Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh plummy hà nội

Muốn như vậy, các nhà lãnh đạo cần tìm ra chính sách hợp lý nhất trong toàn bộ các chính sách của doanh nghiệp đối với người lao động như: lương, thưởng, phúc lợi xã hội, môi trường làm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ

công trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, tháng 11 năm 2017

Tác giả luận văn

Đinh Công Nhật

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã

nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và các cá nhân

Nhân dịp này tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:

Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học Trường Đại học Lâm nghiệp, Công

ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

Giáo viên hướng dẫn luận văn TS Nguyễn Thị Hải Ninh và các thầy cô giáo

đã trực tiếp giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành

luận văn

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân

viên Công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng

nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà Nội, tháng 11 năm 2016

Tác giả luận văn

Đinh Công Nhật

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 4

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 4

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động 6

1.1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động 8

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 11

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 19

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động 22

2.1 Đặc điểm cơ của công ty may liên doanh Plummy 28

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 29

2.1.4 Đặc điểm về lao động của công ty 31

2.1.5 Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty 34

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 39

2.2.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu 40

2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu 42

2.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài 49

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 50

3.1 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội 50

3.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động 50

3.1.2 Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động b ng các yếu tố vật chất 52

3.1.3 Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động b ng các yếu tố phi vật chất 61

3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội 77

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội 79

3.3.1 Phân tích thống kê 79

3.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 80

3.3.3 Kết quả phân tích hồi quy bội 84

3.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội 89

3.4.1 Kết quả đạt được 89

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 90

3.5 Một số giải pháp nh m hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội 93

3.5.1 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động 93

3.5.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động b ng các yếu tố vật chất 94

3.5.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động b ng các yếu tố tinh thần 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Đặc điểm và tình hình biến động lao động của công ty may liên

2.2 Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty năm 2016 35

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty may liên doanh Plummy

2.4 Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người 44

3.1 Nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong

3.2 Mức lương bình quân của người lao động (giai đoạn 2014-2016) 55

3.4 Một số loại phúc lợi của công ty may liên doanh Plummy 58

3.6 Sự hài lòng của của người lao động về tiền lương và phúc lợi 59

3.7 Đánh giá của người lao động về phân công phân công công việc,

3.8 Đánh giá của người lao động về công tác bố trí lao động 63

3.14 Đánh giá của người LĐ về công tác đánh giá thực hiện công việc 68 3.15 Đánh giá của người lao động về điều kiện và môi trường làm việc 70

3.16 Đánh giá của người lao động về sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng

3.17 Sự hài lòng của người lao động về môi trường và điều kiện làm

3.18 Đánh giá của người lao động về các yếu tố của môi trường và điều

3.19 Thực trang công tác đào tạo của công ty (2014-2016) 75 3.20 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo phát triển 75 3.21 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo phát triển 76

3.22 Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty may liên

3.24 Kết quả kiểm định chất lượng thang đo Cronbach Alpha 81

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

2.3 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động tại công ty may liên doanh Plummy

42

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực, đây được xem là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất là tạo động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động hăng say làm việc có hiệu quả, có năng suất cao, phát huy tối đa tiềm năng sẵn có Vì vậy, các doanh nghiệp luôn phải đưa

ra các đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài Sức sáng tạo và hứng thú làm việc của con người luôn có hạn Người lãnh đạo phải đưa ra các chính sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích với công việc Đó chính là công tác tạo động lực cho người lao động vì đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người, quyết định trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Muốn như vậy, các nhà lãnh đạo cần tìm ra chính sách hợp lý nhất trong toàn bộ các chính sách của doanh nghiệp đối với người lao động như: lương, thưởng, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, thăng tiến…

Trong những năm qua Công ty ty may liên doanh Plummy, Hà Nội đã áp dụng nhiều biện pháp để tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, do sự khủng hoảng kinh tế và cạnh tranh gay gắt nguồn lao động cùng với những bất cập trong công tác quản trị nhân lực của công ty đã ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Điều này dẫn đến giảm năng suất lao động, đặc biệt là nạn

“chảy máu nhân sự” đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ của công ty Vì vậy, tạo động lực cho người lao động đang trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty hiện nay

Nhưng vấn đề đặt ra là: Những yếu tố chính nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động? Thực trạng tạo động làm việc cho người lao động? Và để

tạo động lực cho người lao động thì lãnh đạo công ty nên ban hành chính sách và giải pháp nào?

Để lý giải được những vấn đề trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn

thiện công tác t o ộng l làm việc ho ng i l o ộng t i công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội” là vấn đề mang tính cấp thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động, từ

đó đề xuất giải pháp nh m hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động của công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

- Đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại công ty (Công nhân sản xuất, kỹ thuật, nhân viên văn phòng v.v…) và không phải là lãnh đạo công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.2.1 Ph m vi về nội dung

Động lực làm việc của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết

đến công việc như: vấn đề tiền lương và phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển trong công việc, chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích, các mối quan hệ lao động khi thực hiện công việc

- Số liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát từ tháng 05/2017 - 07/2017

4 Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

- Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công

ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

- Một số giải pháp nh m hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

5 Kết cấu báo cáo đề tài

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, danh mục bảng, phụ lục, nội dung chính của

luận văn được thể hiện trong 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Đặc điểm cơ của công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm và bản chất ộng l c l o ộng

* Khái niệm động lực làm việc của người lao động:

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau đưa ra khái niệm về động lực cũng như động lực lao động Mỗi nhà nghiên cứu khi nghiên cứu về động lực làm việc lại đưa ra những quan điểm khác nhau Dưới đây là một số quan điểm tiêu biểu:

- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực làm việc của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nh m hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6]

- Theo Bùi Anh Tuấn (2011) “Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nh m đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [18]

- Theo Robbins (2013), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” [33]

- Theo Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động là sự thúc đẩy từ bên trong dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và

vô thức của họ, và chính điều đó dẫn dắt họ làm việc để đạt mục tiêu” [24]

- Tác giả Alexander và cộng sự (1998) và Jamal (1997) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động chính là sự hài lòng với công việc hiện tại” [23]

Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này động lực làm việc

của người lao động được hiểu là: “Động l c làm việc là s mong muốn, thú ẩy từ

bên trong ng i l o ộng hoặc do s ảnh h ởng từ bên ngoài khiến họ sẵn sàng, t nguyện nỗ l c làm việ ể t ợc các mục tiêu trong công việ , và ợc thể hiện

trên các khía c nh: Ng i l o ộng cảm thấy hài lòng và hứng thú với công việc; Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân ể t ợc mục tiêu của công việ , ũng nh cống hiến cho doanh nghiệp; Họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp”

* Bản chất của động lực làm việc của người lao động:

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực làm việc của người lao động có những bản chất sau:

- Động lực làm việc của người lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với

tổ chức Điều này có nghĩa, không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm về t o ộng l c làm việ ho ng i l o ộng

Cũng như khái niệm về động lực làm việc, hiện nay có khá nhiều quan điểm

khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động như:

- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người

lao động, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nh m đem lại hiệu quả cao trong lao động” [6]

- Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nh m đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9]

Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009) thì: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nh m tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động.” Tạo động lực cho người lao động có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm việc nh m đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh [7]

Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này tạo động lực làm

việc của người lao động được hiểu là: “T o ộng l c làm việc là hệ thống các biện

pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức ảnh h ởng ến ng i l o ộng nhằm làm ho ng i l o ộng hài lòng hơn với công việc và nỗ l c phấn ấu ể t ợc các mục tiêu của bản thân và tổ chứ ”

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động

Tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra nhiều hiệu quả tức thời và đòi hỏi quá nhiều chi phí và thời gian nhưng nếu công ty thực hiện tốt công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân người lao động và còn cho doanh nghiệp và xã hội

1.1.2.1 Đối với bản thân ng i l o ộng

Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình và

có trách nhiệm hơn trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao, từ đó tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động

Bên cạnh đó, tạo động lực giúp người lao động làm việc có tinh thần thoải mái, các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản Khi tinh thần làm việc thoải mái, người lao động dễ phát huy tính sáng tạo trong công việc giúp doanh nghiệp có nhiều cách làm mới hiệu quả, làm giảm được các chi phí, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất trong công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh [5, 9]

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, nó tác động đến việc khuyến khích lao động làm việc hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của người lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển lớn mạnh

Việc tạo động lực thường xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa người lao động với nhau trong doanh nghiệp và giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo không khí thoải mãi, thân thiện, góp phần xây dựng văn hóa công ty được lành mạnh, tốt đẹp [5, 9]

1.1.2.3 Đối với xã hội

Một trong những mục tiêu chiến lược của sự phát triển kinh tế xã hội bền vững là con người, bởi tất cả của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai trò trực tiếp tạo ra của cải đó Để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, con người cần phải có động lực lao động để thực hiện Khi năng suất lao động tăng sẽ làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội ngày càng tăng trưởng Kinh tế - xã hội tăng trưởng sẽ giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn Điều này cho thấy động lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp [5, 9]

1.1.3 Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.1.3.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Năm 1943 ông đã phát triển học thuyết về thang bậc nhu cầu của con người Theo thuyết này, Maslow cho

r ng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều được muốn thỏa mãn các nhu cầu đó Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành năm bậc và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Abr h m M slow, năm 1943)

Nhu cầu sinh lý: Người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý để

đủ trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn: Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nh m bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn của NLĐ được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với người khác trong cuộc sống và trong công việc

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện: Trong công việc, họ mong muốn làm việc các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow khẳng định, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự

từ thấp đến cao Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị cần hiểu người lao động của doanh nghiệp đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu Từ đó, đề xuất giải pháp, cách thức thảo mãn nhu cầu đó của người lao động qua đó người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả lao động tốt hơn và gắn kết người lao động với doanh nghiệp tốt hơn [21]

1.1.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Đến năm 1959, ông đưa ra thuyết Hai nhóm yếu tố với nội dung:

Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy): Các yếu tố thúc đẩy là yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động

Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động Các yếu tố này bao gồm: Điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa

cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc ổn định Có một điều đáng chú

ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố này thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn và làm việc giảm sút Herzberg gọi đây là các “yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động

Vì vậy, theo học thuyết này, nhà quản trị cần phải biết được trong doanh nghiệp mình đâu là các yếu tố mang tính chất động viên, đâu là yếu tố mang tính

chất duy trì để từ đó có những chính sách, giải pháp tốt nhất nh m tạo động lực làm việc cho người lao động [25]

1.1.3.3 Họ thuyết ng bằng của J Stacy Adams

John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị Thuyết Công

b ng là một lý thuyết về động viên nhân viên được ông đưa ra vào năm 1963 Theo

J Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công b ng bao gồm cả công b ng bên trong và bên ngoài

Công b ng bên trong có thể hiểu là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhân mức lương, phần thưởng và các chính sách đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra Công b ng bên ngoài là việc người lao động mong muốn được đối xử công b ng như những người lao động luôn được đối xử công b ng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của những người khác

Thực tế cho thấy trả lương cao là yếu tố rất quan trọng để duy trì và tạo động lực cho người lao động, nhưng trả lương công b ng còn quan trọng hơn rất nhiều

Vì vậy, theo học thuyết này, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị phải xây dựng và thực hiện “văn hóa công b ng” trong doanh nghiệp mình như: công b ng trong cách trả lương, công b ng trong cách ghi nhận thành tích, công

b ng trong đào tạo, công b ng trong việc sắp xếp công việc và thăng tiến trong công việc Đồng thời, các tiêu chí về đánh giá người lao động, tiêu chí về nâng lương, tiêu chí về thăng tiến phải hết sức rõ ràng, minh bạch và phải có sự tham gia của người lao động vào tất cả các hoạt động này [20]

1.1.3.4 Họ thuyết về s kì vọng của Victor Vroom

Victor H Vroom sinh năm 1932 tại Canada Ông đưa ra thuyết kì vọng vào

năm 1964 sau đó thuyết này được sửa đổi, bổ sung bởi một vài học giả khác bao gồm các học giả Porter và Lawler (1968) Học thuyết này được xây dựng theo công thức:

Hấp l x Mong ợi x Ph ơng tiện = S ộng viên

Hấp lực phần thưởng: Sự hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

Mong đợi thực hiện công việc: Niềm tin của nhân viên r ng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu?)

Phương tiện niềm tin: Niềm tin của nhân viên r ng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Học thuyết này chỉ r ng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ r ng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định

và với thành tích đó họ sẽ được nhận kết quả và những phần thưởng mong muốn

Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời họ phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động [39]

Tóm lại, qua nghiên cứu 4 học thuyết trên cho thấy mỗi học thuyết đều có

những ưu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộc quan điểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn, học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá được sự công b ng (theo thuyết của Adam) cho

cá nhân, công b ng bên trong và công b ng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không

có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh Vì vậy, khi áp dụng các học thuyết vào thực tiễn người quản lý không nên chỉ sử dụng một học thuyết mà cần áp dụng kết hợp một cách linh hoạt các học thuyết để đạt được hiệu quả cao nhất

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Xá ịnh mục tiêu t o ộng l l o ộng

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này

Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nh m thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Các chính sách tạo động lực sẽ nh m thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt Mục tiêu của tạo động lực giúp người lao động có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất [13]

1.1.4.2 Xá ịnh nhu cầu củ ng i l o ộng

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Maslow đã chia nhu cầu của con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa

lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…để từ đó xây dựng kế

hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra

b ng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết

kế các biện pháp phù hợp nh m thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.1.4.3 Thiết kế và th c hiện các biện pháp nhằm t o ộng l ho ng i l o ộng

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những

kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

(1) Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất:

Yếu tố vật chất được hiểu là lương, thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình [5, 9, 18]

* Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương:

Đối với người lao động tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, là nguồn thu nhập chính nh m duy trì và nâng cao mức sống của họ Ở một mức nào đó tiền lương còn là b ng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động đối với xã hội Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định Ngoài ra, tiền lương còn là công cụ để giữ gìn, duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ

chức Do vậy, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò, là đòn bẩy cho tạo động lực, khi xây dựng chế độ trả lương, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc: trả lương thỏa đáng và công b ng giữa các cá nhân trong tổ chức; Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động; Tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

* Tạo động lực lao động thông qua khen thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nh m tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Do vậy, đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc Tiền thưởng gồm rất nhiều loại như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp

Vì vậy, để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau: Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công b ng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc; Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định; Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

* Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi:

Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp Hay nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao Phúc lợi được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do doanh nghiệp tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại, sinh nhật, thai sản, cưới hỏi quà thưởng vào những ngày lễ, Tết )

(2) Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố phi vật chất

* Tạo động lực làm việc thông qua phân tích công việc, bố trí công việc hợp lý và đánh giá thực hiện công việc chính xác:

- Phân t h ng việ :

Phân tích công việc là quá trình xác định và ghi chép một cách có hệ thống các thông tin liên quan đến bản chất công việc cụ thể Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó; Người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

Đồng thời, phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật … Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động

mà mình phải làm, quyền hạn, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài khi thực hiện công việc đó cũng như những tiêu chuẩn trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc đó Do vậy, họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh

mẽ cho người lao động làm việc [5]

- Bố trí sắp xếp công việc:

Để tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp cần phải quan tâm tới phân công công bố trí công việc hợp lý Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc,

có trách nhiệm với kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người lao động công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nh m tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn [5, 9]

- Đánh giá th c hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đây là cơ sở quan trọng để cải thiện thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo

và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, công khai tới từng người lao động, hệ thống đánh giá phải khoa học và

rõ ràng Từ đó người lao động có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nh m đạt được hiệu quả công việc cao nhất Đồng thời, người đánh giá phải

có đủ trình độ kiến thức chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh….[18]

* Tạo động lực thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc:

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết

bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, yêu cầu của công việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động,

để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình Do đó, người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc [5]

* Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển và thăng tiến trong công việc:

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu

và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người lao động sẽ

có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc

Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,

kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nh m tận dụng được những kiến thức, kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Giải quyết tốt các vấn đề này là cơ sở quan trọng để thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp

Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng Vì vậy, để tạo động lực lao động, việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công

b ng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhu cầu của người lao động nh m đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người tán thành [9, 18]

1.1.4.4 Đánh giá và tăng ng các biện pháp t o ộng l l o ộng

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nh m thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của người lao động Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động cần phải tiến hành điều tra b ng bảng hỏi Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực

mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào Sau khi đo lường

mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới,

ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.1.5.1 Các nhân tố về bản thân ng i lao ộng

- Đặc điểm cá nhân của người lao động: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,

nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động

để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Mặt khác nếu nhà quản trị biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của

tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản trị phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những người lao động của mình [19]

- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh

nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản trị luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để

có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình [19]

- Tính cách cá nhân của người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong

mỗi con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ [16]

- Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp và công việc của mình:

Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi người lao động

có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua

đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc [16]

1.1.5.2 Các nhân tố thuộc về m i tr ng tổ chức liên qu n ến công việc

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người lao động tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy người quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nh m tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việc

có hiệu quả Nhóm các nhân tố này bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức: là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền

lực nh m duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả, không có động lực [13]

- Các chính sách quản trị nhân lực: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ

chức…sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân tài, chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích của nhân viên… Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân người lao động Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân người lao động Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc [16]

- Văn hóa tổ chức: được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành

lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm việc trong tổ chức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với tổ chức [19]

- Đặc điểm công việc: Bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ

chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí

về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người lao động họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính… Do đó, người quản lý cần phải giao đúng người đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc của người lao động [13]

- Môi trường và điều kiện làm việc: Trong tổ chức mà điều kiện làm việc

của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… người lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ

là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản

lý cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện

tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người lao động [19]

- Cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến trong công việc: Đây là các hoạt

động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn, từ đó họ có động lực làm việc hơn Đồng thời, doanh nghiệp cần vạch rõ

cơ hội thăng tiến cho người lao động tại doanh nghiệp Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp

và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng [13]

- Mối quan hệ trong doanh nghiệp: Bao gồm mối quan hệ giữa lãnh đạo với

nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên Người lao động có động lực làm việc và gắn bó với công ty khi họ được giúp đỡ, hỗ trợ và động viên của lãnh đạo trong công việc cũng như trong cuộc sống; khi lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ Bên cạnh đó, người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Một doanh nghiệp có văn hóa làm việc thân thiện

về mối quan hệ trong doanh nghiệp hài hòa sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp [16]

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Một số công trình nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, các nghiên cứu của Kovach (1987), Simons và Enz (1995), Alexander và cộng sự (1998), Carr (2005), Robbins (2013) khẳng định động lực lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Người lao động làm việc với không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà động lực còn liên quan đến thái độ và hành vi của họ (Luthans,

1998; Akintoye; 2000) Các nghiên cứu của (Kumar và Skekhar, 2012) đã bắt đầu tiếp cận các mối quan hệ lao động, theo đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành tâm điểm chính của quản lý Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng lao động, các doanh nghiệp đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng thành công nguồn nhân lực, các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh chiến lược (Turkyilmaz và cộng sự, 2011) và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu (Robbins, 2013)

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến

và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng [15]

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì động lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố sau: Kỷ luật khéo léo; Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; Công việc thú vị; Được tương tác và chia sẻ trong công việc; An toàn lao động; Điều kiện làm việc; Lương và vấn đề trung thành cá nhân đối với cấp trên [26]

Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995) “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada” dựa trên

mô hình mười nhân tố tạo động lực của Kovach để làm cơ sở điều tra ban đầu, nghiên cứu tiến hành khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ

và Canada Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố tác động đến động lực làm việc như thu nhập, bản chất công việc, môi trường và điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, khen thưởng công b ng [34]

Smith (1969) thiết lập thang đo mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc JDI (Job Descriptive Index) tại các doanh nghiệp, sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh:

Bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên bản thân tôi nhận định thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản

lý khó tác động Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao cả thực tiễn lẫn

lý thuyết với trên 50% bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI [35]

Với mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là: Lương; Cơ hội thăng tiến; Điều kiện làm việc; Sự giám sát; Đồng nghiệp; Yêu thích công việc; Giao tiếp thông tin; Phần

thưởng bất ngờ; Phúc lợi [36]

Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) (1967) đã chỉ ra 20 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: Khả năng sử dụng lao động; Thành tựu; Hoạt động; Thăng chức; Quyền hạn; Chính sách công ty; Bồi thường; Đồng nghiệp; Sáng tạo; Độc lập; An toàn; Dịch vụ xã hội; Vị trí xã hội; Giá trị đạo đức; Sự công

b ng; Trách nhiệm; Sự giám sát- con người; Sự giám sát kỹ thuật; Sự đa dạng; Điều kiện làm việc Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài [31]

1.2.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc và chính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo

Có thể kể đến luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Luận án nghiên cứu những hoạt động tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước và đề xuất các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân được nhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám của lực lượng lao động có chuyên môn vững vàng ra những doanh nghiệp nước ngoài Luận

án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng (2008), “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt nam” thực hiện trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; Luận án tiến sỹ của tác giả Lê Trung Thành (2005) “Hoàn thiện mô hình đào

tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam” cũng được thực hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội là các tài liệu nghiên cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả công việc và công tác đào tạo cho người lao động tại doanh nghiệp [13, 16, 19]

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) “Đo lường mức độ thõa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” Công trình nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu

tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cũng như mức độ thỏa mãn của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam như: Bản chất công việc; Khả năng của nhà quản lý; Sự phù hợp mục tiêu; Chế độ tiền lương; Sự thừa nhận và vị thế; Sự công b ng Ngoài

6 yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng minh r ng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên [4]

Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực lao động và các giải pháp thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập khá chi tiết về vấn đề này Sách

“Giữ chân nhân viên b ng cách nào” của tác giả Vương Minh Kiệt, nhà xuất bản Lao động – xã hội, (2005) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Sách “Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, nhà xuất bản Thanh niên (2009) đã nêu một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc nh m đạt hiệu quả cao [1, 14]

Các nghiên cứu trên đều đề cập đến lý luận chung về tạo động lực lao động

và các công trình nghiên cứu cụ thể đề xuất được một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp và tổ chức Tuy nhiên chưa có công trình nào đề cập đến vấn đề tạo động lực lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội Vì thế tác giả nghiên cứu vấn đề tạo động lực tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội nh m kế thừa và phát huy những kết quả nghiên cứu đi trước về cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động, đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại công ty

1.2.3 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội

* Kinh nghiệm tạo động lực lao động của công ty Vinaconex:

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là một trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sách tạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó [13]

* Kinh nghiệm của công ty TNHH nước giải khát Coca-cola Việt Nam:

Công ty TNHH nước giải khát Coca-cola Việt Nam là công ty được đầu tư 100% vốn đầu tư từ tập đoàn Cocacola một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới Là một trong những công ty sản xuất nước giải khát lớn, thị phần nhiều do vậy khối lượng người lao động trong công ty cũng có nhiều độ tuổi, thành phần khác nhau Để phát triển được vững mạnh như vậy thì công ty đã làm rất tốt công tác tạo động lực cho người lao động, cụ thể: Sắp xếp bố trí công việc hợp lý: Công ty này thường xuyên luân chuyển cán bộ đến các vị trí khác nhau để tìm ra lĩnh vực phù hợp nhất với họ nh m giữ chân các nhân tài; Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng: Cocacola khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng khả năng sáng tạo, lòng nhiệt thành của mình vào trong hoạt động kinh doanh; Môi trường làm việc công

b ng: Cocacola nhấn mạnh nghiêm cấm việc sử dụng lao động là trẻ em trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp Cocacola luôn tạo ra môi trường làm việc công b ng với mọi thành viên, ai cũng có cơ hội thăng tiến nếu họ khẳng

định được năng lực của mình; Quan tâm nhiều hơn đến thái độ làm việc và những phản hồi từ phía người lao động [16]

* Bài học kinh nghiệm cho công ty may liên doanh Plummy:

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công trong thu hút và giữ chân nhân tài, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty may liên doanh Plummy như sau:

- Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọng hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp

- Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng

và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động

- Tạo ra môi trường làm việc tốt, công b ng cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ chuyên môn

- Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho người lao động hăng say làm việc

- Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra quyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc

- Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao động như tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

- Xây dựng hệ thống khen thưởng, khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc đưa ra những sáng kiến cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm Khuyến khích nhân viên tham ra các ý kiến đề xuất các giải pháp

để phát triển doanh nghiệp, cải tiến công việc và các vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của họ, đảm bảo tính dân chủ trong công ty

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY MAY LIÊN DOANH PLUMMY

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đặc điểm cơ của công ty may liên doanh Plummy

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên đầy đủ: CÔNG TY MAY LIÊN DOANH PLUMMY

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty 100% vốn nước ngoài

- Giấy phép kinh doanh: 43-021 - ngày cấp: 10/08/2006

- Mã số thuế: 0500507704

- Ngày hoạt động: 21/08/2006

- Điện thoại: 024947153

- Điện thoại: 0433677153

- Địa chỉ: Khu tái định cư Hoà Phú, Phú Mãn, Quốc Oai, Hà Nội

- Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty may liên doanh Plummy được thành lập theo giấy chứng nhận đầu

tư số 43/GP-HT ngày 28/04/2006 do UBND tỉnh Hà Tây (cũ) cấp và 021/GCNĐC 1/01/1 ngày 23/02/2009 điều chỉnh do UBND Thành phố Hà Nội cấp Ngành nghề sản xuất của công ty là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu

43-Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển công ty đã từng bước xây dựng thương hiệu, được nhiều bạn hàng quốc tế từ Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ biết đến Công ty đã đạt được nhiều giấy khen của huyện Quốc Oai và thành phố Hà Nội

Công ty may liên doanh Plummy trong những năm qua đã tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ sản xuất Công ty luôn tạo việc làm ổn định cho con em trên địa bàn huyện Quốc Oai đặc biệt chủ yếu là con

em xã Phú mãn và các xã lân cận Thu nhập ổn định cho người lao động, góp phần phát triển kinh tế địa phương

2.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Công ty may liên doanh Plummy có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu tham mưu trực tuyến chức năng, nghĩa là các phòng ban tham mưu trực tuyến cho giám đốc theo từng chức năng và nhiệm vụ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

: Quan hệ chỉ huy trực tuyến

: Quan hệ chỉ huy trực tuyến chức năng

: Quan hệ kiểm tra , giám sát

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính,2017)

Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý:

Ban giám ố : bao gồm giám đốc công ty và các phó giám đốc của công ty

Giám đốc công ty là người đứng đầu công ty, thực hiện điều hành chung, trực tiếp phụ trách các lĩnh vực kế hoạch tài chính, tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật

về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao Giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc Phó giám đốc trực tiếp điều hành công ty theo phân công và ủy quyền của tổng đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luật về nhiệm

Xưởng đóng gói

Xưởng may 3

Xưởng may 2

Xưởng gia công, hoàn thiện

Xưởng

may 1

Ban giám đốc

P Tổ

chức hành

chính

P Kế hoạch - Vật tư

P Kế toán

P Kỹ thuật -KCS

P Kinh doanh – xuất khẩu

vụ được phân công và ủy quyền Hiện nay công ty có 02 phó giám đốc, trong đó 01 phó giám đốc phụ trách điều hành khâu sản xuất kinh doanh, công tác an toàn, bảo

hộ, vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ 01 phó giám đốc giúp việc cho giám đốc phụ trách chỉ đạo điều hành khâu nội bộ công ty: quản lý, chế độ chính sách, đời sống của cán bộ công nhân và các hoạt động nội bộ công ty

Phòng Tổ chức - hành chính: Có chức năng và nhiệm vụ tham mưu cho ban

giám đốc công ty về các phương án tổ chức thủ tục hành chính và nhân sự của công ty.Trực tiếp xem xét và giải quyết các vấn đề có liên quan đến chính quyền địa phương, thể lệ của Nhà nước, chính trị tư tưởng, quản trị nhân sự, các thủ tục về giấy tờ, soạn thảo các hợp đồng, sắp xếp lịch công tác, lịch tiếp xúc và làm việc với khách hàng, lương, thi đua và khen thưởng, thực hiện các chế độ cho người lao động như bảo hiểm, hưu trí

Phòng kế toán: Có chức năng và nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc công ty

về việc lập kế hoạch tài chính kinh doanh dài hạn, ngắn hạn; Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tài sản hiện có; quản lý về doanh thu, các khoản chi phí, công nợ… Xây dựng chi phí sản xuất, giá thành, quản lý tiêu thụ sản phẩm, doanh thu; Nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ người lao động; Quản lý vốn đầu tư, các công trình xây dựng cơ bản Quản lý, bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu

và số liệu kế toán của công ty

Phòng kế ho ch – vật t : Có chức năng nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dài

hạn, trung hạn, kế hoạch năm, chỉ đạo kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất đúng tiến độ, chất lượng, đảm bảo quy trình kỹ thuật và pháp luật nhà nước; Quy định nhiệm vụ kế hoạch cho từng đội sản xuất; Thu mua và bảo quản, dự trữ vật tư sản xuất; Cung cấp vật tư…cho các phân xưởng may; Lập kế hoạch công việc hàng tháng và tiến hành điều độ sản xuất Phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ, các đơn vị

cơ sở trực thuộc, thống kê tổng hợp, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch theo định

kỳ và đột xuất

Phòng kỹ thuật - KCS: Phụ trách 2 mảng chính của công ty là kỹ thuật và

kiểm soát chất lượng sản phẩm Phòng có chức năng nhiệm vụ tham mưu, chỉ đạo

về kỹ thuật xây dựng cơ bản, thiết kế, dự toán chi phí, đầu tư xây dựng, chỉ đạo kiểm tra giám sát thi công công trình, dự án về xây dựng cơ bản, thường trực hội đồng nghiệm thu công trình xây dựng cơ bản hoàn thành phục vụ sản xuất Đồng thời, phòng có chức năng kiểm tra chất lượng nghiệm thu sản phẩm Kiểm tra giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên các dây truyền may Có nhiệm vụ tham gia nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm Có trách nhiệm với quá trình kiểm tra vật tư, nguyên vật liệu và chất lượng sản phẩm Chịu trách nhiệm về vấn đề chất lượng sản phẩm trước khi được đưa vào nhập kho và bán

Phòng Kinh doanh, Xuất nhập khẩu: Có chức năng tiếp cận và nghiên cứu

thị trường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị trường cũng như thu hút khách hàng mới Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng Cung cấp thông tin, dịch thuật tài liệu, phiên dịch cho ban lãnh đạo Theo dõi, đôn đốc tiến độ thực hiện của các phòng ban, phân xưởng đảm bảo sản xuất sản phẩm đúng thời hạn hợp đồng với khách hàng và kịp thời đề xuất những phương án sản xuất hiệu quả nhất Lập và phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm cho Công ty, hàng quý và hàng tháng cho các phân xưởng sản xuất Lập lệnh sản xuất cho các phân xưởng, duy trì và nâng cao nguồn hàng cho Công ty Đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác Marketing trong từng thời điểm

Cá phân x ởng may: Có nhiệm vụ trực tiếp sản xuất sản phẩm nh m đảm

bảo cung cấp đầy đủ và chính xác theo nhu cầu của khách hàng Hiện nay, công ty

có 3 xưởng may, trong mỗi xưởng may có các tổ may như tổ cắt, tổ may, là…Bên cạnh đó, công ty có hai xưởng là xưởng hoàn thiện có nhiệm vụ gia công hoàn thiện sản phẩm từ xưởng may chuyển sang; xưởng đóng gói có nhiệm vụ đóng gói, gắn

tem, mác sản phẩm

2.1.4 Đặc điểm về lao động của công ty

Đặc điểm lao động của công ty được thể hiện qua bảng 2.1

Tổng số lao động trong toàn công ty liên tục tăng qua các năm và đạt TĐPTBQ là 100,84%, cho thấy công ty liên tục mở rộng quy mô sản xuất, đang trên đà phát triển và lớn mạnh

- Về giới t nh: Do đặc thù ngành nghề là công ty may mặc nên nhu cầu sử

dụng lao động nữ giới của công ty rất cao Qua bảng 2.1 cho thấy, hiện nay lao động nữ chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng số lao động của công ty Trong đó tỷ trọng lao động nữ năm 2014 là 96,16%, sang năm 2017 tỷ trọng lao động nữ là 96,67% Tốc độ phát triển bình quân (TĐPTBQ) lao động nữ của công ty trong 3 năm đạt 100,68% Lao động là nam chiếm tỷ trọng thấp, đạt TĐPTBQ là 104,58% Lao động là nam giới có sức khỏe tốt chủ yếu phụ trách các khâu như vận chuyển sản phẩm, quản lý kho, thu mua nguyên vật liệu, bảo vệ nhà máy Với đặc điểm lao động như vậy đảm bảo được kế hoạch sản xuất của công ty và phù hợp với đặc điểm ngành nghề Tuy nhiên, số lượng lao động chủ yếu là nữ thì công ty cũng gặp nhiều khó khăn vì phụ nữ thường bị ảnh hưởng bởi công việc gia đình, thai sản

Do vậy, công ty cần thực hiện tốt các giải pháp về quản trị nhân lực nh m tạo động lực cho người lao động từ đó giúp người lao động yên tâm sản xuất

- Về mối qu n hệ l o ộng: Hiện nay lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ

trọng cao và đạt TĐPTBQ là 100,77% Lao động gián tiếp khối phòng ban chiếm tỷ trọng thấp và đạt TĐPTBQ trong 3 năm 2014-2016 là 101,6% Như vậy, xét về cơ cấu lao động theo mối quan hệ lao động của công ty cho thấy cơ cấu này hoàn toàn phù

hợp với đặc điểm của công ty

- Về ộ tuổi l o ộng: Có thể thấy lực lượng lao động trong công ty còn khá

trẻ, năng động và nhiệt tình trong công việc Có khả năng học hỏi và khát khao cống

hiến nh m tìm kiếm cơ hội thăng tiến Lao động từ 25- 35 tuổi chiếm đa số trong

lực lượng lao động, tỷ trọng và số lượng lao động ở độ tuổi này tăng liên tục trong 3 năm, đạt TĐPTBQ là 100,33% Lao động ở độ tuổi từ 35-45 tuổi chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số lao động của công ty Năm 2016 tỷ trọng lao động ở độ tuổi 35-

45 là 9,99% TĐPTBQ trong 3 năm là 102,47% Hầu hết lao động trong độ tuổi này

là lực lượng kỹ sư, nhân viên văn phòng của công ty Lao động ở độ tuổi trên 45 chỉ

chiếm tỷ trọng nhỏ, đây hầu hết thuộc bộ phận quản lý của công ty, có thời gian gắn

bó lâu dài với công ty, chịu trách nhiệm quản lý giám sát, đào tạo lực lượng lao

động, có TĐPTBQ là 101,9%