GIỚI THIỆU
SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Xây dựng và vận hành hệ thống đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp là rất quan trọng để xác định vị trí và định hướng hoạt động Các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, và lợi nhuận trên doanh thu đã bộc lộ nhiều hạn chế, bao gồm việc không cung cấp đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ tập trung vào ngắn hạn, chủ yếu vào tài sản hữu hình, thiếu sức mạnh dự báo và không liên kết với các cấp trong doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Monica và cộng sự (2007), các thước đo phi tài chính như nhân sự, khách hàng và quy trình nội bộ là yếu tố cốt lõi giúp đánh giá chính xác thực trạng doanh nghiệp và thúc đẩy tăng trưởng bền vững Việc thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản và dễ thực hiện, nhưng vẫn phản ánh trung thực, là rất cần thiết Hệ thống đo lường này không chỉ giúp phân tích và đánh giá toàn diện các hoạt động của doanh nghiệp mà còn định lượng được hiệu quả quản trị.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), phát triển bởi Kaplan và Norton vào đầu thập niên 90, là một công cụ quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược Kể từ khi ra mắt vào năm 1992, BSC đã được nhiều công ty hàng đầu thế giới áp dụng nhờ vào tính toàn diện và khả năng liên kết chiến lược với hiệu quả công việc Công cụ này giúp tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển, từ đó đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo CIMA (2005), BSC là công cụ phổ biến nhất trong số các phương pháp nhằm cải thiện và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Ban đầu, BSC chỉ được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động, nhưng hiện nay đã trở thành công cụ quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển BSC không chỉ là một khung quản lý mà còn giúp xác định và khám phá những động lực tạo ra giá trị cốt lõi cho các tổ chức, từ đó mang lại lợi thế cạnh tranh chiến lược.
Nhiều doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam đã áp dụng BSC (Balanced Scorecard) để thiết lập hệ thống chỉ tiêu KPI nhằm đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động Công cụ này giúp chuyển tải và thông tin chiến lược đến mọi cấp trong công ty Một số doanh nghiệp tiêu biểu sử dụng BSC bao gồm Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel và Xi Măng Hà Tiên.
1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung
BSC đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, chủ yếu tại các công ty lớn, dẫn đến sự ngộ nhận rằng nó không phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa Nhiều người cho rằng việc áp dụng BSC tốn quá nhiều thời gian và nguồn lực, hoặc không liên quan đến loại hình doanh nghiệp này Tuy nhiên, Alan Fell, một chuyên gia có 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, khẳng định rằng công cụ quản trị này hoàn toàn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Công ty TNHH Sản xuất nông dược vi sinh Viguato, viết tắt là Công ty Viguato, là một liên doanh giữa Công ty cổ phần thuốc sát trùng Việt Nam và Công ty công nghệ sinh học Đồng Lô từ Trung Quốc Sản phẩm chủ yếu của công ty tập trung vào lĩnh vực nông dược vi sinh.
Hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP.HCM vào ngày 20/5/2011 đã thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp Trong sự kiện này, sản phẩm Viguato, chế phẩm sinh học Validamycin A, được giới thiệu như một giải pháp hiệu quả trong việc kiểm soát nấm bệnh cây trồng, nhấn mạnh vai trò của công nghệ sinh học trong nông nghiệp.
Công ty Viguato là một doanh nghiệp nhỏ với vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng và đội ngũ lao động từ 50 đến 70 người Để đánh giá hiệu quả hoạt động, công ty chủ yếu áp dụng các chỉ tiêu tài chính như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS) và vòng quay vốn lưu động.
Công ty Viguato (2015) hiện chưa có công cụ hiệu quả để truyền tải thông tin về chiến lược phát triển, mục tiêu của công ty và các bộ phận Điều này cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, các phòng ban và cá nhân một cách khoa học và công bằng.
Theo định hướng phát triển của Công ty Viguato, đến năm 2020, công ty sẽ chuyển đổi địa điểm sản xuất và đầu tư công nghệ mới để phù hợp với quy hoạch địa phương, đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh Việc xây dựng và áp dụng BSC ở cả cấp Công ty và các phòng ban là rất cần thiết để đo lường hiệu quả hoạt động và liên kết tầm nhìn chiến lược với mục tiêu hoạt động Xuất phát từ thực tế này, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng” nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
(BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato” để làm luận văn thạc sĩ.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Dựa trên nghiên cứu lý luận và ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) cùng chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPI), đề tài này hướng tới mục tiêu cụ thể là
(1) Xây dựng bản đồ chiến lƣợc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng
(2) Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp Công ty để đo lường hiệu quả hoạt động Công ty Viguato trong thời gian tới;
Để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, cần đề xuất các giải pháp cụ thể như: xác định các chỉ tiêu đo lường phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty, xây dựng quy trình thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả, đồng thời đào tạo nhân viên về cách sử dụng thẻ điểm cân bằng Bên cạnh đó, việc thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hệ thống cũng là yếu tố quan trọng để đảm bảo tính linh hoạt và khả năng thích ứng với thay đổi trong môi trường kinh doanh.
ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động bằng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC)
Giới hạn nghiên cứu của đề tài này chỉ tập trung vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ Công ty, mà không mở rộng đến cấp độ phòng ban và nhân viên Đối tượng khảo sát bao gồm Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc và các Trưởng Phòng, ban tại Công ty Viguato.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào việc phát triển hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato, dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 Hệ thống KPI sẽ được thiết lập đến từng phòng ban trong công ty.
DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Dữ liệu thứ cấp về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự và tài chính kế toán của Công ty Viguato được thu thập và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo nội bộ khác của công ty.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi khảo sát đã được thiết lập Đối tượng điều tra bao gồm Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Ban Tổng Giám đốc, và các Trưởng Phòng, ban tại Công ty Viguato Mục tiêu là bổ sung, khám phá và xác định các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động và KPI.
Dữ liệu phân tích chủ yếu dựa trên số liệu nội bộ của Công ty Viguato từ năm 2012 đến 2015, trong khi số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9 năm 2016.
Quy trình nghiên cứu được mô tả trong hình 1.1 bao gồm các bước chính sau: Bước đầu tiên là tổng hợp lý thuyết về đo lường hiệu suất, nhằm phân tích các hệ thống đo lường hiện có và xác định các chỉ số hiệu suất chính sẽ được áp dụng trong Thẻ điểm cân bằng.
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Kết quả của bước này là việc xây dựng một bộ tiêu chí đo lường hiệu suất doanh nghiệp Đồng thời, quá trình này cũng bao gồm việc tìm hiểu các tài liệu có sẵn trong công ty.
Cơ sở lý thuyết p mô hình nghiên cứu và thang đo
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Công ty Viguato Đề xuất các chỉ số đo lường BSC cho Công ty Viguato
Thảo luận chỉ số đo lường cho Công ty Viguato Chiến lƣợc phát triển của Công ty Viguato Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu
Khẳng định lại sự phù hợp chỉ số đo lường BSC cho Công ty Viguato
Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách
Hệ thống chỉ tiêu theo lý thuyết cung cấp thông tin cơ bản về tình hình hiện tại của Công ty, trong khi chiến lược của công ty được khám phá thông qua các cuộc phỏng vấn với Ban Lãnh đạo.
Bước hai, bản đồ chiến lược được xây dựng để xác định các phương diện và mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của công ty, thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng thành viên trong Ban Lãnh đạo Sau khi thu thập ý kiến, người điều phối sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận lại với Ban Lãnh đạo để thống nhất mục tiêu cuối cùng Bước ba, bộ thước đo được xác định qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi, trong đó các thước đo từ lý thuyết và ý kiến của Ban Lãnh đạo sẽ được đưa vào bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến chuyên gia Các chuyên gia cũng sẽ đề xuất thêm thước đo quan trọng, và người điều phối sẽ sàng lọc, loại bỏ các thước đo không phù hợp, đồng thời bổ sung những thước đo mới vào bảng câu hỏi cho các cuộc thảo luận tiếp theo Việc lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng sẽ dựa trên các chỉ số đo lường kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI) theo đề xuất của Kaplan & Norton (2003) và Parmenter.
Năm 2007, Niven (2006) đã đề xuất một danh mục sơ bộ các chỉ số đo lường phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty, trong đó mỗi chỉ số được đánh giá điểm số từ 1 đến 5.
Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia, bài viết đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cho Công ty cùng với các giải pháp thực hiện cụ thể Để đạt được điều này, nghiên cứu đã sử dụng nhiều phương pháp, bao gồm thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, điều tra và phương pháp chuyên gia Delphi.
Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi hai nhà kinh tế học Kaplan và Norton từ Đại học Harvard vào năm 1992, dựa trên bốn khía cạnh quan trọng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi và phát triển.
Phương pháp chuyên gia Delphi được sử dụng để xác định sự đồng thuận về các chỉ số KPI trong thẻ điểm cân bằng Nhóm chuyên gia được thành lập nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu trong luận văn, dựa trên kinh nghiệm và vai trò của họ tại Công ty Tiêu chí lựa chọn chuyên gia bao gồm: ít nhất mười năm kinh nghiệm công tác, ba năm làm việc tại Công ty, và có hiểu biết về hoạt động sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển, cũng như tiềm năng thị trường Tác giả đã chọn nhóm 10 chuyên gia, bao gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên, các thành viên Ban Tổng Giám đốc, và Trưởng các Phòng, Phân xưởng.
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu này tập trung vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato Mục tiêu là cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn toàn diện về công cụ BSC và KPI Hệ thống BSC được phát triển trong đề tài sẽ giúp đo lường hiệu quả hoạt động và theo dõi việc triển khai chiến lược của Công ty Viguato trong tương lai.
Bộ chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu được phát triển trong nghiên cứu này có thể được các công ty trong ngành sản xuất tham khảo để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả riêng của họ.
BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài được kết cấu thành 4 chương với các nội dung cụ thể như sau:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng
Chương 3: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty
Chương 4: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển vào đầu những năm 1990 bởi các giáo sư Robert Kaplan và David Norton từ Trường Đại học Harvard.
Phương pháp BSC là một mô hình quản trị công việc toàn diện, giúp doanh nghiệp đạt được thành công bền vững Được phát triển từ những năm 20 của thế kỷ trước, phương pháp này đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc nâng cao chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Kaplan và Norton cho rằng để nâng cao hiệu quả quản lý tài sản vô hình như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng và văn hóa tổ chức, doanh nghiệp cần tích hợp việc đo lường các tài sản này vào hệ thống quản trị Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động hiện tại và các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai Điều này cho phép tổ chức xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn cả các chỉ số phi tài chính.
Thước đo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ và không cung cấp thông tin về tương lai, khiến cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trở nên hạn chế Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) là cần thiết cho các tổ chức, vì nó mang lại sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và các yếu tố định hướng tương lai, giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và các cơ hội phát triển.
Phương pháp BSC nhằm thiết lập mục tiêu tài chính cân đối, kết nối chiến lược với mục tiêu hoạt động, từ đó đánh giá kết quả công việc của các bộ phận và cá nhân, góp phần giúp công ty phát triển bền vững.
Phương pháp BSC đã được khoảng 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng, trở thành công cụ quan trọng trong quản lý kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận (Dearden, 2007).
2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một phương pháp quản lý hiệu quả giúp tổ chức thực hiện tầm nhìn và chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể BSC bao gồm bốn thành phần chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi và phát triển nhân viên Phương pháp này không chỉ nâng cao năng lực tổ chức mà còn cải thiện sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận và nhân viên.
Theo Niven (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của tổ chức Nó đại diện cho các công cụ như công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
2.1.3 Cấu trúc của hệ thống BSC
Để đạt được hiệu quả trong chiến lược, cần có mô tả rõ ràng về khát vọng tài chính, thị trường phục vụ, quy trình chinh phục và những người lãnh đạo công ty Việc liên kết triển vọng, chiến lược và mục tiêu doanh nghiệp là điều cần thiết (Niven, 2006) Phương pháp BSC cung cấp một cách tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, giúp chuyển tải tầm nhìn và chiến lược của tổ chức qua bốn thành phần: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Học hỏi và phát triển (Kaplan & Norton, 1996).
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC
Các thước đo tài chính là thành phần quan trọng của BSC trong kinh doanh, với mục tiêu lợi nhuận hàng đầu Việc tính toán chính xác và kịp thời các số liệu tài chính là ưu tiên hàng đầu, vì chúng thể hiện rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức Sự lựa chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát về hiệu quả hoạt động của công ty Thực tế, việc phân tích và xử lý dữ liệu tài chính thường được tự động hóa dựa trên hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty.
Tập trung quá mức vào vấn đề tài chính hiện nay có thể gây ra sự mất cân đối trong mối quan hệ với các yếu tố khác Việc đánh giá rủi ro và so sánh chi phí với lợi ích là rất quan trọng, vì vậy cần xem xét thêm các dữ liệu tài chính để có cái nhìn toàn diện hơn.
Trước đây, nhiều công ty chỉ chú trọng vào năng lực nội bộ và hiệu quả sản phẩm mà chưa thực sự hiểu nhu cầu của khách hàng Điều này đã tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường với những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, phù hợp hơn với sở thích của người tiêu dùng Vì vậy, ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng và nâng cao sự hài lòng của họ.
Khi xác định các thước đo cho thành phần khách hàng trong thẻ điểm, tổ chức cần trả lời ba câu hỏi quan trọng: (1) Ai là khách hàng mục tiêu? (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Khách hàng mong đợi và yêu cầu điều gì từ chúng ta?
Phương diện khách hàng bao gồm các mục tiêu quan trọng như sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, cũng như gia tăng lợi nhuận và thị phần trong phân khúc mục tiêu Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi là đo lường hiệu quả hoạt động trên thị trường mục tiêu và giá trị cung cấp cho khách hàng, nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội.
Giá trị khách hàng được hình thành từ mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi, như thể hiện trong hình 2.2.
Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần khách hàng
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
2.2.1 Khái niệm và phân loại
Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu suất làm việc thông qua việc thiết lập hệ thống chỉ số hiệu suất Các KPI này phản ánh những khía cạnh hoạt động của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công hiện tại và tương lai của tổ chức (Parmenter, 2007).
Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là công cụ quan trọng giúp nhà quản lý theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược Theo Parmenter (2007), KPI bao gồm khoảng 100 chỉ số, được phân thành ba loại: KRI (chỉ số kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu), phản ánh thông tin thiết yếu cho việc quản lý kinh doanh.
Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI) là công cụ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong từng hoạt động KRI giúp xác định những thành tựu mà tổ chức đã đạt được, đồng thời chỉ ra những gì cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu đề ra Ví dụ về KRI bao gồm doanh thu và thị phần.
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố cần cải thiện để nâng cao hiệu suất KPI phản ánh mối quan hệ giữa kết quả đạt được và nguồn lực đã sử dụng, từ đó giúp doanh nghiệp nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình Ví dụ như chi phí trên một đồng doanh thu hay doanh thu trên một nhân viên, những chỉ số này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan và đưa ra các biện pháp tác động hiệu quả nhằm tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI) là thước đo quan trọng giúp tổ chức đánh giá mức độ thực hiện và tình hình hoạt động Nó cung cấp cái nhìn rõ ràng về tiến độ công việc, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận và tổ chức trong các hoạt động cụ thể Ví dụ điển hình bao gồm mức độ hoàn thành công việc được giao và tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh.
2.2.2 Đặc điểm của các KPI
KPI và BSC đều đo lường hiệu quả hoạt động, nhưng KPI tập trung vào các khía cạnh cụ thể Theo Parmenter (2007), KPI có những đặc điểm nổi bật như: (1) Là chỉ tiêu phi tài chính, không sử dụng đơn vị tiền tệ mà đo bằng tỷ lệ phần trăm; (2) Được đánh giá định kỳ; (3) Chịu sự quản lý từ lãnh đạo doanh nghiệp; (4) Gắn trách nhiệm với cá nhân hoặc nhóm; (5) Yêu cầu nhân viên hiểu biết về các chỉ số và thực hiện điều chỉnh; (6) Có ảnh hưởng lớn đến BSC; và (7) Tác động tích cực đến sự phát triển của công ty.
Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC
Nguồn: Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên (2015)
KPI giữ vị trí quan trọng trong mô hình hệ thống BSC & KPI và đƣợc trình bày trong hình 2.9
Chỉ số KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng Để phân biệt KPI với các thước đo khác, cần đặt ra câu hỏi về tính chiến lược hay vận hành của số liệu KPI không ưu tiên đo lường thời gian thực mà tập trung vào chiến lược, do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần giám sát thường xuyên, KPI lại ít thay đổi hơn.
Các chỉ số đo lường hiệu suất kết hợp với thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu ích để giải quyết vấn đề Chỉ số hiệu suất phản ánh kết quả của các hành động trước đó, trong khi chỉ số kết quả đóng vai trò là thước đo định hướng cho những kết quả đạt được từ các chỉ số hiệu suất.
2.2.3 Nguyên tắc thành lập KPI Đối với công ty khác nhau, tại thời điểm và trong các điều kiện khác nhau, KPI sẽ thay đổi Nó đƣợc thể hiện bằng những con số chỉ ra mức độ hiệu quả của công ty trong những mảng kinh doanh quan trọng nhất Dựa trên phân tích thực tế các doanh nghiệp thành đạt chỉ ra rằng có một số nguyên tắc chung cho việc thành lập hệ thống KPI Có năm nguyên tắc nhƣ sau:
Nguyên tắc 1 - Quan hệ giữa KPI với các nhân tố cơ bản xác định giá trị của công ty
Hệ thống KPI bao gồm các chỉ số đa dạng, giúp giám sát các tham số tài chính và hoạt động của công ty theo thời gian Vốn hóa công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động hiện tại mà còn vào kỳ vọng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ phía nhà đầu tư Do đó, KPI cần theo dõi những thông số phản ánh sự thay đổi vốn hóa, bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính quan trọng Hệ thống KPI cũng nên tích hợp các dự báo ngắn và trung hạn để theo dõi sự phát triển kinh doanh tiềm năng, đồng thời bao gồm chỉ số hàng đầu giúp nhà quản lý dự đoán kết quả hoạt động và các chỉ số của kết quả đã đạt được.
Nguyên tắc 2 – Xây dựng bộ KPI liên quan mật thiết với nhau cho các cấp độ quản trị khác nhau trong công ty là rất quan trọng Để đánh giá hiệu quả công việc của ban lãnh đạo, cần có các chỉ số đa dạng mà các nhà quản lý ở mọi cấp phải hiểu rõ trách nhiệm của mình đối với từng chỉ số Hệ thống KPI cần được liên kết chặt chẽ, với mỗi lớp chỉ số tiếp theo phải được giải thích rõ ràng và cụ thể theo từng yếu tố do một lãnh đạo phụ trách Do đó, hệ thống chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của công ty phải bao gồm các chỉ số liên quan, bắt đầu từ các thông số tổng quát ở cấp quản lý cao cấp và kết thúc bằng các chỉ số cụ thể ở cấp độ phòng ban trực tuyến.
Nguyên tắc 3 - KPI phải phù hợp với những điều kiện cụ thể và nhiệm vụ của từng phòng ban
Mỗi đơn vị kinh doanh có thị trường và điều kiện thực tế riêng biệt, do đó, để đạt được thành công, các lĩnh vực kinh doanh cần thiết phải xác định chỉ số hoạt động phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 4 – KPI phải đơn giản, dễ hiểu
Hệ thống KPI cần xác định rõ ràng các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và thiết lập nhiệm vụ cụ thể cho từng cấp quản lý Việc giao nhiệm vụ cho nhân viên mà không rõ ràng sẽ dẫn đến sự mơ hồ về kỳ vọng và trách nhiệm Hơn nữa, việc xây dựng KPI cho đơn vị sẽ trở nên vô nghĩa nếu đơn vị đó không có khả năng tác động đến các chỉ số được theo dõi Do đó, hệ thống KPI càng đơn giản và dễ hiểu, càng mang lại hiệu quả cao cho nhân viên.
Số lượng KPI cho từng cấp của tổ chức nên giới hạn từ 50 đến 100, giúp các nhà quản lý tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất Việc duy trì số lượng KPI tương đối nhỏ cho phép quản lý hiệu quả hơn trong việc theo dõi và đánh giá hiệu suất.
Nguyên tắc 5 - Sự lặp lại
Theo sự thay đổi của môi trường và ưu tiên của doanh nghiệp, KPI cần được điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển nội tại Các chỉ số KPI cụ thể sẽ thay đổi theo từng thời điểm, do đó không thể xây dựng một hệ thống KPI hiệu quả vĩnh viễn Do đó, cần có một cách tiếp cận tích hợp trong quản lý kết quả kinh doanh, bao gồm KPI, lập kế hoạch và thiết lập nhiệm vụ, dựa trên dữ liệu đầu vào để quản lý hiệu quả hơn.
2.3 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Theo Monica (2007); và Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên
KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC
2.4.1 Kinh nghiệm của thế giới
BSC là công cụ quản lý hiện đại phổ biến tại hơn 100 quốc gia, giúp nhiều công ty như Mobil, Hilton, UPS, Walt Disney và Siemens đạt được thành công vượt trội Nghiên cứu của chuyên gia Alan Fell cho thấy 70% doanh nghiệp áp dụng BSC đạt "kết quả đột phá" hoặc "tốt hơn các công ty cùng nhóm", trong khi 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC lại có kết quả kém hơn hoặc hiệu quả kinh doanh không bền vững.
Doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Mobil xác định được tâm điểm chiến lược 2
Mobil, mặc dù là doanh nghiệp có lợi nhuận thấp nhất trong ngành, đã nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 về lợi nhuận chỉ sau một năm áp dụng BSC (1995) và duy trì vị trí này trong 5 năm tiếp theo, mặc cho việc hãng này có giá xăng cao nhất Dịch vụ khách hàng của Mobil rất xuất sắc, với sự tiện nghi và thuận lợi tại các trạm xăng, bao gồm nhân viên thân thiện, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ và dịch vụ thanh toán bằng thẻ Hơn nữa, Mobil chú trọng đến sự hài lòng của các cửa hàng và trạm xăng, vì họ nhận thức rằng những cửa hàng này đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Công ty tập trung vào việc nâng cao hiệu suất và giảm chi phí để gia tăng giá trị cho khách hàng Đối tượng khách hàng mục tiêu bao gồm ba phân đoạn chính, chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ, là những người khá giả, sẵn sàng chi trả cao hơn cho sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt hơn, mang lại sự tiện nghi và hài lòng Mobil đã áp dụng sáng tạo BSC để xác định chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đồng thời truyền đạt chiến lược này đến từng nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS đã đối mặt với áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành giao nhận, dẫn đến việc mất khách hàng vào tay các công ty nhỏ hơn trong thập niên 90 Nhằm khôi phục sức lôi cuốn và thu hút lại khách hàng, UPS đã tiến hành đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình và áp dụng mô hình BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh.
2 http://www.executivemanagementskills.com/pdf/mobil.pdf, tải về ngày 10/10/2016
3 https://hbr.org/product/united-parcel-service-the-balanced-scorecard-deliv/an/B0003B-PDF-ENG hoạt động kinh doanh của công ty
Nhờ áp dụng BSC, công ty đã xác định nguyên nhân khiến khách hàng rời bỏ là do hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu của họ Kết quả là, công ty đã cải tiến quy trình dịch vụ và chủ động phát triển các gói dịch vụ phù hợp hơn Hơn nữa, mỗi nhân viên đều hiểu rõ mục tiêu của công ty và nhận thức được tầm quan trọng của đóng góp cá nhân đối với sự hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh chung.
UPS đã giảm 75% tỷ lệ khách hàng rời bỏ và cải tiến dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Nhờ áp dụng BSC, công ty đã được tạp chí Forbes vinh danh là công ty của năm 1999.
UPS đã vận dụng BSC một cách kịp thời và sáng tạo để vượt qua khó khăn Công ty điều chỉnh quy trình, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ một cách xuyên suốt, đồng thời nâng cao nhận thức của nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức.
Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC 4
Tập đoàn khách sạn Hilton, một thương hiệu quốc tế nổi tiếng, đã áp dụng BCS từ năm 1997, coi đây là nền tảng chuyển đổi từ tầm nhìn chiến lược sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và hoạt động Họ hướng tới đối tượng khách hàng hạng sang như doanh nhân, chính trị gia và người nổi tiếng, với mục tiêu thu hút khách hàng ngay từ lần đầu sử dụng dịch vụ Hilton tập trung duy trì lợi nhuận ổn định trong dài hạn thông qua sự trung thành của khách hàng.
Hilton đã liên kết tầm nhìn và chiến lược của mình với các lĩnh vực marketing, hệ thống điều hành và tài chính Chiến lược của công ty được đánh giá dựa trên khả năng mang lại lợi ích.
Hilton đã áp dụng và cải thiện liên tục BSC, giúp phát triển một lượng khách hàng hạng sang trung thành toàn cầu Sau một năm áp dụng BSC, tập đoàn này đã ghi nhận lợi nhuận tăng 3% so với các khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác Kết quả này đã dẫn đến sự gia tăng 100% giá cổ phiếu của Hilton trong giai đoạn 2000 - 2002.
Bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Hilton cho thấy thành công trong việc áp dụng BSC nằm ở việc chuyển đổi chiến lược tổng thể thành các chiến lược cụ thể và cải tiến liên tục BSC để nâng cao hiệu quả Đặc biệt, tập trung vào sự hài lòng của khách hàng là yếu tố then chốt để xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen thiết kế bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đi đến thành công (Milad Abdelnabi Salem, 2012)
Volkswagen đang đối mặt với khủng hoảng sau 8 năm thua lỗ và giảm thị phần Tuy nhiên, công ty đã có bước đột phá khi áp dụng phương pháp BSC, giúp cải thiện tình hình tài chính và phục hồi thị trường.
Năm 2006, Volkswagen đã triển khai một bản đồ chiến lược nhằm thay đổi tình hình kinh doanh, với mục tiêu nhắm tới khách hàng có thu nhập khá trở lên và khôi phục vị trí số một tại Đức vào năm 2009 Công ty tập trung vào thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của xe, đồng thời sử dụng bản đồ chiến lược để phân bổ nguồn lực tài chính và dự án Họ đã thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên thông qua giao tiếp chiến lược đa dạng và thiết lập chương trình khen thưởng Ngoài ra, Volkswagen cũng xây dựng các chương trình mới để tổ chức mạng lưới các nhà cung cấp và đại lý chiến lược.
Chỉ sau 2 năm áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen đã tăng từ 5,2 tỷ Euro vào năm 2006 lên 7 tỷ Euro Sự quyết tâm thực hiện chiến lược này đã mang lại kết quả tích cực cho công ty.
2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lƣợt vào các năm 2008 và 2010
Volkswagen đã chinh phục đƣợc mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Đức vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010
Bài học kinh nghiệm: Volkswagen đã có bước đột phá để xoay chuyển tình thế khi thiết kế một bản đồ chiến lƣợc với những hành động cụ thể
2.4.2 Kinh nghiệm của Việt Nam
BSC đã thu hút sự chú ý của một số doanh nghiệp tại Việt Nam từ năm 2005, nhưng chỉ thực sự được áp dụng rộng rãi từ năm 2010, đặc biệt trong ngành ngân hàng và các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Liksin, FPT, và Viettel Đến năm 2014, BSC đã trở thành công cụ quản trị quan trọng, được nhiều doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng, đặc biệt là những doanh nghiệp đang trong quá trình tái cấu trúc như Tập đoàn VNPT và Ngân hàng ACB.