĩa là một tập hợp các đề xuất nhằm thực hiện một phần hoặc toàn bộ công việc để đạt được mục tiêu hoặc yêu cầu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định, dựa trên nguồn vốn đã được xác định (Theo Luật Đấu thầu, 2013).
Dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, yêu cầu thực hiện theo phương pháp và nguồn lực riêng biệt Nó cần được triển khai theo một kế hoạch tiến độ cụ thể để tạo ra một thực thể mới.
Dự án là một nhiệm vụ có tính chất tạm thời với mục tiêu rõ ràng, bao gồm chức năng, số lượng và tiêu chuẩn chất lượng, cần hoàn thành trong thời gian quy định và không được vượt quá ngân sách đã dự toán Nó bao gồm các hoạt động liên kết nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất trong bối cảnh không chắc chắn và với nguồn lực hạn chế.
Các phương diện chính của dự án:
Dự án được chia thành ba giai đoạn chính: xác định, nghiên cứu và lập dự án; triển khai dự án; và khai thác dự án Mỗi giai đoạn đều có sự liên kết và ảnh hưởng lẫn nhau, tạo thành một quá trình liên tục và có hệ thống.
Kinh phí dự án thể hiện bằng tiền các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án, với trọng tâm là vấn đề vốn đầu tư và cách sử dụng vốn đầu tư hiệu quả.
- Phương diện độ hoàn thiện của dự án (chất lượng dự án)
Dự án đầu tư: Tùy vào góc độ xem xét mà dự án đầu tư được định nghĩa khác nhau
Dự án đầu tư là một bộ hồ sơ tài liệu chi tiết, hệ thống, trình bày hoạt động và chi phí theo kế hoạch nhằm đạt được kết quả và thực hiện các mục tiêu cụ thể trong tương lai.
Dự án đầu tư, từ góc độ quản lý, là một công cụ quan trọng giúp tối ưu hóa việc sử dụng vốn, vật tư và lao động nhằm đạt được các kết quả tài chính và kinh tế xã hội bền vững trong dài hạn.
Dự án đầu tư là công cụ quan trọng thể hiện kế hoạch chi tiết cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát triển kinh tế- xã hội, đóng vai trò then chốt trong việc đưa ra quyết định đầu tư và tài trợ.
Dự án đầu tư là tập hợp các hoạt động được tổ chức theo một kế hoạch rõ ràng, bao gồm thời gian và địa điểm cụ thể, nhằm tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo cơ sở vật chất nhất định để đạt được các mục tiêu trong tương lai.
1.1.1.2 Sự cần thiết phải tiến hành đầu tư theo dự án
Hoạt động đầu tư thường yêu cầu vốn lớn và kéo dài trong thời gian dài, chịu tác động của nhiều yếu tố không ổn định như tự nhiên, xã hội, chính trị và kinh tế Kết quả đầu tư bị ảnh hưởng bởi các yếu tố này theo thời gian và điều kiện địa lý, trong khi thành quả đầu tư có giá trị sử dụng lâu dài Để đảm bảo hiệu quả đầu tư, việc lập kế hoạch kỹ lưỡng là cần thiết, bao gồm đánh giá các khía cạnh thị trường, kinh tế kỹ thuật, tài chính, và điều kiện môi trường xã hội, pháp lý Dự đoán các biến động bất thường cũng rất quan trọng và được thể hiện trong việc soạn thảo các dự án đầu tư.
Dự án đầu tư được soạn thảo tốt là cơ sở vững chắc, là tiền đề cho việc thực hiện công cuộc đầu tư
Dự án là một phương thức hoạt động hiệu quả, được lập kế hoạch và kiểm tra để đảm bảo tiến trình đạt được mục tiêu nhất định với các nguồn lực và môi trường đã được tính toán Nó không chỉ là điều kiện tiên quyết cho sự đổi mới và phát triển mà còn là giải pháp cho các vấn đề của tổ chức Dự án cho phép tập trung nỗ lực trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn Như Nguyễn Bạch Nguyệt đã nói, "Nhu cầu muốn trở thành hiện thực phải thông qua hoạt động của con người, hoạt động khôn ngoan là hoạt động theo dự án."
1.1.2 Khái quát về dự án đầu tư xây dựng
1.1.2.1 Khái niệm dự án đầu tư xây dựng
Theo Luật Xây dựng năm 2014, dự án đầu tư xây dựng bao gồm các đề xuất liên quan đến việc sử dụng vốn cho hoạt động xây dựng, nhằm xây dựng mới, sửa chữa và cải tạo công trình để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Trong giai đoạn chuẩn bị, dự án được thể hiện qua Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, Báo cáo nghiên cứu khả thi hoặc Báo cáo kinh tế - kỹ thuật đầu tư xây dựng.
Dự án đầu tư xây dựng công trình là hoạt động đầu tư nhằm xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo các công trình, với mục tiêu phát triển và nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm dịch vụ trong một khoảng thời gian xác định.
Quản trị dự án đầu tư xây dựng
Quản trị dự án là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra nhằm đạt được mục tiêu dự án trong một môi trường xác định về không gian và thời gian Quá trình này diễn ra ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ dự án, từ hình thành đến triển khai và kết thúc.
Quản trị dự án thường bao gồm:
- Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng)
Trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án, việc xác định và đáp ứng các nhu cầu, mối quan tâm và mong đợi của các chủ thể dự án là rất quan trọng Điều này giúp đảm bảo rằng dự án được triển khai hiệu quả, mang lại giá trị thực tiễn và sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan Hơn nữa, việc lắng nghe và hiểu rõ các yêu cầu của chủ thể dự án sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và phát triển bền vững trong suốt quá trình thực hiện.
Để đảm bảo sự thành công của dự án, cần cân nhắc hài hòa giữa các yếu tố quan trọng như phạm vi, chất lượng, tiến độ, kinh phí, nguồn lực và rủi ro Việc quản lý hiệu quả những yêu cầu và ràng buộc này sẽ giúp tối ưu hóa kết quả cuối cùng của dự án.
Mỗi dự án đều có yêu cầu và ràng buộc riêng, đòi hỏi nhà quản lý phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các yếu tố này Sự thay đổi của một ràng buộc có thể ảnh hưởng đến nhiều ràng buộc khác, ví dụ như việc rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án thường dẫn đến việc tăng kinh phí để bổ sung nguồn lực Nếu không thể tăng kinh phí, nhà quản lý phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án hoặc giảm chất lượng đầu ra Các bên liên quan trong dự án thường có quan điểm khác nhau về yếu tố quan trọng nhất, tạo ra thách thức cho việc quản lý Hơn nữa, thay đổi yêu cầu có thể làm tăng mức độ rủi ro cho dự án, do đó đội ngũ dự án cần có khả năng đánh giá tình hình và hài hòa các yêu cầu để đảm bảo dự án được thực hiện và chuyển giao thành công.
1.2.2 Các mô hình quản trị dự án đầu tư xây dựng
Các hình thức tổ chức quản trị dự án xây dựng tại Việt Nam hiện nay tương tự như các nước trong khu vực và thế giới, bao gồm: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án, Chủ nhiệm điều hành dự án, hình thức chìa khóa trao tay và tự làm Mỗi hình thức này có nội dung, ưu nhược điểm và yêu cầu vận dụng khác nhau Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của dự án, chủ đầu tư có thể lựa chọn một trong các hình thức quản trị phù hợp.
1.2.2.1 Chủ đầu tư trực tiếp quản trị dự án Đây là hình thức mà trong đó chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký hợp đồng với một hoặc nhiều tổ chức tư vấn để thực hiện công tác khảo sát, thiết kế công trình, soạn thảo hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định thầu Sau khi chủ đầu tư ký hợp đồng với nhà thầu xây lắp, nhiệm vụ giám sát quản trị quá trình thi công bảo đảm tiến độ và chất lượng công trình vẫn do tổ chức tư vấn đã lựa chọn đảm nhận
Hình thức này áp dụng cho các chủ đầu tư có năng lực chuyên môn để quản lý dự án Chủ đầu tư có thể sử dụng đội ngũ nội bộ đủ năng lực hoặc thuê tổ chức tư vấn để quản lý các dự án quy mô nhỏ, đơn giản với tổng mức đầu tư dưới 7 tỷ đồng.
Nếu bộ máy của chủ đầu tư không đủ năng lực để quản lý dự án, họ cần thành lập Ban Quản lý Dự án có chuyên môn phù hợp Ban này sẽ thực hiện các nhiệm vụ do chủ đầu tư giao và có thể thuê tư vấn quản trị hoặc giám sát cho những phần việc mà mình không đủ khả năng, nhưng phải được sự đồng ý của chủ đầu tư.
Sơ đồ 1.2 Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý
Ban Quản lý dự án
Tổ chức thực hiện dự án 1
Tổ chức thực hiện dự án 2
Tổ chức thực hiện dự án 3
Tự thực hiện dự án
Chủ đầu tư tổ chức đấu thầu để lựa chọn nhà thầu thực hiện các công đoạn như thiết kế, mua sắm vật tư và xây lắp Sau khi hoàn thành, chủ đầu tư sẽ duyệt thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán và nghiệm thu công trình Tổng thầu có thể giao thầu lại một số công việc như khảo sát, thiết kế, mua sắm thiết bị hoặc một phần công tác xây lắp cho các nhà thầu phụ.
Hiện nay, hợp đồng chìa khóa trao tay thường được thực hiện dưới hình thức EPC, đặc biệt trong xây dựng các công trình nhà ở và những dự án sản xuất kinh doanh quy mô nhỏ với kỹ thuật đơn giản.
Sơ đồ 1.3 Hình thức chìa khóa trao tay
( (Theo Từ Quang Phương, 2005). 1.2.2.3 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án
Theo hình thức này chủ đầu tư thành lập một bộ phận thực hiện quản trị dự án
Cơ quan chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực và được đăng ký về đầu tư xây dựng, có trách nhiệm hoàn toàn về kết quả dự án Chủ đầu tư không trực tiếp ký hợp đồng hay giám sát các nhà thầu, mà những công việc này được giao cho chủ nhiệm dự án thực hiện.
Hiện nay, hình thức này được sử dụng rộng rãi và thường được áp dụng đối với những dự án lớn, quan trọng
Cơ cấu tổ chức quản trị của hình thức này có dạng:
Sơ đồ 1.4 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án
Hình thức tự làm trong dự án là khi chủ đầu tư sử dụng lực lượng của chính mình để thực hiện các công việc mà không cần đến nhà thầu Phương thức này thường phù hợp cho các dự án nhỏ và có tính chất chuyên ngành, sử dụng vốn hợp pháp của chủ sở hữu.
Cơ cấu tổ chức quản lý của hình thức này có dạng:
Chủ nhiệm điều hành dự án
Sơ đồ 1.5 Hình thức tự làm
1.2.3 Nội dung quản trị dự án đầu tư xây dựng
1.2.3.1 Quản trị tiến độ của dự án
Thực hiện dự án đúng thời gian đã định là mục tiêu quan trọng trong quản trị dự án xây dựng Quản lý tiến độ dự án đầu tư xây dựng cần trả lời các câu hỏi chính để đảm bảo hiệu quả và thành công của dự án.
- Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện hoàn thành toàn bộ dự án?
- Khi nào bắt đầu? Khi nào kết thúc mỗi công việc thuộc dự án?
- Những công việc nào có thể kéo dài và có thể kéo dài bao lâu mà vẫn không làm chậm tiến độ thực hiện dự án?
Có thể rút ngắn tiến độ thực hiện dự án, nhưng cần xác định rõ công việc nào có thể rút ngắn và thời gian cụ thể là bao lâu Trong các dự án đầu tư xây dựng, quản trị tiến độ đóng vai trò quan trọng, đặc biệt khi có yêu cầu khắt khe về thời gian hoàn thành Lĩnh vực này không chỉ là cơ sở cho quản trị chi phí và nguồn lực mà còn là nền tảng để phối hợp các bên liên quan trong tổ chức thực hiện dự án Quy trình quản trị tiến độ bao gồm các bước công việc được thể hiện qua sơ đồ.
Các bộ phận thực hiện dự án
Sơ đồ 1.6 Quy trình quản trị tiến độ dự án
(Nguồn: Theo Nguyễn Việt Dũng, 2013)
1 Xác định các hoạt động Đầu vào:
- Cấu trúc phân chia dự án.
- Báo cáo phạm vi dự án.
- Các thông tin của dự án tương tự.
- Những yếu tố ràng buộc và giả định.
Công cụ và kỹ thuật:
- WBS của một số dự án tương tự. Đầu ra:
- Tính toán chi tiết hỗ trợ.
- Cập nhật cấu trúc phân chia dự án.
2 Sắp xếp các hoạt động Đầu vào:
- Trình tự thực hiện công việc bắt buộc.
- Các nhân tố tác động bên ngoài.
Công cụ và kỹ thuật:
- Phương pháp sơ đồ mạng. Đầu ra:
- Biểu đồ mạng của dự án
- Cập nhật danh mục hoạt động.
3 Ước tính thời gian thực hiện hoạt động Đầu vào:
- Những giả định và yêu cầu về nguồn lực.
- Khả năng sẵn sàng các nguồn lực.
- Thông tin của các dự án trước
Công cụ và kỹ thuật:
- Đánh giá của chuyên gia.
- Đánh giá tổng thể, tính toán thời gian thực hiện. Đầu ra:
- Ước tính thời gian thực hiện hoạt động.
- Cập nhật danh mục hoạt động.
4 Xây dựng lịch làm việc Đầu vào:
- Sơ đồ mạng của dự án
- Ước tính thời gian thực hiện từng công việc, lịch chọn.
- Yêu cầu về nguồn, mô tả nguồn.
- Những yếu tố hạn chế, giả định.
Công cụ và kỹ thuật:
- Phân tích toán học, giảm thời gian thực hiện dự án.
- Phần mềm quản trị dự án. Đầu ra:
- Lịch thực hiện, kế hoạch quản trị thời gian, cập nhật các nguồn lực đòi hỏi.
5 Kiểm soát lịch trình dự án Đầu vào:
- Lịch thực hiện dự án, các báo cáo tiến độ, yêu cầu thay đổi kế hoạch quản lý thời gian.
Công cụ và kỹ thuật:
- Hệ thống kiểm soát những thay đổi lịch thực hiện công việc.
- Cách tính độ sai lệch thời gian, phần mềm quản trị dự án. Đầu ra:
- Cập nhật lịch thực hiện công việc, điều chỉnh các hoạt động.
- Các bài học kinh nghiệm.
1.2.3.2 Quản trị chi phí của dự án
Quản trị chi phí dự án đầu tư là các biện pháp cần thiết để hoàn thành dự án xây dựng trong ngân sách đã định Tổng chi phí dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và các khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng.
Hiệu quả của dự án đầu tư xây dựng
Trong quá trình thực hiện dự án, chúng ta thường gặp phải những rủi ro không lường trước, do đó, quản trị rủi ro là cần thiết để tối đa hóa lợi ích từ các yếu tố không xác định và giảm thiểu thiệt hại từ những yếu tố bất lợi Quản trị rủi ro bao gồm các bước như nhận diện và phân loại rủi ro, đánh giá và tính toán mức độ rủi ro, xây dựng các đối sách phù hợp và kiểm soát rủi ro hiệu quả.
Quản trị rủi ro là yếu tố then chốt trong quản lý thi công xây dựng, giúp nhà thầu chủ động nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro, từ đó giảm thiểu tác động tiêu cực đến dự án Nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong xây dựng, và việc kiểm soát rủi ro bao gồm quản lý tiến độ, chất lượng, an toàn lao động và môi trường thi công Để đạt hiệu quả cao trong kiểm soát, nhà thầu cần thực hiện các biện pháp cần thiết.
- Thi công theo đúng thiết kế, bản vẽ
- Thực hiện đúng, đầy đủ các quy trình, quy định kỹ thuật
- Thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng
- Thực hiện nghiêm túc hoạt động giám sát thi công
- Tuân thủ các quy định pháp luật về quản lý xây lắp
1.3 Hiệu quả của quản trị dự án đầu tư xây dựng
Hiệu quả của quản trị dự án đầu tư được xác định bằng tỷ lệ giữa kết quả đạt được và chi phí đã bỏ ra, với công thức tính là HQ = KQ/CP.
Nếu biết cách quản trị thì sẽ có hiệu quả, có nghĩa là kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí bỏ ra (KQ > CP => HQ >1)
Quản trị hiệu quả là yếu tố quan trọng để đạt được kết quả tốt trong kinh doanh Nếu không có chiến lược quản lý đúng đắn, doanh nghiệp có thể đạt được kết quả nhưng sẽ tốn kém hơn so với lợi ích thu được, dẫn đến hiệu quả thấp (KQ < CP => HQ < 1) (Trần Quốc Tuấn, 2013).
Quá trình quản trị hiệu quả là yếu tố quyết định để đạt được chất lượng dự án Việc vận hành và điều phối nguồn lực dự án có vai trò quan trọng trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra Vì vậy, trong luận văn này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu ba chỉ tiêu chính: tiến độ, chất lượng và chi phí của dự án đầu tư xây dựng, nhằm phản ánh mức độ hiệu quả của công tác quản trị dự án.
1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả dự án đầu tư xây dựng
1.3.2.1 Chỉ tiêu về tiến độ
Mục đích của quản trị tiến độ là đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đồng thời đáp ứng các yêu cầu chất lượng đã được xác định.
Công việc quản trị tiến độ thực hiện dự án đầu tư phải trả lời được các câu hỏi chủ yếu sau:
- Để hoàn thành toàn bộ dự án cần bao nhiêu thời gian?
- Khi nào bắt đầu? Khi nào kết thúc mỗi công việc dự án?
Để đảm bảo dự án hoàn thành đúng hạn, cần tập trung chỉ đạo vào những công việc ưu tiên Việc xác định và ưu tiên các nhiệm vụ quan trọng sẽ giúp tối ưu hóa tiến độ và hiệu quả thực hiện dự án.
- Những công việc nào có thể kéo dài và có thể kéo dài bao lâu mà vẫn không làm chậm tiến độ thực hiện dự án?
Tiến độ thực hiện dự án có thể được rút ngắn hay không? Nếu có, những công việc nào có thể rút ngắn thời gian thực hiện và thời gian rút ngắn cụ thể là bao lâu?
Quản trị thời gian đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát chi phí và các nguồn lực cho dự án Trong môi trường dự án, việc quản lý thời gian và tiến độ trở nên thiết yếu hơn so với hoạt động kinh doanh thông thường, do yêu cầu phối hợp phức tạp và liên tục giữa các công việc, đặc biệt khi dự án cần đáp ứng thời hạn cụ thể từ khách hàng.
1.3.2.2 Chỉ tiêu về chất lượng
Quản trị chất lượng dự án bao gồm việc xác định các chính sách và mục tiêu chất lượng, phân định rõ trách nhiệm, và thực hiện chúng thông qua các hoạt động kiểm soát và giám sát hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của dự án
Để đảm bảo chất lượng trong từng giai đoạn của dự án, đơn vị quản trị cần theo dõi chặt chẽ thời gian thiết kế, thi công và chi phí Điều này giúp tránh những sai sót không đáng có và tạo điều kiện thuận lợi cho việc sửa chữa kịp thời khi phát hiện ra lỗi.
1.3.2.3 Chỉ tiêu về chi phí
Quản trị chi phí dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng với chi phí tối thiểu Thời gian thực hiện có thể rút ngắn, nhưng thường kéo theo chi phí tăng cao Chi phí được chia thành chi phí trực tiếp và gián tiếp, trong đó việc rút ngắn thời gian thực hiện giúp giảm chi phí gián tiếp Để quản trị chi phí hiệu quả, cần xem xét mối quan hệ giữa chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và thời gian thực hiện Bằng cách tối ưu hóa ba yếu tố này, có thể xây dựng kế hoạch điều chỉnh chi phí để đạt tổng chi phí thực hiện dự án thấp nhất.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quản trị dự án
1.4.1.1 Môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến ý tưởng đầu tư và hoạt động của các dự án, có thể tạo thuận lợi hoặc gây cản trở cho quá trình thực hiện Điều kiện kinh tế vĩ mô thuận lợi không chỉ hỗ trợ sự ra đời và hiệu quả hoạt động của các dự án mà còn kích thích những ý tưởng đầu tư mới Do đó, việc nghiên cứu và đánh giá các điều kiện kinh tế vĩ mô là rất quan trọng trong quá trình lập và quản lý dự án đầu tư Các nhà đầu tư cần chú ý đến nhiều nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô khi tiến hành đánh giá.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế là chỉ tiêu vĩ mô quan trọng mà các nhà đầu tư cần chú ý, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình đầu tư và phát triển của các ngành nghề Khi nền kinh tế phát triển, mức sống được cải thiện, từ đó gia tăng nhu cầu về nhà ở và các công trình xây dựng cơ bản, tạo ra cơ hội cho các dự án đầu tư trong lĩnh vực này.
Lãi suất có tác động trực tiếp đến chi phí sử dụng vốn và hiệu quả đầu tư Khi lãi suất cao, ít dự án đáp ứng tiêu chuẩn hiệu quả trong việc đánh giá cơ hội đầu tư Ngược lại, lãi suất thấp dẫn đến chi phí sử dụng vốn giảm, tạo điều kiện cho nhiều dự án thỏa mãn tiêu chuẩn hiệu quả hơn.
Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến sự ổn định của môi trường kinh tế vĩ mô, tác động đến ý định và hành động của nhà đầu tư Lạm phát có thể trở thành rủi ro tiềm tàng, làm giảm hiệu quả đầu tư Đặc biệt, trong trường hợp lạm phát do suy giảm nhu cầu, nó cũng gây ra tác động tiêu cực đến đầu tư và khả năng hiện thực hóa các cơ hội đầu tư.
Tình hình ngoại thương và các chế định liên quan, bao gồm chính sách thuế, hàng rào phi thuế quan, tỷ giá hối đoái và cán cân thương mại quốc tế, đóng vai trò quan trọng trong các dự án sản xuất hàng xuất khẩu và nhập khẩu nguyên liệu, máy móc Việc duy trì giá trị đồng nội tệ ở mức quá cao có thể không khuyến khích các dự án sản xuất hàng hóa xuất khẩu, từ đó hạn chế khả năng cạnh tranh của hàng hóa sản xuất trong nước.
Thâm hụt ngân sách cao buộc chính phủ phải vay mượn nhiều hơn, điều này có thể tác động đến lãi suất cơ bản của nền kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến chi phí vốn và hiệu quả đầu tư.
Hệ thống kinh tế và các chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước cần được nghiên cứu kỹ lưỡng để đánh giá trình độ và lợi thế so sánh của dự án đầu tư Cấu trúc tổ chức hệ thống kinh tế theo ngành, quan hệ hữu cơ và vùng lãnh thổ có thể ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của dự án Ngoài ra, các chính sách điều tiết vĩ mô như chính sách tiền tệ, chính sách tài khoá và quan điểm về cải cách kinh tế trong từng giai đoạn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tình hình và triển vọng đầu tư.
1.4.1.2 Môi trường chính trị pháp luật
Sự ảnh hưởng của chính trị và pháp lý đối với quyền sở hữu và tài sản có vai trò quan trọng trong quyết định đầu tư của doanh nghiệp Theo báo cáo của Ngân hàng Thế Giới năm 2005, mức độ tin tưởng của doanh nghiệp vào tương lai và tính ổn định của chính sách nhà nước sẽ quyết định việc đầu tư Việc nâng cao khả năng dự đoán chính sách có thể tăng khả năng thu hút đầu tư mới lên hơn 30%.
Trong quá trình lập dự án, việc nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố về thể chế, luật pháp và các quy định của nhà nước là rất quan trọng Điều này bao gồm Luật đầu tư trong nước, Luật đầu tư nước ngoài, chính sách thuế và chính sách đất đai Đồng thời, cần phải xem xét các căn cứ pháp lý cụ thể liên quan đến hoạt động của dự án để đảm bảo tính hợp pháp và hiệu quả trong quá trình đầu tư.
1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội
Nội dung nghiên cứu và mức độ ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến quá trình thực hiện và vận hành kết quả đầu tư của từng dự án phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động, tính chất và mục tiêu cụ thể Đối với sản xuất công nghiệp, nghiên cứu tập quán tiêu dùng, quy mô dân số, kết cấu hạ tầng và sức mua sản phẩm sẽ được chú trọng Ngược lại, đối với các dự án phúc lợi xã hội, các thông số như mật độ dân số, chất lượng dân số và cơ cấu dân số sẽ là những yếu tố quan trọng cần xem xét.
Tùy theo từng dự án, yếu tố môi trường tự nhiên sẽ được nghiên cứu với mức độ khác nhau để đảm bảo thành công cho các khoản đầu tư Đối với các dự án công nghiệp hoặc xây dựng, việc xem xét các điều kiện tự nhiên như khí hậu, địa chất và thổ nhưỡng là cần thiết để lựa chọn giải pháp xây dựng phù hợp, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động và bảo quản sản phẩm.
1.4.2.1 Quy mô của dự án Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến các dự án, là yếu tố tác động tác động đến tổng mức đầu tư của dự án, đến thời gian của các giai đoạn chuẩn bị dự án và thực hiện dự án Tổng mức đầu tư của dự án có thể nói lên tính chất khả thi hay không khả thi đối với năng lực tài chính của các Chủ đầu tư Ngoài ra qui mô (diện tích đất sử dụng) của dự án còn ảnh hưởng trực tiếp đến công tác giải phóng mặt bằng, một trong những khâu khó khăn nhất trong giai đoạn thực hiện dự án hiện nay Thời gian thực hiện đầu tư kéo dài ảnh hưởng đến việc chậm đưa dự án vào giai đoạn vận hành kinh doanh thu hồi vốn của dự án
Dựa trên năng lực của doanh nghiệp và yêu cầu của dự án, Chủ đầu tư sẽ lựa chọn một trong các hình thức quản trị dự án đầu tư phù hợp.
- Thuê tổ chức tư vấn quản trị dự án khi Chủ đầu tư xây dựng công trình không đủ điều kiện năng lực
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH TẠI BAN QLDA KIẾN TRÚC 1 – TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG
Khái quát về Ban QLDA Kiến trúc 1 – Tổng công ty viễn thông MobiFone
2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông MobiFone
Tổng công ty Viễn thông MobiFone (tiếng Anh: Vietnam Mobile Telecom
Công ty TNHH Một Thành viên Dịch vụ Thông tin Di động Việt Nam (VMS), có trụ sở tại Khu Đô thị Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội, là đơn vị trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Được thành lập vào ngày 16 tháng 4 năm 1993, VMS là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 dưới thương hiệu MobiFone Trước ngày 01/07/2014, công ty thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT).
MobiFone chuyên thiết kế, xây dựng và phát triển mạng lưới thông tin di động, cung cấp dịch vụ mới với công nghệ và kỹ thuật tiên tiến Công ty hoạt động trên toàn quốc với các dịch vụ thông tin di động sử dụng công nghệ GSM 900/1800 và UMTS 3G.
Tầm nhìn 2015-2020 của MobiFone, với thông điệp “Kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng”, thể hiện chiến lược phát triển toàn diện và bền vững Cam kết này dựa trên ba mối quan hệ trụ cột quan trọng: với khách hàng, đối tác và từng nhân viên.
MobiFone cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ kết nối cho mọi người, gia đình và doanh nghiệp trong một hệ sinh thái toàn diện Chúng tôi hướng đến việc đáp ứng nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí, từ đó mang lại sự hài lòng và hạnh phúc cho khách hàng Sự phát triển trong nhận thức, mối quan hệ và cơ hội kinh doanh là yếu tố quan trọng, giúp mỗi cá nhân và xã hội cùng lớn mạnh Tăng trưởng và hạnh phúc chính là động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững cho mọi người.
MobiFone đóng góp quan trọng vào GDP quốc gia, khẳng định vị thế và hình ảnh của đất nước trong lĩnh vực công nghệ, truyền thông và tin học.
Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng và
MobiFone có 20 đơn vị trực thuộc, bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực khác nhau, cùng với các trung tâm chuyên biệt như Trung tâm Viễn thông quốc tế, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng, Trung tâm Công nghệ thông tin, và Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC) Ngoài ra, MobiFone còn có Trung tâm Mạng lưới miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, và Trung tâm Tư vấn thiết kế.
MobiFone sở hữu bốn công ty con, bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu, Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone, và Công ty cổ phần nghe nhìn toàn cầu.
Văn phòng Tổng Công ty viễn thông MobiFone: Tòa nhà MobiFone - Lô VP1,
Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
2.1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển
1993: Thành lập Công ty Thông tin di động Giám đốc công ty Ông Đinh Văn Phước
1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II
1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)
Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III
2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik
Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông đã chính thức quyết định cổ phần hóa Công ty Thông tin di động Ông Lê Ngọc Minh được bổ nhiệm làm Giám đốc Công ty Thông tin di động, thay thế cho ông Đinh Văn Phước, người đã nghỉ hưu.
2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV
2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V Kỷ niệm 15 năm thành lập Công ty thông tin di động
Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng
Tính đến tháng 04/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần thuê bao di động tại Việt Nam
Năm 2009, VMS - MobiFone vinh dự nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 từ Bộ Thông tin và Truyền thông, đồng thời chính thức ra mắt dịch vụ 3G và thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu
2013: Kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty Thông tin di động và đón nhận Huân chương Độc lập Hạng Ba
MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam, được khách hàng yêu mến và bình chọn là mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức từ 2005 đến 2008 Đặc biệt, năm 2009, MobiFone vinh dự nhận giải thưởng Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam trao tặng.
2014: Ngày 26/06: Ông Mai Văn Bình được bổ nhiệm phụ trách chức vụ Chủ tịch Công ty Thông tin di động
Ngày 10/07: Bàn giao quyền đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Công ty VMS từ Tập đoàn VNPT về Bộ TT&TT
Ngày 13/08: Ông Lê Nam Trà được bổ nhiệm chức vụ Tổng Giám đốc Công ty Thông tin di động
Ngày 01/12: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động
Vào ngày 21 tháng 4 năm 2015, ông Lê Nam Trà được bổ nhiệm làm Chủ tịch Hội đồng thành viên, trong khi ông Cao Duy Hải được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Tổng công ty Viễn thông MobiFone.
2017: Ngày 15/08: Ông Nguyễn Mạnh Thắng được bổ nhiệm giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng thành viên Tổng công ty Viễn thông MobiFone
2018: Ngày 22/08: Ông Nguyễn Đăng Nguyên được giao nhiệm vụ Phụ trách chức vụ Tổng giám đốc Tổng công ty Viễn thông MobiFone
2019: Ngày 27/11: Ông Tô Mạnh Cường được bổ nhiệm giữ chức vụ Tổng giám đốc Tổng công ty Viễn thông MobiFone
2.1.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2020
Giai đoạn 2015 – 2020, Tổng công ty viễn thông MobiFone đã có nhiều chuyển biến đáng kể trong kinh doanh, đặc biệt là năm 2016, khởi đầu cho giai đoạn phát triển 5 năm tiếp theo MobiFone tập trung vào 4 trụ cột chính: Viễn thông & CNTT, Truyền hình, Phân phối & Bán lẻ, và Đa dịch vụ Trước áp lực đổi mới và cạnh tranh từ sự phát triển công nghệ cùng yêu cầu cao từ khách hàng, MobiFone đã đạt được nhiều thành công trong kết quả sản xuất kinh doanh.
- Tổng doanh thu hợp nhất phát sinh từ 2015 – 2017 đạt 116.179 tỷ đồng
- Tổng lợi nhuận trước thuế hợp nhất phát sinh từ 2015 – 2017 của MobiFone đạt 18.118 tỷ đồng
- Riêng công ty mẹ đã đóng góp vào ngân sách trong giai đoạn này là 17.421 tỷ đồng
Trong giai đoạn 2018 - 2019, MobiFone đối mặt với nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến tiến độ đầu tư, đặc biệt là các dự án mới Tiến độ ký hợp đồng, nghiệm thu và thanh toán các dự án chuyển tiếp chỉ đạt từ 50 – 70% Năm 2018, doanh thu hợp nhất toàn Tổng Công ty đạt 38.883 tỷ đồng, trong khi doanh thu của Công ty mẹ đạt 36.926 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 4.667 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 2019, doanh thu giảm xuống còn 32.89 tỷ đồng so với năm trước.
2.1.2 Giới thiệu chung về Ban QLDA Kiến trúc 1
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 2015, MobiFone thành lập Ban quản lý dự án kiến trúc theo nghị định 52/2015/NĐ-CP của Chính phủ, nhằm thực hiện vai trò chuyên nghiệp trong quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình trên toàn quốc, phục vụ cho văn phòng làm việc và điều hành sản xuất, mạng lưới của Mobifone.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của Ban QLDA Kiến trúc 1
(Nguồn: Tài liệu Cơ cấu chức năng nhiệm vụ của Ban QLDA Kiến trúc 1)
Ban quản lý dự án kiến trúc đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị đầu tư xây dựng, bao gồm các giai đoạn như chuẩn bị đầu tư, thẩm định dự án, thực hiện đầu tư, quản lý tiến độ và chất lượng công trình, cũng như nghiệm thu và thanh quyết toán hoàn thành công trình.
Thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư xây dựng tại Ban QLDA Kiến trúc 1 – Tổng công ty viễn thông MobiFone
2.2.1 Đặc điểm các công trình đã thực hiện
Ban QLDA Kiến trúc 1 có nhiệm vụ xây dựng các công trình phục vụ mở rộng mạng lưới văn phòng của Tổng công ty MobiFone tại miền Bắc, miền Trung và TP Hồ Chí Minh Các dự án bao gồm xây dựng tòa nhà điều hành viễn thông và trung tâm khai thác kỹ thuật, cùng với một số dự án phụ trợ đi kèm.
- Trang bị hệ thống trạm biến áp, đường dây tải điện và máy phát điện dự phòng
- Hệ thống cảnh báo và hệ thống chữa cháy bằng khí FM200 cho tầng đặt thiết bị tại Tòa nhà
- Đầu tư xây dựng cột anten tự đứng cao 45m
- Mua sắm, lắp đặt sàn kỹ thuật
- Hệ thống điều hòa chính xác cho tầng đặt thiết bị
- Hệ thống hạ tầng thông tin và tiếp đất viễn thông
- Hệ thống cáp thông tin, điện nhẹ viễn thông và hệ thống chuyển mạch (SWITCH) cho tòa nhà điều hành
Các dự án của Ban thực hiện trải dài từ Bắc đến Nam, bao gồm nhiều tỉnh thành với điều kiện địa lý và khí hậu khác nhau Vì vậy, không thể áp dụng kinh nghiệm từ công trình này sang công trình khác Việc khảo sát và đo đạc địa chất cần được chú trọng đặc biệt để đảm bảo chất lượng và giảm thiểu rủi ro trong quá trình thi công.
Từ năm 2015 đến 2020, Ban QLDA Kiến trúc 1 đã triển khai 12 dự án trải dài từ Bắc vào Nam, bao gồm 04 dự án xây dựng tòa nhà tại Quảng Ninh, Hải Phòng, Việt Trì, Đà Nẵng và 08 dự án phụ trợ tại Hà Nội, Thái Bình, Hải Dương, Nam Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Buôn Mê Thuột, TP Hồ Chí Minh Trong số đó, 05 dự án đã hoàn thành và bàn giao cho đơn vị sử dụng, trong khi 07 dự án còn lại đang tiếp tục triển khai và dự kiến hoàn thành vào năm sau Thời gian thực hiện các dự án xây dựng tòa nhà thường kéo dài từ 3-5 năm, trong khi các dự án mua sắm và trang bị thiết bị chỉ mất từ 1-2 năm.
Dự án xây dựng tòa nhà MobiFone Quảng Ninh Địa điểm đầu tư: Lô đất DV2, phường Bạch Đằng và phường Hồng Gai, TP Hạ Long
Mục tiêu đầu tư là xây dựng một trung tâm kỹ thuật khai thác hiện đại và đồng bộ, bao gồm các thiết bị kỹ thuật công trình và các hạng mục phụ trợ, nhằm đáp ứng hiệu quả yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty thông tin di động.
Bảng 2.1 Nội dung và quy mô đầu tư của dự án Tòa nhà MobiFone Quảng Ninh
STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
2 Số tầng tầng 10 tầng nổi và 01 tầng hầm
4 Hệ thống thiết bị công trình: Hệ thống điện, nước, điều hòa không khí, thông gió, hệ thống PCCC, báo cháy, thang máy, điện nhẹ, chống sét …
5 Công trình phụ trợ sân vườn, nhà trạm biến áp …
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán)
Hình thức quản lý dự án: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
Loại cấp công trình: Công trình dân dụng cấp II
Nguồn vốn: Vốn vay, tái đầu tư của Công ty Thông tin di động
Theo kế hoạch: Thời gian thực hiện 2012 - 2013
Thực tế Khởi công (bắt đầu thực hiện): 1/11/2014 Hoàn thành đưa vào sử dụng: 10/11/2017
Hình thức lựa chọn nhà thầu chính: Nhà thầu xây lắp nhà chính: Đấu thầu rộng rãi trong nước một túi hồ sơ
Một số thông số chính của dự án được cho trong bảng:
Bảng 2.2 Tổng mức đầu tư của dự án Tòa nhà MobiFone Quảng Ninh
+ Chi phí xây dựng (trước thuế) 61.928.000.000 đồng
+ Chi phí thiết bị (trước thuế) 19.690.000.000 đồng
+ Chi phí quản lý dự án (trước thuế) 1.367.000.000 đồng
+ Chi phí tư vấn (trước thuế) 4.357.000.000 đồng
+ Chi phí khác (trước thuế) 1.103.000.000 đồng
+ Dự phòng (trước thuế) 8.845.000.000 đồng
Giá trị trước thuế 26.368.000.000 đồng
(Nguồn: Báo cáo Kiểm toán dự án)
Dự án Trạm biến áp MobiFone Quảng Nam
Đảm bảo cung cấp điện an toàn và tin cậy cho dự án Trung tâm kỹ thuật khai thác MobiFone Tam Kỳ, đáp ứng nhu cầu phụ tải hiện tại và tương lai, đồng thời phù hợp với quy hoạch nguồn và lưới điện khu vực, cũng như đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của Công ty điện lực Quảng Nam.
- Góp phần trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước
Nội dung và quy mô đầu tư:
- Xây dựng mới tuyến cáp ngầm 22kV cấp điện cho trạm biến áp 500kVA
- Xây dựng mới 01 trạm biến áp Kios 500kVA-22/0,4kV
- Lắp đặt 01 máy phát điện công suất liên tục 500kV
Hình thức quản lý dự án: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
Loại cấp công trình: Công trình công nghiệp, cấp IV
Nguồn vốn: Vốn tái đầu tư và Vốn vay của Tổng công ty Viễn thông MobiFone Thời gian thực hiện:
- Theo kế hoạch lựa chọn nhà thầu: từ quý I/2018 – IV/2018
- Thực tế Khởi công (bắt đầu thực hiện): 28/09/2018 Hoàn thành đưa vào sử dụng: 20/06/2019
Một số thông số chính của dự án được cho trong bảng:
Bảng 2.3 Một số thông số chính của dự án Trạm biến áp MobiFone Quảng Nam
1 Chi phí xây dựng 613.740.137 đồng
2 Chi phí thiết bị 5.469.722.539 đồng
4 Chi phí tư vấn 300.454.598 đồng
6 Chi phí dự phòng 0 đồng
(Nguồn: Báo cáo Kiểm toán)
2.2.2 Mô hình quản trị dự án áp dụng
Trước khi triển khai, dự án cần được Ban QLDA Kiến trúc 1 nghiên cứu và đề xuất phương án, sau đó phải được Hội đồng quản trị công ty phê duyệt Tất cả các dự án đầu tư của Tổng công ty viễn thông MobiFone đều phải trải qua quy trình thẩm định kỹ lưỡng từ Ban Kế hoạch – Chiến lược, Ban Đầu tư và các Đơn vị tư vấn trước khi quyết định đầu tư Ban QLDA, là đơn vị trực thuộc công ty, được thành lập để quản lý dự án theo hình thức “Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án” theo nghị định số 59/2015/NĐ-CP và các quy định của Bộ xây dựng Ban QLDA hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng công ty Viễn thông MobiFone, với quy chế hoạt động do Hội đồng quản trị ban hành Nhiệm vụ chính của Ban QLDA là đại diện cho Chủ đầu tư để quản lý đầu tư và thực hiện dự án, với các nhiệm vụ cụ thể trong từng giai đoạn của dự án.
Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, Ban quản lý dự án tiếp nhận và tiếp tục công việc quản trị dự án từ các phòng chức năng của Tổng công ty Nhiệm vụ của Ban quản lý là hoàn tất thủ tục đầu tư và các chế độ chính sách theo quy định pháp luật và địa phương liên quan đến công trình xây dựng, bao gồm khảo sát, thiết kế, thẩm tra, thẩm định và phê duyệt của Chủ đầu tư.
Trong quá trình thực hiện đầu tư, Ban QLDA tiến hành lập hồ sơ mời thầu, đánh giá và chọn danh sách ngắn các nhà thầu, sau đó mời thầu, chấm thầu và thương thảo hợp đồng Công tác quản lý thi công bao gồm thanh quyết toán, hoàn công và hoàn thiện giai đoạn đầu tư theo dự án Cuối cùng, Ban QLDA bàn giao công trình đầu tư và đưa vào sử dụng Để đảm bảo chất lượng giám sát, tổ chức thuê nhân sự chuyên môn theo yêu cầu của Nghị định 46/2015/NĐ-CP, xây dựng đề cương giám sát và tổ chức bộ máy giám sát.
Trong giai đoạn sau đầu tư, ban quản lý dự án đảm nhận việc quản lý vận hành, bao gồm tổ chức nhân sự, đào tạo, chuyển giao quản lý vận hành và quản lý khai thác toàn bộ dự án.
Ban quản lý dự án cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, pháp luật, điều lệ, quy chế, quy định và quy trình của Tổng công ty viễn thông MobiFone trong quá trình điều hành để đảm bảo hiệu quả công việc.
Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA được thiết lập theo mô hình chức năng, bao gồm một giám đốc, một phó giám đốc, một kế toán trưởng, một trưởng phòng tổng hợp và hai trưởng phòng dự án.
Giám đốc Ban quản lý dự án, do Tổng công ty bổ nhiệm, là người có quyền điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty, Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị cùng pháp luật về các hoạt động của Ban Số lượng cán bộ, nhân viên trong Ban được Trưởng ban sắp xếp và bố trí công việc sau khi được Tổng giám đốc phê duyệt Trưởng ban cũng được quyền ký kết các hợp đồng kinh tế trong các lĩnh vực được Tổng công ty ủy quyền.
Phó Giám đốc Ban Quản lý Dự án hỗ trợ Giám đốc Ban trong việc quản lý và điều hành các nhiệm vụ theo phân công Người này chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Ban về việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, đồng thời phụ trách các hoạt động hành chính và kế hoạch của Ban.
Kế toán trưởng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ trưởng ban thực hiện công tác kế toán và tài chính của Ban QLDA, đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của Nhà nước và pháp luật.
Trưởng phòng Tổng hợp chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động hành chính nhân sự của Ban, bao gồm việc mua sắm công cụ, dụng cụ cần thiết để duy trì hoạt động Ngoài ra, họ cũng thực hiện lập kế hoạch và báo cáo theo yêu cầu.
Đánh giá hiệu quả quản trị dự án ĐTXD tại Ban QLDA Kiến trúc 1
2.3.1 Những thành công đã đạt được
Tiến độ các dự án phụ trợ cho Tòa nhà MobiFone tại Quảng Nam và TP Hồ Chí Minh đang diễn ra đúng kế hoạch nhờ vào quy mô nhỏ, tổng mức đầu tư dưới 10 tỷ và thời gian thực hiện dưới 1 năm Ban QLDA Kiến trúc 1 đã áp dụng mô hình quản trị “Chủ đầu tư trực tiếp quản trị dự án”, phù hợp với năng lực của mình, và lựa chọn các nhà thầu uy tín để thi công Trong quá trình thực hiện, Ban linh hoạt trong nghiệm thu và thanh toán tài chính, đồng thời áp dụng chế tài thưởng phạt tiến độ, khuyến khích nhà thầu hoàn thành đúng hạn Kết quả là các dự án phụ trợ đã được thực hiện đúng tiến độ đề ra.
Ban QLDA Kiến trúc 1 đã thực hiện quản trị chất lượng nghiêm ngặt ở tất cả các giai đoạn dự án, giúp hạn chế các dự án không đạt yêu cầu chất lượng Thủ tục trình duyệt tại Ban cũng được chú trọng, đảm bảo hầu hết các dự án đều đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng Các dự án xây dựng tòa nhà MobiFone hoàn thành với hiệu quả đầu tư cao, tuân thủ đầy đủ quy định của nhà nước như Luật xây dựng và các nghị định liên quan Tổng công ty đã cẩn trọng đánh giá hiệu quả đầu tư và cùng chuyên gia nghiên cứu để tối ưu hóa tính khả thi của dự án Quy trình quản trị dự án cũng giúp chủ đầu tư kịp thời phát hiện và khắc phục những hạn chế, đề xuất các giải pháp kỹ thuật phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện.
Quản trị chi phí dự án là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh tế Ban quản lý dự án đã thực hiện kiểm soát chi phí hiệu quả qua các giai đoạn như khảo sát, lập dự án, đấu thầu, thiết kế biện pháp thi công, triển khai thi công, và quản lý chi phí phát sinh Dự án xây dựng tòa nhà MobiFone tại Quảng Ninh, Hải Phòng, và Đà Nẵng đều được quản lý tốt, không vượt quá tổng mức đầu tư ban đầu và đảm bảo hiệu quả đầu tư Để đạt được kết quả này, cần quản trị chặt chẽ từ khâu thiết kế đến thi công và nghiệm thu, đảm bảo khối lượng công việc đúng và đủ Dự toán và chi phí được quản lý theo đúng quy định của nhà nước, trong khi công tác tạm ứng và thanh toán được thực hiện nhanh chóng, đảm bảo tài chính cho các nhà thầu.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Các dự án do Tổng công ty đầu tư thường có quy mô lớn và mang tính chất dàn trải, chủ yếu sử dụng vốn tự có Mặc dù quản trị các dự án xây dựng tại Tổng công ty đạt hiệu quả ban đầu, để phát triển bền vững, cần xem xét lại công tác quản trị dự án Quá trình này nên được thực hiện từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư cho đến khi công trình đi vào khai thác Bài viết này tập trung vào việc đánh giá công tác quản trị dự án xây dựng tòa nhà MobiFone tại Quảng Ninh, Hải Phòng, Đà Nẵng, nhằm phát hiện những hạn chế và nguyên nhân Việc đánh giá quản trị dự án cần xem xét từ nhiều khía cạnh để nhận diện tồn tại và đề xuất biện pháp khắc phục hiệu quả.
Những hạn chế và nguyên nhân chủ yếu trong công tác quản trị dự án bao gồm:
2.3.2.1 Trong công tác quản trị tiến độ
Cả 03 dự án mà đề tài nghiên cứu đều bị chậm tiến độ so với dự kiến Tuy không quá nhiều ngày nhưng qua đó có thể thấy được trong công tác quản trị những dự án lớn vẫn còn tồn tại những vướng mắc
Nguyên nhân chậm tiến độ dự án có thể chia thành hai loại: khách quan và chủ quan Các yếu tố khách quan bao gồm bão lũ bất ngờ và khoảng cách địa lý lớn giữa công trình và chủ đầu tư Trong khi đó, các nguyên nhân chủ quan như thời gian xin cấp giấy phép dài và chậm trễ trong phê duyệt thiết kế cũng góp phần vào tình trạng này Một phần nguyên nhân là do sự thiếu chuyên nghiệp của nhân sự quản trị dự án, không chủ động trong việc giải quyết công việc và không theo dõi sát sao bộ phận thụ lý hồ sơ, dẫn đến thời gian chết kéo dài Hơn nữa, nhà thầu tư vấn thường lập tiến độ thực hiện chung nhưng việc theo dõi và cập nhật thông tin về các vướng mắc lại chậm trễ, ảnh hưởng đến tiến độ của một số hạng mục Ban quản lý dự án nhận thông tin từ nhà thầu với độ trễ, và không áp dụng sơ đồ mạng công việc vào công cụ quản trị, dẫn đến việc không rõ trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân và bộ phận, gây ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm.
2.3.2.2 Trong công tác quản trị chất lượng
Quản lý chất lượng công trình trong thiết kế và thi công hiện vẫn gặp nhiều vấn đề, bao gồm việc sử dụng vật liệu không phù hợp và thiết kế công năng chưa hợp lý Bản vẽ thiết kế thường không rõ ràng, dẫn đến nhầm lẫn và mâu thuẫn Trong thi công, nhà thầu thường sử dụng sai loại vật tư và vật liệu so với thiết kế, hoặc những loại vật liệu trong thiết kế không có sẵn trên thị trường, gây ra tình trạng thi công không đúng theo thiết kế.
Hầu hết các dự án của Ban có quy mô lớn và công nghệ phức tạp, nhưng năng lực chuyên môn của các bên tham gia còn hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng dự án Công tác quản trị chất lượng của các tổ chức tư vấn và nhà thầu vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, với một số tư vấn có trình độ chưa cao, dẫn đến thiếu sót trong khảo sát, thiết kế và thi công Nhiều nhà tư vấn chưa dự đoán được các phương án phát sinh trong quá trình thi công, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công trình sau này Mặc dù chất lượng công trình sau khi hoàn thành đã được đảm bảo và sử dụng an toàn, nhưng công tác quản trị kỹ thuật vẫn bị động và không xử lý kịp thời các tình huống phát sinh trên công trường Ban quản lý cần chủ động lường trước các hạng mục phát sinh để điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của công trình.
2.3.2.3 Trong công tác quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro hiện tại còn yếu kém, khi các rủi ro chỉ được giải quyết sau khi đã xảy ra, mà không có sự chuẩn bị cho việc dự báo và xây dựng kịch bản khắc phục trước đó.
Công tác quản trị rủi ro trong dự án hiện chưa được hệ thống hóa, phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm của các chuyên viên chủ trì Thiếu công cụ và phương pháp dự báo khiến việc xử lý rủi ro chỉ được thực hiện sau khi chúng phát sinh, dẫn đến nhiều bất cập trong việc phòng tránh và giảm thiểu rủi ro trong quá trình đầu tư xây dựng.
2.3.2.4 Trong công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực hiện đang gặp nhiều hạn chế, với sự bất cập trong việc phân công công việc dẫn đến lực lượng cán bộ đông nhưng cán bộ chính lại mỏng Nhiều cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực, gây ra sai sót và chậm trễ trong công tác quản trị Sự phân công công việc chưa hợp lý làm giảm hiệu quả công việc, khiến một số cán bộ có chuyên môn tốt không hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại và chuyển sang đơn vị khác.
Ban chưa có chính sách quản trị nhân lực chi tiết, chỉ tập trung vào tuyển dụng mà không chú trọng đến bồi dưỡng, đào tạo và đánh giá năng lực nhân viên Điều này dẫn đến việc phân công nhiệm vụ không hiệu quả, đặc biệt là khi một số vị trí còn trẻ thiếu kinh nghiệm Hơn nữa, chính sách nhân sự hiện tại chưa tạo ra sự gắn bó lâu dài cho người lao động, thiếu các chế độ đãi ngộ và khen thưởng kịp thời.