Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu hàng không

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh củaAIRIMEX, chương này đề cập

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƯƠNG QUANG TRUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HÀNG KHÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

DƯƠNG QUANG TRUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HÀNG KHÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do chính tôi thực hiện, các số liệuđược thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau như sách, giáotrình, tạp chí , Internet, tài liệu nội bộ của công ty Do đó, các số liệu và kếtquả phân tích trong đề tài là trung thực Các chiến lược và giải pháp hình thành

là do cá nhân tôi rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạtđộng của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không

Hà Nội, tháng năm 2020

rri • 2 1

Tác giả luận văn

Dương Quang Trung

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi luôn nhậnđược sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của các thầy giáo, cô giáo, cũngnhư bạn bè, đồng nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là cảm ơn PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn,người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

-Xin chân thành cảm ơn./

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

rri _• 2

Tác giả

Dương Quang Trung

MỤC LỤC

PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

• • '

1 AIRIMEX Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không

2 GDP Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

3 PEST

Phương pháp phân tích các nội dung về P(Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp; E(Economics)- Các yếu tố kinh tế; S (Social)- Cácyếu tố xã hội; T (Technology) - Các yếu tố về kỹthuật

Phương pháp phân tích Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) - Cơ hội (Opportunites) -Thách thức (Threats)

-5 WTO World Trade Organization: Tổ chức Thương mại

Thế giới

6

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên

2 Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 20

3 Bảng 1.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 21

4 Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh

1

11 Bảng 4.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 53 1

2 Bảng 4.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 541

3 1.3Hình Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch

6 3.2Hình Sơ họa mô hình phân tích PEST (vòng ngoài) và

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh (vòng trong) 34

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trườngcạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO Nếu doanhnghiệp không có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũngnhư chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này Các doanh nghiệp cần xác định vịtrí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác địnhđược thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểmmạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu Và muốn đạt hiệu quả kinhdoanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bêntrong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi trườngkinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trongkinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanhnghiệp, tập trung các nổ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ

để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành độngđịnh hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổchức

Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng

bộ hóa cao tiêu chuẩn an toàn khắt khe Sự phát triển công nghiệp hàng khôngyêu cầu sự phát triển đồng bộ, thống nhât của tất cả các bộ phận trong hệ thốngkết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảnghàng không, sân bay - Quản lý hoạt động bay

Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnhvực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớncho sự phát triển của ngành hàng không

9

Trong bối cảnh đó, việc cung cấp các trang thiết bị, phụ tùng, hàng hóa,công cụ cho hệ thống Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay - Quản lýhoạt động bay dần trở nên quan trong để đáp ứng nhu cầu phát triển vận tảihàng không trong nền kinh tế.

Là một trong những đơn vị kinh tế thuộc Tổng công ty Hàng không ViệtNam, Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không luôn được sự quan tâmcủa Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong kiện toàn cơ chế quản lý, tháo

gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốctế

Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đếnhoạt động của Công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm Việt Nam trở thànhmột trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thếgiới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục Đó chính là điều kiện thuậnlợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển dịch vụ xuất nhậpkhẩu phụ tùng vật tư cho ngành hàng không nói riêng Cơ hội luôn mở ra cùngthách thức Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không cũng trong xu thếchung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo antoàn riêng lẻ

Trong những năm vừa qua, kết hợp với nghiên cứu của tư vấn và sự điềuchỉnh cho phù hợp thực tế, AIRIMEX mới chỉ tập trung được vào công táckinh doanh từng mảng kinh doanh riêng biệt Các ngành nghề kinh doanhchính của doanh nghiệp mặc dù đã được Công ty quan tâm, chỉ đạo sát sao,nhưng tổng thể chiến lược kinh doanh còn chưa rõ ràng

Sự vận động không ngừng và nhanh chóng của nền kinh tế, áp lực cạnhtranh, chỉ số lạm phát biến động và sự hội nhập kinh tế mạnh mẽ trong nhữngnăm sắp tới đòi hỏi AIRIMEX cần xây dựng một Chiến lược kinh doanh bàibản, kỹ lưỡng, có khoa học đến năm 2025, phù hợp với thực tế để đạt đượcmục tiêu và tầm nhìn của mình

10

Câu hỏi nghiên cứu

Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:Câu hỏi tổng quát: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp cho Công ty Cổphần Xuất nhập khẩu Hàng không (AIRIMEX) đến năm 2025”

Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câuhỏi cụ thể sau:

C u h i Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

C u h i 2 Thực trạng các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của AIRIMEX đến năm 2025?

C u h i Chiến lược kinh doanh nào phù hợp đối với AIRIMEX đến năm 2025?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu: phân tích thực trạng Chiến lược kinh doanh giaiđoạn 2016-2019 và đề xuất Chiến lược kinh doanh đến năm 2025

+Đề xuất Chiến lược kinh doanh của AIRIMEX đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của AIRIMEX

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị chiến lược được phân chia thành

3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm: (i) hoạch định chiếnlược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược Trong phạm vinghiên cứu đề tài, tác giả chỉ tập trung vào bước hoạch định chiến lượckinh doanh tại AIRIMEX, đến năm 2025

11

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu.

Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận của việc xây dựng Chiếnlược kinh doanh của một doanh nghiệp

Khái quát và đánh giá thực trạng các căn cứ để đề xuất chiến lược kinhdoanh của AIRIMEX

Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho AIRIMEX đến năm 2025 một cách

rõ ràng, bài bản, có luận chứng khoa học

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, gồm 4 chương:Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của đến năm 2025

12

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh củaAIRIMEX, chương này đề cập đến các lý thuyết chiến lược, quản trị chiếnlược đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xâydựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Ở mức độ tổng quát, nhận thấy sự cần thiết của công tác quản trị chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nước

đã nghiên cứu về vấn đề này Ở mức độ doanh nghiệp, đây cũng là trăn trở củanhiều nhà lãnh đạo, nhà quản trị

Theo tìm hiểu của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổngquát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:

- Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh của những tập đoàn kinh tế thế giới, NXB Tổng hợp Đồng Nai, Đồng Nai.

- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005),

Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, NXB LĐXH, Hà Nội.

- Chương trình phát triển Liên hợp quốc, UNDP (2007), Top 200: Chiến lược công nghiệp của các doanh nghiệp lớn, NXB Hồng Đức, Hà Nội.

Các tài liệu nêu trên chỉ dừng lại ở các cơ sở lý luận mang tính tổng quát

và phần lớn là cung cấp thông tin tham khảo Phạm vi nghiên cứu của các tácgiả trên đều rộng khắp cả nước và quốc tế, liên quan tới các doanh nghiệptrong nhiều ngành nghề, lĩnh vực Tuy nhiên cũng đã hệ thống hóa được nhữngnghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần gợi mở cáchướng nghiên cứu cho tác giả

Ở mức độ doanh nghiệp, tác giả tham khảo thêm các nghiên cứu vềchiến lược kinh doanh của các công ty tại Việt Nam, có những nét tương đồng

về quy mô kinh doanh như:

- Nguyễn Mạnh Toàn, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công tyTNHH MTV Cơ khí 25 giai đoạn 2015 - 2020 Luận văn thạc sỹ.Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

- Nguyễn Đức Tiến, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổphần Giấy An Hoà từ năm 2015 - 2020 Luận văn thạc sỹ Trường Đạihọc Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Theo tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trên cũng bước đầu đưa rađược những lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng nhưcác giải pháp chiến lược có tính tham khảo Tuy nhiên ở mức độ nghiên cứucủa luận văn thạc sỹ, các đề xuất cũng chỉ mang tính chất sơ lược, đặc biệtchưa phân tích được các cơ sở lý luận để xây dựng mới chiến lược kinh doanh

mà hầu hết thiên về các đề xuất hoàn thiện chiến lược

Tóm lại, trên cơ sở tìm hiểu một số tài liệu nghiên cứu về chiến lượckinh doanh của các doanh nghiệp Việt và một số tài liệu khác có liên quan, tácgiả nhận thấy việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp lớntrong ngành xây dựng như AIRIMEX đến năm 2025 là cần thiết và chưa đượcnghiên cứu

1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược và đánh giá thực thi chiến lược

1.2.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược” có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từstrategos” có thể hiểu là vai trò của vị tướng trong quân đội Về sau nó pháttriển thành ‘ ‘Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và

tâm lý của tướng lĩnh Trong lịch sử loài người đã có rất nhiều các nhà lý luậnquân sự như Tôn Tử, Khổng Minh, Napoleon đã đề cập về chiến lược trên

nhiều góc độ khác nhau Thuật ngữ chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến ( B), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (fâ), nghĩa là mưu, tính Như

vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quantrọng hơn là để giành chiến thắng

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế-xãhội, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thươngtrường

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vựckinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiếnlược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theonhiều cách khác nhau

Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A (1962) Strategy and Structure, 1962).

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên

chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,

B (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood,Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay

đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và th a mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.

Prentice Hall Europe) Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệpđược hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào vàphạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đốithủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thươnghiệu.) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter về chiến lược kinhdoanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Theo Michael Porter - Cha

đẻ của thuyết Chiến lược Cạnh tranh: Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòagiữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựavào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi củachiến lược là lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược

là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm(what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh(competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất(unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tácđộng một nhóm các hoạt động khác biệt Để có được chiến lược cũng như đểtạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựachọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên

cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm kháchhàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.

- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hànghay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêuchí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động vàkhai thác Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩaphổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố tài nguyênnguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong kinhdoanh hiện đại Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thốnghướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược

sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thànhcông dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trịdoanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiếnlược kinh doanh nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng được phân chiathành 3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm (1) hoạch định chiếnlược; (2) thực thi chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược

1.2.1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

a Chiến lược kết hợp

Chiến lược sản xuất kinh doanh kết hợp phác thảo, dựa trên phân tích,

dự báo các yếu tố môi trường ngoại vi và nội vi để phát hiện các cơ hội - nguy

cơ, điểm mạnh - yếu Với phương pháp luận đó thì có thể có các chiến lược kết

hợp như sau:

- SO: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội đang có

- ST: Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đangđến

- OW: Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểmyếu

- WT: Tối thiểu hóa điểm yếu của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơđang đến trong kinh doanh

b Chiến lược tổng quát:

Chiến lược kinh doanh tổng quát đề cập tới những vấn đề quan trọngnhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanhnghiệp Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường thì chiến lược kinh doanh tổngquát chia thành 4 nhóm:

- Chiến lược tập trung giải quyết 1 vấn đề then chốt, không dàn trải nguồnlực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sảnxuất kinh doanh

- Chiến lược dựa trên sự phân tích lợi thế so sánh tương đối của doanhnghiệp khác cùng ngành sản xuất kinh doanh từ đó tìm ra các lợi thế chomình để phát triển kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìnthẳng vấn đề

- Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường baoquan để tìm yếu tố then chốt

c Chiến lược khác:

- Các chiến lược kinh doanh kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,kết hợp ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Các chiến lược đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa

hỗn hợp.

- Ngoài ra còn có các chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh

(Đào Duy Huân (2008) Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế (tái bản lần 3) Hà Nội)

1.2.1.3 Các cấp xây dựng chiến lược:

Các cấp xây dựng chiến lược của công ty bao gồm: cấp công ty, cấp đơn

vị kinh doanh và cấp chức năng (hình vẽ) Thông thường, các nhà quản trị cấpcao của công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp công ty, các nhàquản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp ngành kinhdoanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiếnlược chức năng

Hình 1.1 - Sơ đồ các cấp chiến lược của 1 công ty đa ngành

Chiến lược cấp công ty liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô củadoanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến các quyết định chiến lược vềviệc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Khái quát và tậptrung vào 3 chiến lược cơ bản sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lượckhác biệt hóa sản phẩm; chiến lược tập trung

1.2.2 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản” (Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến

lược, Hà Nội)

Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người,của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời giandài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dàihạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiếtlập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh,yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Hoạch địnhchiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới màcòn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

1.2.2.2 Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược

Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập

và hoạch định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiếtvới nhau như sau

- Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược

+ Bao gồm việc phải suy nghĩ về kế hoạch kinh doanh trong công ty,điểm đến mong muốn của Công ty

+ Những việc phải làm gồm: vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty;

- Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

+ Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạtđộng cụ thể;

+ Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động;

+ Thúc đẩy công ty trở nên sang tạo và tập trung vào kết quả;

+ Giúp ngăn chặn sự tự mãn và hài lòng quá sớm.

- Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

+ Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi: Nên tập trung vào 1 côngviệc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chứcnăng)?; Phục vụ cho nhiều nhóm khách hang trọng tâm hay một thịtrường còn trống?; Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp; Theođuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo chi phí thấp/tính ưu việt của sảnphẩm/các năng lực đặc biệt của Công ty?

- Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

+ Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn;+ Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược;

+ Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược;+ Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được

- Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

+ Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việcchỉ thực hiện một lần;

+ Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi;

+ Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các thay đổi bên ngoài;

+ Một hoặc nhiều khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôichảy;

+ Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới;

+ Các bài học Công ty rút ra trong quá trình triển khai;

Tất cả các yếu tố trên làm nảy sinh nhu cầu phải chỉnh sửa, cải tiến đểđáp ứng liên tục

Hình 1.2 - Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ lẫn nhau từ nhiệm vụ xác định tầmnhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược triển khai, thực hiện chiếnlược và cuối cùng là đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp đề ra có gì chưa hợp

lý, các bước triển khai nào chưa thực hiện tốt, từ đó chỉnh sửa, cải tiến và đưa

ra phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn

1.2.3 Hoạch định chiến lược cấp công ty

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược vàmục tiêu công ty, những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ màtrong đó các bộ phận và các đơn vị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch choriêng mình

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động

- Xác định sứ mệnh của công ty

- Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

- Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

- Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạtđộng kinh doanh cũ

.2 Xác định sứ mệnh công ty

Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ

ràng khi khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng docác điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công tytung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốnđầu tư của mình Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnhcủa mình, họ cần phải đổi mới Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lờicác câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai?Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổchức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giảnnày lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thànhcông luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cáchthấu đáo và hoàn chỉnh Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhàquản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ Mộtbảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ

và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Một bảng tuyên bố sứmệnh tốt có 3 đặc tính Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mụcđích Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chínhsách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnhtranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty: Phạm vi nghành hoạt động;Phạm vi sản phẩm và ứng dụng; Phạm vi năng lực; Phạm vi khúc thị trường;Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệuthô đến sản phẩm mà công ty tham gia; Phạm vi địa lý

.2 .2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh Họthường định nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm NhưngLevitt cho rằng nên định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn làtheo sản phẩm Một hoạt động kinh doanh phải được xem như là một tiến trìnhlàm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt Sảnphẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là

mãi mãi Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện:nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và công nghệ.

1.2.3.3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty làphát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từngđơn vị kinh doanh chiến lược Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mụccác đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm một số đơn vị đãkhông còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu

và đầy tiềm năng phát triển Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh đượcxác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng cáccông cụ phân tích thích hợp để xác định

1.2.3.4 Các chiến lược cấp công ty cơ bản nhà quản trị có thể lựa chọn

* Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đangmạnh hoặc công ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trướchay hàng ngang trong ngành Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọnchiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập phía sau (Công ty tìm cách sở hữuhoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình); Hội nhập hàngngang (Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủcạnh tranh của mình); Hội nhập phía trước (Công ty tìm cách sở hữu hoặc giatăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình)

* Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vịkinh doanh hiện tại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xahơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanhhiện tại của công ty Có 3 loại đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm; Đa dạnghóa hàng ngang; Đa dạng hóa kết khối

* Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng

Các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị khôngcòn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém Những chiến lượcsuy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ítđến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giảithể.

1.3 Các công cụ hoạch định chiến lược

F 1.3.1 Các bước căn bản của giai đoạn hoạch định chiến lược

0 • • • •

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra

một mô hình chiến lược hợp

lý cho công ty

Hình 1.3 - Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

• • • •

Với AIRIMEX, công ty đã xây dựng chiến lược phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên theo đánh giá của tác giả, chiến lược này chưa được thực thi một cách có hiệu quả, do giai đoạn 2016-2019 AIRIMEX chủ yếu tập trung vào việc tái cấu trúc, sắp xếp doanh nghiệp Vì vậy để hoạch định chiến

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội

bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Phân tích và lựa chọnchiến lược

lược kinh doanh cho AIRIMEX trong giai đoạn 2020 - 2025, tác giả sẽ thực hiện bổ sung bước đánh giá việc thực thi chiến lược hiện tại của đơn vị.

1.3.2 Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược - Kỹ thuật phân tích SWOT

Để hỗ trợ cho việc xác định chiến lược kinh doanh của AIRIMEX đếnnăm 2025, tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT để xây dựng các địnhhướng và phương án chiến lược Trên cơ sở đó so sánh, xếp hạng các phương

án chiến lược Từ đó căn cứ vào nguồn lực của đơn vị để lựa chọn các chiếnlược trọng tâm

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối cácnguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đóhoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.SWOT là phương pháp phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một doanh nghiệp

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lượctheo các bước sau:

* Bước 1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội và nguy cơ

Tiến hành phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế(yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội và các yếu tố tựnhiên - Phân tích PEST) và môi trường ngành kinh doanh theo phương phápphân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Trên cơ sở những kết quả trên,

ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội và tháchthức đang đặt ra của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố

Mức độquan trọngđối vớingành

Mức độquan trọngđối với DN

Tính chấttác động

Điểm đánhgiá Bình luận

2 = Quan trọng;

1 = Ít quantrọng;

0 = Không quan trọng

3 = Rất quan trọng;

2 = Quan trọng;

1 = Ít quantrọng;

0 = Không quan trọng

(+) Thuận lợi

(-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất

(nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác động của nguy cơ

- Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta cần đưa ra bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước gồm: (1) Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp; (2) Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội như sau:

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính

Mức độ quantrọng

Tác động đối vớidoanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chính

3 = Mức cao

2 = Mức trungbình

thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào ma trận phân tíchSWOT.

Tác động đối vớidoanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là thách

thức chính

3 = Mức cao

2 = Mức trungbình

* Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp - Thế mạnh và điểm yếu.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để phát hiện ra những điểmmạnh, yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lượcthích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và biến chúng thành các khảnăng đặc biệt, mặc khác hạn chế được những điểm yếu Trên cơ sở những kếtquả phân tích, ta lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp và nhậndiện rõ điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp

Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố

Mức độquan trọngđối vớingành

Mức độquan trọngđối với DN

Tính chấttác động

Điểm đánhgiá Bình luận

2 = Quan trọng;

1 = Ít quantrọng;

0 = Không quan trọng

3 = Rất quan trọng;

2 = Quan trọng;

1 = Ít quantrọng;

0 = Không quan trọng

(+) Thuận lợi

(-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất

(nếu có) nhằm tận dụng điểm mạnh, khắcphục điểm yếu

* Bước 3 Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT

Một doanh nghiệp khong nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất

mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằngcách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến Trong 1

số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giànhđược những cơ hội hấp dẫn Để phát triển được chiến lược dựa trên bảng phântích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả, đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểmmạnh, yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lượccho doanh nghiệp

Điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếuquan trọng nhất từ bảngtổng hợp môi trường nội

bộ doanh nghiệp

Cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Các chiến lược SOTận dụng thế mạnh củadoanh nghiệp để khaithác các cơ hội trongmôi trường kinh doanhbên ngoài

Các chiến lược WOTận dụng các cơ hội bênngoài để khắc phục điểmyếu bên trong doanhnghiệp

Các chiến lược WTCác chiến lược mangtính phòng thủ”, cố gắngkhắc phục điểm yếu vàgiảm tác động (hoặctránh) nguy cơ bênngoài

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết Để đảm bảo có được một chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án và lựa chọn các chiến lược tối ưu trên cơ sở cân đối nguồn lực, yếu tố chính trị, văn hóa của tổ chức

Doanh nghiệp cần tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dựkiến với mục tiêu đề ra của Ban lãnh đạo đơn vị nhằm tìm ra được một chiến

lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Để lựa chọn, người ta thường xem xétcác yếu tố ảnh hưởng sau:

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp:

Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọnchiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà doanh nghiệp có vị thế yếu lựachọn Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vịthế của mình, có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năngtăng trưởng hơn Với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp

có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằnghội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm Nhưng trong các ngành đã phát triển, có

xu hướng bão hòa thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóakết hợp Trong khi đó các doanh nghiệp có vị thế yếu thường phải chọn chiếnlược nào đó tăng khả năng cạnh tranh, không mang lại hiệu quả thì phải tìmcách thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng sản xuất

- Nhiệm vụ và mục tiêu

Hệ thống môi trường mà ban giám đốc và Hội đồng quản trị đưa ra cónhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Vấn đề đặt ra là phảilựa chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ củadoanh nghiệp, chứ không phải chỉ căn cứ vào lợi nhuận hoặc tăng trưởng

- Quan điểm của CEO

Quan điểm của CEO về mức độ rủi ro sẽ tác động tới việc lựa chọnphương án chiến lược Với CEO thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thôngthường có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao, vàngược lại

- Nguồn tài chính

Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và tình hình tài chính tốt thường cónhiều khả năng theo đuổi các cơ hội khác nhau, nhưng các doanh nghiệp cónguồn vốn khiêm tốn và tình hình tài chính chưa ổn định hường phải từ bỏ các

cơ hội do không đủ nguồn lực.

- Năng lực và trình độ đội ngũ quản trị

Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược vàkhả năng thành công của chiến lược

- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan

Các đối tượng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể chọn cácchiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giảiquyết được các mâu thuẫn đặt ra

- Thời điểm thực hiện chiến lược

1.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác

- Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuỗi giá trị là nỗ lực phân tíchnhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thôngqua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trongcông ty vào quá trình tạo ra giá trị đó M Porter định nghĩa các hoạtđộng chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng

- Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tíchcác tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Có bốn yếu tố ảnhhưởng trực tiếp đến các nghành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bênngoài của doanh nghiệp và ngành Và ngành phải chịu các tác động của

nó đem lại như một yếu tố khách quan Có bốn yếu tố chính là:

+ Thể chế - Luật pháp (Political): các nhân tố này có thể tạo ra lợithế, cản trở hoặc rủi ro cho doanh nghiệp gồm các nhân tố như: sự

ổn định về chính trị, nhất quán về chính sách và quan điểm lớn,chính sách của Chính phủ (thuế, bảo vệ môi trường, đầu tư ) tácđộng đến chi phí, doanh thu của doanh nghiệp

+ Kinh tế (Economics): Tác động của yếu tố kinh tế thường đượcbiểu hiện qua một vài nhân tố cơ bản như: Tốc độ tăng trưởngkinh tế, GDP, lạm phát, sự ổn định của đồng tiền, giá cả, lãi suất,

tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân theo đầu người

+ Văn hóa - Xã hội (Sociocultrural): các quan điểm về tiêu dùnghàng hóa dịch vụ của dân cư các vùng, địa phương, dân tộc,phong cách sống, tỷ lệ dân số, cơ cấu tuổi tác

+ Công nghệ (Technological): yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đếnyêu cầu đổi mới công nghệ trang theiét bị, khả năng sản xuất sảnphẩm, thay đổi năng suất lao động Do vậy các doanh nghiệpphải theo dõi và cập nhật thường xuyên những thay đổi của yếu tốnày bằng cách đầu tư cho khoa học công nghệ, cho nghiên cứu vàtriển khai, khuyến khích các phát minh sáng chế từ bản thân nhânviện công ty trong quá trình làm việc

- Tổng hợp SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong vànhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnvững của doanh nghiệp

đề xuất xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Việt thường chỉ định hướngtổng quát và hay phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện

Nhiều tài liệu trong và ngoài nước đã được xuất bản với mục tiêu tổnghợp các lý thuyết hữu ích về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh Đây lànhững công cụ cơ bản để tác giả có thể phân tích thực trạng tình hình hoạtđộng của doanh nghiệp lựa chọn cũng như đề ra định hướng chiến lược kinh

doanh trong tương lai.

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện đồ án này một cách khoa học, quátrình nghiên cứu được chia thành các bước như sau:

Hình 2.1: Các bước nghiên cứu 2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

- Các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố, các giáo trình, bàigiảng, sách chuyên khảo, các bài biết đăng trên báo, tạp chí chuyênngành, kỷ yếu hội thảo khoa học, internet, tài liệu nội bộ;

- Thông tin từ Internet: Các thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, luậtpháp, thông tin ngành hàng không

- Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê

và phân tích số liệu hàng năm của AIRIMEX Các số liệu này được thuthập từ website: WWW.AIRIMEX.VN và các báo cáo nội bộ của công tybao gồm:

+ Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của AIRIMEX qua các năm 2016-2019;

+ Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của AIRIMEX (nguồn: http://www.airimex.vn/vi/bao-cao-tai-chinh/ 11 );

+ Định hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2018-2020;

+ Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông AIRIMEX năm 2016,2017, 2018, 2019 (nguồn: http://www.airimex.vn/vi/tin-tuc/26 );

+ Báo cáo tại ĐHĐCĐ AIRIMEX năm 2020 về tình hình SXKD 2019, kế hoạch SXKD 2020 và các giải pháp thực hiện (nguồn:

http://www.airimex.vn/vi/tin-tuc/thong-bao-chuc-dai-hoi-dong-co-dong-thuong-nien-nam-2020 );

+ Báo cáo thường niên Công ty năm 2019 (nguồn:http://airimex.vn/vi/download/file/fid/9040 );

2.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua

phương pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

- Phương pháp ph ng vấn sâu: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số

thành viên Ban Tổng giám đốc, Ban kiểm soát và các Trưởng phòngkinh doanh của công ty

+ Nội dung phỏng vấn: Đánh giá mức độ tác động của các tiêu chí cho

từng phương án chiến lược tác giả xây dựng;

+ Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lượng

phỏng vấn: 15-20 phút

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để cũng cố

thêm các ý kiến, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên củahội đồng chiến lược của công ty

+ Nội dung lấy ý kiến: mức độ tác động của các tiêu chí cho từng

phương án chiến lược tác giả xây dựng

+ Thời gian và cách thức thực hiện: tham gia và đặt câu hỏi trong các

buổi thảo luận nội bộ của công ty

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp

- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các

kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hiện tại của công ty; sự gắnkết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, tínhhiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong vàbên ngoài; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiếnlược của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh vĩ mô và môi trườngkinh doanh của ngành;

- Phương pháp so sánh, ph n tích, tổng hợp: Các số liệu từ các bảng báo

cáo tài chính được so sánh qua các năm, số liệu từ các báo cáo, chiếnlược phát triển của AIRIMEX qua đó phân tích điểm mạnh, điểm yếucủa Công ty

Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, tác giả áp dụng lýthuyết ở Chương 1 để đánh giá phân tích, phân loại, đối chiếu so sánh theotrình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, chiến lược hiện tại củaAIRIMEX Tương ứng với từng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lýthuyết

- Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST - Các yếu tố vĩ môđược đề cập đến là môi trường chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế,môi trường văn hóa - xã hội, môi trường công nghệ;

- Phân tích môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh củaM.PORTER - Mô hình giúp các doanh nghiệp nhìn nhận được sự tácđộng của năm yếu tố chính tới môi trường ngành của công ty Các yếu tố

được phân tích gồm: áp lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, áp lực củanhà cung cấp, áp lực của khách hàng, áp lực của các đối thủ tiềm ẩn và

áp lực của sản phẩm thay thế;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh: Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT đềxuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cùng với phương pháptrọng số để nhìn nhận, đánh giá và cho điểm mỗi chiến lược khi áp dụngcho doanh nghiệp, từ đó lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhấtvới doanh nghiệp;

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA AIRIMEX

Qua nghiên cứu các bản báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm,báo cáo định hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty AIRIMEX giaiđoạn 2018-2020 và các bài viết về lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, hàngkhông trên báo chí có liên quan đến AIRIMEX, tác giả tổng hợp, phân tích cáccăn cứ để đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty AIRIMEX như sau:

3.1. Giới thiệu về Công ty AIRIMEX

3.1.1 Thông tin về AIRIMEX

- Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không Viết tắt:AIRIMEX Web: WWW.AIRIMEX.VN

- Địa chỉ trụ sở chính: 414 Nguyễn Văn Cừ, Bồ Đề, Long Biên, Hà Nội

- Tiền thân là Công ty Xuất nhập khẩu Hàng không, chuyển đổi thành Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không vào ngày 17/10/2005, hoạt độngtrong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu về phụ tùng máy bay và các thiết

bị mặt đất sân bay tại Việt Nam; kinh doanh các sản phẩm phục vụ trênmáy bay; Cung cấp máy móc và thiết vị cho ngành khai thác dầu khí, xâydựng; Thực hiện dịch vụ giao nhận, logistics, tư vấn và khai báo hải quan;Cung cấp dịch vụ bán vé máy bay và dịch vụ cho thuê văn phòng Ngày26/10/2010 cổ phiếu của Công ty AIRIMEX (mã ARM) chính thức đượcniêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

3.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của AIRIMEX