Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện K Trung ương

Nội dung của Luận văn là trình bày về hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ; Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã ở Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức và đơn vị cả trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức và đơn vị phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của đơn vị để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường, hoàn thành các nhiệm vụ của đơn vị mình quản lý Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Quyền lợi là phương tiện để thoả mãn nhu cầu của họ, vì vậy lợi ích mà cán bộ, nhân viên nhận được phải tương xứng với sự cống hiến của họ thì mới tạo ra động lực làm việc cho họ Khi có động lực thúc đẩy trong công việc, NLĐ càng nỗ lực học hỏi, đúc rút kinh nghiệm làm việc, trau dồi kiến thức, trình độ để hoàn thiện bản thân

Bệnh viện K Trung ương được thành lập từ tiền thân là Viện Curie Đông Dương (Insitut Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội vào ngày 19/10/1923 Trong những năm vừa qua, bệnh viện K trung ương đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực của đơn vị hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và là một trong những vấn đề cần được tháo gỡ, giải quyết kịp thời Xuất phát từ yêu

cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho

người lao động tại bệnh viện K Trung ương” để nghiên cứu, với hi vọng giúp đơn vị sử dụng

hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển một cách lâu dài và bền vững

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan

2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Lycourgos Hadjiphanis có “Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại

những tổ chức quy mô lớn tại Cộng hòa Síp” Nghiên cứu cũng tập trung vào những tổ chức

có quy mô lớn của một nền kinh tế quy mô nhỏ ở Châu Âu

Bài nghiên cứu của Ovidiu-Iliuta Dobre về “Tạo động lực làm việc ở nhân viên và

hiệu quả làm việc của tổ chức”

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Đào Văn Phú (2014) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, và áp dụng lý thuyết

đó trong “Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao động làm việc”, Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2014)

Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014) với đề tài “Xây dựng khung lý thuyết

về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Dựa trên tiền đề của Tháp nhu cầu của

A.Maslow (1943), nghiên cứu đã giúp tìm thêm hướng đi trong việc xây dựng một khung

lý thuyết cho việc tạo động lực đối với NLĐ trong khu vực hành chính Nhà Nước ở Việt Nam

Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014): “Động lực làm việc của cán bộ, nhân

viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nhà nước tại Đồng Nai” Nghiên cứu này được

thực hiện thông qua việc khảo sát những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai

Trong luận án tiến sỹ của mình, Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã hệ thống hóa các

lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động về “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo

động lực cho cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” tại Học viện Hành

chính Quốc gia Luận án cũng phát hiện và nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa các công

cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất để thúc đẩy động lực làm việc của công chức hành chính nhà nước

Lê Đình Lý (2012), “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động cấp xã

(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” Nghiên cứu gồm các nội dung: Hệ thống hóa và

làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ; Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp

xã ở Việt Nam

3 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động viên tại bệnh viện K Trung ương

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức

Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp: sử dụng dữ liệu báo cáo tại bệnh viện K Trung ương từ năm 2017 đến năm 2019

Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp: lấy dữ liệu khảo sát người lao động từ tháng 2 đến tháng

3 năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Nhóm dữ liệu thứ cấp được thu thập khi nghiên cứu các dữ liệu như văn bản ban hành,

báo cáo thường niên và những tài liệu có liên quan khác của bệnh viện K Trung ương

Nhóm dữ liệu sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi điều tra mang tính định lượng, kết hợp

phỏng vấn người lao động tại bệnh viện K Trung ương

Phương pháp phân tích dữ liệu

Với dữ liệu định tính, các phương pháp thường xuyên được sử dụng như tổng hợp,

khái quát hóa, đối chiếu so sánh, và phương pháp dự báo sẽ được sử dụng để có thể tận dụng tốt nhất các dữ liệu định tính thu được nhằm đem lại kết luận hữu ích

Với dữ liệu định lượng, dữ liệu từ điều tra bảng hỏi trực tuyến và bảng hỏi phát giấy

được tổng hợp qua các tệp Excel; từ đó đo lường được mối quan hệ giữa các biến nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động ở tổ chức với biến mức độ động lực của người lao động

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Các nhà quản trị cần phải tìm hiểu mục đích làm việc của NLĐ là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho NLĐ trong quá trình làm việc Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [6, tr.128]

1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc

+ Kích thích vật chất:

+ Kích thích tinh thần:

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc

Động cơ thúc đẩy hành vi từ hai góc độ đối lập là tích cực và không tích cực NLĐ có động cơ tích cực sẽ tạo tâm thế làm việc, sáng tạo, vượt qua khó khăn… và cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh

1.2 Một số học thuyết điển hình về động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

1.2.3 Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland

1.2.4 Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, khi lựa chọn phương pháp tạo động lực cho nhân viên, mỗi doanh nghiệp cần xác định nhu cầu của nhân viên

Hiểu nhân viên có thể giúp doanh nghiệp xác định và giải quyết các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái

độ và ý kiến của NLĐ Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ [13, tr 103]

1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

1.3.2.1 Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính

Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới

dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ Nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công việc của mình

1.3.2.2 Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác

Khuyến khích tài chính là các khoản bổ sung ngoài tiền lương và tiền công để bù đắp cho việc thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn của NLĐ Khuyến khích tài chính tác động đến hành

vi lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc của NLĐ và nâng cao năng suất lao động của

họ Một tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để trả cho hiệu quả hoạt động của một cá nhân, một nhóm, một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hoặc toàn bộ tổ chức [6, tr.129]

1.3.3 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

1.3.3.1 Bản thân công việc

Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và ý nghĩa của công việc,

mức độ phức tạp, tính tiêu chuẩn hóa, tính độc lập, tính lặp lại

1.3.3.2 Sự thành đạt và công nhận trong công việc

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó đo lường chính xác, nó chỉ có thể được

đo lường bằng các thuật ngữ tương đối Có thể khảo sát sự hài lòng của NLĐ thông qua bảng hỏi, phỏng vấn… theo các tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ đó là có động lực làm việc và ngược lại, nếu họ cảm thấy không hài lòng, điều đó có nghĩa là động lực làm việc của công ty không hiệu quả và cần được chấn chỉnh Con người luôn mong muốn được lao động, làm việc có ích, có ích cho bản thân, gia đình và xã hội

1.3.3.3 Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu [9, tr 72] Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao

1.3.3.4 Điều kiện làm việc

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ… NLĐ làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, môi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo

ra năng suất và chất lượng lao động cao Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao

1.3.3.5 Mối quan hệ trong công việc

Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ chức

1.3.3.6 Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác

Phong cách lãnh đạo:

Đánh giá thực hiện công việc:

Chính sách quản lý của đơn vị:

1.3.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc

1.3.4.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành

vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức.Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động

để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí [18, tr 171]:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất:

Với bộ phận gián tiếp sản xuất:

1.3.4.2 Thái độ làm việc của người lao động

Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một

tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh

1.3.4.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Những chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận và ủng hộ của mọi thành viên trong tổ chức, do đó cũng giúp tổ chức loại bỏ những bất đồng hoặc thiếu tôn trọng, nguyên nhân do NLĐ thiếu kỷ luật, tự giác Các tiêu chí có thể dùng để đánh giá ý thức kỷ luật của NLĐ là: số lần vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy - quy chế của tổ chức

1.3.4.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ

bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi

về hưu

1.3.4.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ

có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của NLĐ có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả

và cần chấn chỉnh

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Văn hóa dân tộc:

Luật pháp:

Hệ thống phúc lợi xã hội:

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu cá nhân:

Hệ thống nhu cầu cá nhân:

Khả năng và kinh nghiệm làm việc:

Đặc điểm nhân cách:

Tình trạng kinh tế của NLĐ:

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG 2.1 Tổng quan về Bệnh viện K Trung ương

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện K Trung ương

- Viện Ung thư Quốc gia và Trung tâm nghiên cứu lâm sàng trực thuộc

- Khối lâm sàng: 37 khoa, 03 trung tâm và 02 bộ phận

- Khối cận lâm sàng: 08 khoa, 02 trung tâm và 06 bộ phận

- Khối hậu cần: 13 phòng, 01 trung tâm và 02 bộ phận

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện

2.1.2 Đặc điểm nhân sự của Bệnh viện K Trung ương

Hình 2.2 Trình độ chuyên môn người lao động tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhằm nâng cao trình độ của người lao động, Bệnh viện K Trung ương trong thời gian qua đã thường xuyên phối hợp với các trường đại học: Đại học Y Hà Nội, Đại học Thăng Long, Đại học Quốc Gia Hà Nội để tổ chức các lớp đào tạo hoàn chỉnh kiến thức cho người lao động và hơn nữa thường xuyên động viên, khuyến khích cán bộ, công chức chủ động tự đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung ương

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương

Tác giả đã tiến hành khảo sát về nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương bằng bảng hỏi (Phụ lục đính kèm) Khảo sát có sự tham gia của 268 người lao động với 106 người lao động là nữ giới và 162 người lao động là nam giới, làm việc tại các phòng ban của Bệnh viện K Trung ương

Người lao động tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại các phòng ban, từ bác sỹ, người lao động cho đến cấp quản lý

Kết quả khảo sát cho thấy có 58% người lao động đánh giá động lực làm việc của mình tương đối cao (mức 4), 26% người lao động cho rằng mình có động lực làm việc nhưng không cao (mức 3), 15% người lao động đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5) và 1% người lao động còn lại đánh giá động lực làm việc ở mức trung bình (mức 2)

277

1,162

341

Trên đại họcĐại họcKhác

Hình 2.3 Mức độ động lực làm việc của người lao động tham gia khảo sát

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Hình 2.4 Mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.2.2 Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, Ban lãnh đạo và Công đoàn bệnh viện

K đã áp dụng rất nhiều những biện pháp kích thích tài chính điển hình và đẩy mạnh vào Chế

độ trợ cấp, phúc lợi, cải thiện tiền lương, thưởng dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau Dưới đây

là những kết quả khảo sát thực tiễn về mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện

26

58

150

công việc

Chính sách quản lý Công tác giám sát,

đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chế độ đãi ngộ Sự thành đạt trong công việc

Sự công nhận trong công việc Tạm hài lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Chế độ đãi ngộ được thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp – phúc lợi 49% người lao động cảm thấy hài lòng, 25% người lao động cảm thấy rất hài lòng, 21% người lao động tạm hài lòng và 4% người lao động cảm thấy không hài lòng với mức tiền lương nhận được hiện tại Có 8 – 28% người lao động cho rằng tiền lương chưa được phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc và tiền lương chưa thực sự đánh giá công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc 50% người lao động cho rằng điều kiện xét tăng thương rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác

Mức phụ cấp ưu đãi nghề được hưởng được tính theo Nghị định 56/2011/NĐ-CP như sau:

- Mức phụ cấp 70% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc đặc thù

- Mức phụ cấp 60% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc sau đây:

0 0

19 9 8 8 19 6 15 9

23 44 7

31 26 41 55 29

149 172 186 157

208 162

118

179

77 43 67 72 15

59 80 51

Tiền lương phù hợp, công bằng dựa trên kết

quả thực hiện công việc

Tiền lương phân chia rõ ràng giữa các vị trí

làm việc Điều kiện xét tăng lương rõ ràng, hợp lý

Tiền thưởng được phân chia công bằng dựa

trên kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng

Mức độ hài lòng với lương, thưởng nhận

được Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn Chế độ trợ cấp, phục lợi kịp thời, phù hợp

Hoàn toàn hài lòng Hài lòng Tạm hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng

+ Khám, điều trị, chăm sóc người bệnh cấp cứu, hồi sức cấp cứu, cấp 52 cứu 115, truyền nhiễm;

+ Xét nghiệm, phòng chống bệnh truyền nhiễm;

+ Kiểm dịch y tế biên giới

- Mức phụ cấp 50% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp khám, điều trị, chăm sóc, phục vụ người bệnh gây mê hồi sức, điều trị tích cực, nhi, chống độc, bỏng

và da liễu

- Mức phụ cấp 40%

- Mức phụ cấp 30%

2.2.3 Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

* Bản thân công việc

Hình 2.6 Đánh giá của người lao động về công việc hiện tại

cụ thể” Khoảng 1/3 số lượng người lao động tham gia khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng

ý với hai nhận định trên

rõ ràng, cụ thể

Công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức

Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý