LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Tổng quan về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả
Chiến lược được Chandler định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc áp dụng các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu này Trong khi đó, Quinn cung cấp một định nghĩa tổng quát hơn, cho rằng chiến lược là mô thức tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết nối chặt chẽ.
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, nhấn mạnh rằng chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động lâu dài của một tổ chức Mục tiêu của chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phân bổ hiệu quả các nguồn lực trong bối cảnh thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình “tầm nhìn” cho quá trình phát triển mong muốn và đảm bảo sự nhất quán trong các biện pháp thực hiện Nó có thể là nền tảng cho kế hoạch phát triển toàn diện trong ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của các bên liên quan về triển vọng, thách thức và các đáp ứng mong muốn trong giai đoạn đó.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung vào việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tối ưu.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi
Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp
1.1.2.2 Căn cứ bản chất chiến lược
Chiến lược sản phẩm là các phương hướng và biện pháp nhằm gia tăng doanh thu thông qua việc cải tiến hoặc điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ hiện có, hoặc phát triển và giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Chiến lược thị trường là các phương hướng và biện pháp nhằm gia tăng doanh thu thông qua việc thâm nhập vào thị trường hiện tại hoặc mở rộng sang thị trường mới với các sản phẩm và dịch vụ sẵn có.
Chiến lược đầu tư bao gồm các phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu thông qua việc phát triển hoạt động theo nhiều chiều hướng khác nhau Có thể phát triển theo chiều dọc, tập trung vào khâu tiêu thụ hoặc cung ứng; phát triển theo chiều ngang với các sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại; phát triển đồng tâm với các sản phẩm và dịch vụ liên quan; hoặc phát triển hỗn hợp với các sản phẩm và dịch vụ không liên quan, nhắm đến đối tượng khách hàng khác nhau.
1.1.2.3 Căn cứ vào cấp độ chiến lược
Chiến lược cấp công ty là yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp, thường được áp dụng cho những vấn đề then chốt nhất Chiến lược này bao gồm các phương pháp như kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh để đạt được thành công trên thị trường, bao gồm lựa chọn chiến lược cạnh tranh, định vị có lợi thế và chiến lược định vị Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng, bao gồm các lĩnh vực như Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cũng như nguồn nhân lực Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược đơn vị kinh doanh trở nên hiệu quả hơn.
1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh
1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
Chiến lược chi phí thấp tập trung vào việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp nhất, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh Bằng cách này, doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng hóa với giá trung bình, từ đó tạo ra lợi nhuận lớn.
Sự khác biệt trong cạnh tranh là yếu tố quan trọng, giúp doanh nghiệp tạo ra những điểm nổi bật mà đối thủ khó có thể sao chép, như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng nhanh chóng, sự nhận diện thương hiệu mạnh mẽ và hệ thống phân phối rộng khắp Bên cạnh đó, chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp dồn nguồn lực và sức mạnh vào một sản phẩm cụ thể, một phân khúc thị trường hoặc một nhóm khách hàng nhất định, từ đó nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler
Chiến lược người dẫn đầu là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để chiếm lĩnh thị trường, nắm giữ phần lớn thị phần và dẫn đầu trong việc điều chỉnh giá sản phẩm Doanh nghiệp này cũng chủ động trong việc giới thiệu sản phẩm mới và kiểm soát hệ thống phân phối, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc trong ngành.
Chiến lược người thách thức là phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để cạnh tranh với các công ty dẫn đầu trên thị trường Mục tiêu chính của chiến lược này là lật đổ vị trí của đối thủ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách với họ, nhằm gia tăng thị phần và củng cố vị trí của mình.
Chiến lược kẻ theo đuôi (Market-Follower Strategy) là cách tiếp cận của các doanh nghiệp không tiên phong trong việc sáng tạo mà thay vào đó, họ theo sát các doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường Những doanh nghiệp này tập trung vào việc phát triển các chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả và phương thức phân phối tương tự như các nhà lãnh đạo thị trường, nhằm tận dụng những xu hướng và thành công đã được thiết lập.
Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, cũng như lựa chọn các chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ thống kiểm soát
Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình xác định mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược Mỗi giai đoạn trong quy trình này bao gồm những nhiệm vụ riêng biệt, nhưng chúng có mối liên hệ chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Một kế hoạch chiến lược bắt đầu bằng một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cách tổ chức hiểu và đáp ứng các yêu cầu của các bên hữu quan Bản tuyên bố sứ mệnh không chỉ cung cấp tâm điểm cho các hoạt động nội bộ mà còn tạo động lực cho tổ chức, đồng thời truyền đạt thông điệp tới các bên bên ngoài như nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng.
Môi trường bên trong đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả Các tổ chức cần xác định rõ mong muốn thiết lập và phát triển các mối quan hệ để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
Mục tiêu của một tổ chức là kết quả mong đợi trong một khoảng thời gian nhất định, được xây dựng qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh), là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn, là các kết quả mong muốn trong một khoảng thời gian tương đối dài; và (3) Đặt ra mục tiêu ngắn hạn, cần cụ thể và chi tiết về các kết quả tiêu đích.
Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lượng
- Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải thực hiện và hoàn thành trong thực tế
Mục tiêu trong tổ chức cần phải nhất quán và có sự liên hệ chặt chẽ với nhau, đảm bảo rằng việc hoàn thành một mục tiêu không gây ảnh hưởng tiêu cực đến các mục tiêu khác Sự tương tác và hỗ trợ giữa các mục tiêu sẽ tạo thành một khối thống nhất, góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý
- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động cùa môi trường
Mục tiêu cần phải cụ thể và chuyên biệt, gắn liền với từng đơn vị để đảm bảo sự khác biệt Mỗi đơn vị nên xác định mục tiêu riêng nhằm nỗ lực phấn đấu đạt được kết quả mong muốn.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: o Yếu tố kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự lành mạnh và thịnh vượng của nền kinh tế, đồng thời tác động mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp và các ngành nghề.
Môi trường kinh tế là yếu tố quyết định bản chất và định hướng hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tạo giá trị và thu nhập của công ty Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát Bên cạnh đó, yếu tố công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự phát triển và cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công nghệ thay đổi mạnh mẽ nhiều lĩnh vực trong xã hội, bao gồm các thể chế và hoạt động sáng tạo kiến thức mới Những kiến thức này được chuyển giao thành các sản phẩm, quy trình và vật liệu mới, góp phần thúc đẩy sự phát triển và đổi mới trong cộng đồng.
- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa
- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, công nghệ mang đến cả cơ hội và thách thức cho mọi doanh nghiệp, thông qua việc mua sắm công nghệ từ bên ngoài hoặc phát triển sáng tạo công nghệ mới Yếu tố văn hóa - xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình cách thức doanh nghiệp áp dụng công nghệ.
Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa
- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội
- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa o Yếu tố nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc và phân phối thu nhập Ngoài ra, các yếu tố chính trị và luật pháp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bức tranh tổng thể của nhân khẩu học.
- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường
Cần phân tích các triết lý và chính sách mới của quản lý nhà nước liên quan đến Luật chống độc quyền và luật thuế, cùng với việc lựa chọn các ngành để điều chỉnh hoặc ưu tiên Ngoài ra, cần xem xét Luật lao động và những lĩnh vực mà các chính sách quản lý nhà nước có thể ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành cũng như doanh nghiệp.
Trên toàn cầu, các công ty đang phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng liên quan đến chính trị và pháp luật, bao gồm các chính sách thương mại và các rào cản bảo hộ mang tính quốc gia.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, cường độ cạnh tranh trong bất kỳ ngành sản xuất nào bị chi phối bởi năm lực lượng: sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm tàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế, và mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter o Áp lực từ nhà cung cấp
Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận này bao gồm 05 bước cơ bản.
Bước đầu tiên là xác định danh sách các yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của công ty, bao gồm cả cơ hội và thách thức trong ngành kinh doanh.
Bước 2 là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này giúp xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Các cơ hội thường được phân loại cao hơn các mối đe dọa, nhưng nếu mối đe dọa có đặc điểm nghiêm trọng hoặc mang tính chất đe dọa, nó cũng có thể nhận được mức phân loại cao Tổng số mức phân loại cho các yếu tố này phải đạt 1,0.
Bước 3 yêu cầu phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Cụ thể, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, do đó, việc phân loại này mang tính chất đặc thù cho từng doanh nghiệp.
Bước 4 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5 - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Các cơ hội và mối đe dọa chính được xem xét để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức.
Tổng số điểm từ 1 đến 2,5 cho thấy tổ chức chưa khai thác hiệu quả các cơ hội và chưa đủ khả năng đối phó với các mối đe dọa bên ngoài Điểm số càng gần 1 càng chỉ ra rằng khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài của tổ chức càng yếu kém.
Tổng số điểm từ 2,5 đến 4 cho thấy tổ chức đã tận dụng tốt cơ hội và né tránh các mối đe dọa Điểm số càng gần 4 chứng tỏ tổ chức phản ứng hiệu quả với các cơ hội và thách thức trong môi trường hiện tại.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Cách xây dựng ma trận
Lập bảng liệt kê các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố bằng điểm trọng số, tổng trọng số phải bằng 1 hoặc 100% Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố này bằng cách phân loại từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất Tính điểm tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm của công ty Tổng điểm quan trọng dao động từ 1 đến 4, với 2,5 là điểm trung bình.
Tổng điểm từ 1 đến 2,5 cho thấy tổ chức chưa khai thác tốt các điểm mạnh và vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu Điểm số càng gần 1 càng chứng tỏ tổ chức ít có điểm mạnh và thiếu khả năng khắc phục những yếu kém của mình.
Tổ chức có tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4 cho thấy khả năng phát huy tốt điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu Càng gần mức điểm 4, tổ chức càng thể hiện nhiều điểm mạnh và khả năng cải thiện hiệu quả những khuyết điểm của mình.
Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy công ty sở hữu nhiều điểm mạnh và có khả năng khắc phục hiệu quả các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm chỉ là 1, điều này chỉ ra rằng công ty không có điểm mạnh và không thể cải thiện những yếu kém của mình.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh, ảnh hưởng cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất đối với vị trí chiến lược của doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện những đối thủ chính cùng với ưu nhược điểm của họ, mở rộng từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Khác với ma trận trước, ma trận hình ảnh cạnh tranh không chỉ đánh giá các yếu tố bên ngoài mà còn bao gồm các yếu tố quyết định thành công như sự ổn định tài chính và hiệu quả quảng cáo Ngoài ra, ma trận này còn tính toán các mức phân loại và điểm số của các công ty đối thủ so với công ty mẫu, từ đó cung cấp thông tin chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp.
Ma trận SWOT, bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược khác nhau.
Các chiến lược phối hợp điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
Giới thiệu chung về Công ty
Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301446221
Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM Điện thoại : (84) 08 38 153 962, Fax : (84) 08 38 514 008
Chi nhánh Hà Nội: Phòng 808, 25 Phố Bà Triệu, Q Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại : (84) 04 3936 1233, Fax : (84) 04 3936 1235
Website:www.thanhcong.com.vn
Email:tcm@thanhcong.com.vn
- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2
Ngành nghề kinh doanh chính bao gồm sản xuất và xuất nhập khẩu các sản phẩm như bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, cùng với máy móc thiết bị và phụ tùng Công ty cũng cung cấp hóa chất thuốc nhuộm và nguyên phụ liệu cho ngành may Ngoài ra, doanh nghiệp còn kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải và tham gia vào lĩnh vực địa ốc, khai thác hiệu quả nguồn quỹ đất đai Địa bàn kinh doanh chủ yếu tập trung vào xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Nhật, châu Âu, Hàn Quốc và Trung Quốc.
Thành Công, nổi bật trong ngành dệt may với sản phẩm như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, đã trở thành đối tác tin cậy của nhiều công ty thời trang và may mặc trong nước Công ty không chỉ khẳng định tên tuổi mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế, phục vụ khách hàng ở nhiều quốc gia và các châu lục như châu Âu, châu Á và châu Mỹ.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Xí nghiệp dệt Tái Thành Kỹ nghệ dệt là một doanh nghiệp tư nhân quy mô nhỏ, chuyên sản xuất trong hai lĩnh vực chính là dệt và nhuộm Với khoảng 500 lao động, doanh nghiệp đang hoạt động trong điều kiện thiếu vốn và phụ thuộc vào sự bao cấp.
Với sản phẩm chủ lực Oxpord, Poly soir, Sanderep … được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường Miền Nam và một phần tại Campuchia
2.1.2.2 Giai đoạn 2 (1976- 1985) Được Nhà Nước tiếp quản và đổi tên thành Nhà Máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các Xí Nghiệp Dệt – Bộ Công Nghiệp nhẹ Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng Thành Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Vietcombank để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại tệ Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty thực hiện chiến lược phát triển bền vững nhằm tồn tại và mở rộng kinh doanh Từ đầu năm 1986, nhà máy đã đầu tư vốn để phát triển chiều rộng và chiều sâu, mở rộng sản xuất và kinh doanh, đồng thời phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và may.
Năm 1990 Công ty vinh dự được Nhà nước tặng danh hiệu cao quý Anh hùng lực lượng vũ trang
Tháng 7/1991, nhà máy dệt Thành Công được đổi tên thành công ty dệt Thành Công, trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam
Vào năm 1992, Xí nghiệp sợi Khánh Hội được tiếp nhận và đã tiến hành đầu tư, thay thế toàn bộ thiết bị cũ kỹ bằng dây chuyền sản xuất hiện đại với tổng giá trị gần 4 triệu USD, có công suất lên đến 2.000 tấn/năm.
Từ năm 1986 đến 1996, tổng vốn đầu tư đạt khoảng 55 triệu USD, góp phần nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Công ty đã chuyển mình từ việc chỉ tiêu thụ sản phẩm trong nước sang xuất khẩu sang nhiều quốc gia lớn, đặc biệt là thị trường châu Âu.
Từ năm 1997 đến 1999, công ty đã tiến hành cải cách toàn diện với việc đổi mới nhân sự, phương pháp làm việc, và hoạt động kinh doanh tiếp thị, đồng thời quản lý chi phí hiệu quả Giai đoạn này không chỉ duy trì tốc độ phát triển mà còn thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện, hướng đến tương lai Công ty đã chủ động đầu tư vào trang thiết bị và công nghệ để mở rộng quy mô sản xuất, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường Nhờ những nỗ lực này, công ty đã trở thành một trong những đơn vị dẫn đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, đồng thời xâm nhập thị trường thành công Công ty vinh dự nhận danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới từ Nhà nước.
2.1.1.4 Giai đoạn 4 (Năm 2006 đến nay)
Vào ngày 01/07/2006, công ty chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công và niêm yết cổ phiếu trên sàn HOSE với mã TCM Công ty đã phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược nước ngoài, E Land Asia Holdings (Singapore), thuộc Tập đoàn E-land Hàn Quốc Đến tháng 4/2009, với việc E-land Asia Holdings Pte., Ltd đầu tư hơn 30% tổng số cổ phần và tham gia vào Hội đồng quản trị, công ty đã bước vào một giai đoạn phát triển mới.
Trong hơn 40 năm hoạt động, công ty đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng cao quý, bao gồm Đơn vị Anh hùng lao động thời đổi mới (2000) và nhiều Huân chương lao động từ hạng ba đến hạng nhất trong các năm 1981, 1984 và 1986 Ngoài ra, công ty cũng được trao Huân chương Độc lập hạng ba (1992), hạng nhì (1996) và hạng nhất (2006) Công ty liên tục được công nhận là Doanh nghiệp sản xuất hàng Việt Nam Chất lượng cao, Doanh nghiệp tiêu biểu và Thương hiệu mạnh, đồng thời đạt các chứng chỉ ISO 9001:2001 (2001) và SA 8000.
Giải thưởng “Trách nhiệm xã hội” do chính phủ Việt Nam và Hàn Quốc trao tặng năm 2011 đã mang lại động lực to lớn cho Công ty trong việc hiện thực hóa các giá trị của mình.
Năm 2012, công ty chúng tôi vinh dự được bình chọn là một trong năm công ty niêm yết có hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR) tốt nhất, theo khảo sát của Vietstock.vn.
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng, cho phép quản lý nhanh chóng và hiệu quả Các phòng ban đóng vai trò tư vấn cho lãnh đạo trong việc xây dựng kế hoạch và ra quyết định Quyết định được truyền đạt xuống các cấp dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận Theo điều lệ của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công, cơ cấu tổ chức bao gồm nhiều phòng ban khác nhau.
Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp và các quy định pháp luật liên quan Cơ cấu tổ chức của công ty được xác định theo điều lệ của công ty.
- Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Phân tích môi trường bên ngoài
Trong bối cảnh kinh tế thế giới biến động mạnh mẽ, thị trường nhập khẩu hàng may mặc đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là sự biến động chưa từng có về giá bông Nền kinh tế Việt Nam cũng đối mặt với nhiều thách thức như lạm phát, tín dụng thắt chặt và chi phí gia tăng, dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Việt Nam đang tham gia đàm phán Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương (TPP), dự kiến có hiệu lực từ năm 2015, mang lại cơ hội phát triển lớn cho ngành dệt may, đặc biệt là cho công ty Thành Công Khi TPP được ký kết, thuế suất nhập khẩu đối với sản phẩm dệt may vào thị trường Mỹ, nơi tiêu thụ 44% sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam năm 2012, sẽ giảm từ 17-32% xuống 0%.
Để được hưởng mức thuế suất ưu đãi từ TPP, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần tuân thủ các quy định nghiêm ngặt, đặc biệt là điều kiện sản phẩm có xuất xứ "từ sợi trở đi" trong khu vực TPP Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn do nguyên liệu phụ liệu chủ yếu nhập khẩu Thành Công đang nỗ lực chuẩn bị về nhân lực, tài lực và vật lực để đáp ứng yêu cầu của TPP.
Tập đoàn E-Land đã gia nhập Hội đồng quản trị TCM từ tháng 4 năm 2009, với mục tiêu hỗ trợ công ty đạt được những đơn hàng ổn định nhằm đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cho năm 2013 và các năm tiếp theo Đặc biệt, E-Land đã bắt đầu chuyển những đơn hàng từ Hàn Quốc và Trung Quốc sang Việt Nam.
Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng đã nâng cao thu nhập bình quân đầu người, tạo ra nhu cầu kinh tế - xã hội ngày càng lớn Điều này mở ra cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành và đơn vị kinh tế, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, với sự tăng trưởng rõ rệt của nhu cầu hàng may mặc Thị trường nội địa rộng lớn và sức cầu cao về hàng hóa là cơ hội để các doanh nghiệp nâng cao sản xuất và giới thiệu sản phẩm ra thị trường.
Ngành công nghiệp dệt may hiện nay cần tập trung vào việc đầu tư công nghệ mới để nâng cao sức mạnh phục vụ chiến lược xuất khẩu, bên cạnh việc thu hút nguồn vốn đầu tư.
Trong những năm gần đây, ngành dệt may đã chứng kiến sự chuyển biến tích cực nhờ vào việc các doanh nghiệp đầu tư mạnh mẽ vào thiết bị và công nghệ, giúp đảm bảo nguồn cung nguyên phụ liệu cho sản xuất nội bộ Các triển lãm cũng đóng vai trò quan trọng, tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếp cận công nghệ mới và ký kết hợp đồng cung cấp nguyên phụ liệu, từ đó hỗ trợ chiến lược phát triển bền vững của ngành.
Thị trường thiết bị và công nghệ dệt may tại Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, mặc dù doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào công nghệ may, khiến thị trường dệt còn hạn chế Tuy nhiên, với chiến lược phát triển và chủ động cung cấp nguyên phụ liệu, thị trường công nghệ và thiết bị dệt dự kiến sẽ bùng nổ trong vài năm tới, mở ra cơ hội cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia Điều này cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận và đầu tư vào các thiết bị hiện đại nhằm nâng cao quy trình đổi mới công nghệ.
Tháng 6 năm 2013, TCM đã khánh thành nhà máy đan kim mới ở khu công nghiệp Nhị Xuân, Hóc Môn với vốn đầu tư khoảng 1,6 triệu USD, công suất 1,18 triệu kg vải và 1,26 triệu chiếc bo cổ/năm Đồng thời, Công ty đang tìm mua một cơ sở may trong nước để nâng công suất khâu may lên 20 triệu sản phẩm/năm
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội - dân số
Các lĩnh vực văn hóa - xã hội đang có những chuyển biến tích cực, với các chỉ tiêu về tuyển sinh, phổ cập giáo dục và tạo việc làm được nâng cao Hoạt động dạy nghề và đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài cũng được chú trọng hơn Bên cạnh đó, các hội chợ công nghiệp thiết bị và sàn giao dịch công nghệ được tổ chức tại nhiều địa phương, góp phần thúc đẩy sự hình thành thị trường khoa học và công nghệ.
Ngành dệt may chịu ảnh hưởng lớn từ yếu tố dân số tại từng khu vực, với dân số không chỉ cung cấp nguồn lao động mà còn quyết định quy mô nhu cầu hàng dệt may Mặc dù Việt Nam đã đạt mốc 90 triệu người, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của ngành do thiếu lao động có trình độ chuyên môn và không có kế hoạch đào tạo cụ thể cho đội ngũ lao động trẻ.
2013) Thị trường nội địa ngành dệt may vẫn còn bỏ ngỏ để các cường quốc dệt may nước ngoài thao túng, chiếm lĩnh
2.2.1.4 Yếu tố chính trị - luật pháp
Tình hình chính trị và xã hội đang ổn định, tạo niềm tin cho nhân dân vào đường lối và chính sách của Đảng và Nhà nước Người dân yên tâm và phấn khởi đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh Công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội được tăng cường, đồng thời nỗ lực đấu tranh phòng chống tội phạm Quốc phòng và an ninh quốc gia được giữ vững.
Cải cách hành chính, đặc biệt là cải cách thủ tục hành chính trong các lĩnh vực như đăng ký kinh doanh, chứng nhận đầu tư, thủ tục hải quan, thu thuế, kiểm tra, thanh tra doanh nghiệp và công chứng, đã đạt được những tiến bộ đáng kể, nhận được sự đồng tình từ người dân và doanh nghiệp.
Công tác rà soát và xây dựng thể chế ngày càng được chú trọng, với việc đẩy mạnh phân cấp cho các cấp dưới Đồng thời, cơ chế “một cửa” cũng được mở rộng và thực hiện tại nhiều địa phương.
Bộ máy Chính phủ đã được tổ chức lại nhằm giảm đầu mối và hình thành bộ quản lý đa ngành, nâng cao trách nhiệm và hiệu quả Nhà nước đã triển khai nhiều chính sách ưu đãi đầu tư cho ngành dệt may, giúp doanh nghiệp tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản xuất và giảm thuế xuất nhập khẩu Những chính sách này đã hỗ trợ doanh nghiệp rất nhiều, tuy nhiên, khi mở cửa thị trường, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ hàng ngoại nhập với mẫu mã đa dạng, chất lượng cao và giá cả cạnh tranh hơn, tạo áp lực lớn cho công ty Thành Công.
2.2.2.1 Các đối thủ tiềm ẩn
Phân tích môi trường bên trong
Tổng số lao động đến thời điểm hiện nay khoảng 4.329 lao động
Bảng 2.2: Tinh hinh nhân sự của công ty Thành Công qua các năm
Trình độ sau đại học Người 2 2 2 2
Trình độ cao đẳng, trung cấp `` 345 385 421 445
Số lao động bình quân của công ty `` 4147 4221 4252 4329
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty CP Dệt May Thành Công Qua bảng trên, cơ cấu lao động của công ty có sự biến động qua các năm:
- Lao động có trình độ sau đại học: không có sự biến động qua các năm
- Lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp: tăng qua các năm
- Công nhân kỹ thuật: đều tăng qua các năm nhưng rất biến động
Khi chuyển sang cổ phần hóa, Công ty đã tiến hành tinh giản nhân sự và sắp xếp lại lao động để giảm chi phí quản lý và tăng thu nhập cho người lao động Tổng số lao động chuyển sang công ty cổ phần là 4.474 người, trong đó có 217 người dôi dư theo nghị định 41/2002/NĐ-CP Đặc biệt, khoảng 70% trong số này là công nhân có tay nghề cao, sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách, kể cả những đơn hàng khẩn.
Ban Giám Đốc và Ban lãnh đạo của công ty có năng lực quản lý cao, với nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may Công ty chú trọng tuyển dụng, đào tạo và đề bạt cán bộ có năng lực, đồng thời điều chuyển và bổ sung cán bộ trẻ theo phương châm “giỏi một nghề, biết nhiều nghề” Các lớp bồi dưỡng tay nghề và khóa huấn luyện nghiệp vụ thường xuyên được tổ chức, cùng với cuộc thi “Bàn tay vàng” nhằm khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng Tuy nhiên, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng yêu cầu thị trường, thiếu về số lượng và yếu về khả năng quản lý Trình độ quản lý, đặc biệt ở cấp cơ sở, còn thấp, chưa chuyên nghiệp và phụ thuộc vào quyết định của lãnh đạo, dẫn đến năng suất lao động chưa cao và lỗi chất lượng chưa được khắc phục triệt để.
Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn: Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn của công ty tính đến ngày 31/12/2012 khoản 1.965 tỷ đồng
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán hợp nhất
1 Tiền và các khoản tương đương tiền 90.638.555.639 94.524.548.873
2 Các khỏan đầu tư tài chính ngắn hạn 2.000.000.000 2.000.000.000
3 Các khoản phải thu ngắn hạn 215.952.633.537 174.784.101.581
5 Tài sản ngắn hạn khác 35.809.331.872 58.609.394.086
2 Bất động sản đầu tư 118.944.685.125 118.947.437.730
3 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 130.923.004.224 127.080.433.463
4 Tài sản dài hạn khác 85.532.745.379 86.191.968.336
B Nguôn vốn chủ sở hữu 623.017.109.064 723.053.014.238
C Lợi ích cổ đông thiểu số 6.350.756.921 5.115.976.829
Nguồn: Báo cáo Tài chính hợp nhất Công ty Thành Công ngày 12/3/2013
Kết cấu vốn kinh doanh của công ty phù hợp với mô hình sản xuất, trong đó vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn Vốn cố định chủ yếu nằm trong các tài sản cố định như máy móc, thiết bị và nhà xưởng Đặc biệt, các công ty may thường có tỷ trọng tài sản cố định cao hơn so với tài sản lưu động.
`động trong tổng tài sản vì các công ty cần đầu tư máy móc thiết bị nhà xưởng cho hoạt động sản xuất
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ và hội nhập sâu rộng với kinh tế toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức Mặc dù gặp khó khăn, sản lượng sản xuất và doanh thu của các doanh nghiệp vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định, đồng thời uy tín của công ty đối với người tiêu dùng và khách hàng ngày càng được củng cố.
Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của công ty cố phần dệt may Thành Công
Nhóm sản phẩm Đơn vi tính 2010 2011 2012
(Nguồn : Phòng Kế hoạch Công ty dệt may Thành Công )
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
STT Chỉ tiêu Đơn vi 2010 2011 2012 6T/2013
1 Doanh thu thuần Tỷ đồng 1.893 2.195 2.284 1200
7 Chi phí quản lý DN 3.7 4.1 3.8 3.8
Nguồn: www.thanhcong.com.vn
- Doanh thu thuần năm 2012 vẫn tăng 4.04%, đạt 2.284 tỷ đồng so với năm
2011, tuy nhiên Lợi nhuận sau thuế TNDN lại lỗ 18,885 tỷ đồng, của công ty mẹ lỗ 20,159 tỷ đồng, giảm 17,99% so với năm 2011
Giá bông nhập khẩu từ các thị trường lớn đã giảm so với năm 2011, trong khi Công ty ghi nhận chi phí này theo hợp đồng tương lai trong năm 2011, dẫn đến việc hoạt động kinh doanh sợi của TCM bị lỗ Thêm vào đó, tình hình suy thoái tại thị trường EU và USA đã làm giảm đáng kể lượng đơn đặt hàng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh sợi Mặc dù hoạt động kinh doanh từ sản phẩm may và vải có hiệu quả, nhưng không đủ để bù đắp cho khoản lỗ từ kinh doanh sợi.
Kết quả 6 tháng đầu năm 2013 khả quan hơn
Doanh thu thuần trong nửa đầu năm đạt gần 1.200 tỷ VND, trong khi lợi nhuận thuần đạt hơn 57,7 tỷ VND, tăng khoảng 19% so với kế hoạch Kết quả tích cực này đến từ việc Công ty đã xử lý hết lượng bông giá cao và sử dụng nguyên liệu mua theo giá giao ngay thấp hơn Với những kết quả khả quan trong 6 tháng đầu năm 2013, TCM tự tin sẽ hoàn thành kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đã đề ra.
2.3.3.1 Quy trình công nghệ sản xuất
Quy trình sản xuất của Công ty là quy trình sản xuất khép kín gồm 5 khâu: Kéo Sợi → Dệt → Đan → Nhuộm → May
- Công nghệ sợi: dây chuyền thích hợp kéo các sợi polyester, cotton, sợi pha
Công nghệ dệt hiện đại cho phép sản xuất các sản phẩm từ sợi filament, sợi xơ ngắn và hàng thun, sử dụng nguyên liệu sợi đa dạng, bao gồm cả sợi nhập khẩu và sợi do công ty tự kéo.
Knitting technology encompasses a variety of fabrics and collars, including single jersey, piqué, interlock, rib, fleece, solid, and striped options, crafted from materials such as cotton, PE, TC, CVC, Viscose, and melange These fabrics are produced using advanced knitting machines with gauges of 18G, 20G, and 24G.
Công nghệ nhuộm hiện đại bao gồm nhuộm bán liên tục và hoàn tất, giúp tạo ra vải với các tính năng ưu việt như khả năng chống thấm nước, chống bẩn, chống loang ố, chống tĩnh điện, chống nhăn và độ mềm mại cao, cùng với độ co tối đa 2% Công ty cam kết sử dụng hóa chất thuốc nhuộm nhập khẩu chất lượng cao, đảm bảo độ bền màu và đáp ứng các tiêu chuẩn xuất khẩu, phục vụ tốt nhu cầu cả trong nước và quốc tế.
- Công nghệ may: chủ yếu là sản phẩm áo pull, Polo-shirt, T-shirt, đầm, đồ thể thao, đồng phục, thời trang công sở
Thành Công là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may với quy trình công nghệ khép kín từ sợi đến may mặc, giúp công ty chủ động trong việc cung cấp sản phẩm và nâng cao lợi thế cạnh tranh Quy trình này không chỉ giảm chi phí vận chuyển và tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo nguồn nguyên liệu chất lượng cao, hỗ trợ sản xuất kịp thời và giao hàng đúng tiến độ, từ đó tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng Điều này cũng là một lợi thế lớn của TCM trong bối cảnh hội nhập TPP.
2.3.3.2 Cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất
Cơ sở vật chất của Thành Công được trang bị hiện đại và đầy đủ hơn so với nhiều doanh nghiệp khác, với phần lớn máy móc được nhập khẩu từ các quốc gia phát triển như Nhật Bản, Đức, Ý, Anh, Thụy Sĩ, cũng như từ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc và Mỹ.
Nhà máy Sợi của Công ty, được thành lập từ năm 1994, hiện có dây chuyền sản xuất sợi khép kín với tổng cộng 48.480 cọc sợi Công suất hàng năm đạt 21.000 tấn, đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên liệu sợi xơ ngắn cho sản xuất dệt đan của công ty và cung cấp cho nhiều doanh nghiệp dệt vải trong và ngoài nước.
Nhà máy kéo sợi số 1, tọa lạc tại số 2 Tôn Thất Thuyết, Quận 4, TP.HCM, có năng lực sản xuất hàng năm trên 2.500 tấn sợi dệt, bao gồm polyester, cotton và hỗn hợp poly-cotton với thông số từ Ne.10 đến Ne.60 Nhà máy được trang bị 22 máy chảy thô và 8 máy chảy kỹ, đảm bảo quy trình sản xuất hiệu quả và chất lượng cao.
47 máy sợi con, 5 máy sợi thô, 15 máy đánh ống
Nhà máy kéo sợi số 2, đặt tại trụ sở chính của công ty, có năng lực sản xuất khoảng 6.500 tấn sợi dệt chất lượng cao mỗi năm, với thông số từ Ne.20 đến Ne.80.
19 máy chảy thô, 11 máy chảy kỹ, 27 máy sợi con, 7 máy sợi thô, 8 máy đánh ống
Nhà máy kéo sợi số 3 tại Khu công nghiệp Đức Hòa Đức Huệ, Long An, có năng lực sản xuất khoảng 4.500 tấn sợi dệt chất lượng cao mỗi năm, với thông số từ Ne.20 đến Ne.80.
- Nhà máy kéo sợi số 4 tại Trảng Bàng Tây Ninh Năng lực sản xuất mỗi năm khoảng 7.500 tấn sợi dệt chất lượng cao
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong với phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia để lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Phương pháp thiết lập ma trận IFE:
Sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến các chuyên gia như đã trình bày ở phần thiết lập ma trận IFE
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
Phân Loại Điêm quan trọng
01 Qui trình sản xuất khép kín từ khâu kéo Sợi => Dệt => Đan =>
02 Đội ngũ quản lý lãnh đạo nhiêu kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng hóa sang thị trường lớn như Mỹ, Nhật, EU 0.09 2 0.18
03 Hơn 70% công nhân có tay nghê kỹ thuật cao, được đào tạo chuyên môn, có khả năng đáp ứng được những đơn hàng lớn
04 Khă năng tài chính mạnh, tăng trưởng 0.08 2 0.16
05 Nguôn cung cấp nguyên vật liệu tương đối ôn định, tỷ lệ nội địa hóa ở mức cao 0.1 3 0.3
Công ty đang sở hữu sản phẩm thun chủ lực khi nói đến công ty mọi người thường biết đến 0.1 3 0.30
07 Thị trường xuất khẩu rộng lớn, được phân phối bởi các tập đoàn lớn như JC Penney, Sanmar 0.1 3 0.30
08 Uy tín thương hiệu TCM ngày càng được nâng cao trên thị trường quốc tế 0.07 2 0.14
09 Thị hiếu người tiêu dùng rất đa dạng và thay đôi rất nhanh chóng 0.08 2 0.16
10 Thiết bị máy móc lạc hậu dần theo thời gian 0.09 2 0,18
11 Công tác Marketing, tìm hiếu thị hiếu người tiêu dùng chưa được đầu tư đúng mức 0.07 1 0.07
Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng là 2.59 cho thấy năng lực nội tại của
Công ty TCM sở hữu nhiều điểm mạnh như quy trình công nghệ sản xuất khép kín và đội ngũ quản lý có trình độ cao, giàu kinh nghiệm trong ngành dệt may xuất khẩu Đội ngũ công nhân tay nghề cao và khả năng tài chính mạnh giúp công ty dễ dàng huy động vốn và mở rộng sản xuất Nguồn nguyên vật liệu ổn định với tỷ lệ nội địa hóa cao, cùng với sản phẩm chủ lực là các loại vải thun đa dạng, phù hợp với xu hướng thời trang hiện đại, đã giúp TCM có thị trường xuất khẩu lớn và kim ngạch tăng trưởng qua các năm Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với một số điểm yếu, bao gồm sự đa dạng trong thị hiếu người tiêu dùng và thiết bị máy móc dần lạc hậu, cũng như việc đầu tư cho công tác Marketing và phân tích thị trường chưa được chú trọng đúng mức.