Người lao động và sự gắn bó của người lao động
Người lao động
Người lao động là những cá nhân trong độ tuổi lao động theo quy định pháp luật, bao gồm cán bộ và công nhân viên trong tổ chức có hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động Họ nhận nhiệm vụ công việc, nhận lương và chịu sự quản lý trong thời gian làm việc Kết quả lao động của họ tạo ra sản phẩm phục vụ cho người khác và được trao đổi trên thị trường; trong đó, sản phẩm tay chân có giá trị trao đổi thấp hơn so với sản phẩm hàng hóa.
Người lao động, theo nghĩa rộng, là những cá nhân làm công ăn lương, với công việc được xác lập qua Hợp đồng lao động (HĐLĐ) giữa họ và chủ thuê lao động HĐLĐ là thỏa thuận quy định về việc làm có trả công, điều kiện lao động, cùng quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động Các loại HĐLĐ bao gồm: HĐLĐ không xác định thời hạn, HĐLĐ xác định thời hạn từ một đến ba năm, và HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới một năm Qua kết quả lao động, bao gồm sản phẩm vật chất và tinh thần, người lao động sẽ nhận được lương từ chủ thuê lao động.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động, một yếu tố sản xuất thiết yếu và cũng là dịch vụ/hàng hóa cơ bản của nền kinh tế Những người lao động cam kết với tổ chức và sản phẩm lao động của họ, thể hiện sự gắn bó và trách nhiệm trong công việc.
Theo Bộ luật Lao động Việt Nam, người lao động là cá nhân đủ tuổi lao động, có khả năng làm việc, và đang thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động Để được công nhận là người lao động, cá nhân cần đáp ứng các điều kiện và quyền lợi, nghĩa vụ theo quy định của pháp luật.
- Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Người lao động được trả lương theo thỏa thuận với người sử dụng lao động, nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Họ được bảo hộ lao động và làm việc trong điều kiện an toàn và vệ sinh Ngoài ra, người lao động có quyền nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được tham gia bảo hiểm xã hội theo quy định pháp luật Họ cũng có quyền đình công theo quy định của pháp luật.
Người lao động có quyền thành lập, gia nhập và hoạt động trong công đoàn theo quy định của Luật công đoàn nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình Họ cũng được hưởng các phúc lợi tập thể và tham gia vào việc quản lý doanh nghiệp theo nội quy và quy định của pháp luật.
Người lao động có trách nhiệm thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể, tuân thủ kỷ luật lao động, nội quy lao động, cũng như chấp hành sự điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động.
Sự gắn bó của người lao động
Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức không chỉ phản ánh mức độ trung thành mà còn cho thấy hiệu quả quản lý nhân sự Đây là giai đoạn cao nhất trong sự phát triển lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Để duy trì sự gắn bó này, các nhà quản trị cần áp dụng những hình thức động viên phù hợp, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và từ đó tăng cường cam kết làm việc lâu dài với tổ chức.
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Động viên nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm trong công việc Để đạt được điều này, cần hiểu rõ động cơ và nhu cầu của nhân viên, cũng như các yếu tố cấu thành sự động viên Khi nhân viên được động viên đúng cách, họ sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu sự bất mãn.
Mức độ hài lòng của người lao động phản ánh sự thỏa mãn với các điều kiện làm việc như lương, thưởng và cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, sự hài lòng này không có giới hạn; ví dụ, khi được tăng lương 10%, nhân viên sẽ rất hài lòng, nhưng nếu sau đó chỉ được tăng 5% do khó khăn trong kinh doanh, họ có thể cảm thấy không hài lòng dù lương vẫn tăng.
Sự cam kết của người lao động là một chỉ số quan trọng hơn sự hài lòng trong việc đánh giá mức độ trung thành với tổ chức Cam kết này thể hiện qua nỗ lực cống hiến cho công việc và doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều yếu tố như mức lương cạnh tranh từ doanh nghiệp khác, chế độ đãi ngộ tốt hơn, và điều kiện làm việc thuận lợi hơn có thể ảnh hưởng đến sự cam kết của họ Ngoài ra, hoàn cảnh cá nhân cũng có thể khiến người lao động không thực hiện được cam kết của mình.
Sự gắn bó của người lao động với tổ chức là biểu hiện cao nhất của lòng trung thành, và nó được thể hiện qua ba yếu tố chính.
- Say: người lao động luôn nói tốt vềtổchức của mình
- Stay: người lao độngởlại với tổchức dù cho có bất cứ khó khăn nào.
- Support: người lao động nỗlực hết mình trong công việc cũng như trong nhiều vấn đềkhác của tổchức.
Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức
Sức mạnh của tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và sự gắn bó của từng cá nhân, với mỗi thành viên như một tế bào trong cơ thể Để cơ thể khỏe mạnh, các tế bào cần phải mạnh mẽ và gắn kết chặt chẽ Trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài tại thị trường lao động Việt Nam, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện lòng trung thành cao và có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị Việc áp dụng các chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và thu hút, giữ chân nhân viên là cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để hoạt động kinh doanh lâu dài, doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân lực có chuyên môn, đam mê và sự trung thành với công ty Do đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động là yếu tố quyết định cho sự phát triển của tổ chức.
Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức rất lớn, giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh Chi phí quản lý nguồn nhân lực, như tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, chỉ là một phần trong những tổn thất khi mất đi nhân viên có kinh nghiệm Việc giữ lại những nhân viên đáng tin cậy là tài sản vô giá của doanh nghiệp Tổ chức có nhân viên gắn bó lâu dài thường có hiệu quả lao động cao hơn, vì họ làm việc tốt hơn và duy trì tinh thần làm việc cao Những yếu tố này rất quan trọng cho sự ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Thay vì chỉ chú trọng vào việc giữ chân nhân viên đã quyết định nghỉ việc, các nhà quản trị nên chủ động thừa nhận và khai thác lợi ích từ việc tìm hiểu, quản lý và nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Lòng trung thành của nhân viên là một trong những yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay, các công ty và tổ chức đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy, điều này có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức
Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu
1.2.1.1 Lý thuy ết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Vào năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết Thang bậc nhu cầu, hiện nay được công nhận rộng rãi và áp dụng trong nhiều lĩnh vực Theo Maslow, con người có năm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: 1) Nhu cầu cơ bản, 2) Nhu cầu về an toàn, 3) Nhu cầu về xã hội, 4) Nhu cầu được quý trọng, và 5) Nhu cầu được thể hiện mình.
Con người có nhiều cấp độ nhu cầu khác nhau, và khi nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở mức cao hơn sẽ xuất hiện như một động lực thúc đẩy Điều này dẫn đến việc luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, khiến con người phải thực hiện các hành động nhất định để thỏa mãn chúng Vì vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và tác động vào nhu cầu cá nhân có thể thay đổi hành vi của con người.
Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
Nhu c ầu cơ bả n (physiological needs)
Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu Đây là những nhu cầu thiết yếu như ăn, uống, ngủ, và không khí để thở, giúp con người duy trì sự sống và cảm thấy thoải mái Những nhu cầu này là cần thiết nhất và có sức mạnh lớn nhất đối với sự tồn tại của con người.
Maslow cho rằng các nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn Những nhu cầu cơ bản này sẽ thúc đẩy con người hành động khi chúng chưa được đáp ứng Điều này dễ dàng được kiểm chứng khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc mắc bệnh, lúc đó các nhu cầu khác trở nên kém quan trọng hơn.
Nhu c ầ u v ề an toàn, an ninh (safety and security)
Khi nhu cầu cơ bản của con người được thỏa mãn, họ sẽ chuyển sang tìm kiếm nhu cầu về an toàn và an ninh, điều này không chỉ ảnh hưởng đến thể chất mà còn cả tinh thần.
Con người luôn khao khát có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình trước các nguy hiểm Nhu cầu này trở thành động lực mạnh mẽ trong những tình huống khẩn cấp, nguy hiểm đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai và sự xuất hiện của thú dữ.
Nhu cầu về sự ổn định trong cuộc sống thể hiện qua mong muốn sống trong những khu phố an ninh và xã hội có pháp luật Nhiều người tìm kiếm sự che chở từ niềm tin tôn giáo và triết học, phản ánh nhu cầu an toàn về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ hưu trí và kế hoạch tiết kiệm cũng là những biểu hiện rõ nét của việc đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu c ầ u v ề xã h ộ i (love and belonging)
Nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận hay tổ chức, hay còn gọi là nhu cầu tình cảm, thể hiện qua quá trình giao tiếp Điều này bao gồm việc tìm kiếm bạn bè, người yêu, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi picnic, tham gia câu lạc bộ và làm việc nhóm.
Mặc dù nhu cầu xã hội được Maslow xếp sau hai nhu cầu cơ bản, nhưng ông nhấn mạnh rằng việc không thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến các vấn đề tâm lý nghiêm trọng Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng những người sống độc thân có nguy cơ mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh và hô hấp cao hơn so với những người sống cùng gia đình Để đáp ứng nhu cầu xã hội, nhiều công ty đã tổ chức các hoạt động như cắm trại, trò chơi tập thể và làm việc theo nhóm, qua đó cho thấy rằng các hoạt động chung và ngoài trời không chỉ cải thiện tinh thần mà còn nâng cao hiệu suất công việc.
Nhu c ầu đượ c quý tr ọ ng (self-esteem)
Nhu cầu tự trọng là một khía cạnh quan trọng trong cuộc sống, bao gồm hai cấp độ: cần được người khác quý mến và nể trọng thông qua thành quả cá nhân, cùng với việc tự cảm nhận và quý trọng bản thân Khi nhu cầu này được đáp ứng, người lao động có xu hướng làm việc tích cực hơn, thể hiện sự tự tin và lòng tự trọng vào khả năng của mình.
Khi được khích lệ và tưởng thưởng cho thành quả lao động, con người thường làm việc hăng say và hiệu quả hơn Trong một tổ chức hay đội nhóm, mọi người luôn mong muốn được nể trọng và quý mến, đồng thời phấn đấu để xác định vị trí của mình trong nhóm.
Nhu c ầu đượ c th ể hi ệ n mình (self-actualization)
Nhu cầu “thể hiện mình” không nên bị gán cho ý nghĩa tiêu cực, vì đây là một trong những nhu cầu cao nhất theo thang nhu cầu của Maslow Ông mô tả nhu cầu tự hiện thực hóa là mong muốn của mỗi cá nhân được sống đúng với bản thân và thực hiện những gì mà họ “sinh ra để làm” Đơn giản hơn, đây là nhu cầu khai thác tối đa khả năng và tiềm năng của bản thân để tự khẳng định và đạt được thành công trong xã hội.
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow trong quản trị cho thấy rằng hành động của con người, cả cá nhân lẫn trong tổ chức, chủ yếu dựa trên nhu cầu của họ Sự thỏa mãn các nhu cầu này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn khuyến khích họ hành động tích cực Bảng 1.1 dưới đây minh họa các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động.
Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn vềthân thể
Xã hội là một tổ chức nơi các thành viên có thể giao lưu, chia sẻ và hợp tác với nhau Những thành viên trong xã hội sẽ được công nhận và ghi nhận thành tích thông qua các phần thưởng, địa vị và cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Tựhoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghềnghiệp
Nguồn: Tổng hợp từ[6, tr 199]
Người quản lý có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên thông qua các công cụ và biện pháp tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó khuyến khích họ làm việc hăng hái và chăm chỉ hơn, cũng như tăng cường sự phấn chấn và tận tụy trong nhiệm vụ được giao.
Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy
1.2.2.1 Thuy ết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner
Lý thuyết của B.F Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ được lặp lại nếu họ nhận được đánh giá tích cực từ tổ chức Nhà quản trị cần chú ý đến việc đánh giá tích cực các hoạt động đóng góp của nhân viên, đồng thời cũng cần nhận diện và hạn chế những đánh giá không đủ hoặc tiêu cực để giảm thiểu các hành vi không mong muốn Theo Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể áp dụng để khuyến khích nhân viên.
Khen thưởng nhân viên là một phương pháp hiệu quả để khuyến khích họ lặp lại những hành động tích cực trong công việc Nhà quản trị có thể sử dụng các hình thức khen thưởng như tiền thưởng, quyết định thăng chức hoặc lời khen ngợi để tạo động lực cho nhân viên Việc này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Sử dụng hình phạt tích cực trong quản lý, nhà quản trị cần quở trách nhân viên về những lỗi lầm đã mắc phải Những phê bình này nên được thực hiện một cách riêng tư và mang tính xây dựng, kết hợp với lời khen ngợi để tạo động lực Qua đó, nhân viên sẽ nhận thức rõ những điều cần tránh, nhưng cũng cần hướng dẫn cụ thể về công việc nên thực hiện.
Làm ngơ là khi nhà quản trị không chú ý đến sai sót của nhân viên, thường áp dụng khi họ cho rằng hành vi sai lầm chỉ mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng Thay vì phê phán, các nhà quản lý tập trung vào việc hỗ trợ nhân viên cải thiện kết quả công việc, giúp họ phát triển và nâng cao hiệu suất làm việc.
1.2.2.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter v à Lawler
L.W.Porter và E.F.Lawler đãđi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết vềniềm hy vọng.
Mô hình cho thấy rằng sức mạnh của động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào giá trị và xác suất nhận được phần thưởng Kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ, khả năng làm việc của con người và nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ.
Thực hiện tốt nhiệm vụ không chỉ mang lại phần thưởng nội tại như tiền bạc và vật chất, mà còn tạo ra phần thưởng bên ngoài như điều kiện làm việc và địa vị Sự kết hợp của những phần thưởng này, cùng với nhận thức hợp lý, sẽ dẫn đến sự thỏa mãn Do đó, sự thỏa mãn chính là kết quả tổng hợp từ nhiều loại phần thưởng khác nhau.
Hình 1.3: Mô hìnhđộng cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
Khả năng được nhận tưởng
Nhận thức về nhiệm vụcần thiết
Khả năng thực hiện nhiệm vụ
Phần thưởng hợp lý theo nhận thức
Phân tích dữ liệuĐộng cơ thúc đẩy
Một số lý thuyết động viên khác
1.2.3.1 Thuy ết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi trong công việc thể hiện niềm tin của nhân viên rằng nỗ lực và sự chăm chỉ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ khó khăn và vất vả mà họ cần trải qua để đạt được mục tiêu.
Niềm tin của nhân viên vào việc nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ là rất quan trọng Họ cần cảm thấy rằng những nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá đúng mức Điều này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường tích cực, nơi mọi người đều có thể phát huy hết khả năng của mình.
Sự động viên là thành quả của ba yếu tố quan trọng, tạo ra sức mạnh cho nhà lãnh đạo trong việc hướng dẫn tập thể đạt được mục tiêu Đối với nhân viên, cơ hội thăng chức là động lực lớn, đặc biệt khi họ tin rằng nỗ lực và hiệu suất của mình sẽ được ghi nhận Tuy nhiên, nếu nhân viên biết rằng công ty ưu tiên tuyển dụng từ bên ngoài cho các vị trí quản lý thay vì thăng tiến nội bộ, điều này sẽ làm giảm động lực và kỳ vọng của họ, khiến họ khó có thể phấn đấu để làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗlực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
- Đào tạo nhân viên tốt.
- "Phân vai" rõ trong công việc.
- Cung cấp đủcác nguồn lực cần thiết.
- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn
- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
- Cá biệt hóa phần thưởng.
- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
1.2.3.2 Thuy ết Công Bằng của J.Stacey Adams
Thuyết Công Bằng, được phát triển bởi nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams vào năm 1963, lý giải về động viên nhân viên thông qua các yếu tố tác động đến sự đánh giá của họ về công ty và công việc Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong môi trường làm việc, ảnh hưởng đến nhận thức và động lực của nhân viên.
Lý luận về sự công bằng, được đề ra vào năm 1965, nghiên cứu mối quan hệ giữa cống hiến của cá nhân và sự báo đáp từ tổ chức Theo lý thuyết của Adams, mọi người mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với công sức đã bỏ ra Khi một cá nhân cảm thấy mình nhận lương thấp hơn mức xứng đáng, họ có xu hướng giảm nỗ lực để duy trì sự "cân bằng" Ngược lại, nếu họ cảm thấy được trả lương cao, họ sẽ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn Adams nhấn mạnh rằng để duy trì nhiệt huyết làm việc cao trong tổ chức, sự báo đáp phải công bằng và hợp lý, giúp các thành viên cảm thấy sự phân phối trong tổ chức là công bằng.
Sựcông bằng được đánh giá bằng công thức:
- Op là cảm giác của người lao động vềsự báo đáp mà mình nhận được
- Oq là cảm giác vềsự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được
- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ chức
- Iq là cảm giác của người lao động về sựcống hiến của đối tượng so sánh đối với tổchức
Công thức này chỉ ra rằng sự công bằng trong phân phối tổ chức phụ thuộc vào tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của cá nhân so với tỉ số của đối tượng so sánh Nếu tỉ số này không tương xứng, sẽ xuất hiện hai tình trạng không công bằng: thứ nhất là không công bằng bất lợi cho cá nhân, khi họ cảm thấy nỗ lực của mình không được đền đáp xứng đáng (Op/Oq < Ip/Iq); thứ hai là không công bằng có lợi cho cá nhân (Op/Oq > Ip/Iq) Khi cảm thấy sự phân phối không công bằng, thành viên trong tổ chức có thể cảm thấy vui mừng tạm thời, nhưng lo lắng về ảnh hưởng của tình trạng này đến đánh giá của đồng nghiệp và mối quan hệ trong tổ chức, từ đó dẫn đến sự cẩn trọng trong công việc sau này, gây khó khăn cho việc duy trì động lực tích cực trong tổ chức.
Phân tích cho thấy rằng theo lý thuyết công bằng, mối quan hệ giữa sự báo đáp mà thành viên tổ chức nhận được và mức độ cống hiến của họ không phải lúc nào cũng trực tiếp Hành vi của thành viên chủ yếu bị ảnh hưởng bởi sự so sánh giữa mức độ cống hiến của họ và sự báo đáp mà tổ chức dành cho họ cũng như cho những người khác Lý thuyết công bằng đặt ra cho các nhà quản trị những vấn đề quan trọng cần xem xét.
Thuyết Công Bằng, kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc, cho phép thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này giúp nhận diện những hành vi tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, từ đó hỗ trợ tổ chức thiết lập tiêu chuẩn cho những nhân viên xuất sắc nhất.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, việc ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu Nếu nhân viên cảm thấy mình được trả lương thấp hơn giá trị thực, họ có xu hướng giảm nỗ lực để duy trì "sự cân bằng" Ngược lại, nếu họ cảm thấy được trả lương xứng đáng, họ sẽ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên hiệu quả bằng cách phân tích mối tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và kết quả đạt được từ người lao động, từ đó thực hiện những điều chỉnh cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức
Sự phù hợp của công việc
Sự phù hợp công việc xảy ra khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ tương đồng với những mục tiêu và giá trị của công ty, dẫn đến cam kết mạnh mẽ với tổ chức Điều này tương đương với sự phù hợp cá nhân - tổ chức, nơi giá trị và niềm tin cá nhân hòa hợp với quy tắc và giá trị của tổ chức Cam kết này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ, nơi việc thực hiện chính sách và hoạt động đòi hỏi sự gắn bó của nhân viên Sự phù hợp công việc còn bao gồm việc phân công công việc dựa trên khả năng, phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp, mang lại cơ hội phát triển và những thử thách thú vị cho nhân viên.
Điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng đối với người lao động, ảnh hưởng đến sự thuận tiện cá nhân và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Hầu hết người lao động đều không ưa thích làm việc trong môi trường nguy hiểm và bất lợi Các yếu tố cấu thành điều kiện làm việc bao gồm trang thiết bị, sự an toàn, thời gian làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, cũng như các yếu tố không gian như nhiệt độ, ánh sáng và tiếng ồn.
Thu nhập
Thu nhập thường được coi là thước đo chính cho chất lượng công việc và sự thành đạt của nhân viên Khi có thu nhập cao, người lao động cảm thấy thỏa mãn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống hiến và chú trọng hơn đến công việc Điều này tạo ra tác động tích cực đến tinh thần làm việc, giúp nhân viên phấn khởi và nhiệt tình hơn, đồng thời giảm thiểu ý định tìm kiếm công việc khác Khi nhận được thu nhập xứng đáng với cống hiến, họ cũng sẽ có tinh thần trách nhiệm và kỷ luật cao hơn trong công việc của mình.
Thu nhập của người lao động bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội, và luôn là một thách thức lớn cho các nhà quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp có những quan điểm và mục tiêu khác nhau trong việc xây dựng hệ thống trả công, nhưng đều hướng đến việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời kích thích động lực làm việc và tuân thủ quy định pháp luật Để đạt được điều này, tiền lương và các khoản thưởng, phúc lợi phải phù hợp với cống hiến của người lao động, đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh với thị trường.
Khen thưởng - động viên
Khen thưởng công bằng là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận xứng đáng với áp lực và vai trò của họ Khi nhân viên nhận được sự khen thưởng công bằng, họ có xu hướng có cái nhìn tích cực hơn và sẵn sàng hỗ trợ tổ chức Việc khen thưởng và động viên cần được thể hiện qua hình thức khen thưởng thích hợp cho những thành tích xuất sắc và sự ghi nhận từ cấp trên đối với nỗ lực của nhân viên, đồng thời thể hiện sự tin tưởng vào quyết định của họ.
Thông tin và hướng dẫn
Thông tin rõ ràng về doanh nghiệp và công việc, cùng với sự hướng dẫn từ cấp trên, giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho họ mà còn là một biện pháp khuyến khích, gắn bó nhân viên với tổ chức.
Nhà quản lý cần giới thiệu rõ ràng về doanh nghiệp và công việc, đồng thời hướng dẫn cụ thể cho nhân viên khi giao nhiệm vụ Cung cấp thông tin chính xác và cần thiết giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Ngoài ra, việc thông báo kịp thời về những thay đổi trong công ty và hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ cũng rất quan trọng.
Đào tạo và phát triển
Đào tạo nhân sự là quá trình giảng dạy và hướng dẫn nhằm nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên, giúp họ thích ứng với những thay đổi trong tổ chức và công việc Phát triển nhân sự liên quan đến việc thăng tiến và đề bạt nhân viên vào các vị trí công việc cao hơn, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng hơn với yêu cầu chuyên môn cao hơn.
Đào tạo và phát triển đề cập đến quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và nâng cao khả năng thực hiện công việc Nội dung của đào tạo bao gồm huấn luyện đầy đủ cho công việc, khuyến khích giao quyền cho cấp dưới, tham gia vào các quyết định quan trọng và tạo cơ hội cho người lao động thể hiện và phát triển.
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động
Mô hình nghiên cứu về sự gắn bó của người lao động với tổ chức được xây dựng dựa trên lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó này Có nhiều yếu tố tác động khác nhau đến sự gắn bó của nhân viên, bao gồm: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo và phát triển người lao động Những yếu tố này có thể tác động với hình thức, mức độ và cường độ khác nhau, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân được kiểm định thông qua các giả thuyết nghiên cứu Các giả thuyết này nhằm xác định mối liên hệ giữa các nhân tố và mức độ gắn bó của người lao động trong công ty.
- Giả thuyết H 1 :Sự phù hợp với mục tiêu công việc sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
- Giảthuyết H 2 : Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi làm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
- Giả thuyết H 3 :Thu nhập cao sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
- Giả thuyết H 4 : Việc khen thưởng - động viên kịp thời từ cấp trên sẽ làm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
Sựphù hợp của công việc Điều kiện, môi trường làm việc
Thông tin và hướng dẫn Đào tạo và phát triển
Sựgắn bó của người lao động
- Giảthuyết H 5 : Thông tin và hướng dẫn trong công việc từcấp trên sẽlàm cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
- Giả thuyết H 6 : Đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ làm cho họ gắn bó với Công ty hơn.
Tác giả sẽ sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.
Y: Sựgắn bó của người lao động với tổchức
X 1 : Sựphù hợp của công việc
X 2 : Điều kiện và môi trường làm việc
X 5 : Thông tin và hướng dẫn
X 6 : Đào tạo và phát triển
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân thông qua lý thuyết và khảo sát Bản câu hỏi khảo sát sẽ được xây dựng dựa trên nghiên cứu định tính, bao gồm thảo luận nhóm với các chuyên gia và người lao động Sau khi thu thập dữ liệu từ mẫu phù hợp, phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được thực hiện để kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng Cuối cùng, việc đánh giá và đo lường các yếu tố, cùng với phân tích sự khác biệt giữa các nhóm lao động, sẽ cung cấp cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại công ty.
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty dầu thực vật Cái Lân, hay còn gọi là Cai Lan Oils & Fats Industries Company, Ltd (viết tắt: CALOFIC), được thành lập vào năm
Năm 1996, một liên doanh giữa Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX) và Tập đoàn Wilmar, Singapore đã được thành lập với tổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, trực thuộc Bộ Công Thương.
Công ty dầu thực vật Cái Lân là một doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), được cấp giấy chứng nhận đầu tư số 222.022.000.055, với chứng nhận thay đổi lần thứ 4 vào ngày 14 tháng 3 năm 2013 Tổng vốn đầu tư đăng ký của công ty là
Công ty có vốn đầu tư 138 triệu USD và vốn pháp định đăng ký là 60 triệu USD, với trụ sở chính đặt tại Khu Công Nghiệp Cái Lân, Tp Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh Ngoài ra, công ty còn có văn phòng tại TP.Hồ Chí Minh, cụ thể ở 1202 Tòa nhà Royal Tower, số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1.
Cơ cấu tổ chức và quản lý
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty dầu thực vật Cái Lân được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với Giám đốc và các Phó giám đốc đứng đầu Công ty có Giám đốc kinh doanh phụ trách khu vực miền Bắc và miền Nam, cùng với các bộ phận chức năng như sản xuất, tài chính, kế hoạch, thương mại, kỹ thuật, nhân sự và mua hàng.
Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái lân
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân
Giám đốctiếp thịkháchhàng tiêu dùng
Giám đốc khu vực kinh doanh miền Bắc
Giám đốc khu vực kinh doanh miền Nam
Giám đốc Tài chính/ Kếtoán Trưởng
Giám đốc tiếp thịkháchhàng công nghiệp
Giám đốc tiếp thịkháchhàng thức ăn chăn nuôi
Trưởng Phòng nghiêncứu và phát triển
Giám đốc kỹthuật vàsản xuất
Trưởng phòng kếhoạch,điều phối và Phát Triển
2.1.2.2 Nhi ệm vụ v à ch ức năng của các ph òng ban
Giám đốc khu vực kinh doanh Miền Bắc/Miền Nam có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong khu vực, bao gồm nhân sự, hành chính, kết quả bán hàng, hiệu quả sản xuất, an toàn lao động và lợi nhuận Vị trí này cũng thiết lập mục tiêu, chiến lược kinh doanh và chính sách nợ để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Giám đốc Tài chính/Kế toán trưởng có trách nhiệm điều hành các bộ phận kế toán, bao gồm quản lý khoản phải thu, phải trả, lãi vay liên kết, kế toán doanh thu và tài sản, cùng với các loại thuế liên quan Họ cũng quản lý các chức năng kế toán khác, như bảng lương thu nhập nhân viên, phân tích và báo cáo chi phí.
Giám đốc Kế hoạch chiến lược đảm nhiệm vai trò điều hành và quản lý các bộ phận kế hoạch chức năng trong công ty Họ có trách nhiệm cập nhật và phân tích tình hình kinh tế, chính trị, quy định, thị trường và cạnh tranh, đồng thời đánh giá tình hình tổ chức, kỹ thuật và tài chính Bên cạnh đó, Giám đốc cũng phát triển các kế hoạch dài hạn nhằm đạt được mục tiêu bền vững cho công ty.
Giám đốc Tổ chức chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động đối ngoại nhằm nâng cao danh tiếng công ty với công chúng, phương tiện truyền thông và nhân viên Vị trí này cũng đảm nhận việc xây dựng chiến lược trung - dài hạn cho các hoạt động đối ngoại, thiết kế và kiểm soát chiến lược để củng cố vị thế công ty Về lĩnh vực nhân sự, Giám đốc Tổ chức phụ trách kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tiền lương, phúc lợi và tạo môi trường làm việc thân thiện Đồng thời, họ cũng xây dựng chính sách và giám sát việc thực hiện các quy định về lao động.
Giám đốc Tiếp thị trong lĩnh vực khách hàng tiêu dùng, khách hàng công nghiệp và khách hàng thức ăn chăn nuôi có nhiệm vụ điều hành, phát triển và kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được sản lượng, doanh thu và lợi nhuận mong muốn Họ cũng phải duy trì và phát triển hệ thống phân phối, khai thác khách hàng tiềm năng, đồng thời dự đoán các chiến lược của đối thủ để xây dựng chiến lược riêng, đảm bảo luôn đi trước và đạt được thành công.
Trưởng phòng Nhãn hiệu có trách nhiệm phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược tiếp thị cho sản phẩm/dịch vụ của công ty nhằm đạt được mục tiêu về sản lượng và thị phần Họ giám sát các hoạt động quảng cáo tiếp thị để tối ưu hóa hiệu quả tại từng vùng, tiến hành nghiên cứu thị trường, và quản lý quy trình phát triển, thiết kế nhãn hiệu cùng với định giá sản phẩm Ngoài ra, họ cũng chịu trách nhiệm tung ra sản phẩm mới, theo dõi doanh số bán hàng, đánh giá xu hướng thị trường và thị hiếu người tiêu dùng, cũng như phân tích hoạt động của đối thủ để tìm kiếm cơ hội phát triển cho sản phẩm/dịch vụ của công ty.
Trưởng phòng Nghiên cứu và Phát triển chịu trách nhiệm thực hiện nghiên cứu và phát triển cho công ty, quản lý các hoạt động nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề sản phẩm Công việc bao gồm cải tiến và phát triển sản phẩm, linh kiện, thiết bị, hệ thống và quy trình mới Ngoài ra, trưởng phòng còn quản lý các hoạt động hàng ngày của đội nghiên cứu, bao gồm phát minh phương pháp nghiên cứu, thiết lập thiết bị kiểm tra trong phòng thí nghiệm, xây dựng mô hình và vật mẫu, cũng như tính toán, phân tích mẫu kiểm tra và chuẩn bị thông số kỹ thuật.
Giám đốc Kỹ thuật và Sản xuất chịu trách nhiệm điều hành các bộ phận trong phòng sản xuất, đảm bảo đạt các mục tiêu ngắn và dài hạn của công ty, đồng thời tuân thủ các quy định về an toàn vệ sinh lao động, môi trường và chất lượng Vị trí này đóng góp vào việc lập kế hoạch chiến lược và ra quyết định ở mức độ điều hành, nhằm thực hiện quy trình sản xuất phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của công ty Giám đốc thiết lập ngân sách sản xuất, theo dõi chi phí và hiệu quả hoạt động để tối đa hóa nguồn lực, ưu tiên đạt sản lượng và chất lượng theo tiêu chuẩn Ngoài ra, vị trí này cũng nghiên cứu, đánh giá và đề xuất đầu tư cho công nghệ, thiết bị và các tài sản khác để nâng cao năng lực sản xuất.
Trưởng phòng Kế hoạch và Điều phối chịu trách nhiệm quản lý phân bổ tàu mẹ trên toàn khu vực, tối đa hóa hiệu suất sử dụng với các chỉ tiêu định mức và chiến lược quản lý lộ trình phân bổ hàng hóa Vị trí này cũng tham gia xử lý các kiến nghị điều chỉnh dịch vụ và kế hoạch đột xuất, đồng thời thực hiện các hệ thống mới liên quan đến công suất và phân bổ nguồn lực, hàng hóa.
Trưởng phòng Mua bán chịu trách nhiệm lập kế hoạch và theo dõi các hoạt động mua hàng để đảm bảo nguyên vật liệu và dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn về giá, chất lượng, thời gian và độ tin cậy Họ cần liên hệ với các trưởng phòng ban như kinh doanh, sản xuất và kỹ thuật bảo trì để nắm bắt nhu cầu nguyên vật liệu hiện tại và tương lai, từ đó phát triển kế hoạch và ước tính chi phí cho các hoạt động mua hàng Ngoài ra, họ phải đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng các điều khoản mua hàng phù hợp nhất với lợi ích của công ty Cuối cùng, việc phân tích xu hướng giá và sản phẩm mới là cần thiết để xác định cơ hội giảm chi phí mua hàng.
Trưởng phòng hậu cần có trách nhiệm tối đa hóa quản lý hậu cần cho nguyên vật liệu và hàng thành phẩm, bao gồm nhiều chức năng công việc kết hợp Vị trí này phụ trách quản lý hàng tồn kho, kho vận, vận tải và phân phối, đồng thời có thể liên quan đến hoạt động mua bán, dịch vụ khách hàng, kế hoạch sản xuất và hải quan.
Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành các phòng ban chức năng và khu vực, xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược theo mục tiêu doanh số, ngân sách và nhân lực Họ giám sát và đào tạo nhân viên, đồng thời đề xuất cải tiến hệ thống để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo các mảng chính trong phòng ban hoạt động hiệu quả.
Quản lý cấp thấp là người đứng đầu các tổ, đội, báo cáo trực tiếp cho Trưởng bộ phận và chịu trách nhiệm thực hiện, giám sát các hoạt động nhằm thúc đẩy và duy trì sản phẩm, dịch vụ của công ty trong khu vực được giao Họ cần đạt chỉ tiêu, theo dõi công việc, thăm viếng khách hàng, và tiếp cận nhu cầu của khách hàng để đưa ra đề xuất phù hợp Ngoài ra, quản lý cấp thấp còn phản hồi thắc mắc của khách hàng, thương lượng giá cả và thời gian giao nhận hàng trong phạm vi quyền hạn Họ cũng phải sắp xếp, giám sát công việc để đảm bảo hàng hóa và nguyên vật liệu được cung cấp kịp thời, an toàn và hiệu quả về chi phí Việc đào tạo nhân viên, lắng nghe phản hồi và đề xuất lên cấp trên cũng là những nhiệm vụ quan trọng để xây dựng một đội ngũ vững mạnh và đồng lòng cho phòng ban và công ty.
Nhân viên văn phòng báo cáo trực tiếp cho Trưởng nhóm và chịu trách nhiệm thực hiện các công việc hàng ngày nhằm đạt được tiến độ và mục tiêu chung của bộ phận Họ cần nắm vững kiến thức cơ bản về sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của công ty để có thể phản hồi khách hàng một cách hiệu quả nhất Đồng thời, nhân viên văn phòng cũng phải đảm bảo rằng công việc của họ phù hợp với định hướng đã được xác định của phòng ban và công ty.
Các nguồn lực chủ yếu
Công ty dầu thực vật Cái Lân có trụ sở chính tại khu Công nghiệp Cái Lân, TP Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, cùng với hai văn phòng chi nhánh tại trung tâm TP Hồ Chí Minh và Hiệp Phước, TP Hồ Chí Minh Công ty sở hữu hai nhà máy sản xuất tại Cảng Cái Lân, tỉnh Quảng Ninh, với tổng công suất lên đến 1.150 tấn/ngày, tương đương 340.000 tấn/năm.
Công ty dầu thực vật Cái Lân hiện có 1.062 lao động, trong đó 33,7% là công nhân sản xuất (358 người), 16,6% là nhân viên văn phòng (176 người), 25% là quản lý cấp thấp (265 người), 20,2% là quản lý cấp trung (215 người) và 4,5% là quản lý cấp cao (48 người).
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Chỉ tiêu Quản lý cấp cao
Nguồn: Công ty Dầu thực vật Cái Lân
Theo số liệu, trong tổng số người được khảo sát, có 19 người có trình độ sau đại học (1,8%), 318 người có trình độ đại học (29,9%), 372 người có trình độ cao đẳng (35%), 258 người có trình độ trung cấp (24,3%), và 8,9% còn lại là người có trình độ phổ thông trung học.
Bảng 2.2: Trìnhđộ đào tạo người lao động tại Công ty
Chỉtiêu Sau đại học Đại học Cao đẳng
Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng tại Công ty rất cao, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhân viên được đào tạo chuyên môn và làm việc trong môi trường đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng, đồng thời được hưởng các chính sách lao động theo quy định Công ty cũng đang thực hiện trẻ hóa đội ngũ quản lý và chuyên viên, nhằm tăng cường tính năng động và sáng tạo, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Công ty dầu thực vật Cái Lân sở hữu vốn và tài sản lớn, với tổng tài sản tăng từ 2.000 tỷ đồng năm 2010 lên trên 2.400 tỷ đồng vào năm 2012, đạt mức tăng trưởng bình quân 8,9% mỗi năm Vốn chủ sở hữu cũng tăng mạnh từ 681 tỷ đồng năm 2010 lên 1.039 tỷ đồng vào năm 2012, với tỷ lệ tăng bình quân 23,5% mỗi năm Sự gia tăng này chủ yếu đến từ lợi nhuận để lại cho doanh nghiệp, giúp tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu giảm từ gần 2 lần năm 2010 xuống còn 1,31 lần vào năm 2012.
Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012
TT Khoản mục Đơn vị tính 2010 2011 2012 Tăng bình quân
2 Vốn chủ sở hữu Tỷđồng 681 789 1.039 23,5%
4 Nợ/vốn chủ sở hữu Lần 1,97 1,88 1,31 -18,4%
Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân
Kết quả sản xuất kinh doanh
Công ty dầu thực vật Cái Lân đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ mới, khẳng định vị thế trên thị trường Với các thương hiệu nổi tiếng như Neptune 1:1:1, SIMPLY, Meizan, Kiddy và Cái Lân, công ty đã trở thành lựa chọn quen thuộc của khách hàng Ngoài ra, Cái Lân còn cung cấp sản phẩm đóng gói đa dạng như can, thùng và shortening, bơ cho thực phẩm và bánh kẹo.
Công ty dầu thực vật Cái Lân cam kết nâng cao chất lượng cuộc sống người tiêu dùng thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như ISO 9001-2009 và HACCP-2003 Để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao nhất với giá cả hợp lý, công ty không ngừng đổi mới công nghệ và thiết bị Nhờ đó, sản phẩm của Cái Lân luôn được ưa chuộng và dẫn đầu thị phần dầu ăn trong nước, đồng thời còn xuất khẩu sang các thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Mông Cổ, Lào và Campuchia.
Năm 2012, Công ty dầu thực vật Cái Lân đạt tổng sản lượng hơn 332 nghìn tấn và doanh thu trên 10 nghìn tỷ đồng Công ty nộp ngân sách gần 900 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt gần 270 tỷ đồng, cùng với việc đầu tư mới 226 tỷ đồng Mức tăng trưởng tương ứng cho các chỉ tiêu này trong giai đoạn 2010-2012 lần lượt là 5,4%, 20,5%, 1,0%, 2,3% và 90,9%.
Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD
TT Chỉtiêu Đơn vị tính 2010 2011 2012 Tăng bình quân
3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 862 1.383 880 1,0%
4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 255 271 267 2,3%
5 Đầu tư mới Tỷ đồng 62 110 226 90,9%
Nguồn: Công ty dầu thực vật Cái Lân
Công ty dầu thực vật Cái Lân, với hơn 15 năm hoạt động, luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật và thực hiện trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng Công ty không chỉ hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế mà còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội và từ thiện, như chương trình "Trái tim cho em", "Bếp yêu thương", "Vui chơi hè cho trẻ em", hỗ trợ đồng bào Miền Trung, và cung cấp học bổng Calofic cho học sinh nghèo, học sinh xuất sắc tại tỉnh Quảng Ninh.
CALOFIC đã có những đóng góp tích cực và thiết thực cho nhà nước, cộng đồng và xã hội, và liên tục nhận được sự công nhận từ nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước Đặc biệt, trong hơn 11 năm liên tiếp, CALOFIC đã được vinh danh với danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất lượng Cao” Ngoài ra, công ty còn xếp hạng thứ 128 trong Bảng xếp hạng Top 1000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam (V1000) và thứ 107 trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2011.
Công ty đã vinh dự nhận danh hiệu “Thương hiệu Nổi tiếng Quốc gia” từ Bộ Công Thương, cùng với nhiều giải thưởng danh giá khác Nhờ những thành tích xuất sắc, tập thể Công ty được trao Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ và Cờ thi đua từ Chính phủ và Bộ Công Thương Nhiều cá nhân trong công ty cũng được vinh danh với Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công Thương.
Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân
2.2.1 Thành phần của thang đo
Dựa trên lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và mô hình nghiên cứu, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ qua thảo luận với nhóm chuyên gia để xác định các thành phần trong thang đo sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân Mô hình nghiên cứu bao gồm thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc.
2.2.1.1 Thành ph ần về sự ph ù h ợp của công việc
Thành phần “Sựphù hợp của công việc” đượcđo lường bởi 4 biến quan sát sau:
1) Công việc phù hợp với mục tiêu nghềnghiệp
2) Công việc được bốtrí phù hợp với khả năng
3) Công việc có nhiều cơ hội phát triển
4) Công việc có nhiều thửthách và thú vị
2.2.1.2 Thành ph ần về điều kiện và môi trường l àm vi ệc
Thành phần “Điều kiện và môi trường làm việc” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Sựan toàn tại nơi làm việc
2) Sựphù hợp vềthời gian làm việc
3) Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc
4) Môi trường và mối quan hệtrong công ty
2.2.1.3 Thành ph ần về thu nhập
Thành phần “Thu nhập” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Tiền lương được trả tương xứng với kết quảlàm việc
2) Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương
3) Sựcông bằng trong trả lương
4) Sựtrả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện
2.2.1.4 Thành ph ần về khen thưởng - động vi ên
Thành phần “Khen thưởng -động viên” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc
2) Hình thức khen thưởng phù hợp
3) Sựghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích
4) Tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới
2.2.1.5 Thành ph ầ n v ề thông tin và hướ ng d ẫn cho người lao độ ng
Thành phần “Thông tin và hướng dẫn” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Giới thiệu vàhướng dẫn cụthểkhi giao nhiệm vụ
2) Cung cấpthông tin đúngvà cần thiết để hoàn thành công việc
3) Thông báo vềnhững thay đổi trong công ty
4) Sựhỗtrợvà tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ
2.2.1.6 Thành ph ần về đ ào t ạo v à phát tri ển
Thành phần “Đào tạo và phát triển” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Sựhuấn luyện và đào tạo đầy đủcho công việc
2) Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới
3) Cho tham gia vào các quyết định quan trọng
4) Tạo cơ hội để người lao động thểhiện và phát triển
2.2.1.7 Thành ph ần về sự gắn bó
Thành phần “Sựgắn bó” được đo lường bởi 4 biến quan sát:
1) Sựtự hào được làm việc tại công ty mình
2) Sựtựhào khi nói với người khác vềcông ty mình
3) Sẽgiới thiệu mọi người vềcông ty mình là nơi làm việc tốt
4) Sẽcam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty
2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thangđo
2.2.2.1 Thang đo và các thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó
Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó sẽ được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, trong đó 1 biểu thị "hoàn toàn không đồng ý" và 5 là "hoàn toàn đồng ý" với các phát biểu được đưa ra (Bảng 2.5).
2.2.2.2 Thang đo sự gắn bó
Thang đo sự gắn bó sẽ được thực hiện bằng thang đo khoảng 5 mức độ (Linkert), trong đó mức độ 1 thể hiện "hoàn toàn không đồng ý" và tiếp tục đến các mức độ cao hơn.
5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu (xem Bảng 2.6).
Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thangđo thành phần
Biến/quan sát Mã hóa biến
Sựphù hợp của công việc
1 Công việc phù hợp với mục tiêu nghềnghiệp X 1.1
2 Công việc được bốtrí phù hợp với khả năng X 1.2
3 Công việc có nhiều cơ hội phát triển X 1.3
4 Công việc có nhiều thửthách và thú vị X 1.4 Điều kiện và môi trường làm việc
5 Sựan toàn tại nơi làm việc X 2.1
6 Sựphù hợp vềthời gian làm việc X 2.2
7 Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc X 2.3
8 Môi trường và mối quan hệtrong công ty X 2.4
1 Tiền lương được trả tương xứng với kết quảlàm việc X 3.1
2 Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương X 3.2
3 Sựcông bằng trong trả lương X 3.3
4 Sựtrả lương phù hợp với các công ty cùng điều kiện X 3.4
13 Khen thưởng thỏa đáng khi hoàn thành tốt công việc X 4.1
14 Hình thức khen thưởng công ty phù hợp X 4.2
15 Sựghi nhận của cấp trên khi đạt những thành tích X 4.3
16 Tin tưởng vào công việc hay quyết định của cấp dưới X 4.4
Thông tin và hướng dẫn
17 Giới thiệu vàhướng dẫn cụthểkhi giao nhiệm vụ X 5.1
18 Cung cấpthông tin đúngvà cần thiết để hoàn thành công việc X 5.2
19 Thông báo vềnhững thay đổi trong công ty X 5.3
20 Sựhỗtrợvà tạo điều kiện khi thực hiện nhiệm vụ X 5.4 Đào tạo và phát triển
21 Sựhuấn luyệnvà đào tạo đầy đủcho công việc X 6.1
Nguồn: Tổng hợp từnghiên cứu
Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó
Nguồn: Tổng hợp từnghiên cứu
Theo các nhà nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu cần phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số câu hỏi hoặc biến quan sát để đảm bảo tính chính xác thống kê Trong nghiên cứu này, có 28 biến quan sát cho 6 nhóm yếu tố độc lập và 1 nhóm yếu tố phụ thuộc Do đó, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là n = 28 x 5 = 140 mẫu.
Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là phương pháp chọn mẫu xác suất và phương pháp chọn mẫu phi xác suất Trong mỗi phương pháp lại có nhiều kỹthuật lấy mẫu khác nhau Phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử Phương pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu không theo quy luật tự nhiên Do đối tượng nghiên cứu không có gìđặc biệt nên nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo kỹthuật lấy mẫu ngẫu nhiên Đối tượng của nghiên cứu là người lao động hiện đang làm việc trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân.
22 Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới X 6.2
23 Cho tham gia vào các quyết định quan trọng X 6.3
24 Tạo cơ hội để người lao động thểhiện và phát triển X 6.4
Biến/quan sát Mã hóa biến
25 Sựtự hào được làm việc tại công ty mình Y 1
26 Sựtựhào khi nói với người khác vềcông ty mình Y 2
27 Sẽgiới thiệu mọi người vềcông ty mình là nơi làm việc tốt Y 3
28 Sẽcam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty Y 4
2.2.3.2 Tóm t ắt về mẫu Để đảm bảo ý nghĩa thống kê, kích thước mẫu n ≥ 140 Tuy nhiên do số người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái Lân tương đối lớn (1.062 người) nên tác giả đã gửi 290 bản câu hỏi khảo sát cho các đối tượng chọn mẫu Sau khi thu thập và kiểm tra, kết quả có 280 bản câu hỏi được sử dụng để nhập và làm sạch thông qua phần mềm SPSS Tổng số bản khảo sát được phân loại như sau:
- Theo giới tính, nam là 182 người chiếm 65%, nữ là 98 người chiếm 35% (Xem bảng 2.7).
Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính
Số lượng Tỷ lệ % Tỷ lệ cộng dồn
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Trong tổng số người được khảo sát, nhóm tuổi dưới 35 chiếm 48,6% với 136 người, trong đó có 86 nam và 50 nữ Ngược lại, nhóm tuổi từ 35 trở lên chiếm 51,4% với 144 người, bao gồm 96 nam và 48 nữ.
Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Độ tuổi Dưới 35 86 47,3% 50 51,0% 136 48.6%
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Theo phân tích chức vụ, trong tổng số nhân sự, có 12 nhà quản lý cấp cao (4,3%), 56 nhà quản lý cấp trung (20%), 70 nhà quản lý cấp thấp (25%), 47 nhân viên văn phòng (16,8%) và 95 công nhân (33,9%) (Xem bảng 2.9).
Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
- Theo trình độ đào tạo, có 8 người có trình độ sau đại học, chiếm 2,9%;
Trong tổng số 272 người, có 166 người đạt trình độ đại học, chiếm 59,3%; 17 người có trình độ cao đẳng, chiếm 6,1%; 84 người có trình độ trung cấp, chiếm 30%; và 5 người có trình độ phổ thông trung học, chiếm 1,8% (xem Bảng 2.10).
Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trìnhđộ và giới tính
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Sau đại học 5 2.7% 3 3.1% 8 2.9% Đại học 105 57.7% 61 62.2% 166 59.3%
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
Theo thống kê về thu nhập, có 107 người lao động với mức thu nhập dưới 10 triệu đồng/tháng, chiếm 38,2% tổng số; 122 người có thu nhập từ 10 đến 30 triệu đồng/tháng, chiếm 43,6%; 39 người có thu nhập từ 30 đến 50 triệu đồng/tháng, chiếm 13,9%; và 12 người có thu nhập trên 50 triệu đồng/tháng, chiếm 4,3%.
Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính
Số lượng Tỷlệ% Số lượng Tỷlệ% Số lượng Tỷlệ%
Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả
2.2.3.3 Ki ểm định độ tin cậy của thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan tổng biến Hệ số Cronbach Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp, trong khi các biến có hệ số tương quan tổng biến dưới 0,3 sẽ bị loại Thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,7 Độ tin cậy phản ánh mức độ lỗi của phép đo, và mặc dù không thể xác định chính xác biến thiên của biến đúng và biến lỗi, hệ số Cronbach Alpha cung cấp thông tin về mối tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi Kết quả phân tích cho thấy tất cả các nhân tố đều có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,7 và mối quan hệ với biến tổng đều lớn hơn 0,3, như được trình bày trong Bảng 2.12.
Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Sựphù hợp của công việc
Cronbach's Alpha = 0,819 Điều kiện và môi trường làm việc
Thông tin và hướng dẫn
Cronbach's Alpha = 0.849 Đào tạo và phát triển
Nguồn:Kết quả phân tíchhệ sốCronbach alpha
Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach alpha và hệ số tương quan biến tổng cho thấy rằng việc loại bỏ biến X 2.4 trong thành phần “Điều kiện và môi trường làm việc” có thể cải thiện độ tin cậy của thang đo.
X 4.2 trong thành phần “Khen thưởng và động viên”; biến X 5.1 trong thành phần
Biến X 6.1 trong thành phần “Đào tạo và phát triển” và biến Y 4 trong thành phần “Sự gắn bó của người lao động” có thể cho hệ số Cronbach alpha cao hơn Tuy nhiên, tất cả các thành phần của thang đo đều đạt hệ số Cronbach Alpha > 0,7 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó không cần loại bỏ bất kỳ biến quan sát nào.
Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy hệ số Crobach Alpha của các thành phần đều lớn hơn 0,7, cùng với hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo có độ tin cậy cao và đủ điều kiện để tiếp tục các bước phân tích tiếp theo.
Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân
2.3.1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân
2.4.1.1 Phân tích nhân t ố khám phá (EFA) Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân, từ mô hình lý thuyết và qua khảo sát sựgắn bó của người lao động, luận văn sẽ kiểm định lại các yếu tốthông qua việc phân tích nhân tốkhám phá (EFA).
Phân tích nhân tố khám phá là phương pháp nhằm xác định và đánh giá giá trị của các nhân tố đại diện cho các biến Để áp dụng phương pháp này, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) cần đạt giá trị tối thiểu 0,5 Những biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ Ngoài ra, điểm dừng Eigenvalue phải lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) cần vượt quá 50%.
Phương pháp "Principal Axis Factoring" kết hợp với phép quay "Varimax" được áp dụng trong phân tích nhân tố để đo lường các thành phần độc lập Trong quá trình này, những biến quan sát có trọng số dưới 0,5 hoặc thuộc hai nhóm nhân tố với sự chênh lệch trọng số nhỏ sẽ bị loại bỏ, vì chúng không đủ đại diện cho một nhân tố cụ thể Trong ma trận xoay nhân tố, mỗi biến quan sát sẽ được phân loại vào nhóm nhân tố có trọng số lớn nhất và lớn hơn 0,5.
Sau khi đánh giá độ tin cậy, tất cả các biến đều đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá, với hệ số KMO là 0.685 (cao hơn 0.5) và Sig = 0.000 (thấp hơn 0.05) Kết quả cho thấy 24 biến quan sát thuộc 6 nhóm yếu tố đã được rút gọn thành 6 nhóm yếu tố với tổng phương sai trích được là 71,348% (vượt mức 50%) Mặc dù thứ tự các biến có sự thay đổi, nhưng chúng vẫn được nhóm lại theo thang đo ban đầu, với các yếu tố có mối quan hệ lớn với biến tổng (trên 0,5) Cụ thể, “Điều kiện và môi trường làm việc” được nhóm vào nhân tố thứ nhất, “Thu nhập” vào nhân tố thứ hai, “Sự phù hợp của công việc” vào nhân tố thứ ba, và “Thông tin và hướng dẫn” vào nhân tố thứ tư.
Khen thưởng và động viên là yếu tố thứ năm, trong khi đào tạo và phát triển được xếp vào yếu tố thứ sáu Điều này chứng tỏ việc kiểm nghiệm các biến hay quan sát để phản ánh các biến tổng trong nghiên cứu này là hoàn toàn hợp lý (xem Bảng 2.13).
Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tốkhám phá các yếu tố độc lập
Ma trận thành phần luân chuyển
X 2.3 Trang thiết bị và điều kiện nơi làm việc 966
X 2.2 Sựphù hợp vềthời gian làm việc 956
X 2.4 Môi trường và mối quan hệtrong công ty 944
X 2.1 Sựan toàn tại nơi làm việc 932
X 3.1 Tiền lương được trả tương xứng với kết quả 861
X 3.4 Trả lương phù hợp với các công ty cùng ĐK 854
X 3.2 Các khoản phúc lợi ngoài tiền lương 790
X 3.3 Sựcông bằng trong trả lương 747
X 1.3 Công việc có nhiều cơ hội phát triển 855
X 1.1 Công việc phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp 818
X 1.4 Công việc có nhiều thửthách và thú vị 797
X 1.2 Công việc được bốtrí phù hợp với khả năng 744
X 5.3 Thông báo vềnhững thay đổi trong công ty 831
X 5.2 Cung cấpthông tin đúngvà cần thiết 826
X 5.4 Sựhỗtrợvà tạo điều kiện khi thực hiện 785
X 5.1 Hướng dẫn cụthểkhi giao nhiệm vụ 745
X 4.2 Hình thức khen thưởng phù hợp 876
X 4.3 Thành tích luôn được cấp trên ghi nhận 821
X 4.4 Tạo cơ hội đểthểhiện và phát triển 577
X 6.2 Khuyến khích việc giao quyền cho cấp dưới 825
X 6.3 Cho tham gia vào các quyết định quan trọng 732
X 6.4 Tạo cơ hội đểthểhiện và phát triển 697
X 6.1 Huấn luyện và đào tạo đầy đủcho công việc 558
Phương pháp trích xuất: Phânn tích các thành phần chính
Phương pháp xoay nhân tố a Hồi quy với 5 vòng lập.
Kết quả phân tích nhân tố cho biến trong thang đo phụ thuộc cho thấy hệ số KMO đạt 0.772, vượt mức 0.5, và giá trị Sig là 0.000, nhỏ hơn 0.05 Phân tích này chỉ ra rằng có một nhân tố được trích rút với tổng phương sai được trích là 68.282%, lớn hơn 50% Tất cả các yếu tố đều có mối quan hệ với biến tổng lớn hơn 0.5.
Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc
Y 1 Sựtự hào được làm việc tại công ty mình 892
Y 2 Sựtựhào khi nói với người khác vềcông ty 917
Y 3 Giới thiệu vềcông ty mình là nơi làm việc tốt 865
Y 4 Sẽcam kết gắn bó làm việc lâu dài với công ty 589
Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần a Trích xuất 1 thành phần
Nguồn:Kết quả phân tíchnhân tố khám phá
2.4.1.2 Ki ểm đị nh các y ếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty D ầu thực vật Cái lân Đểkiểm định mối quan hệgiữa các yếu tốvới sựgắn bó của người lao động trong mô hình nghiên cứu, tác giả phân tích tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó Kết quả phân tích tương quan cho thấy có mối tương quan giữa sự gắn bó của người lao động với 6 nhân tố cấu thành là: 1) Điều kiện và môi trường làm việc, 2)Thu nhập,3) Sựphù hợp của công việc, 4) Thông tin và hướng dẫn, 5) Khen thưởng -động viên, 6) Đào tạo và phát triển Các giá trịSig trong mối liên hệ này đều nhỏ hơn 0,05 nên giá trịnày có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy trên 95% (xem Bảng 2.15).
Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó ĐK và môi trường làm việc
Sựphù hợp của công việc
Thông tin và hướng dẫn
-động viên Đào tạo và phát triển
Sựgắn bó Điều kiện và môi trường làm việc
Sựphù hợp của công việc
Thông tin và hướng dẫn
N 280 280 280 280 280 280 280 Đào tạo và phát triển
** Mối tương quan chính tại mức độ 0.01 level (2-tailed).
Nguồn:Kết quả phân tích hệ số tương quan
Ma trận hệ số tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng cho thấy có 6 yếu tố chính tác động đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân, như được thể hiện trong hình 2.2.
Sựphù hợp của công việc Điều kiện, môi trường làm việc
Thông tin và hướng dẫn Đào tạo và phát triển
Sựgắn bó của người lao động
Nguồn: Phát triển từkết quảkiểm định
Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
TừBảng 2.15 và Hình 2.2 cho thấy có thể kết luận về mối quan hệ giữa sự gắn bó với các yếu tố ảnh hưởng tại Công ty dầu thực vật Cái Lânnhư sau:
Sự phù hợp giữa công việc và năng lực của người lao động có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của họ Khi công việc phù hợp, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn với Công ty dầu thực vật Cái Lân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Điều kiện và môi trường làm việc tích cực có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của người lao động Khi điều kiện làm việc được cải thiện, sự gắn bó của nhân viên tại Công ty dầu thực vật Cái Lân cũng sẽ tăng lên, từ đó nâng cao hiệu suất và sự cống hiến của họ.
Thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của người lao động, với việc thu nhập cao góp phần làm tăng cường mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.
Khen thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của người lao động Việc áp dụng các hình thức khen thưởng phù hợp sẽ góp phần nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.
Thông tin và hướng dẫn có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của người lao động Việc cung cấp thông tin đầy đủ và hướng dẫn tận tình trong công việc sẽ gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.
Đào tạo và phát triển nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của họ với công ty Cụ thể, khi người lao động được tham gia vào các chương trình đào tạo và có cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của họ với Công ty dầu thực vật Cái Lân sẽ được nâng cao.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 luận văn đã phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân qua giới thiệu khái quát các hoạt động của Công ty và khảo sát ý kiến người lao động trong Công ty để từ đó phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sựgắn bó của người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái Lân.
Thang đo khảo sát ý kiến người lao động được kiểm định qua hệ số Cronbach's Alpha và mối quan hệ với biến tổng trước khi phân tích nhân tố khám phá Kết quả phân tích chỉ ra rằng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân bị ảnh hưởng bởi 6 nhóm yếu tố chính, trong đó "Điều kiện và môi trường làm việc" là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là "Thu nhập", "Sự phù hợp của công việc", "Thông tin và hướng dẫn", "Khen thưởng - động viên" và cuối cùng là "Đào tạo và phát triển người lao động".
Phân tích các yếu tố gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân cho thấy hai yếu tố cần cải thiện là "Sự tự hào được làm việc tại công ty" và "Cam kết làm việc lâu dài với công ty" Hai yếu tố khác, "Sự hài lòng về chính sách với người lao động" và "Sẽ giới thiệu công ty là nơi làm việc tốt", mặc dù được đánh giá trên trung bình, vẫn cần nâng cao Kết quả khảo sát cũng không cho thấy sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các nhóm người lao động khác nhau trong công ty.
Kết quả nghiên cứu ở chương 2 cung cấp những căn cứ quan trọng để đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân trong chương 3.