Tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viên tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ về: “Tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội ”là công trình nghiên cứu do chín

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THÙY

TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG Lực LÃNH ĐẠO TỚI ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CỦA GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THÙY

TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG Lực LÃNH ĐẠO TỚI ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CỦA GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ về: “Tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội ”

là công trình nghiên cứu do chính tác giả thực hiện cùng với sự hướng dẫn của Tiến

sĩ Đặng Thị Hương Các kết quả nghiên cứu chính của luận văn là trung thực vàchưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác Tất cả những phần kếthừa cũng như tham khảo đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng trong danh mục tàiliệu tham khảo Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Tác giả

Nguyễn Thị Thùy

Hoàn thành luận văn này, cho phép tôi được bày tỏ lời cảm ơn tới cô giáohướng dẫn luận văn của tôi - Tiến sĩ Đặng Thị Hương, đã tạo mọi điều kiện, chỉ bảotận tình để tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô tạiViện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đãnhiệt tình giảng dạy và truyền đạt các kiến thức cũng như kinh nghiệm cho các họcviên Sự hiểu biết sâu sắc khoa học, cũng như kinh nghiệm của thầy, cô chính là tiền

đề giúp tôi đạt được những thành tựu và thu nhận được những kinh nghiệm quý báu.Tôi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã cổ vũ và động viên tôi những lúc khó khăn

để có thể vượt qua và hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng học tập nghiên cứu, song do thời gian và kiến thức

có hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sựgóp ý của thầy cô giáo, Ban lãnh đạo Công ty và những ai quan tâm đến đề tài này,

để luận văn được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Thùy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về động lực làm việc và năng lực lãnh đạo 13

1.2.1 Khái quát chung về động lực làm việc 13

1.2.2 Năng lực lãnh đạo 22

1.2.3 Mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và động lực làm việc của nhân viên .28

1.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 30

1.3.1 Mô hình nghiên cứu dự kiến 30

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 34

2.1 Tiến trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 35

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 35

2.2.2 Mã hóa các khái niệm và thang đo 36

2.3 Thiết kế nghiên cứu định lượng 38

2.3.1 Khảo sát thử 38

2.3.2 Khảo sát chính thức 40

2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu 41

2.4.1 Phương pháp đánh giá động lực làm việc và các nhân tố tác động tới

động lực của giao dịch viên tại ngân hàng MB 41

2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 42

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá 43

2.4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 43

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TÁC ĐỘNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 44

3.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 44

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 45

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 46

3.1.4 Đặc điểm và kết quả hoạt động kinh doanh của MB 48

3.2 Kết quả nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm việc của giao dịch viên 50

3.2.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 50

3.2.2 Thực trạng các nhân tố thuộc năng lực lãnh đạo tác động tới động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 51

3.3 Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình 62

3.3.1 Phân tích hồi quy đa biến 62

3.3.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 65

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 67

4.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 67

4.1.1 Định hướng chung 67

4.1.2 Định hướng hoạt động quản trị nhân lực 67

4.2 Giải pháp tạo động lực cho giao dịch viên tại MB dựa vào năng lực lãnh đạo 68 4.2.1 Tạo động lực cho giao dịch viên thông qua hành động của lãnh đạo 68 4.2.2 Tạo động lực cho giao dịch viên thông qua nhận thức của lãnh đạo .71

4.2.3 Tạo động lực cho giao dịch viên thông qua tố chất lãnh đạo 72

4.2.4 Một số giải pháp khác 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 HĐQT Hội đồng quản trị

3 NHTM Ngân hàng thương mại

4 NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

5 TSCĐ Tài sản có định

2 Bảng 2.2 Bảng tóm tắt hệ số Cronbach's Alpha của các nhân tố

4 Bảng 3.2 Bảng tóm tắt hệ số Cronbach's Alpha của các nhân tố 51

5 Bảng 3.3 Bảng tóm tắt các hệ số khi phân tích nhân tố khám phá

6 Bảng 3.4 Tổng phương sai được giải thích trong phân tích EFA

7 Bảng 3.5 Kết quả ma trận xoay trong phân tích EFA của 13 thang

8 Bảng 3.6 Bảng mã hóa các khái niệm, thang đo nghiên cứu 56

9 Bảng 3.7 Thống kê mô tả thực trạng động lực làm việc của giao

10 Bảng 3.8 Thống kê mô tả nhân tố Tố chất lãnh đạo 58

11 Bảng 3.9 Thống kê mô tả nhân tố Nhận thức của lãnh đạo 59

12 Bảng 3.10 Thống kê mô tả nhân tố Hành động của lãnh đạo 61

16 Bảng 3.14 Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 66

2 Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo 25

5 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Quân đội (MB) 46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi một tổ chức thì đều tồn tại ba nguồn đầu vào quan trọng là conngười, vốn và công nghệ Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực tài chính -ngân hàng được ví như nguồn cung cung cấp một trong ba đầu vào quan trọng cho nềnkinh tế, đó là vốn Trong những năm gần đây, lĩnh vực tài chính ngân hàng ở nước taphát triển rất mạnh mẽ và tất yếu sự cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính, ngân hàngngày càng trở nên gay gắt Những đòi hỏi từ phía khách hàng, sự cạnh tranh từ các đốithủ gấy sức ép không ngừng phải tăng chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ của cácngân hàng

Ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ thuần túy, chất lượng phục vụ và

sự khác biệt dịch vụ phụ thuộc nhiều vào trình độ, thái độ, kỹ năng phục vụ của cácgiao dịch viên khi tiếp xúc với khách hàng Thực tế cho thấy, các áp lực mà giao dịchviên gặp phải trong công việc là rất lớn như, áp lực về tâm lý khi luôn phải vui vẻ niềm

nở với khách hàng, áp lực căng thẳng về thời gian làm việc phải hết sức tập trung về độchính xác vì thường xuyên phải tiếp xúc với các giao dịch có giá trị lớn, áp lực vì đồnglương thấp , dẫn đến không ít giao dịch viên nhảy việc, bỏ việc Điều này cho thấy,các ngân hàng cần phải quan tâm nhiều hơn đến việc tạo động lực làm việc cho nhânviên, đặc biệt là các giao dịch viên

Có rất nhiều các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động nóichung và các giao dịch viên nói riêng nhưng một trong những nhân tố quan trọng nhất

đó chính là tác động từ phía lãnh đạo, năng lực, phong cách của lãnh đạo có thể có ảnhhưởng không nhỏ tới động lực làm việc của họ

Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Quân đội (MB) là một trong cácngân hàng TMCP lớn hàng đầu Việt Nam, được thành lập từ năm 1994, trải qua hơn 25năm tồn tại và phát triển, đến nay ngân hàng đã có gần 3000 nhân viên trên cả nước.Ngân hàng MB cũng rất quan tâm đến đời sống cùng như các điều kiện làm việc củanhân viên, thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động Tuy nhiên,

áp lực làm việc tại MB là rất lớn, đặc biệt là các giao dịch viên cho nên vẫn xuất hiệnnhiều trường hợp giao dịch viên chuyển việc sang ngân hàng khác hoặc hệ thống khác,hoặc xuất hiện sự không hày lòng hay phàn nàn từ nhân viên đối với lãnh đạo trực tiếp,lãnh đạo phòng, chi nhánh Thực tế cho đến nay, MB cũng chưa có những nghiên cứuđánh giá về những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động,cũng chưa tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo tới động lực làm việc của nhân viên

Xuất phát từ những thực tế trên, với những gì đã tiếp thu được trong quá trìnhhọc tập và thực tiễn làm việc tại ngân hành MB, chi nhánh Đống Đa, học viên mạnh

dạn lựa chọn nghiên cứu đề tài “Tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội” làm luận văn

tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh cảu mình

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này thực chất là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau :

1) Thực trạng động lực làm việc của giao dịch viên tại NHTMCP Quân độihiện nay như thế nào ?

2) Mức độ tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịchviên tại NHTMCP Quân đội hiện nay như thế nào?

3) Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên tại NHTMCP Quânđội thông qua năng lực lãnh đạo?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc củagiao dịch viên tại NHTMCP Quân đội, từ đó đề xuất mội số giải pháp tạo động lực làmviệc của giao dịch viên thông qua nâng cao năng lực lãnh đạo tại NHTMCP Quân độitrong những năm tiếp theo

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làmviệc của người lao động

Đánh giá thực trạng động lực làm việc và thực trạng các yếu tố thuộc về năng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tác động của năng lực lãnh đạo tới độnglực làm việc của giao dịch viên tại NHTMCP Quân đội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại ngân hàngNHTMCP Quân đội, các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập tại Hội sở chính, chinhánh và một số phòng giao dịch thuộc địa bàn Hà Nội

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu được thu thập tạingân hàng là dữ liệu báo cáo từ 2016 - 2018, các dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập vàokhoảng tháng 5 - 7 năm 2020

Phạm vi về nội dung: Thuật ngữ năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu này baogồm : tố chất lãnh đạo, nhận thức của lãnh đạo, và hành động của lãnh đạo trong việcđiều hành công việc của các vị trí chức danh từ trưởng các bộ phận, cán bộ cấp phòngtrở lên trong các phòng giao dịch của MB Nghiên cứu này sẽ chủ yếu sử dụng mô hìnhnăng lực lãnh đạo (Be - Know - Do) được đề xuất bởi Eric K Shinseki (2002) [49] đểkiểm định tác động của năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịch viênbằng thang đo được đề xuất bởi Wright và cộng sự (2003) [55] Các giải pháp đề xuất

có ý nghĩa từ 2021 - 2025

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tác động của năng lực lãnh đạotới động lực làm việc của người lao động

Luận văn đã đánh giá được thực trạng động lực làm việc và thực trạng các yếu

Luận văn đã đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của giao dịchviên tại NHTMCP Quân đội trong những năm tiếp theo

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục sơ đồ, bảng, biểu và phụ lụcthì luận văn bao gồm 4 chương sau :

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về năng lực lãnh đạo và động lực làm việc của người lao động

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3 Thực trạng tác động của năng lực lãnh đạo đến động lực làm

*? Ạ

việc của giao dịch viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội

Chương 4 Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho giao dịch viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

1.1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo

Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có nhữngcống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng , là nhữngthành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo Để tập trung vào những nội dungnày, học viên tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan

Về tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc tính nhất định

đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo có những tố chất

ấy thì thường có năng lực lãnh đạo

Stogdill (1948) phát hiện một nhóm đặc tính thường xuất hiện ở các cá nhân lãnhđạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát, sáng suốt,sáng kiến, kiên định; đến 1974 ông phát hiện ngoài đặc tính cá nhân thì còn có cácnhân tố thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo và chỉ ra 10 đặc tính cá nhân cóảnh hưởng thuận chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiênđịnh về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn

đề, đề cao các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng

cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác, năng lực gây ảnhhưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội[51]

Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các đặctính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, nănglực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết Tố chất này có thể do bẩmsinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và

là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo [6] Smith và Foti (1998) phát hiệnmột số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội [50] Mumford

và cộng sự (2007) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người lãnh đạo: sẵnsàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển, luôn có khả nănggây ảnh hưởng, cam kết xã hội [52] Bader (2004) bổ sung thông minh cảm xúc vào tốchất của người lãnh đạo [24].

Về kiến thức lãnh đạo, các nghiên cứu khái quát đực 04 nhóm năng lực về nhận

thức, năng lực hòa đồng và thích nghi với người khác, năng lực nghề nghiệp, năng lựcchiến lược Điển hình cho các nghiên cứu này là các nghiên cứu của [25], Connelly vàcộng sự (2000), [48] Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giáthông qua: khả năng nói, nghe, viết, đọc, học hỏi và suy xét Năng lực hòa đồng vàthích nghi với người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyênnhân hành động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xungquanh), đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm

và hành vi chưa đúng) Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu vềsản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài chính(quyết định tài trợ bao nhiêu quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu tố đầu vào vàcác trang thiết bị cần thiết ) Năng lực chiến lược được đánh giá thông qua: tầm nhìn(hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận diện những thay đổiquan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các chỉ số hoạt động của tổchức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để đạt mục tiêu), phát hiện vấn

đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề

Về hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, người

lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế Hành độnglãnh đạo ở đây có thể là hành vi hoặc là hành động trong tình huống cụ thể Có rấtnhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sanghành vi lãnh đạo như trường phái lý thuyết hành vi [23], Judge & Piccolo (2004) pháthiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quảhoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào(trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành động lãnh

đạo mà anh ta làm trên thực tế) Nội dung thứ ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộcvào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình huống cụ thể [34].

1.1.1.2 Các nghiên cứu về động lực làm việc

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) có thể giải thích tốt cho quá trìnhhình thành động lực của người lao động [42] Theo thuyết này thì chính sự đòi hỏi của

cơ thể về sự thỏa mãn các nhu cầu sẽ kích thích con người ta tiến hành các hành độngkhác nhau, tức động lực làm việc của con người có mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu.Nhu cầu phản ánh mong muốn đạt được mục tiêu nào đó của con người Ryan chorằng, mục tiêu khôn ngoan ảnh hưởng đến mức độ thực hiện hành vi của con người[47] Thuyết thiết lập mục tiêu được trình bày bởi Locke và Latham, xem xét các mụctiêu cá nhân như yếu tố kích thích chính hành vi của cá nhân [40] Thuyết kỳ vọng củaVroom (1964) cho rằng, động lực làm việc của người lao động là kết quả của sự kếthợp giữa sự hấp dẫn của phần thưởng với sự mong đợi đạt được và phương tiện mà họnhận được [53] Porter và Lawler (1968) xây dựng mô hình động lực thúc đẩy và nhấnmạnh, mức độ của động lực thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và khảnăng nhận được phần thưởng đó [44] Herzberg (1959) chia động lực thành hai nhómbên trong và bên ngoài, người lao động bị thôi thúc thực hiện các hành vi nhằm thỏamãn các nhu cầu của mình: Nhu cầu về thành tích, nhu cầu về liên kết, nhu cầu về nănglượng [32] Guo (2007) thì chỉ ra rằng, người lao động không chỉ cần những lợi ích nhưphần thưởng bằng tiền hay không bằng tiền, mà còn vì hoàn thành nhiệm vụ, đượccống hiến cho công việc cũng làm cho anh ta cảm thấy hạnh phúc Nghĩa là, người laođộng sẽ làm phù hợp những quy định bên ngoài với tự ý thức bên trong của bản thân vàthực hiện hành vi một cách tự giác [39] Theo Wright (2003) thì động lực lao độngđược đo lường bởi sự: cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵnsàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làmviệc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian [55], tác giảkhẳng định tồn tại mối quan hệ tỉ lệ thuận giữa động lực làm việc và hiệu quả côngviệc của người lao động

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nước được bắt đầu từ rất sớm,

đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm 1986 Những nghiên cứu vềđộng lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố conngười trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội được tiến hành nhằm mụctiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nước trong hoạch định cácchính sách, chiến lược phát triển đất nước Các tác giả có thể kể tên như Lê Hữu Tầng

và Nguyễn Duy Quý (1996) với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai tròđộng lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội” [16], tác giả Nguyễn TrọngĐiều (2006) với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công

vụ ở Việt Nam” [4] Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu như Luận án tiến sỹkinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địabàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) [22], “Tạo độnglực làm việc cho công chức trong cơ quan Hành chính Nhà nước ở Việt Nam hiện

nay” tác giả Nguyễn Hoài Tâm [15], luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực

làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam” của tácgiả [1] Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về độnglực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như Giáo trình QLNScủa Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG

Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học

quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lýđiều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo Công trình đã đưa rakết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam [12] - Báo cáo

“Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Phùng Xuân

Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều hành doanhnghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có những ưu điểmnhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo dựng quan liệ song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng dựbáo kém [11].Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO khôngđược nghiên cứu sâu

Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các

doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc

đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phậncấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phânquyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểungười, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vàvừa Việt Nam (không chỉ có CEO) [13]

Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần Thị Vân Hoa, 2011 đã

có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và ”cần”

về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK,

đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO ViệtNam Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo bao hàm cả kiếnthức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn trải Các kỹ nănglãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với kỹ năng quản trị Đềtài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan nên thiếu đi tínhchặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên cứu, đặc biệt trong bốicảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo được thực hiện với đốitượng quản trị điều hành doanh nghiệp Quá trình học viên tổng quan các nghiên cứucũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnăng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp được thựchiện ở Việt Nam Trên thế giới, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố cấuthành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng đã được thựchiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [7] Vìvậy, học viên hướng nghiên cứu của mình vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếptục hoàn thiện khoa học lãnh đạo

“Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan Hành chính Nhà nước ở Việt Nam hiện nay” tác giả Nguyễn Hoài Tâm [15] Luận án này đề cập chính đến vấn

đề thỏa mãn nhu cầu, tạo động lực thúc đẩy cho đối tượng cán bộ công chức Điều này

là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định đến hiệu quả công việc của bản thân

cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ quan cá nhân đó làm việc, mà rộng hơn làhiệu lực, là hiệu quả quản lý nhà nước Công chức có một vị trí, vai trò hết sức quantrọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà nước, sử dụng cácnguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu đề ra Chính bản thân họ sẽ phảnánh năng lực quản lý xã hội của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân Tuynhiên, có một số đặc thù về con đường nghề nghiệp khiến công chức khó có đủ nhữngđộng lực để làm việc Ví dụ, chế độ công chức “ suốt đời”, chế độ lương bổng theongạch bậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương Do vậy, nếu công việccủa họ không đạt kết quả tốt do khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây nênnhững thiệt hại nặng nề.

“Tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” tác giả Vũ Thị Uyên (Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2007) [22].

Luận án tiến sỹ: Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý vàvai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệthống và đề xuất về động lực lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Từ đólựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và laođộng quản lý trong doanh nghiệp Luận án cũng phân tích và đánh giá thực trạng độnglực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản lý theotầm quan trọng của chúng, phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mớicủa lao động quản lý thông qua các biện pháp được áp dụng trong một số Doanhnghiệp Nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới [20] Luận án chỉ ra những ưu nhượcđiểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các Doanh nghiệp này,chỉ ra các nguyên nhân tồn tại làm hạn chế động lực làm việc của lao động quản lýtrong Doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội Từ đó, luận án đề xuất một số quan điểm vàgiải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các Doanh Nghiệp Nhà nướctại Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của Doanh nghiệp Nhà nước, đồng thời khẳng địnhvai trò chủ đạo của Doanh nghiệp trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đếnnăm 2020

“Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO.LTD” tác giả Lê Thị Thu (2006) [18] Luận văn thạc sỹ: Bảo vệ

tại trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận văn đã dựa trên mô hình tổng thể để chỉ racách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động, tác giả nhấn mạnh các công cụ đểtạo động lực cho người lao động và việc sử dụng các công cụ đó tại Công ty TNHHCửa sổ nhựa Châu Âu Luận văn cũng phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong côngviệc của lao động Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lòng trong côngviệc của họ để làm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả các công cụ tạo động lực Cuối cùng luậnvăn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ khuyến khíchvật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm công cụ để tạo động lực cho laođộng trong công ty.

“Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông - Tin học” tác giả Trần Thị Thanh Huyền (2006) [8] Luận văn

thạc sỹ: Bảo vệ tại Học viện Bưu chính Viễn thông Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đãgóp phần củng cố, bổ sung thêm về nội dung tạo động lực như khái niệm về động lực,chính sách tạo động lực, sự cần thiết của động lực trong lao động và xây dựng chínhsách tạo động lực, các thuyết và tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của con người Qua phần thực trạng, tác giả cũng đã đưa ra một số nhận xét:

“Việc tăng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể trong làm việccũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phẩn của công ty để trở thành người chủ thực

sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp của mình, COMIT CORP

đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng saylàm việc” Đồng thời tác giả cũng cho rằng trong công ty vẫn còn tồn tại tình trạng

“Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với những gì mà người lao động hy vọng, ítmột cách tương đối so vói các công ty khác trong cùng ngành Ngoài ra họ lại thấyhằng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng công tykhông có chính sách trả thêm giờ” Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ramột số giải pháp cụ thể xây dựng chính sách tạo động lực trong công ty

“Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt nam” tác giả Nguyễn Quốc Bảo (2010) [2] Luận văn thạc sỹ: Bảo vệ tại trường

Đại học Kinh tế quốc dân Luận văn đã có những tiến hành khảo sát nhu cầu và mức độ

ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực dựa trên

cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tácđộng của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau (theotuổi, giới tính, chức danh, công việc

“Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã” (nghiên cứu trên địa bàntỉnh Nghệ An) [10] Luận án tiến sỹ: Bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận

án đã chỉ ra một số tồn tại, hạn chế trong các chính sách hiện hành như: (1) Chính sách

bố trí sử dụng chưa phát huy tốt năng lực, sở trường của từng cán bộ công chức; (2)Chính sách đánh giá chưa chú trọng đúng mức thành tích, kết quả công tác và mức độhoàn thành nhiệm vụ của cán bộ công chức; (3) Chính sách đào tạo và phát triển chưatạo được nhiều cơ hội cho cán bộ công chức cấp xã được đào tạo và phát triển; (4)Chính sách khen thưởng chưa căn cứ nhiều vào kết quả và thành tích công tác của cán

bộ công chức; giá trị của các phần thưởng chưa tương xứng với kết quả và thành tíchcông tác của cán bộ công chức; (5) Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng

và chất lượng công việc thực hiện của cán bộ công chức; mức tiền lương của cán bộcông chức cấp xã được trả hiện nay còn thấp hơn so với những người làm việc ở nhữnglĩnh vực khác tương đương; thu nhập từ lương của cán bộ công chức chưa đáp ứngđược các nhu cầu cơ bản, thiết yếuu của cán bộ công chức; (6) Điều kiện, môi trườnglàm việc chưa được quan tâm đúng mức Những hạn chế và tồn tại của các chính sáchnêu trên là nguyên nhân cơ bản không tạo được động lực làm việc tích cực cho cán bộcông chức Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất các quan điểm, giải pháp hoàn thiện một

số chính sách tạo động lực cho cán bộ xã trong thời gian tới

Ngoài ra cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ chuyênmôn nghiệp vụ cao như Luận văn thạc sỹ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồnnhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam” của tác giả Trần ThịThùy Linh (2008) [9]; Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹthuật cao tại Công ty truyền tải điện I” của tác giả Vũ Thị Thu Hà (2011) [5] Các đềtài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực người lao động và đặc điểm khác biệtcủa lao động chất lượng cao, chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạođộng lực cho lực lượng lao động chất lượng cao này tại các công ty Các tác giả cũng

đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động

lực làm việc.

Như vậy, hầu hết các nghiên cứu trên tập trung nghiên cứu riêng rẽ hai vấn đềnăng lực lãnh đạo và động lực làm việc, một số nghiên cứu về động lực làm việc ởtrong nước có đề cập đến nhân tố tác động từ phía lãnh đạo nhưng còn rất chungchung Ngoài ra, vấn đề nghiên cứu này cũng chưa được tiến hành nghiên cứu tại ngânhàng thương mại cố phần Quân đội từ trước đến nay Vì vậy, học viên mạnh dạn tiếnhành nghiên cứu về vấn đề này cho luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 Cơ sở lý luận về động lực làm việc và năng lực lãnh đạo

tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao Nhà nghiên cứu Kreitner (1995) [36] [38]cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theomục đích nhất định Năm 1994, Higgins [33] đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từbên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn

Tác giả Vũ Thị Uyên (2006) [21] cho rằng, Qua mỗi quá trình lao động sẽ tạo ramột kết quả thực hiện công việc nhất định” và “động lực là sự khao khát và tự nguyệncủa mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của

cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Tác giả Bùi Anh Tuấn [19]viết về động lực làm việc trong giáo trình Hành vi tổchức như sau: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗlực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chứccũng như bản thân người lao động Còn Trương Đức Thao (2019) cho rằng, động lựclao động là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp ngườilao động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức [17]

Theo Wright (2001) thì động lực lao động được đo lường bởi sự: cố hết sức để

hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ởlại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùngcông việc, làm việc quên thời gian [54].

Như vậy, các định nghĩa của các tác giả nghiên cứu về Động lực lao động thì kháiniệm Động lực lao động bao gồm những khía cạnh sau: (1) Động lực lao động là sự tựnguyện, khát khao làm việc; (2) Động lực lao động là một quá trình tâm lý; (3) Độnglực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; (4) Động lực lao động là việc tự nguyện, khát khaolàm công việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân Trongnghiên cứu này, học viên sử dụng các thang đo được đề xuất bởi Wright để đánh giáđộng lực làm việc của giao dịch viên tại MB

1.2.1.2 Vai trò và lợi ích của động lực làm việc

• Vai trò của động lực

Động lực làm việc của người lao động có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả thựchiện công việc của người lao động Một người lao động có đủ thể lực và chí lực tốtnhưng không có động lực làm việc thì mức độ hoàn thành công việc cũng thấp, do vậy,động lực làm việc có vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức

Tổ chức hiểu và áp dụng tốt các hoạt động tạo động lực cho người lao động đôikhi mang lại những hiệu quả lớn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào việc bổ sungđầu tư cơ sở hạ tầng hay công nghệ Khi người lao động có động lực làm việc sẽ manglại lợi ích trực tiếp đối với doanh nghiệp, tổ chức và người lao động:

Đối với doanh nghiệp

Động lực làm việc giúp phát huy tối đa khả năng, năng lực của người lao độngtrong công ty Từ đó, nâng cao được hiệu quả, năng suất sản xuất kinh doanh, giúpdoanh nghiệp sớm đạt được các mục tiêu, tầm nhìn đã đề ra

Động lực làm việc giúp củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động.Khi nhà quản trị đã quan tâm đến vấn đề động lực làm việc của người lao động thìchính là quan tâm đến đời sống, tinh thần của người lao động, giúp họ yên tâm côngtác, có niềm tin vào tổ chức Hai bên sẽ có sự tương tác, trao đổi để từ đó, dung hòađược nhu cầu của người lao động với mục tiêu, nhiệm vu của tổ chức Bên cạnh đó,động lực làm việc sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây

dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh, uy tín công ty Hình thành lên tài sảnquý giá của công ty là đội ngũ lao động giỏi, có tay nghề, tâm huyết, gắn bó với tổchức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc tại tổ chức.

Người lao động có động lực làm việc sẽ hỗ trợ công ty trong công tác tuyển dụng,

bố trí và sắp xếp nhân lực đạt hiệu quả cao Trong doanh nghiệp, nếu có sự đoàn kếtgiữa các nhân viên, thì công tác quản lý trong doanh nghiệp cũng được thực hiện nhanhhơn, mọi người có ý thức thực hiện các quy định mà không cần giám sát, kiểm tra Gópphần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc tốt hơn

Đối với người lao động

Động lực làm việc giúp người lao động hăng say, nỗ lực làm tốt công việc đượcgiao hơn Và họ không ngừng nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân để đáp ứng tốtnhu cầu mà doanh nghiệp cần Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càngphát triển vững mạnh

Người lao động có động lực làm việc sẽ giúp họ tự tin, thoải mái, tạo được sự liênkết, có phản hồi với điều đang làm, hạn chế sai phạm và lãng phí trong quá trình sảnxuất, làm tăng năng suất cá nhân của người lao động

• Lợi ích của động lực làm việc

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực thì người lao động sẽthấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhânđược nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơntrước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con ngườicảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với

tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hànhthuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và

có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

1.2.1.3 Lý thuyết về tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là một quá trình mà ở đó, động lực được xuất phát từ nhucầu bên trong người lao động, tổ chức tìm cách đáp ứng các nhu cầu và gợi mở các nhucầu mới sẽ giúp duy trì động lực cho người lao động

Robert Kreitner & Angelo Kinicki khái quát quá trình hình thành động lực là,nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng dẫn đến kích thích các động lực bêntrong mỗi cá nhân Các động lực này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm đạt được nhữngmục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng,giảm động lực [37], [38] Điều này có nghĩa là, nhu cầu làm nảy sinh ra động lực, độnglực thôi thúc cá nhân thực hiện hành vi tìm kiếm sự thỏa mã nhu cầu đó, và khi nhu cầuđược thỏa mãn thì sẽ giảm động lực Để duy trì và tạo ra động lực thì trong mỗi cánhân phải luôn xuất hiện các nhu cầu mới

Như vậy, có thể khái quát hóa quá trình hình thành động lực làm việc của conngười theo sơ đồ sau [19]:

Hình 1.1 Quá trình hình thành động lực làm việc

Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2004) [19]

Các nghiên cứu này thống nhất mô tả quá trình hình thành động lực làm việc xuấtphát từ sự nhận thức về sự thiếu hụt nhu cầu nào đó, tạo ra trạng thái cảm xúc phản ứngvới sự thiếu hụt đó và làm nảy sinh động lực thôi thúc chủ thể thực hiện các hành vinhằm tìm kiếm sự thỏa mãn sự thiếu hụt đó Cụ thể:

Nhu cầu không được thỏa mãn, nghĩa là con người nhận thức mình đang thiếu hụtđiều gì đó, khi đó họ cảm thấy mình cần được thỏa mãn nhưng mức độ cần thiết còn ởmức thấp Nhưng khi nhận thức đó càng trở nên rõ rệt hơn thì con người sẽ xuất hiệncác trạng thái tâm lý căng thẳng, bức xúc với điều đó

Sự căng thẳng, là trạng thái cảm xúc của con người thể hiện ra khi nhu cầu của họ

chưa được đáp ứng, khi đó trong con người xuất hiện sự đấu tranh và giằng xé về việcnên hay không nên xuất hiện hành động để tìm cách thỏa mã nhu cầu.

Các động lực xuất hiện, sự đấu tranh giữa các xu hướng sẽ hình thành các động

cơ (lý do hành động), mức độ căng thẳng càng cao thì động lực (lý do hành đọng mạnhmẽ) thôi thúc thực hiện hành vi sẽ càng mạnh mẽ

1.2.1.4 Các biện pháp/các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

• Tạo động lực thông qua công việc

Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc chính xác

Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mìnhđối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thểhiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng côngviệc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽcho người lao động làm việc

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc chongười lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệthống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phảikhoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạođức nghề nghiệp

Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh nghiệpđối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tớingười lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật Kết quả

đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc,tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người laođộng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn

bó của người lao động với doanh nghiệp

Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bốtrí và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phảidoanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ởViệt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc tráingành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những laođộng có trình độ chuyên môn cao

• Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ tài chính

Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương

Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giátrị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công cònphụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thìgiá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động caohơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chínhtrong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này

sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trựctiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiềnlương, tiền công cao xứng đáng với họ thì nó sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp ngườilao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền côngquá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toancho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người laođộng đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trởthành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yêntâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng

nguyên tắc trong chi trả tiền lương: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau chonhững lao động như nhau; đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanhhơn tốc độ tăng tiền lương; đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngườilao động khác nhau trong nền kinh tế.

Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuốimỗi quý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghinhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việcquan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệgiữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao độngtrong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thườnghoặc không ổn định

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống ngườilao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cảngười lao động và doanh nghiệp:

Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sứckhoẻ miễn phí

Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năngcạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

• Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính

Tạo động lực thông qua năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo thể hiện qua tố chất lãnh đạo, nhận thức của lãnh đạo, và hành

động lãnh đạo Nhà lãnh đạo có năng lực sẽ là tấm gương để nhân viên phục tùng và đitheo, sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo cũng tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc củangười lao động Rất nhiều các nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra mối quan hệtác động của sự hỗ trợ của lãnh đạo có mối quan hệ tích cực tới động lực làm việc củanhân viên Muốn vậy, nhà lãnh đạo phải có năng lực lãnh đạo, qua đó có thể chỉ dẫn,giúp đỡ nhân viên trong quá trình làm việc, khuyến khích nhân viên sáng tạo, tìm tòi,thiết lập các mục tiêu, thử thách trong công việc.

Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnhhưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh nghiệpchọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năngthăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo chongười lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người laođộng khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao độngtốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thíchđược người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Vì thế, để hiệuquả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo độnglực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợpkích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc thông qua môi trường làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viênchắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người laođộng phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy,không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động vàhiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khílàm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực chongười lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì đượcbầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp

đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làmviệc chuyên nghiệp chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗinhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khívui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làmviệc.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề không còn quá mới mẻ đối với các công ty,doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường hiện nay Để xây dựng được chỗ đứng củamình trên thị trường, cũng như xây dựng thương hiệu các công ty cần phải xây dựngcho mình một văn hóa - văn hóa công ty Đó là kim chỉ nam cho mọi hành động đốivới các thành viên trong công ty

Văn hóa công ty là để phân biệt công ty này với công ty khác, mỗi công ty tự xâydựng cho mình những nét văn hóa riêng, đặc trưng Văn hóa công ty được biểu hiệnqua mối quan hệ trong công ty, sứ mệnh hoạt động, đồng phục,

Tạo động lực thông qua các hoạt động khác

Tổ chức các phong trào thi đua để tăng sự đoàn kết giữa người lao động với nhau.Các hoạt động văn hóa, nghệ thuật cần được tổ chức thường xuyên vào các dip như:Ngày thành lập Công ty; 8/3, 20/10 cho các chị em phụ nữ ở công ty; 1/6 cho con emnhân viên Tổ chức các chuyến đi du lịch hàng năm cho những nhân viên đạt kết quảtốt trong công việc

1.2.2 Năng lực lãnh đạo

1.2.2.1 Khái niệm lãnh đạo

Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều cách định nghĩa khác nhau vềlãnh đạo như: lãnh đạo là một quá trình (của truyền thông hoặc chiến lược), lãnh đạo làtài sản/khả năng (của một cá nhân), lãnh đạo là một dạng hành vi mối quan hệ giữaquyền lực và sự ảnh hưởng), lãnh đạo là một hành động cụ thể (ở đó cá nhân nhận lãnhnhững trách nhiệm lãnh đạo khác nhau) [6] Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng anh

ta luôn phải thể hiện không chỉ ở tinh thần mà còn là những hành động với năng lượngtràn đầy, tinh thần lạc quan và đáng tin cậy; những người thuộc quyền có thể cảm nhậnđược và làm theo [14] Có rất nhiều tiếp cận khác nhau về lãnh đạo dựa trên hành vi, tố

chất, khả năng gây ảnh hưởng hay thuần tuý là sự chỉ đạo Các tiếp cận này được nêu

ra không chỉ mang tính chất liệt kê mà còn cho thấy một điều: định nghĩa và nghiêncứu về lãnh đạo vô cùng phức tạp và đa dạng

Bass (1990) cho rằng, Lãnh đạo là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo

ra những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mụctiêu ấy [25]

Lịch sử đã biết đến rất nhiều nhà lãnh đạo, nhiều người trong số họ có tính cáchtàn bạo nhưng cũng có những cá nhân xuất chúng Nhiều người trong số họ được đánhgiá là người có năng lực lãnh đạo, có người thì không Có lẽ mỗi hoàn cảnh đòi hỏingười lãnh đạo phải có những phẩm chất riêng

1.2.2.2 Khái niệm và vai trò của năng lực lãnh đạo

Trong các hoạt động của con người, để thực hiện có hiệu quả, con người cần cómột số phẩm chất cần thiết và tổng hợp các phẩm chất này được gọi là năng lực Nhưvậy, năng lực là một tổ hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân đáp ứng được những yêu cầuhoạt động và đảm bảo hoạt động đó đạt được mục đích mong muốn Năng lực là yếu tốtiềm ẩn trong mỗi con người, nó có thể là do bẩm sinh và cũng có thể là do học tập, rènluyện mà có Có nhiều dạng năng lực như, năng lực quản lý, năng lực lãnh đạo, nănglực tư duy Mô hình ASK là mô hình phổ biến thể hiện năng lực cá nhân của một conngười Theo mô hình ASK thì năng lực là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, tố chất màmột cá nhân cần có

Đề cập đến năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnhhưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đótheo phương thức kết nối với nhau sao cho có hiệu quả nhất [14] Theo Doh (2003) thì

có một số quan niệm về năng lực lãnh đạo [28]:

Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và saunữa là truyền sự hứng khởi cho người khác

Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ cácthành viên trong tổ chức

Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng

mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình

Theo nghiên cứu của GLOBE: năng lực lãnh đạo là khả năng của cá nhân nhằm

gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khiến người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công của

- Hành vi thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công củamỗi con người Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử củacấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tínhcách, đạo đức, văn hóa của người lãnh đạo

1.2.2.3 Vai trò của năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo là một bộ phận không thể thiếu của quản trị hiệu quả, và vì vậy, ngườiquản trị tài giỏi là người có năng lực lãnh đạo, một tổ chức hiệu quả không thể thiếu đibất cứ nội dung nào của lãnh đạo và quản trị Đối với các cương vị quản trị, lãnh đạo

và năng lực lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như sau:

Khởi xướng: người quản trị khởi xướng công việc bằng việc kết nối các chính

sách và kế hoạch cho người đi theo thực hiện ngay từ lúc bắt đầu một công việc nào đó

Thúc đẩy: người quản trị đóng vai trò khích lệ trong công việc Anh ta thúc đẩy

người khác bằng phần thưởng kinh tế hoặc phi kinh tế để người đi theo thực hiện

Chỉ dẫn: người quản trị không chỉ là người ra mệnh lệnh mà còn đóng vai trò là

người chỉ dẫn cho người đi theo, điều này hàm ý chỉ dẫn cho người đi theo cách thứcthực hiện nhằm đạt được hiệu quả công việc

Tạo sự tin tưởng: tin tưởng là một nhân tố quan trọng mà người đi theo có được

thông qua các nỗ lực của họ trong công việc, nhờ đó, nó thể hiện rõ vai trò của cá nhân

và mở ra con đường đạt tới mục tiêu một cách tốt nhất Ngòai ra, việc lắng nghe tiếngnói của người lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với người quản trị

Tạo sự tự tin: sự tự tin có thể khiến cho người lao động trở nên mạnh mẽ hơn và

có thể chiến thắng bản thân Người quản trị lúc này đóng vai trò như người tiếp sức cho

sự tự tin thông qua sự phối hợp nhịp nhàng, nhờ đó người lao động thể hiện được tốtnhất khả năng của mình nhằm đạt mục tiêu

Xây dựng môi trường làm việc: quản trị là đạt mục tiêu cùng với và thông qua

con người Một môi trường làm việc tốt sẽ giúp cho tổ chức tăng trưởng bền vững Vìvậy, việc duy trì mối quan hệ giữa con người phải luôn thường trực trong tâm trí ngườiquản trị Anh ta cần xây dựng mối liên hệ với người lao động, lắng nghe tâm tư nguyệnvọng của họ và đối xử với họ một cách “con người”

Phối hợp: phối hợp được thể hiện thông qua việc hài hòa lợi ích và mong muốn

của cá nhân với mục tiêu của tổ chức Nhờ phối hợp hiệu quả, sự đồng bộ hóa có thểđạt được và nó trở thành động cơ tích cực của người quản trị

1.2.2.4 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo

* Nhóm yếu tố theo mô hình ASK

Mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledge) đề xuất dánh giá năng lực lãnhđạo xoay quanh tổng hợp các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, tố chất của lãnh đạo

Kiến thức lãnh đạo (K)

Năng lực lãnh đạo

Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo

Nguồn: [25]Theo mô hình này, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, hành

vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Để có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo phải

có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh đạo, thuậtquản trị, cách thức động viên khuyến khích , các kiến thức tổng quát khác như chính

trị, văn hoá, xã hội Bên cạnh đó, các kỹ năng lãnh đạo không thể thiếu đó là: kỹ nănggiải quyết vấn đề, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền Tố chất, hành vithái độ của người lãnh đạo thể hiện ở tính cách, quan niệm sống, đạo đức, phẩm chất

và khả năng ứng xử ASK là mô hình năng lực truyền thống được sử dụng rất nhiềutrong các nghiên cứu về năng lực cá nhân, do vậy, tác giả cố gắng lựa chọn mô hìnhnăng lực khác để tránh có sự trùng lặp trong nghiên cứu

Mô hình này cũng đồng nhất về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như đốivới ASK, tuy nhiên, năng lực lãnh đạo được đo lường tập trung, chi tiết cụ thể hơn bởicác năng lực (07 năng lực) cụ thể như, (1) Tầm nhìn chiến lược; (2) Động viên khuyếnkhích; (3) Phân quyền, ủy quyền; (4) Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; (5) Raquyết định; (6) Hiểu mình, hiểu người; (7) Giao tiếp lãnh đạo

* Nhóm yếu tố theo mô hình BKD

a) Tố chất lãnh đạo (Be)

Là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết khiến cho, hoặc tạo điều kiện chomột cá nhân có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng , khiến người khác nghe và làm theo.Điều này không đồng nghĩa với việc là cá nhân có tố chất lãnh đạo thì sẽ có năng lựclãnh đạo Mặc dù vậy, các tố chất lãnh đạo được nhận diện ở phần tổng quan đều đãđược kiểm chứng là đặc tính làm nên năng lực lãnh đạo cũng như sự thành công củangười lãnh đạo Thật khó để áp dụng và đưa tất cả chúng vào cái gọi là bộ tiêu chuẩn tốchất làm nên năng lực lãnh đạo do sự đa dạng của nó cũng như sự khác biệt về conngười, văn hóa, bối cảnh., của các tổ chức

Trong mục này cần luận giải các yếu tố thể hiện tố chất lãnh đạo (như các thang

đo trong mô hình nghiên cứu của Trần Thị Phương Hiền (2014))

b) Kiến thức lãnh đạo (Know)

Là những hiểu biết về lãnh đạo, là một trong các yếu tố cấu thành năng lực lãnhđạo Để có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo phải có các kiến thức lãnh đạo như: kiếnthức về pháp luật, quản trị rủi ro, quản trị nguồn nhân lực hay có các kiến thức xã hội

và giải quyết vấn đề.Tổng quan các nghiên cứu cho thấy, các yếu tố cấu thành năng lựclãnh đạo xét ở khía cạnh kiến thức, kỹ năng cũng đa dạng như các tố chất lãnh đạo.Tương tự như tố chất lãnh đạo, sự khác biệt về con người, văn hóa, cấp bậc, bối cảnh,

tính chất của tổ chức cũng khiến cho các đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng lãnh đạo khácnhau Ở Việt Nam, tác giả Trần Thị Vân Hoa với đề tài cấp Bộ nghiệm thu năm 2011

đã khảo sát sâu về kỹ năng và kiến thức lãnh đạo của CEO Việt Nam và đã khẳng địnhtầm quan trọng của kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo Stephen J Zaccaro vàcộng sự (2000) cũng đã phát hiện ra mối quan hệ thuận chiều giữa kiến thức và kỹnăng lãnh đạo Vì vậy, trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước cũng như để tránh sựtrùng lắp trong nghiên cứu của mình, tác giả không đi sâu nghiên cứu các kiến thứclãnh đạo cụ thể mà chỉ dừng lại ở việc khảo sát kiến thức chung về lãnh đạo của độingũ lãnh đạo Việt Nam với giả định rằng: nếu đội ngũ lãnh đạo Việt Nam có kiến thứcchung về lãnh đạo thì kiến thức ấy sẽ có mối quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp

c) Hành động lãnh đạo (Do)

Là những hành vi, cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.Hành động lãnh đạo còn là sự cụ thể hoá của những tố chất lãnh đạo cũng như nhữnghiểu biết về thuật lãnh đạo trong bối cảnh tổ chức cụ thể Ví dụ: Lãnh đạo doanhnghiệp với tố chất sáng tạo thường hay khuyến khích sự đổi mới trong toàn bộ tổ chức,người lãnh đạo với kiến thức về quản trị nhân sự thường khen chê đúng lúc nhằmkhuyến khích thuộc cấp hăng say làm việc hon Hành động lãnh đạo chính là những gìnhà lãnh đạo làm trong các tình huống lãnh đạo cụ thể (trên thực tế nó có thể hoặckhông chịu ảnh hưởng bởi tố chất và kiến thức lãnh đạo của nhà lãnh đạo Trường phái

lý thuyết lãnh đạo theo hành vi (behavioral theory) đặt trọng tâm vào hành vi lãnh đạo(leader behavior) - những hành động mà người lãnh đạo thường thể hiện trong tìnhhuống nhất định, thậm chí còn hình thành nên phong cách lãnh đạo cụ thể Trongnghiên cứu của mình, do lựa chọn mô hình BKD, nên tác giả chọn lý thuyết có liênquan đến hành động lãnh đạo (actions) - những hành động mà người lãnh đạo muốn thểhiện

1.2.3 Mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và động lực làm việc của nhân viên

Herzberg (1959), dựa trên các nghiên cứu từ những báo cáo của các nhân viên vềnhững vấn đề, nguyên nhân làm cho họ hài lòng và không hài lòng, đã kết luận rằngnhững yếu tố như, chính sách của công ty, lãnh đạo và giám sát, quan hệ đồng

nghiệp , có tác động mạnh tới động lực làm việc của nhân viên Phát hiện này củaHerzberg cũng phù hợp với sự phân loại về các mục chính của lý thuyết hành vi tổchức và lý thuyết công ty, cụ thể như: đặc trưng công việc, lãnh đạo, quan hệ đồngnghiệp, đặc trưng tổ chức và đặc điểm của cá nhân [32].

Robbins và đồng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mà cụ thể là năng lực vàphong cách lãnh đạo mang đến sự yên tâm và tạo động lực cho nhân viên thông quaviệc đối xử công bằng, quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗtrợ nhân viên trong công việc [46] Theo Ramsey (1997, dẫn theo Phạm Đức Chính,2016) cho rằng, lãnh đạo ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của nhân viên, thái độ vàhành vi của lãnh đạo đối với nhân viên ảnh hưởng tới thái độ và hành vi hợp tác củanhân viên [3] Nghiên cứu của Peterson và đồng sự (2003) cùng đi đến kết luận, tồn tạimối quan hệ tích cực giữa nhân tố năng lực lãnh đạo với động lực làm việc của nhânviên [43]

Theo Edward và cộng sự (2008), sự hỗ trợ của người quản lý có liên quan chặtchẽ tới hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên [29] Nhưng sự liên quan này theothời gian sẽ gây ra những hiệu ứng khác nhau với từng mức độ hỗ trợ khác nhau, thờigian đầu ảnh hưởng của sự hỗ trợ của người quản lý lên hiệu quả công việc của nhânviên là tương đối giống nhau, đều theo chiều hướng đi lên Nhưng về lâu dài, hiệu quảcông việc của các nhân viên nhận được sự hỗ trợ tích cực từ nhà quản lý sẽ tiếp tụctăng lên, trong khi đó hiệu quả công việc của các nhân viên nhận được sự hỗ trợ thấp ởnhà quản lý sẽ đi xuống [35] Sự hỗ trợ từ cấp trên (lãnh đạo, người quản lý trực tiếp.)năng lực lãnh đạo, động lực làm việc của lãnh đạo, các yếu tố mang tính cá nhân, vàphong cách lãnh đạo/sự hỗ trợ của người quản lý., có tác động không nhỏ tới hiệu quảcông việc của nhân viên Cấp trên được coi là một trong những yếu tố mang lại sự hàilòng và động lực lao động cho nhân viên, do đó sự hỗ trợ của họ sẽ giúp cho hiệu quảcông việc của nhân viên tăng lên Tuy nhiên, sự hỗ trợ của cấp trên cũng có thể làmcho nhân viên mất cảm giác tự chủ, qua đó làm giảm hiệu quả công việc của họ Tuynhiên, ở một góc độ khác, nếu không có sự hỗ trợ của người lãnh đạo các nỗ lực củanhân viên trong đó có nỗ lực để thực hiện công việc hiệu quả hơn có thể đi chệchhướng [35] Tuy nhiên, cũng tương tự như các nhân tố trên, sự hỗ trợ của nhà quản lý

ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của nhân viên không phải lúc nào cũng thống nhất.Nghiên cứu của Chen và Silverthorne (2005) cho thấy, không có mối tương quan nàogiữa sự hỗ trợ của người quản lý đặc trưng bởi phong cách lãnh đạo tới hiệu quả côngviệc của nhân viên [27].

Năng lực, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố rất quan trọng tácđộng tới động lực lao động của nhân viên Hành vi của người lãnh đạo là trọng tâm chú

ý của nhiều cuộc nghiên cứu Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) chorằng, mối quan hệ tốt với nhà lãnh đạo, phát triển nghề nghiệp và sự tham gia vàochính sách, chiến lược của tổ chức sẽ tác động tới động lực của nhân viên [26],[ 30]

Salancik và Pfeffer (1978) cho rằng, thái độ làm việc được hình thành thông qua

sự tương tác xã hội với các thành viên khác trong tổ chức và với người lãnh đạo Mốiquan hệ với cấp trên và đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tới động lực làm việc nhưng cómức độ khác nhau, Sargent và Terry (2000) nhận ra rằng, hỗ trợ của đồng nghiệp liênquan mật thiết hơn tới sự hài lòng và động lực làm việc so với hỗ trợ từ nhà lãnh đạo

Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mà cụ thể là năng lực vàphong cách của họ mang đến sự yên tâm và tạo động lực cho nhân viên thông qua việcđối xử công bằng, quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợnhân viên trong công việc [46]

Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên côngbằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân viênnhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức Khi đó, năng lực lãnh đạo sẽ tác động mạnh

mẽ đến động lực làm việc của nhân viên

1.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

1.3.1 Mô hình nghiên cứu dự kiến

Từ việc tập hợp cơ sở lý luận ở trên, học viên sử dụng mô hình Be - Know - Do(BKD) để triển khai đánh giá năng lực lãnh đạo, đây là mô hình có thể áp dụng cho bất

cứ tổ chức nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhất mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến

thức và hành động lãnh đạo Trong đó, (1) BE: liên quan đến các đặc tính, tố chất cá

nhân lãnh đạo, là những tố chất liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân Với

“BE”, người lãnh đạo cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ

chức mà mình lãnh đạo, còn gọi là những tố chất lãnh đạo (2) KNOW: liên quan đến

kiến thức và kỹ năng cần có để có thể lãnh đạo tổ chức Kiến thức và kỹ năng ở đây lànhững hiểu biết cơ bản về thuật lãnh đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải

nghiệm lãnh đạo (3) DO: liên quan đến hành động, những việc mà người lãnh đạo

làm để lãnh đạo tổ chức Việc người lãnh đạo có tố chất, có kiến thức, hiểu biết vềthuật lãnh đạo thì đó mới chỉ là điều kiện cần, còn phải có điều kiện đủ là anh ta phảilàm lãnh đạo tổ chức tốt Đối với “DO”, người lãnh đạo sử dụng tất cả những gì họ có

và biết (Be, Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, gây ảnh hưởng với nhữngngười đi theo, cố gắng hết mình để hoàn thành sứ mệnh và hành động để tổ chức trởnên tốt hơn

Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng khungnăng lực cho các vị trí chức danh lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh đạocho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what) và

“như thế nào” (how) Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE), kiếnthức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO) Trên cơ sởnày, tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo phù hợp Mặc

dù BKD không giúp cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng caonăng lực lãnh đạo nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnhđạo, góp phần tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân.Trong đó, các thang đo cụ thể được Trần Thị Phương Hiền (2014) áp dụng, điều chỉnh

và kiểm chứng [6]

Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên cũng nhấn mạnh vai trò lãnh đạo, sự hỗ trợ từ cấp trên, năng lực quảnlý tác động thuận chiều tới động lực làm việc của nhân viên Trong đó, các thang đođộng lực làm việc được Trương Đức Thao (2019) sử dụng từ nghiên cứu của Wright vàcộng sự (2003) [17].

Do vậy, học viên đề xuất mô hình nghiên cứu của luận văn như sau:

Tố chất lãnh đạoHành động lãnh đạo

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của luận văn

(Nguồn: Học viên kế thừa từ mô hình BKD (2002) [49] phát triển bởi Trần Thị Phương Hiền (2014) [6] và mô hình động lực làm việc của Wright (2003) [55], kế thừa của

Trương Đức Thao (2019) [14])

Trong khuôn khổ của nghiên cứu này, học viên tiến hành đánh thực trạng động lựclàm việc của giao dịch viên tại ngân hàng MB Sau đó, học viên sẽ đi nghiên cứu sâu vềtác động của các nhân tố thuộc năng lực lãnh đạo tới động lực làm việc của giao dịchviên tại ngân hàng MB, qua đó, dựa trên mức độ tác động của các nhân tố, học viên sẽ đềxuất các giải pháp tác động nhằm nâng cao động lực làm việc cho giao dịch viên tại ngânhàng MB trong thời gian tới

1.3.1.1 Giả thuyết nghiên cứu

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu, học viên đề xuất các giả thuyết nghiên cứu sau:Giả thuyết 1: Tố chất lãnh đạo có quan hệ tỉ lệ thuận với động lực làm việc

Giả thuyết 2: Kiến thức lãnh đạo có quan hệ tỉ lệ thuận với động lực làm việc.Giả thuyết 3: Hành động lãnh đạo có quan hệ tỉ lệ thuận với động lực làm việcCăn cứ vào mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, học viên tiến hànhkhái quát lên mô hình hồi quy tuyến tính mô tả mối quan hệ giữa động lực làm việc củagiao dịch viên tại ngân hàng MB với các nhân tố tác động có dạng như sau:

Y = po + pi*X1 + p2*X2 + p3*X3 + eKiến thức lãnh đạo Động lựclàm việc