Phát triển nhân lực công chức lãnh đạo quản lý của kiểm toán nhà nước việt nam

Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có được một đội n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐĂNG KHOA

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TẠI KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

CHuyên Ngành: Quản lý kinh tế

PGS.TS Trần Đức Hiệp

Hà Nội – 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Toàn bộ số liệu sơ cấp, thứ cấp của tác giả nghiên cứu trong bài đều được trích nguồn và số liệu thực tế của cơ quan Kiểm toán nhà nước cung cấp Công trình nghiên cứu của tác giả không copy hay sao chép từ bất kỳ bài nghiên cứu nào và chưa được công bố của công trình qua các năm trước

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Đăng Khoa

- Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế chính trị đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

- Xin cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Kiểm toán nhà nước, đã động viên, tạo điều kiện thuận lợi để công trình nghiên cứu của tác giả được hoàn thành kịp tiến độ

Do hiểu biết còn hạn chế và trình độ có hạn nên luận văn sẽ còn những thiếu sót, rất mong nhận được nhiều sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, Ban Lãnh đạo Kiểm toán nhà nước và các bạn đồng nghiệp để cho luận văn được hoàn chỉnh hơn

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Đăng Khoa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG TỔ CHỨC CÔNG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công 7

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 7

1.2.2 Sự cần thiết phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 10

1.2.3 Nội dung công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công 12

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công 26

1.2.5 Tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công 29

1.3 Kinh nghiệm phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của một số cơ quan nhà nước và bài học cho KTNN 33

1.3.1 Kinh nghiệm của một số cơ quan nhà nước trong công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 33

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Tổng cục Thuế Việt Nam 33

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Tổng cục Hải quan Việt Nam 34

1.3.1.3 Kinh nghiệm của Tổng cục Đường bộ Việt Nam 34

1.3.2 Bài học rút ra cho phát triển đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN 35

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 38

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 38

2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ……….38

2.2 Phuơng pháp xử lý dữ liệu 39

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 39

2.2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp 39

2.2.3 Phương pháp so sánh 39

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC 40

3.1 Tổng quan về Kiểm toán nhà nước và những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý của Kiểm toán nhà nước Việt Nam 40

3.1.1 Tổng quan về Kiểm toán nhà nước 40

3.1.2 Số lượng, cơ cấu nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN 40

3.2 Phân tích thực trạng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của Kiểm toán nhà nước 48

3.2.1 Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của Kiểm toán nhà nước 49

3.2.2 Tình hình tổ chức thực hiện đào tạo, bồi dưỡng, bổ nhiệm nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 59

3.2.3 Thực trạng kiểm tra, giám sát công tác đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 64

3.3 Đánh giá chung về công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN 49

3.3.1 Những kết quả đạt được 81

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 81

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CỦA KTNN 86

4.1 Bối cảnh mới và định hướng hoàn thiện công tác phát triển nhân lực công chức

lãnh đạo, quản lý của KTNN 86

4.1.1 Tình hình mới ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN 86

4.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN 88

4.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN 89

4.2.1 Giải pháp về xây dựng kế hoạch nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 90

4.2.2 Giải pháp trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 91

4.2.3 Giải pháp về đào tạo bồi dưỡng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 96

4.2.4 Giải pháp về chế độ và chính sách đãi ngộ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý 101

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 1: 105

PHỤ LỤC 2: 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHLĐ Bảo hộ lao động BHXH Bảo hiểm xã hội BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHYT Bảo hiểm y tế

CCLĐQL Công chức lãnh đạo, quản lý ĐTBD Đào tạo bồi dưỡng

KDSX Kinh doanh sản xuất KTNN Kiểm toán nhà nước NLĐ Người lao động VSLĐ Vệ sinh lao động UBTVQH Ủy ban thường vụ quốc hội

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3 1 Cơ cấu công chức lãnh đạo, quản lý 46

Bảng 3 2 Cơ cấu công chức lãnh đạo, quản lý theo chức năng 48

Bảng 3 3 Số lượng công chức lãnh đạo, quản lý được đào tạo 52

Bảng 3 4 Khả năng làm việc sau khóa đào tạo, bồi dưỡng tại năm 2019 53

Bảng 3 5 Số lượng công chức lãnh đạo, quản lý nghỉ hưu 58

Bảng 3 6 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng công chức lãnh đạo, quản lý 60

Bảng 3 7 Kết quả đào tạo, bồi dưỡng công chức lãnh đạo, quản lý 62

Bảng 3 8 Ý kiến đánh giá của công chức lãnh đạo, quản lý về công tác 63

Bảng 3 9 Kết quả đánh giá, xếp loại công chức 69

Bảng 3 10 Đạo đức, tác phong của công chức lãnh đạo, quản lý 70

Bảng 3 11 Đánh giá văn hóa đơn vị 70

Bảng 3 12 Kết quả khảo sát kỹ năng của nhân lực 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Quy trình tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo quản lý 18

Hình 1 2 Quy trình tuyển chọn nhân lực công chức lãnh đạo quản lý 19

Hình 1 3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công 24

Hình 3 1 Số lượng cán bộ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại 46

Hình 3 2 Khả năng làm việc sau khóa đào tạo bồi dưỡng của cán bộ 53

Hình 3 3 Khả năng làm việc sau khóa đào tạo bồi dưỡng của lao động 54

Hình 3 4 Khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao của nhân lực 74

Hình 3 5 Tổng hợp công tác tự đánh giá thi đua khen thưởng của nhân lực 74

Hình 3 6 Kết quả khảo sát hiệu quả công việc của nhân lực 76

Hình 3 7 Kết quả khảo sát mức độ thay đổi công việc trong 5 năm tới của 77

Hình 3 8 Kết quả khảo sát khả năng thích nghi với những thay đổi trong công việc của nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN 77

Hình 3 9 Kết quả khảo sát sự sẵn sàng cho sự thay đổi công việc của nhân lực 78

Hình 3 10 Kết quả khảo sát thái độ, tinh thần và phong cách làm việc của nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN 79

Hình 3 11 Kết quả khảo sát về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN 80

Hình 3 12 Kết quả khảo sát về kết quả giải quyết công việc tại KTNN 81

LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau 25 năm xây dựng và phát triển, Kiểm toán nhà nước (KTNN) đã từng bước phát triển lớn mạnh trở thành một công cụ hữu hiệu của Nhà nước trong kiểm tra, giám sát việc quản lý, sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước; góp phần thực hành tiết kiệm, chống tham nhũng, thất thoát, lãng phí; phát hiện và ngăn ch n hành vi vi phạm pháp luật; nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước; góp phần làm minh bạch và lành mạnh hoá nền tài chính quốc gia

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng là một trong những khâu quan trọng của công tác phát triển cán bộ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị, KTNN luôn chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và đạt nhiều kết quả quan trọng, góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu của toàn ngành Bên cạnh đó, chủ trương phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý đang được KTNN quan tâm nhằm tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý và hiệu quả công tác của cấp ủy đảng, chính quyền

Bên cạnh những thành quả đạt được phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN bộc lộ một số hạn chế như: Quy trình tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN còn phụ thuộc vào quy định của Nhà nước Điều này chưa tạo ra sức hút mạnh mẽ và sức hút cạnh tranh để KTNN xây dựng được lao động chất lượng cao về làm việc Công tác đào tạo mang tính thụ động không có

kế hoạch đào tạo dài hạn Tổ chức thực hiện xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý nói chung chưa đầy đủ, chưa quan tâm quản lí nguồn nhân lực Chưa có kinh phí cho công tác xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý Kỷ luật và giờ giấc lao động vẫn chưa được kiểm soát ch t chẽ nên chưa hình thành được tác phong công nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp và môi trường làm việc cho nhân viên Tiền thưởng cho nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN so với mức trung bình xã hội chưa thực sự hấp dẫn… Để công tác phát triển nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN hoạt động hiệu quả hơn, thì KTNN cần có chính sách, giải phát nhằm khắc phụ những khiếm khuyến trên

Hiện nay, chưa có một công trình khoa học nào thực hiện nghiên cứu riêng biệt về công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong cơ quan KTNN Vì vậy, đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn và qua việc đánh giá thực trạng công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý hiện nay, từ đó đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN Việc nghiên cứu

một cách đầy đủ đề tài “Phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của Kiểm toán nhà nước Việt Nam” theo định hướng Chiến lược phát triển KTNN

giai đoạn 2020 – 2030 là hết sức cần thiết

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã nêu trên, câu hỏi được đ t ra cho vấn đề nghiên cứu đó là: Lãnh đạo KTNN cần phải làm gì và làm như thế nào

để hoàn thiện công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN?

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của tổ chức công

- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản

lý của KTNN

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN

1 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là vấn đề phát triển công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Cơ quan KTNN

- Về thời gian: Đề tài này được thực hiện với bộ dữ liệu thu thập được trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019, các giải pháp được đề xuất đến năm

2030 theo định hướng và phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN giai đoạn 2020 – 2030; thời gian khảo sát: tháng 5/2020

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nhân lực công chức, lãnh đạo của KTNN

1.5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 04 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh nghiệm

thực tiễn về phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của

KTNN

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý của KTNN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC

LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG TỔ CHỨC CÔNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Phát triển nguồn nhân lực có tác dụng và ý nghĩa quan trọng nhất định, mang đến những lợi ích thiết thực cho cả tổ chức cũng như người lao động và xã hội Nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý là vấn đề đã được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều nhà quản lý quan tâm, tìm hiểu Trong số đó, có thể đề cập đến một số công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:

Nguyễn Đăng Đạo (2018) với luận án tiến sĩ “Chất lượng đội ngũ nhân lực quản lý nhà nước về biển và hải đảo của Tổng cục Biển và Hải đảo Việt Nam” bảo

vệ tại Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh năm 2018 Luận án cũng đưa ra các nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý; đồng thời, xây dựng nội dung quản lý chất lượng đội ngũ nhân lực quản lý nhà nước về biển và hải đảo, bao gồm: Xây dựng thể chế quản lý nhân lực quản lý Nhà nước về biển và hải đảo; Phân tích công việc trong cơ quan quản lý Nhà nước về biển và hải đảo; Tuyển chọn nhân lực quản lý Nhà nước về biển và hải đảo; Đào tạo và phát triển nhân lực quản lý Nhà nước về biển và hải đảo; Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực quản lý Nhà nước về biển và hải đảo; Tạo động lực cho nhân lực quản lý Nhà nước

về biển và hải đảo Như vậy, luận án đã tiếp cận đầy đủ công tác quản lý nhân lực quản lý Nhà nước về biển và hải đảo theo các nội dung quản trị nguồn nhân lực Tuy chưa phải là nội dung của công tác xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý nhưng vẫn là một tài liệu tham khảo tốt cho việc nghiên cứu luận văn của học viên

Bùi Văn Minh (2018) với luận án tiến sĩ “Xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong cơ quan hành chính Nhà nước các tỉnh miền núi phía Bắc: Nghiên cứu ở tỉnh Điện Biên” bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2018 Luận

án đã xác định đối tượng nghiên cứu là “Đội ngũ quản lý chất lượng cao, các yếu tố liên quan như các quy trình, bao gồm: quy trình tuyển dụng, quy trình quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng quản lý” Trong luận án, tác giả tập trung phân tích

04 nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý trong cơ quan hành chính nhà nước, bao gồm: Thể lực; Kiến thức và kỹ năng chuyên môn; Tâm lực (động cơ/thái

độ, kỷ luật); Tính năng động xã hội (kỹ năng mềm) Cùng với đó là sự đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng đội ngũ quản lý chất lượng cao, bao gồm các hoạt động: tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đãi ngộ đội ngũ quản lý Đây là công trình có nhiều nội dung có thể học hỏi, vận dụng cho việc nghiên cứu luận văn của học viên

Trịnh Thị Mai Hoa (2010) với luận án tiến sĩ “Phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam” bảo vệ tại

trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã nghiên cứu lý luận

về phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý thông qua những phân tích nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác động tới quá trình phát triển lực lượng này; Qua

đó, đề xuất một số giải pháp phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam trong tương lai

Lê Bích Hợp (2017) với luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong Viện nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Giao thông Vận tải” bảo vệ tại trường Đại

học Công Đoàn Luận văn đã khái quát được cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức Luận văn đưa ra thực trạng về nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Giao thông Vận tải đồng thời đưa

ra một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho Viện

Phạm Đức Tiến (2017) với bài báo “Thiếu hụt nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý và những nguy cơ, thách thức đối với Việt Nam trong quá trình hội nhập” đăng trên Tạp chí Dân tộc số 184 Bài báo đã nêu lên tầm quan trọng của nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cần thiết đối với Việt Nam trong quá trình hội nhập

Nguyễn Thị Thanh (2018) với bài báo “Nguồn nhân lực và khoa học công nghệ cho phát triển kinh tế Hàng Hải TP Hải Phòng” đăng trên Tạp chí Tài chính

ngày 01/4/2018 Bài báo đã phân tích nguồn nhân lực phát triển kinh tế hàng hải đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng nguồn nhân lực: Xây dựng quy hoạch tổng thể phát triển đội ngũ nhân lực; hoàn thiện cơ chế, chính sách phát triển đội ngũ nhân lực; nhóm giải pháp đổi mới tuyển chọn đội ngũ nguồn nhân lực

Trần Huy Dũng (2018) với bài báo “Nguồn nhân lực Hàng Hải thiếu hụt cả lượng và chất” đăng trên Báo Lao động ngày 29/5/2018 Bài báo đã phân tích

nguồn nhân lực hàng hải đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi… cho người lao động

Nguyễn Quang Huy, 2018 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản

lý tại Tổng cục Thuế Luận văn thạc sĩ.Trường Đại học Thương Mại Luận văn đãhệ

thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của cơ quan nhà nước Đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng cục thuế, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên các giải pháp của luận văn còn mang tính khái quát, chưa đề ra được lộ trình cụ thể, cũng như tương lai phát triển nguồn

nhân lực của Tổng cục thuế

Trần Xuân Minh, 2017 Quản lý nguồn nhân lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng nhà nước Việt Nam, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Luận văn đã đề xuất

các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng nhà nước Việt Nam giai đoạn (2017 – 2025), phân tích, đánh giá công tác Quản lý

nguồn nhân lực tại Ngân hàng nhà nước Việt Nam giai đoan t ừ (2017 – 2019)

M c dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý nói chung, song vấn đề xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN chưa có công trình nào nghiên cứu Đây chính là khoảng trống để tác giả vận dụng các kết quả nghiên cứu để áp dụng vào việc triển khai các nội dung trong khuôn khổ của đề tài Trong luận văn này tác giả cần làm rõ xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN trong giai đoạn 2017 - 2019 để từ đó chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế, từ đó làm căn cứ cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại KTNN trong những năm tiếp theo

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau Về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực

Theo quan điểm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư

có cơ thể phát triển bình thường

Theo Begg, Fischer và Dornbusch [2, tr 22]: Nguồn nhân lực là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong

tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư

trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa đ t ra giới hạn

về m t phạm vi không gian của nguồn nhân lực

Theo Phạm Minh Hạc cho rằng [11, tr 16]: Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là tổng thể các tiềm năng lao động của

một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả

về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được quy định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định của Bộ luật Lao động, tuổi lao động của nam từ 15 tuổi đến

60 tuổi và của nữ từ 15 tuổi đến 55 tuổi

Như vậy nguồn nhân lực có thể được khái niệm như sau:

- Theo nghĩa rộng [2, tr 23]: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế -

xã hội của đất nước (ho c một vùng, một địa phương cụ thể) Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính…

- Theo nghĩa tương đối hẹp [2, tr 23]: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động

- Theo nghĩa hẹp [2, tr 23]: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp

1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các m t đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho xã hội Ở góc độ vi mô, phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, phát triển nguồn nhân lực có nghĩa rộng hơn Ở góc độ vĩ mô, phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực xã hội với số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế

- xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của môi trường Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai m t chất

và lượng:

- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Sự thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu vực phẩn bổ nhân lực và cơ cấu về giới

- Phát triển về chất lượng: là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ

chuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong xã hội ho c tổ chức Thước đo để so sánh sự phát triển nguồn nhân lực qua các thời kỳ phát triển của một quốc gia ho c giữa các quốc gia với nhau là chỉ số phát triển con người, do Liên hợp quốc sử dụng Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định Về khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi tổ chức, tác giả có thu thập một số tài liệu như: Trong luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo ở một số nước Đông Á – Kinh nghiệm đối với Việt Nam” (2002) của tác giả

Lê Thị Ái Lâm: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất” [17, tr.14] Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm

2003 thì: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế” [17, tr.16-17]

Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về khái niệm phát triển nguồn nhân lực như sau: “Phát triển nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động nhằm nâng cao thể lực và phẩm chất của người lao động, đáp ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời kỳ”

Qua các khái niệm về nhân lực, có thể hiểu:

Nhân lực công chức là những người làm việc trong các cơ quan của Đảng,

M t trận Tổ quốc, các tổ chức chính trị xã hội, cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập Hiểu cách khác là đội ngũ công chức làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước và đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Nhân lực công chức lãnh đạo quản lý trong tổ chức công: là đội ngũ công chức trong tổ chức công được đề bạt làm các chức vụ quản lý trong tổ chức công theo quy định của Nhà nước

1.2.2 Sự cần thiết phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý và đặc thù phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại cơ quan, tổ chức nhà nước

1.2.2.1 Sự cần thiết phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại cơ quan, tổ chức nhà nước

Nhân lực công chức lãnh đạo quản lý luôn được xem là một yếu tố tạo nên

sự thành công của tổ chức Nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với một hoạt động bất kỳ tổ chức công nào, đồng thời hoạt động của đội ngũ công chức lãnh đạo quản lý thường bị chi phối bởi nhiều yếu

tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực trong các tổ chức công Chính vì vậy nguồn nhân lực công chức lãnh đạo quản lý có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Vai trò của nguồn nhân lực công chức lãnh đạo quản lý được thể hiện:

- Với tư cách là người lãnh đạo, nhân lực công chức lãnh đạo quản lý có vai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức

- Với tư cách là người lao động: Nhân lực công chức lãnh đạo quản lý sẽ thực hiện các công việc đáp ứng yêu cầu quản lý của tổ chức công

Vì vậy nhân lực lãnh đạo quản lý trong tổ chức công cần phải phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng yêu cầu công việc mà Nhà nước giao Với mục tiêu của phát triển của tổ chức là nhằm sử dụng tối đa đội ngũ nhân lực lãnh đạo quản lý và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho nhân lực lãnh đạo quản lý hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, với thái

độ làm việc tốt hơn

1.2.2.2 Đặc thù phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý tại cơ quan

tổ chức nhà nước

Cán bộ, công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý được định nghĩa tại Khoản 1 Điều 3 Nghị định 158/2007/NĐ-CP quy định danh mục các vị trí công tác và thời hạn định kỳ chuyển đổi vị trí công tác đối với cán bộ, công chức, viên chức theo quy định của nhà nước

''Cán bộ, công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý'' là người được bầu cử ho c được người có thẩm quyền bổ nhiệm giữ chức vụ có thời hạn trong cơ quan, tổ chức, đơn vị và được hưởng phụ cấp lãnh đạo

Về năng lực, phải có tầm nhìn, cụ thể hóa đường lối chính sách, xây dựng pháp luật; quản lý và tổ chức thực hiện chính sách và pháp luật của Nhà nước về ngành, lĩnh vực, chuyên ngành; lãnh đạo, quản lý; nghiên cứu khoa học; tổ chức quản lý cơ quan, đơn vị; tổ chức phối hợp

Về kinh nghiệm công tác, yêu cầu phải có thời gian tối thiểu là 03 năm đảm nhiệm và hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ của chức danh lãnh đạo, quản lý cấp dưới trực tiếp; đối với lãnh đạo cấp phòng thì phải có thời gian làm chuyên môn tối thiểu là 03 năm Việc bổ sung quy định này là phù hợp với Quy định số 89-QĐ/TW

và Quy định số 214-QĐ/TW, đồng thời hạn chế việc bổ nhiệm “thần tốc” đối với công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý

Về trình độ, yêu cầu phải tốt nghiệp đại học trở lên phù hợp với ngành, lĩnh vực công tác; đối với lãnh đạo cấp vụ thuộc Bộ, cấp sở và Vụ trưởng thuộc Tổng cục yêu cầu trình độ cao cấp; đối với lãnh đạo cấp Vụ phó thuộc Tổng cục, Trưởng phòng yêu cầu trình độ trung cấp; đối với lãnh đạo cấp Phó phòng không quy định bắt buộc phải có trình độ lý luận chính trị để phù hợp với thực tế vì có nhiều trường hợp công chức được bổ nhiệm cấp phòng chưa phải là đảng viên ho c theo Kết luận

số 202-KL/TW về thi tuyển lãnh đạo, quản lý cấp phòng cho phép trường hợp chưa phải là đảng viên được dự thi

Về trình độ quản lý, đề nghị yêu cầu phải bổ nhiệm vào một ngạch công chức tương ứng với yêu cầu của vị trí việc làm, đồng thời phải có chứng chỉ quản lý nhà nước theo chức danh bổ nhiệm (được quy định tại Khoản 5 Điều 17 Nghị định

số 101/2017/NĐ-CP ngày 01/9/2017 của Chính phủ quy định về đào tạo, bồi dưỡng

cán bộ, công chức, viên chức)

Về trình độ tin học, ngoại ngữ, đề nghị không quy định cụ thể mà thực hiện theo quy định riêng của từng Bộ, ngành, địa phương Trường hợp công chức công tác ở địa phương có trên 50% đồng bào dân tộc thiểu số thì cho phép sử dụng tiếng dân tộc thay thế cho tiêu chuẩn ngoại ngữ

1.2.3 Nội dung công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Tạo lập được các hoạt động xây dựng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công là điều vô cùng quan trọng đối với mỗi tổ chức Công việc này đòi hỏi bộ phận nhân sự của mỗi tổ chức phải thiết lập và đưa ra các chính sách sao cho phù hợp và hiệu quả Các nội dung công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công bao gồm:

- Công tác xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản

+ Kiểm tra giám sát thực hiện phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý

1.2.3.1 Công tác xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công đó là quá trình triển khai thực hiện các chương trình, các kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức đó có đủ số lao động chất lượng cao làm việc và được bố trí đúng nơi đúng chỗ Thực chất đó là quá trình đầu tư nhân lực mà đầu tư nhân lực là đầu tư để nâng cao thể lực và trí lực của sức lao động trong xã hội, bao gồm “đầu tư vào các sự nghiệp như giáo dục, bảo vệ sức khỏe, vệ sinh và thuốc men” và “các quốc gia trên thế giới đều ngày càng coi trọng đầu tư nhân lực

Cần phải thấy rằng kế hoạch xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý không thể trong mong muốn và trong ngắn hạn Thuyết “lao động lành nghề” được D.B Keesing – người Mỹ, phát triển mở rộng vào năm 1966 sau khi phân tích 14 nước phát triển đã chỉ ra rằng: “… lao động thành thạo trong một nước công nghiệp

là nhân tố sản xuất quan trọng nước, nhưng thành tựu không phải là có thể đạt được trong thời gian ngắn”

Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công có quan hệ ch t chẽ với kế hoạch của tổ chức công đó Quy mô và cơ cấu phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công phải được xác định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức công: những loại nhân lực công chức lãnh đạo nào cần thiết để đạt dược mục tiêu của tổ chức công? Số lượng nhân lực công chức lãnh đạo để hình thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu?

Do đó, kế hoạch hoạt động của tổ chức công được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nhân lực công chức lãnh đạo quản lý nói chung và nhân lực chất lượng cao nói riêng trong tổ chức công Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công phải xuất phát từ kế hoạch hoạt động, gắn với

kế hoạch hoạt động và phục vụ kế hoạch hoạt động của tổ chức Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức công, các nước khác nhau trong từng thời kỳ Dưới đây xem xét

các mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nhân lực công chức lãnh đạo quản lý và kế hoạch hoạt động theo từng mức độ:

- Kế hoạch hoạt động dài hạn với kế hoạch hóa nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công:

Để tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các tổ chức công phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn Người quản lý cấp cao trong tổ chức công phải định hướng rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức công của mình tồn tại? Những việc gì cần đựơc làm? Do đó, tổ chức công phải xác định

rõ những công việc nào có ích sẽ được thực hiện Phân tích những m t mạnh và m t yếu của tổ chức công như tổ chức có lợi thế về mảng hoạt động nào mà tổ chức đó

sẽ thực hiện trong những năm tới không? Có những m t yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại ho c ngừng hoạt động của tổ chức trong thời gian dài hay không?

Kế hoạch hóa hoạt động của tổ chức công cũng đòi hỏi phải phân tích đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo quản lý trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu công chức lãnh đạo quản lý dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội, những thay đổi về cung nhân lực công chức lãnh đạo quản lý Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công trong tương lai của tổ chức

Mỗi tổ chức công không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cần thiết Nếu kế hoạch nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch của tổ chức công cần thiết phải được thay đổi ho c xem xét lại cho phù hợp

- Kế hoạch hoạt động trong trung hạn với kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công: Gồm xác định mục đích và mục tiêu cụ

thể của tổ chức công trong vòng từ 2 đến 3 năm tới Biểu hiện như các hoạt động theo từng công việc, ho c một số chỉ tiêu khác trong hoạt động của đơn vị

Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý thích ứng Kế hoạch nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý trung hạn phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức công, số nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý những thay đổi về hiệu quả công việc cũng như cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của tổ chức công

- Các hoạt động ngắn hạn với kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công: Kế hoạch hoạt động trong ngắn hạn thường đưa ra

các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm Kế hoạch ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về sự sống còn của mọi tổ chức Những công cụ

kế hoạch này còn tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức

và hướng các hoạt động của nhân viên đạt kết quả cao Để đạt được mục tiêu trên,

kế hoạch ngắn hạn của tổ chức công cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý Các chuyên gia, giám sát viên và người quản

lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Nếu nhu cầu phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công cần nhiều hơn số hiện có thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách

nhiệm thực hiện

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức công M c dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó chuyển dịch thành kế hoạch ngắn hạn Một số tổ chức duy trì dự đoán kế hoạch 5 đến 10 năm Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự đoán thường được xem xét lại và cập nhật hàng năm để cho tổ chức công luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức công

Lập kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công bao gồm các công việc sau:

+ Bước 1: Phân tích thực trạng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý;

+ Bước 2: Xác định mục tiêu về nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý;

+ Bước 3: Xây dựng kế hoạch phát triển đối với nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý;

+ Bước 4: Lựa chọn phương án kế hoạch phát triển cho đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý

1.2.3.2 Tuyển dụng, tuyển mộ phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản

Từ góc độ hoạt động, tuyển dụng nhân lực là một quá trình gồm toàn bộ các công việc nhằm: tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và định hướng đối với các ứng viên từ các nguồn khác nhau, phục vụ mục đích: bổ sung ho c thay thế lực lượng lao động còn thiếu ho c không còn phù hợp với công việc của tổ chức

Tuyển dụng thường gồm 2 khâu quan trọng: tìm kiếm nguồn nhân lực và lựa chọn nhân lực Đó là việc thực hiện một quá trình liên quan công việc ở tất cả các

bộ phận, các vị trí trong một tổ chức, nhất là bộ phận nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng Tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao cũng không ngoại lệ

Tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức công là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng cử phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thị trường lao động vào làm việc cho tổ chức công Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý bao gồm hai hoạt động là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực Đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cho tổ chức công Tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý phải được dựa trên yêu cầu của công

việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải lấy yêu cầu công việc làm cơ sở

và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý

Vai trò chủ động tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý cho của

tổ chức công là rất cần thiết, vì tạo điều kiện để thu hút những nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý phù hợp cho công việc cụ thể của tổ chức công Một trong những nguyên nhân cơ bản của việc kém hiệu quả trong hoạt động của tổ chức công là do nhà quản lý không chủ động tuyển dụng lực lượng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý Vì vậy không bao giờ được xem thường công tác tuyển dụng nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý của tổ chức công

* Tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công:

Tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý là quá trình tìm kiếm và thu hút những nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý để đăng ký dự tuyển vào làm việc Trong thực tế, có rất nhiều nguồn ứng viên về lao động chất lượng cao đa dạng từ bên ngoài và bên trong tổ chức công cho yêu cầu công việc mà tổ chức công đ t ra Cho nên khi tuyển mộ, các nhà quản lý có thể tuyển trực tiếp từ các công chức đang làm việc, đã có của tổ chức công (để đáp ứng các ví trí công việc còn thiếu người của tổ chức công) ho c tuyển người từ bên ngoài (bằng các hình thức quảng cáo, thông qua trung gian, qua các trung tâm dịch vụ lao động…)

- Xác định và tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý từ nguồn ứng

viên bên trong tổ chức: Việc xác định và chọn lựa hình thức tuyển từ đội ngũ công

chức có sẵn tại tổ chức công thường được đ t lên ưu tiên hàng đầu, vì có nhiều điểm lợi (so với các ứng viên bên ngoài) như sau:

+ Đội ngũ công chức trong tổ chức công đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành, sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phong làm việc theo quy củ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng

+ Đối với môi trường làm việc đã quen, đội ngũ công chức tại tổ chức công

dễ dàng và thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới được phân công, nhất

là trong giai đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào

+ Việc tuyển lựa và đề bạt, ho c phân công mới đối với đội ngũ công chức của tổ chức công sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoàn thành công việc đối với đội ngũ công chức của tổ chức công, kích thích nhiệt tình

và trách nhiệm công tác, nâng cao hiệu quả công tác, phát minh phát triển, sáng tạo của công chức cho yêu cầu phát triển của tổ chức công

Nhưng bên cạnh các m t ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các công chức có sẵn của tổ chức công cũng có thể làm phát sinh các nhược điểm là có thể tạo ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các công chức được tuyển dụng vào vị trí mới đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo nề nếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng động, sáng tạo và không tạo được bầu không khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại tổ chức công, nhất là trong trường hợp tổ chức công đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, hiệu quả công việc thấp và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị

- Xác định và tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo quản lý từ nguồn ứng

viên bên ngoài tổ chức công:

+ Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức công là rất phong phú, nhưng việc xác định và tuyển mộ nhân lực phải căn cứ việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động (thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp) Kinh nghiệm nơi nào tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên cáng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển chọn nhân viên

+ Thị trường sức lao động ở từng địa phương vào từng thời điểm, nhất định đều có ảnh hưởng quyết định đến việc tìm kiếm, chọn lựa và tuyển mộ nhân lực của

Xác định phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ

Hình 1 1 Quy trình tuyển mộ nhân lực công chức lãnh đạo quản lý

Nguồn: Tác giả tổng hợp

* Tuyển chọn nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công: Tuyển chọn nhân lực công chức lãnh đạo quản lý là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đ t ra của tổ chức công Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân lực công chức lãnh đạo quản lý giữ vai trò đ c biệt quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của tổ chức công Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản lý, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển Mỗi tổ chức có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau Nhưng nhìn chung, tuyển chọn nhân lực thường trải qua các bước sau đây:

Nguồn: [14, tr 54]

Bước 1: Chuẩn bị tuyển chọn: tổ chức công cần chuẩn bị về chi phí và các

văn bản có liên quan cũng như trách nhiệm của những người liên quan đến công tác tuyển chọn Việc lựa chọn tiếp xúc ban đầu như thế nào tùy thuộc loại công việc,

Chuẩn bị

tuyển chọn

Nghiên cứu và phân loại hồ sơ

Phỏng vấn

sơ bộ

Thi trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu

khả năng số ứng viên tham dự Tổ chức công cần phải tính đến những ảnh hưởng của sự lựa chọn đó

Bước 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: mục đích của sơ tuyển là nhằm loại

bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc Khâu này sẽ

đ c biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông

qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và những người xin việc, là một trong những phương pháp thu thập thông tin để ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn sơ bộ giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu

hồ sơ không nắm được, ho c các văn bằng chứng chỉ không nêu hết

Bước 4: Thi trắc nghiệm: có thể tiến hành trắc nghiệm viết hay trắc nghiệm

thực hiện mô phỏng Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng nhằm dựa vào những dữ

kiện phân tích công việc và gồm có những hành vi làm việc thực sự và cụ thể, coi mẫu công việc là cơ sở đánh giá người cần tuyển dụng

Bước 5: Phỏng vấn sâu: chuyên viên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát

phản ứng của các ứng viên với những câu hỏi cụ thể, đồng thời qua đó, cũng thể hiện khả năng giao tiếp cá nhân cũng như khả năng diễn đạt của họ, đổi lại ứng viên

hiểu biết hơn về tổ chức và vị trí công việc

Bước 6: Khám sức khỏe và thẩm tra: các ứng viên cho dù có đầy đủ các yếu

tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức… nhưng nếu sức khỏe không

đảm bảo thì cũng không thể tuyển được

Bước 7: Quyết định tuyển dụng và hòa nhập: trước khi có quyết định cuối

cùng tổ chức nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… của một số ứng viên Cơ quan tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại ho c đến g p trực tiếp cơ quan cũ, chính quyền địa phương, trường học cũ, bạn bè hàng xóm… của ứng viên Công tác thẩm tra có thể thực hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn ho c có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá sau này Quá trình hòa nhập là cực kỳ quan trọng không chỉ cho nhân viên mới mà ngay cả cho những

nhân viên đang làm việc cho tổ chức Ấn tượng về những ngày đầu tiên làm việc cho tổ chức sẽ là những kỷ niệm khó phai mờ với nhiều người Vì vậy, tổ chức nên

có chương trình đón tiếp nhân viên mới sao cho đáng nhớ và trân trọng

Việc lập kế hoạch xây dựng nhân lực công chức lãnh đạo quản lý cả với kế hoạch ngắn hạn, trung hạn hay kế hoạch dài hạn, cần phải thấy rõ các khó khăn, thách thức từ nhiều phương diện

* Bố trí và sử dụng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công:

Sử dụng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công là quá trình sắp xếp nhân lực chất lượng cao vào các vị trí công việc của tổ chức, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực chất lượng cao nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Mục tiêu của sử dụng nhân lực chất lượng cao là đảm bảo 5

đúng: đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng lúc, đúng chỗ, đúng công việc

Nội dung của công tác sử dụng, bố trí nhân lực công chức lãnh đạo quản lý:

(1) Hoạt động định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế

nhằm giúp nhân lực công chức lãnh đạo quản lý mới làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

(2) Quá trình biên chế nội bộ: Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại

nhân lực công chức lãnh đạo quản lý trong tổ chức công để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu của hoạt động của tổ chức công và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức công Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức, thôi việc Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác ho c từ địa dư này sang địa dư khác Thuyên chuyển

có thể được đề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) ho c từ phía

người lao động với sự chấp thuận của tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện) Đề bạt là

việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt có hai dạng là đề bạt ngang và đề bạt thẳng Đề bạt ngang là

chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn ho c tương đương ở một bộ phận khác Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Xuống chức là việc đưa người lao động đến một công việc có vị trí, vai trò việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, ho c

là cơ sở để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán

bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá ch t chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể

có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế ho c do nguyên nhân cá nhân Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì, thì vai trò của bộ phận quản lý nhân sự là tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa người lao động và tổ chức đựơc diễn

ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật

1.2.3.3 Công tác đào tạo bồi dưỡng, phát triển và tạo môi trường, điều kiện làm việc đối với phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

* Đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực công chức lãnh đạo quản lý:

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng m t đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này

đã tác động mạnh đến dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong tổ chức Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho nhân viên của mình các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi Vì vậy, nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ

chức công là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định Đây là “một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”

Trình độ lành nghề của đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo quản lý thể hiện

m t chất lượng của sức lao động Nó biểu hiện ở sự hiểu biết về lý thuyết về kỹ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độ phức tạp nhất định, thuộc một nghề nghiệp, một chuyên môn nào đó Trong cùng một đơn vị thời gian, lao động lành nghề thường tạo ra một giá trị lớn hơn so với lao động giản đơn Song song với đào tạo, để nâng cao hiệu quả công việc các tổ chức công cũng cần nâng cao trình độ cho công chức trong tổ chức của mình, tức là giáo dục, bồi dưỡng cho

họ hiểu biết thêm những kiến thức, kinh nghiệm sản xuất và nâng cao thêm khả năng làm được trong giới hạn nghề, chuyên môn họ đang đảm nhận

Việc đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nhân lực công chức lãnh đạo quản lý là cần thiết Đào tạo góp phần giảm bớt được những sai sót và nhiều sai sót xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là những hạn chế của trang thiết

bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc Và sự ổn định, năng động của tổ chức cũng tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt vì có nguồn đào tạo dự trữ thay thế

* Mục đích đào tạo bồi dưỡng nhân lực công chức lãnh đạo quản lý:

- Không phải lúc nào các tổ chức công cũng có thể tuyển dụng được lnhân lực công chức lãnh đạo quản lý hoàn toàn phù hợp với công việc Trong một số trường hợp, tổ chức công phải chấp nhận tuyển người chưa thật sự phù hợp và sau

đó đào tạo và phát triển kỹ năng mà họ còn thiếu để trở thành nhân lực công chức

lãnh đạo quản lý có trình độ cao

- Đối với nhân lực công chức lãnh đạo quản lý mới được tuyển dụng, m c dù

họ đã đủ kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc nhưng họ vẫn là những người mới đối với công việc và môi trường làm việc Họ cần được đào tạo và hướng dẫn bước đầu để tiếp cận công việc mới và hội nhập môi trường làm việc tại tổ chức công

- Đối với nhân lực công chức lãnh đạo quản lý đang trong quá trình làm việc, công việc của họ có thể thay đổi ho c họ có thể được đề bạt ho c chuyển sang

vị trí công việc mới Họ cần tiếp tục được đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức và

kỹ năng để thích ứng với công việc mới

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo bồi dưỡng Các phương pháp này rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, công nhân chất lượng cao đến các cấp quản lý Có thể tóm tắt trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực công chức lãnh đạo quản lý như sau:

* Các phương pháp đào tạo bồi dưỡng nhân lực công chức lãnh đạo quản lý:

Xác định nhu

cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Thực hiện đào tạo

Đánh giá sau đào tạo

Hình 1 3 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

- Cơ sở vật chất hiện tại, giúp cho nhân lực công chức lãnh đạo quản lý có thể phát huy cao nhất năng lực làm việc, hướng tới năng suất cao nhất có thể Ngoài ra, còn giúp và tạo điều kiện cho họ kết nối quan hệ xã hội, cộng đồng thuận tiện nhất

- Bầu không khí làm việc dân chủ, phát huy tốt nhất tính chủ động, năng động, sáng tạo của nhân lực công chức lãnh đạo quản lý

Muốn vậy cần phải xây dựng, tạo lập văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức mạnh

để thu hút, giữ người tài giỏi cho đơn vị Bởi, như một Tổng giám đốc Tổng Công

ty Liskin Sài Gòn từng phát biểu: “Người tài, giỏi hay đi, đừng giữ họ bằng tiền lương hay chức vụ, những thứ đó không có nhiều mà hãy giữ họ bằng văn hóa doanh nghiệp”

1.2.3.4 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Kiểm tra, giám sát là hoạt động của cơ quan thanh tra nhằm phát hiện sơ hở trong cơ chế quản lý, chính sách, pháp luật để kiến nghị với cơ quan nhà nước có thẩm quyền biện pháp khắc phục; phòng ngừa, phát hiện và xử lý hành vi vi phạm pháp luật; giúp cơ quan, tổ chức, cá nhân thực hiện đúng quy định của pháp luật; phát huy nhân tố tích cực; góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động quản lý nhà nước; bảo vệ lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của cơ quan, tổ chức, cá nhân

Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, giám sát, các cơ quan kiểm tra các cấp phải vận dụng sáng tạo, đưa các quy định, quyết định vào thực tiễn bằng các chương trình, kế hoạch kiểm tra cụ thể, có sơ kết, tổng kết các nhiệm vụ kiểm tra, giám sát theo quy định của Điều lệ Đảng, đ c biệt tổng kết các chuyên đề để từ đó rút ra những kinh nghiệm trong công tác lãnh đạo, chỉ đạo

Kiểm tra, giám sát phải thường xuyên củng cố, kiện toàn tổ chức ủy ban kiểm tra các cấp, có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công tác kiểm tra, giám sát của Đảng Quan tâm, tạo điều kiện về vật chất, tinh thần, kịp thời biểu dương, khen thưởng để cán bộ làm công tác kiểm tra thực sự phát huy vai trò, trách nhiệm của cơ quan

1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công chịu sự tác động của các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài

1.2.4.1 Nhân tố bên trong

(1) Chiến lược phát triển của tổ chức công: Đây là yếu tố hàng đầu cần tính đến khi công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công của tổ chức, nó định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản trị, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Cụ thể, dựa vào chiến lược phát triển của tổ chức, nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý lao động có thể xác định nhu cầu tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thuyên chuyển hay thôi việc… đối với đội ngũ nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý

(2) Văn hoá của tổ chức công: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức công Bởi vậy, văn hóa tổ chức là yếu tố đ c trưng riêng có của mỗi tổ chức và chi phối mọi hoạt động trong tổ chức đ c biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đó có phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công Thực tế đã cho thấy, các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo của mỗi nhân viên

(3) Lãnh đạo của tổ chức công: Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực trong tổ chức Việc nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực từ phía các cấp lãnh đạo trong tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đó Trước đây hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nhiều tổ chức chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân sự Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong tổ chức, hoạt động quản trị nguồn nhân lực đang cần phải được tách riêng trở thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn cho và tạo động lực cho các hoạt động khác trong tổ chức

(4) Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là cán bộ công nhân viên của tổ chức Trong tổ chức mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích… Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để

ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Chính sách quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức cần căn cứ trên đ c điểm cụ thể của nguồn nhân lực trong tổ chức Trong đó

có các yếu tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình

độ chuyên môn đ c biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ, một tổ chức nói riêng, một quốc gia nói chung, cần phải tiếp cận phân loại lao động theo quan điểm mới Đó là lấy quan điểm kinh tế tri thức, làm cơ sở phân loại, lao động ngày nay được chia làm: lao động thông tin và lao động phi thông tin:

- Lao động thông tin được chia ra: lao động sáng tạo, tìm tòi ý tưởng mới có thể ứng dụng và lao động dữ liệu, các ý tưởng sáng tạo đã được mã hóa

- Lao động phi thông tin được chia ra: lao động dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa

Ngành tổ chức, quốc gia nào sỡ hữu lao động thông tin lớn về lượng, cao về chất đều có nhiều cơ hội phát triển mạnh, bền vững

(5) Năng lực tài chính: Bất cứ hoạt động nào của tổ chức cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng Hoạt động công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công cũng cần có được nguồn tài chính để đầu tư Khả năng tài chính của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

đ c biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ cho lao động giỏi Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công cho ngành quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài

(1) Chính sách, pháp luật, quy định của Nhà nước: Là tổ chức hoạt động trong một quốc gia tất yếu phải chịu sự quản lý của nhà nước quốc gia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của quốc gia đó Chính vì vậy,

hệ thống chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước là yếu tố căn bản có ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công của một tổ chức, ràng buộc các tổ chức trong việc tuyển dụng, đãi ngộ nhân lực

công chức lãnh đạo, quản lý: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về nhân lực

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

(2) Thực trạng phát triển kinh tế của đất nước: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công Khi có biến động về kinh tế thì tổ chức phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng cán

bộ công chức có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục phát triển hoạt động của tổ chức Ho c nếu chuyển hướng kinh doanh sang m t hàng mới, cần đào tạo lại nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý Tổ chức một m t phải duy trì các cán bộ công chức giỏi, m t khác để giảm chi phí lao động thì tổ chức phải cân nhắc việc quản lý chế độ làm việc và hiệu quả công việc

(3) Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong nền kinh tế và khan hiếm nguồn nhân lực Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc gia cũng tác động tới hoạt động công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công Văn hóa và thói quen của người lao động luôn chứa đựng cả những yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở đối với hoạt động của tổ chức Tận dụng những thuận lợi và khắc phục những khó khăn trong văn hóa và thói quen của người lao động để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức là nhiệm vụ của quản lý lao động

(4) Khoa học kỹ thuật, công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ đ t

ra nhiều thách thức về công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công trong các tổ chức; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động chất lượng cao và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

(5) Khách hàng của tổ chức công: Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, quản trị nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

(6) Đối thủ cạnh tranh: Đây cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công trong tổ chức Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, các tổ chức phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng chất lượng cao, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

(7) Hội nhập quốc tế: Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công trong tổ chức Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới Mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho lao động, đ c biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công của tổ chức Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức tổ chức và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung và công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công nói riêng

1.2.5 Tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công

Tiêu chí đánh giá công tác phát triển nhân lực công chức lãnh đạo là tập hợp các dấu hiệu, điều kiện, đ c trưng, các chỉ số định tính, định lượng làm căn cứ để nhận biết, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ trên thực tế Căn cứ xác định tiêu chí

đó là: Chức năng, nhiệm vụ của cán bộ; Các yếu tố cấu thành con người và các m t

ho t động chủ yếu của cán bộ; Yêu cầu về chất lượng của cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước

1.2.5.1 Kỹ năng của cán bộ công chức lãnh đạo

Kỹ năng của người lãnh đạo và người quản lý khó có thể tách biệt một cách rạch ròi nhưng trên cơ sở sự khác nhau giữa khái niệm lãnh đạo và quản lý, chúng

ta cũng có thể tách biệt kỹ năng của hai loại cán bộ này như sau:

Ba nhóm kỹ năng lãnh đạo

Chẩn đoán (dự đoán, tiên đoán) là khả năng thuộc về nhận thức ho c lý trí

Đó là khả năng hiểu được tình huống hiện tại và nhận thức được những gì có thể hy vọng xảy ra trong tương lai

Thích ứng là khả năng thuộc về hành vi Nó bao hàm việc thích ứng các hành

vi của người lãnh đạo và các nguồn lực khác sẵn có để đáp ứng được những bất ngờ của tình huống và để có thể giảm bớt sự cách biệt giữa tình huống hiện tại và mục đích hay mục tiêu muốn đạt được Giao tiếp là khả năng xử lý làm cho mọi người

dễ dàng hiểu và chấp nhận

Ba nhóm kỹ năng quản lý

Kỹ năng kỹ thuật là khả năng sử dụng tri thức, các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định có được từ kinh nghiệm, giáo dục và đào tạo

Kỹ năng làm việc với con người (Human skill) là năng lực và cách nhìn khi làm việc với con người và thông qua con người, bao gồm cả cách thức động viên thúc đẩy và áp dụng phương pháp lãnh đạo hữu hiệu

Kỹ năng lý luận (nhận thức) là khả năng hiểu được sự phức tạp của toàn thể

tổ chức và biết được vị trí mà hoạt động riêng của nó phù hợp với tổ chức

Khi tiến từ cấp quản lý thấp nhất tới các chức vụ cao nhất, ba nhóm kỹ năng trên được pha trộn theo tỷ lệ rất khác nhau cho những người quản lý ở các cấp khác nhau Để quản lý có hiệu quả, cấp quản lý càng cao có xu hướng càng ít cần đến kỹ năng kỹ thuật nhưng cần nhiều kỹ năng lý luận Các cán bộ điều hành ở cấp thấp có thể cần nhiều kỹ năng kỹ thuật vì họ thường phải đào tạo và hỗ trợ các cán bộ kỹ

thuật và nhân viên dưới quyền Ngược lại, các cán bộ quản lý cấp cao trong một số tổ chức y tế cụ thể lại thường không cần biết làm thế nào để thực hiện tất cả các công việc cụ thể ở mức vận hành Tuy nhiên, họ phải có khả năng theo dõi để các chức

năng này tác động lẫn nhau nhằm hoàn thành các mục tiêu của toàn thể tổ chức

Phẩm chất chính trị

Đây là tiêu chuẩn đầu tiên, là điều kiện đối với mỗi người cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý Để trở thành những nhà tổ chức, những nhà tuyên truyền viên những người cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý có năng lực trước hết phải là người có phẩm chất chính trị

Phẩm chất chính trị của đội ngũ cán bộ là tổng hợp các đ c tính cá nhân cán

bộ về m t chính trị, bao gồm các yếu tố cơ bản: nhận thức chính trị, thái độ chính trị

và hành vi chính trị

1.2.5.2 Hiệu quả lao động của nhân lực công chức lãnh đạo, quản lý

Công chức có thể đóng góp cho sự phát triển của đất nước theo những cách thức khác nhau, phù hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể Hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý rất quan trọng, ảnh hưởng đến phát triển của tổ chức

Hiệu quả lao động là tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý Hiệu quả lao động cũng góp phần cho việc hình thành năng lực thực tiễn của cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý và tăng hiệu quả công vụ mà cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý đảm nhiệm Hiệu quả lao động phụ thuộc vào năng lực và thời gian công tác của cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý nói chung và thời gian công tác ở một công việc cụ thể nào đó của cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên giữa hiệu quả lao động và thâm niên công tác không phải hoàn toàn theo quan hệ tỷ lệ thuận Thời gian công tác chỉ là điều kiện cần cho tích luỹ kinh nghiệm mang lại hiệu quả Điều kiện đủ để hình thành hiệu quả lao động trong công tác của cán bộ công chức lãnh đạo, quản lý phụ thuộc vào chính khả năng nhận thức, phân tích, tổng hợp, tích lũy và ghi nhớ của bản thân từng người công chức

1.2.5.3 Mức độ sẵn sàng đáp ứng về sự thay đổi công việc của nhân lực