Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến năm 2020

Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau: Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp riêng, c

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

- * -

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh tháng 02 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP HCM, ngày 18 tháng 6 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VÕ THÀNH CHÂU Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 17/01/1978 Nơi sinh: Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến

năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu và chiến

lược phát triển chung của Công ty

Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát

triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là

các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà

Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức

Công ty cần né tránh

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,

chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Thành Châu Tôi xin cam đoan đây là công trình của tôi nghiên cứu

và hoàn thành với sự hướng dẫn của TS Trương Quang Dũng Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất

kỳ công trình khoa học nào

TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2013

NGƯỜI VIẾT LUẬN VĂN

VÕ THÀNH CHÂU

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô, đặc biệt là những thầy

cô đã tận tình giảng dạy trong suốt thời gian qua

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Trương Quang Dũng đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi xin cảm ơn lãnh đạo và các anh, chị công tác tại Sở Tài nguyên-Môi trường, Cục Thống kê, UBND thành phố Bà Rịa, Công ty Công trình

Đô thị thành phố Bà Rịa … đã tạo điều kiện cho tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tài liệu để tôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện luận văn nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến quý báu của các thầy cô và các bạn

TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

Học viên

Võ Thành Châu

TÓM TẮT

Trên cơ sở hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty phải đảm bảo nguồn nhân lực có số lượng và cơ cấu phù hợp, đủ về số lượng, đúng về chất lượng để phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao động Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đó nhằm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chương 1 đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty Theo đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Công ty được thành lập và hoạt động từ năm 2004 đến nay nhưng Công ty vẫn chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để chuẩn bị cho việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong chương 2 đã tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các nội dung: giới thiệu về Công ty; đánh giá môi trường bên trong; đánh giá môi trường bên ngoài Qua đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa, thách thức mà Công ty phải đối mặt Từ đó, tác giả với góc độ nhà quản lý của mình có thể xây dựng ma trận các yếu tố trên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài để hoạch định các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty

Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh được nêu ở chương 2, chương 3 tác giả

đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu, yêu cầu và các chính sách phát triển nguồn nhân lực Tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai, bao gồm: phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật;

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thiết lập chế độ và điều kiện làm việc; nâng cao thái

độ làm việc của nhân viên Tác giả tin rằng những đề xuất của mình sẽ tối ưu hóa chiến lược kinh doanh của công ty, giúp cho công ty hoàn thành xuất sắc mục tiêu

và sứ mạng đã đề ra

ABSTRACT

According to the theoretical systems of human resources development, making company’s strategies for human resources development has to ensure that those strategies are not only right in quantity and suitable to organization structure but also right in quality, developing technical qualification, developing professional skills and enhancing the awareness of workers The aim of those targets is to increase the quality of human resources in order to achieve the company’s developing goals

To orient towards human resources developing strategies, the first chapter outlined the strategies theory as well as the process of making strategies, thus analyzing the interactive relationships between the human resources developing strategies with business strategies and company strategies Accordingly, human resources developing strategies are understood as functional strategies to support and adapt for business strategies to accomplish the mission and the objectives of the company

The company was founded in 2004 and operated until now, but it has not made its own human resources developing strategies yet For preparation to make company human resources developing strategies, the second chapter focused on analyzing the operating environment of the company, including: company introduction, evaluating the company’s internal environment and the company’s external environment Thereby, the author can figure out the strength, the weakness

as well as fully understand the opportunities, threats and challenges that the company must face Then the author, in the mananagement role can buid the internal matrix and the external matrix to plan the effective business strategies for the company

On the foundation of business strategies indicated in the second chapter, the author proposed the human resources developing strategies including: the targets, requirements and policies for human resources development The authors proposed

5 groups of solution for human resources developing strategies in the future, such as: increasing and developing the quantity and human resources structure, increasing professional skills and technical qualification, establishing regulations and working conditions, improving working attitude of the employees The author believes that his proposal will optimize the effectiveness of company’s business strategies and accomplish the mission and the objectives of the company

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iLỜI CẢM ƠN iiTÓM TẮT iiiABSTRACT vMỤC LỤC viiDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ixDANH MỤC CÁC BẢNG xDANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ xi

MỞ ĐẦU 1Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 41.1 LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 41.1.1 Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực 41.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 71.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 81.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 101.2.1 Khái niệm về chiến lược 101.2.2 Các cấp chiến lược 111.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược 171.3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 261.3.1 Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực 261.3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh 28

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG

TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA 342.1 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI

BỘ 342.1.1 Phân tích các nguồn lực và năng lực 342.1.2 Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 40

2.2.1 Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 432.2.2 Nhận diện cơ hội và thách thức 50

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ

LỰC 613.3.1 Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 613.3.2 Hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực 62

KẾT LUẬN 72DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73CÁC PHỤ LỤC 74

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation) EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation) NXB: Nhà xuất bản

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix) SWOT: Ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và mối đe dọa

(Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler 31

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M Poter với chính

sách phát triển nguồn nhân lực 32

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động 34

Bảng 2.4: Sản lượng các năm 38 Bảng 2.5: Tóm tắt các điểm mạnh 41 Bảng 2.6: Tóm tắt các điểm yếu 42 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 42

Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài 51

Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài 52

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 53

Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược 59

Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần đến 2020 62

Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất đến 2020 62

Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao động đến năm 2020 63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 12

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter 15

Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 17

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược 17

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter 21

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với công ty và kinh doanh 27

Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 27

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức 79

Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt 82

Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế 82

Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng 83

Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại 84

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Từ xưa đến nay, đối với mọi quốc gia không phân biệt lớn, nhỏ hay giàu, nghèo thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển hay kém phát triển của quốc gia đó Ở nước ta, từ các kỳ Đại hội trước luôn quan tâm đến vấn đề phát

triển nguồn nhân lực Gần đây nhất, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng

Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định

“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước” Năng lực của doanh nghiệp được hình thành bởi nhiều yếu tố như: tài sản, cơ sở vật chất, con người, tài sản vô hình, công nghệ …cho nên nhân lực vừa là nguồn lực vừa là một năng lực quan trọng trong đó con người là yếu tố quyết định cho ta thấy rằng nhân lực là nguồn lực vô cùng quý giá để quyết định sự thành công hay thất bại của đất nước nói chung và tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là trong thời kỳ đất nước ta phấn đấu đến năm 2020 cơ bản là nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Là một đơn vị sử dụng nhiều lao động nhưng Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để có cách nhìn mang tính bao quát và dài hạn nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh, xét thấy Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Từ đó, nhận thấy phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là hết sức cần thiết và cấp bách nên tôi chọn đề tài “phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Công trình Đô thị Thành phố Bà Rịa” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu

và chiến lược phát triển chung của Công ty Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các vấn đề nghiên cứ được đặt ra là:

Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi đường cho việc hoạch định chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

Thực trạng các năng lực và nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trong Công ty hiện nay như thế nào? Công ty có những điểm gì mạnh và điểm gì yếu? Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như thế nào? Đâu là những cơ hội và đâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường đem lại? Chiến lược kinh doanh nào Công ty nên lựa chọn và chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty?

Từ mục tiêu và các vấn đề cần nghiên cứu ở trên, luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức Công ty cần né tránh

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch, chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực Còn phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là trong Công ty Các chính sách và kế hoạch đề ra được giới hạn về thời gian là đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng

Đầu tiên, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống cơ sở

lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các

lý thuyết có liên quan

Tiếp theo, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện để phân tích môi trường hoạt động của Công ty qua các phương pháp phân tích, so sánh và mô tả tính chất của môi trường

Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu định tính còn được sử dụng đề mô tả chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Phương pháp nghiên cứu đề tài này chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước đây, các tài liệu, báo cáo của tỉnh Bà rịa-Vũng tàu, Thành phố Bà Rịa và của Công ty Dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ yếu qua quan sát thực tế

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiên cứu định tính thông qua việc phân tích các dữ liệu định tính để lượng hóa chúng thành những dữ liệu định lượng Phương pháp chủ yếu được sử dụng để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hoạch định chiến lược định lượng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn lực là toàn bộ “vốn người” bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu Nguồn lực được coi là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn khác như tài chính, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên …

Theo quan điểm của Tổ chức Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống, sức khỏe con người hiện có, thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng

Theo quan điểm của Tác giả Nguyễn Hữu Dũng trong sách “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” được xuất bản năm 2003 (NXB Lao động Xã hội) đã nêu lên bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai thác cho sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và

kinh nghiệm sống Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp

Như vậy, từ các quan điểm trên quan điểm của tôi cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tiêu chí về thể lực và trí lực đã và đang được huy động trong quá trình sản xuất

1.1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết Không có hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu tuyển dụng người lao động yếu kém về năng lực hoặc không phù hợp với yêu cầu công việc Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết cho doanh nghiệp

Khó khăn lớn nhất trong công tác quản trị là quản trị nguồn nhân lực-đối tượng quản lý là con người Trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn thay đổi, luôn phát triển, con người có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm

từ thực tế hoặc từ quan sát thực tế …Cho nên, nhà quản trị phải biết tính toán về những biến đổi khách quan, có những dự đoán chính xác, phải có thay đổi trong tư duy, phương pháp, cơ chế quản lý … Tât cả điều đó không chỉ là khoa học mà còn

là nghệ thuật nên nhà quản trị phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa khoa học và nghệ thuật để nguồn nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Tóm lại, theo tôi quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên

1.1.1.3.Phát triển nguồn nhân lực

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho xã hội

Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng Về chất phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vào nhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản

Bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng có 3 yếu tố: sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư vào các các yếu tố của quá trình sản xuất Cần lưu ý rằng trong tất cả các yếu tố đầu tư thì đầu tư vào con người, đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư quan trọng nhất Đầu tư cho con người được thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn: giáo dục tại nhà trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ, chăm sóc y tế…

Phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ của một đất nước là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động năng động, thể lực và sức lực tốt, có trình độ lao động cao, có kỹ năng sử dụng, lao động có hiệu quả Xét ở góc độ cá nhân tôi thì phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động Tổng thể phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao thể lực, trí lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất Trí lực có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm Thể lực có được nhờ vào chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế, môi trường làm việc…

1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực không chỉ về chất lượng và số lượng mà còn phải có một cơ cấu đồng bộ Nguồn nhân lực được coi là vấn đề trung tâm của sự phát triển Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng Cộng sản Việt Nam họp

từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định “nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước” Nguồn lực con người là điểm cốt yếu nhất của nguồn nội lực, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con người và nâng cấp chất lượng nguồn nhân lực

Sự cần thiết khách quan phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau Trước hết là sự phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhu cầu về lao động Sở dĩ như vậy bởi yêu cầu phát triển của xã hội thì nguồn nhân lực xã hội ngày càng tăng, nghĩa là lực lượng tham gia vào các hoạt động của nền sản xuất xã hội phải ngày càng nhiều, chất lượng lao động phải ngày càng nâng lên, phải nâng cao trình độ trí tuệ và sức sáng tạo của con người hay nói cách khác phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ ngày càng cao mới đáp ứng được yêu cầu đó

Sự cần thiết phải nâng cao trình độ sức lao động còn cần thiết ở chỗ từ nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của con người Khi kinh tế phát triển mạnh hơn,

xã hội trở nên văn minh hơn thì con người luôn luôn được hoàn thiện ở cấp độ cao hơn Đến lượt nó đòi hỏi việc nâng cao trình độ tri thức của người lao động nghĩa là không phải chỉ do yêu cầu thực tiễn của sản xuất mà do yêu cầu đòi hỏi từ chính bản thân con người, hay nói cách khác, chất lượng của nguồn nhân lực sẽ tăng lên là điều tất yếu trong tiến trình phát triển của nền sản xuất xã hội

Sự phát triển của nguồn nhân lực còn là một tất yếu do tiến trình phát triển của nền sản xuất xã hội, đặc biệt là sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, yêu cầu khoa học của tính đồng bộ trong tiến trình phát triển Đối với Việt

Nam đang tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế, chất lượng nguồn nhân lực tăng lên không chỉ có ý nghĩa để sử dụng các thành tựu mới của khoa học công nghệ mà còn có điều kiện để sáng tạo ra các tư liệu lao động mới Hơn thế quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa yêu cầu nguồn nhân lực phải có sự chuyển biến

về chất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ

Sự phân tích trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan, là xu thế phát triển của thời đại là yêu cầu tất yếu của quá trình công nghiệp hóa hiện đại hoá là sự cần thiết khách quan đối với đất đước nói chung và doanh nghiệp nói riêng Một nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề, là cơ sở quyết định sự thành bại trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước nói chung

và hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp nói riêng Từ đó, doanh nghiệp rất cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực của đơn vị mình để:

Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, gắn phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó xác định quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên Giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp

Nguồn nhân lực của Công ty tăng, giảm hoặc không thay đổi phải phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Căn cứ vào mục đích, yêu cầu, công nghệ, doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với số lượng, cơ cấu

độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận

trong doanh nghiệp để tránh tình trạng dư thừa hay thiếu hụt so vời nhu cầu thực tế Khi có quy mô và cơ cấu lao động phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu quả từng người lao động, vừa kích thích được tính tích cực lao động của người lao động

1.1.3.2 Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật

Theo Từ điển Giáo dục học thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tổng hợp số kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu trong quá trình học tập, rèn luyện theo một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt động thực tế trong ngành nghề đó Vậy, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên

và nhà quản trị

1.1.3.3 Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó Sự rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bởi lẽ, cho

dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động sản xuất của mình trong thực tiễn

1.1.3.4 Nâng cao động lực của người lao động

Động lực là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy nghĩ và hành động, đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành

vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục tiêu Động cơ có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như: Có tác

phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng động trong công việc; Có khả năng thích nghi cao Người lao động cần có động cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ đó đem hết sức lực và trí tuệ ra

để hoàn thành công việc

1.1.3.5 Nâng cao sức khỏe cho người lao động

Người lao động cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần để có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài đồng thời luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanh nghiệp

1.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược nói riêng Một số định nghĩa tiêu biểu như:

- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ

- Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

đề ra

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tôi rút ra được chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

1.2.2 Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản đó là cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược Ba cấp chiến lược cơ bản này không độc lập

mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn, mang tính tổng quát, chủ đạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Đối với doanh nghiệp thì thường gặp ba vấn đề là ngành nghề kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh đó như thế nào?, trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạt động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược này bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nổ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược Công ty

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): chiến lược tìm

sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiến lược liên kết phía trước, phía sau

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh Bao gồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ

+ Đa dạng hóa hàng ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị trường mới với các sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp hiện có

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn Bao gồm:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: khi doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

+ Chiến lược thu hoạch: tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chắp hậu quả lâu dài

+ Chiến lược giải thể: vì lý do nào đó doanh nghiệp không muốn tiếp tục kinh doanh

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh)

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh nó

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.2)

Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranh hoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp

Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh

tranh: dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường

và theo sau thị trường

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường bao gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiến lược mở rộng thị phần

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,…

Lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụ riêng có, độc đáo Chi phí thấp

3b

Tập trung dựa vào chi phí thấp

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter

Chiến lược bảo vệ thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị

trường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

Chiến lược mở rộng thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị trường Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường thường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng

- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giành cho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: tiếp thị, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, dịch

vụ khách hàng, logistics, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược (Hình 1.3)

Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược (hình 1.4)

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Xác định mục tiêu

Phân tích môi trường

Hình thành các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược Kiểm tra

chiến lược

1.2.3.1 Sứ mạng, mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong muốn tuyên bố với bên ngoài như một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn

Mục tiêu chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt đến Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ xứ mạng nhưng chúng riêng biệt và cụ thể hơn Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong muốn trong thời gian dài thiết lập cho những vấn đề như: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu ngắn hạn rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm tới một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.2.3.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược Phân tích môi trường không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

a) Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Đây là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại

là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: hay còn gọi là môi trường tổng quát là các yếu tố môi

trường chung, nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc gia Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhân khẩu học, chính trị

- pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, điều kiện tự nhiên…

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, mức độ thất nghiệp, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái, lãi suất tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và

cả những thách thức với doanh nghiệp Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn

cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

- Môi trường nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí

Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị, pháp luật: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có nghĩa là có thể là tạo ra

cơ hội hoặc gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp khi thay đổi quy định chính sách Sự

ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế cho nên trước khi đưa ra quyết định kinh doanh nhà quản trị doanh nghiệp phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn cụ thể

- Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc, nhánh văn hóa, tình hình xã hội… Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải

phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

- Môi trường khoa học - công nghệ: không có doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ và công nghệ hiện nay ngày càng hiện đại Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với công nghệ mới vì nó có thể làm cho các sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Môi trường vi mô: là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, người mua hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô hình 5 lực cạnh tranh để phân tích Theo M Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực cạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5)

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter

- Đối thủ hiện hữu là: những người đang trực tiếp cạnh tranh với doanh nghiệp Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

- Khách hàng là: những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Họ quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

- Nhà cung cấp là: những người cung cấp các dịch vụ đầu vào cho doanh nghiệp Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc thiết bị, điện, nước mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮU Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHỮNG

NHÀ

CUNG CẤP

Thế mặc cả của người mua

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Mối đe dọa của người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của

NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

chính Để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: những người có khả năng gia nhập thị trường trong tương lai Họ sẽ đem lại những công suất mới cho ngành và tăng cung trên thị trường Vì vậy các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

b) Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phụ nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa Các yếu tố cơ bản của môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

- Nguồn nhân lực: thể hiện qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu nguồn, chất lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách đào tạo, thu hút nguồn nhân lực… Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

- Nguồn lực tài chính: được phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ cấu tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả năng huy động nguồn vốn…

- Năng lực sản xuất: được phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công

nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất,

sự đa dạng hóa dịch vụ…

- Công tác tiếp thị và bán hàng: được phản ánh qua các yếu tố như khả năng nghiên cứu phát triển thị trường, chính sách giá, hệ thống kênh phân phối, chính sách xúc tiến, dịch vụ hậu mãi…

1.2.3.3 Hình thành chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE tùy theo thông tin được thu thập Trong nghiên cứu này ma trận SWOT được chọn để kết hợp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Công ty Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết định đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này thường được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm từ

1 đến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt đến doanh nghiệp thì 5 là trạng thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trạng thái ở bước 3

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp

Nếu tổng số điểm là 5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp Nếu tổng số điểm là 1 các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp, còn 3 là

ở mức trung bình

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là những mặt mạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong Ma trận IFE được xây dựng theo các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những điểm mạnh

và và điểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp Các yếu tố này thường được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Đánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các đối thủ trong ngành kinh doanh; 1- yếu nhất so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng