Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại cục hải quan bình dương

Từ nghiên cứu thực tế, nhận thấy được mức độ tác động của ba phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc.. Dựa trên dữ liệu thu thậ

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

-

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CỤC HẢI QUAN BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BÌNH DƯƠNG - NĂM 2018

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

-

NGUYỄN THỊ THU HIỀN

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CỤC HẢI QUAN BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN VĂN TÂN

BÌNH DƯƠNG – NĂM 2018

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Văn Tân, người thầy trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài Thầy đã luôn tận tình giúp tôi định hướng nghiên cứu, tiếp cận những kiến thức, tận tâm dành cho tôi những lời khuyên và góp ý rất quý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn các Quý thầy cô của Phòng Đào tạo Sau đại học, Khoa Kinh tế - Ngành Quản trị kinh doanh, các giảng viên giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết của trường Đại học Thủ Dầu Một đã cung cấp, truyền tải những bài học, kinh nghiệm thực tế và những phương pháp khoa học hữu ích trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại trường

Bên cạnh đó, tôi muốn gửi lời cám ơn đến các bạn thân thiết trong lớp CH16QT01 đã chia sẽ, tận tình giúp đỡ, khuyến khích, động viên tôi trong suốt thời gian trên lớp

Tôi cũng bày tỏ lời cám ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và sinh viên đã trực tiếp cũng như gián tiếp hỗ trợ tôi trong việc tham gia nghiên cứu thảo luận nhóm, giúp trả lời và thu thập các bảng câu hỏi khảo sát cho luận văn này Sự đóng góp của các bạn có vai trò quan trọng đến sự thành công trong nghiên cứu

Và cuối cùng, con xin được cám ơn đến ba mẹ và ông xã đã luôn quan tâm, lo lắng, chăm sóc để con yên tâm và hoàn thành đề tài luận văn này

TP Thủ Dầu Một, ngày…… tháng……năm 2018

Nguyễn Thị Thu Hiền

TÓM TĂT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả

làm việc của nhân viên tại Cục Hải Quan Bình Dương” đã giải quyết được mục

đích chính của nghiên cứu này là xác định mô hình nghiên cứu và đo lường sự tác động của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Nghiên cứu đã tổng hợp cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, hiệu quả làm việc của nhân viên, kế thừa các nghiên cứu đi trước, đề xuất ra mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của ba phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Sau khi phân tích dữ liệu thu thập được, nghiên cứu này đã chỉ ra được mức

độ ảnh hưởng của 3 phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên Hiệu quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo độc đoán có tác động âm với hiệu quả làm việc của nhân viên (hệ số Beta = -.281), phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do có tác động dương với hiệu quả làm việc của nhân viên (hệ số Beta của phong cách lãnh đạo dân chủ là 316 và hệ số beta của phong cách lãnh đạo tự

do là 417)

Từ nghiên cứu thực tế, nhận thấy được mức độ tác động của ba phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc Nghiên cứu đã đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc Như vậy, luận văn đã hoàn thành mục tiêu đề

ra

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả đề tài

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH x

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 3

1.6.1 ý nghĩa khoa học 3

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn 4

1.7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 4

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1.1 Phong cách lãnh đạo 5

2.1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 5

2.1.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 6

2.1.2 Hiệu quả làm việc của nhân viên 7

2.2 ĐO LƯỜNG PHÒNG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 7

2.2.1 Phong cách lãnh đạo 7

2.2.2 Hiệu quả làm việc 8

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC 10

2.3.1 Tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán đến hiệu quả làm việc của nhân viên 14

2.3.2 Tác động của phong cách lãnh đạo dân chủ đến hiệu quả làm việc của nhân viên 15

2.3.3 Tác động của phong cách lãnh đạo tự do đến hiệu quả làm việc của nhân viên 16

2.4 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 18

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 19

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 20

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 20

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 25

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 26

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng 26

3.3.2 Xử lý số liệu 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 29

CHƯƠNG 4 30

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU 30

4.1 GIỚI THIỆU VỀ CỤC HẢI QUAN BÌNH DƯƠNG 30

4.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 32

4.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 33

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên trong công

việc 33

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán 34

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ 36

4.3.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do 38

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 41

4.4.1 Phân tích nhân tố biến hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc 41

4.4.2 Phân tích nhân tố các phong cách lãnh đạo 42

4.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 44

4.5.1 Mô tả các biến trong mô hình hồi quy 44

4.5.2 Phân tích tương quan 44

4.5.3 Phân tích hồi quy bội 45

4.5.4 Mô hình hồi quy 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 56

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 57

5.1 KẾT LUẬN 57

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 58

5.2.1 Kiến nghị về phong cách lãnh đạo độc đoán 59

5.2.2 Kiến nghị về phong cách lãnh đạo dân chủ 61

5.2.3 Kiến nghị về phong cách lãnh đạo tự do 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

Tiếng Việt 66

Tiếng Anh 66

Phụ Lục 1 66

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA

Cronbach alpha Hệ số tin cậy của thang đo

KMO Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

LD Lãnh đạo

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

(Satistical Package for the Social Sciences)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do 8

Bảng 3.1 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán 222

Bảng 3.2 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ 233

Bảng 3.3 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo tự do 244

Bảng 3.4 Các biến quan sát của thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên 255

Bảng 4.2 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc 34

Bảng 4.3 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán 35

Bảng 4.3 Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán 36

Bảng 4.4 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ 37

Bảng 4.5 Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ 38

Bảng 4.6 Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do 39

Bảng 4.7 Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do 40 Bảng 4.8 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett hiệu quả làm việc của nhân viên 41 Bảng 4.9 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của biến hiệu quả làm việc của nhân viên 442

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên 442

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) các thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên 42

Bảng 4.12 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 43

Bảng 4.13 Bảng tóm tắt mô hình 45

Bảng 4.14 Bảng phân tích ANOVA 46

Bảng 4.15 Bảng tóm tắt kết quả hồi quy 47

Bảng 4.16 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 52

Bảng 4.17 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 552

Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ 53

Bảng 4.19 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 53

Bảng 4.20 Giá trị trung bình hiệu quả làm việc của nhân viên 54

Bảng 4.21 Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo độc đoán 55

Bảng 4.22 Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo dân chủ 55

Bảng 4.23 Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo tự do 56

Bảng 5.1 Trung bình thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán 59

Bảng 5.2 Trung bình thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ 62

Bảng 5.3 Trung bình thang đo phong cách lãnh đạo tự do 64

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất 17 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 19 Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Cục Hải quan Bình Dương 34

Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Mỗi người đều có phong cách làm việc của mình Đối với cán bộ, đảng viên,

đó là phong cách công tác, phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo đó là hiện tượng quản lý không giống nhau của mỗi người Đó là nét độc đáo, riêng biệt trong cách thức tiến hành công việc lãnh đạo Phong cách lãnh đạo còn ảnh hưởng tới uy tín của chính người lãnh đạo Bởi vì phong cách lãnh đạo chính là sự thể hiện phẩm chất, năng lực được hình thành trong quá trình hoạt động của nhà lãnh đạo có bản lĩnh

Hiện nay, Chính phủ đang gấp rút tiến hành cải cách các thủ tục hành chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia một cách toàn diện Trong đó, thủ tục hải quan đóng vai trò quan trọng trong quản lý chuyên ngành đối với hàng hóa xuất nhập khẩu để giảm thời gian thông quan, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và hội nhập sâu vào kinh tế quốc tế

Qua khảo sát từ 180 tổ chức là đại diện cho cộng đồng doanh nghiệp cả nước,

Bộ Tài chính đã nhận được nhiều đánh giá tích cực Trong đó ghi nhận việc hiện đại hóa các khâu trong quản lý thuế, kê khai, nộp thuế điện tử và hải quan đã hỗ trợ, góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp; đảm bảo công khai, minh bạch các thủ tục hành chính, cắt giảm thời gian, chi phí thực hiện thủ tục hành chính về thuế, hải quan

Chất lượng phục vụ của công chức ngành Thuế, Hải quan cũng được đánh giá

là có sự cải thiện đáng kể, được người dân và cộng đồng doanh nghiệp ghi nhận Nếu như những năm trước đây, thuế và hải quan là hai lĩnh vực khá trì trệ thì đến nay hai ngành này đã trở thành tiên phong trong cải cách hành chính Theo kết quả khảo sát,

có đến 80% doanh nghiệp cho rằng, cải cách thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế

và hải quan đã có những tiến bộ vượt bậc

Với bối cảnh cải cách thủ tục hành chính trên, công tác lãnh đạo trong ngành hải quan luôn được quan tâm để kịp thời chỉ đạo cán bộ công chức trong ngành thực hiện nhiệm vụ cũng như nắm bắt nguyện vọng, tâm tư của nhân viên để có chính sách động viên và phát triển kịp thời tạo tâm lý an tâm công tác của cán bộ công chức Và

đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Cục Hải quan Bình Dương” để làm đề

tài nghiên cứu của luận văn Thạc sĩ của mình với mong muốn giúp các nhà lãnh đạo trong đơn vị có cái nhìn tổng quan và từ đó có những thay đổi tích cực trong phòng cách lãnh đạo thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên cấp dưới

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Để nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Cục Hải quan Bình Dương, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị giúp ban lãnh đạo có những cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Các yếu tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên.?

- Mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo lên hiệu quả làm việc của nhân viên tại Cục Hải quan Bình Dương.?

- Các hàm ý nào về phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Cục Hải quan Bình Dương.?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng nghiên cứu : tác động của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm

việc của nhân viên Các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu trong đề tài gồm 3 phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do theo quan đểm của Kurt Lewin

Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Cục Hải quan Bình Dương

Phạm vi thời gian: nghiên cứu được thực hiện từ 08/2018 đến 10/2018

- Đối tượng khảo sát : các nhân viên đang làm việc tại Cục Hải quan Bình Dương

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

để thực hiện nghiên cứu như sau :

- Nghiên cứu định tính : được sử dụng để khám phá, hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu đề xuất Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 2 giai đoạn Đầu tiên, tác giả tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu đi trước để đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn với 5 cán bộ đang là lãnh đạo của Cục Hải quan Bình Dương nhằm khám phá các thành phần và hiệu chỉnh lại các thang đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính tác

giả đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh để nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định lượng : được sử dụng để đo lường tác động của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên Dữ liệu để phục vụ nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát nhân viên của Cục Hải quan Bình Dương Phương pháp chọnămẫu thuận tiện với cỡ mẫu là gần 300 nhân viên Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giả sử dụng phầnămềm SPSS 20.0 để thực hiện các phân tích thống kê gồm : Đánh giá độ tin cậy các thang đo trong mô hình nghiên cứu bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đo lường sự hội tụ của thang đo với kiểm định KMO và Eigenvalue, phân tích hồi quy đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên bằng kiểm định F, Sig

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

1.6.1 ý nghĩa khoa học

Kết quả của nghiên cứu là nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu đi sau về hiệu quả làm việc, phòng cách làm việc, quản trị nguồn nhân lực…

Nghiên cứu này đo lường tác động của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu cũng phân tích thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên và đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị tại Cục Hải quan Bình Dương Nghiên cứu còn đề xuất các kiến nghị đối với các nhà lãnh đạo Cục Hải quan trên địa bàn Việt Nam về phong cách lãnh đạo để tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

1.7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có bố cục được chia thành 5 chương, nội dung của từng chương được

mô tả tóm tắt như sau :

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày các hàm ý để tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Cục Hải quan thuộc địa bàn tỉnh Bình Dương dựa trên phong cách lãnh đạo Chương này cũng trình bày kết luận tóm tắt kết quả nghiên cứu, những hạn chế của nghiên cứu

và hướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lý do hình thành

đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu quả làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

2.1 CÁC KHÁI NIỆM

2.1.1 Phong cách lãnh đạo

2.1.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Theo Hamphill & Coons (1957) đã định nghĩa rằng, lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiệnămục tiêu chung Lãnh đạo là ảnh hưởng giữa các cá nhân, thực hiện trong một tình huống, và chỉ đạo, thông qua quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được một mục tiêu hay mục tiêu cụ thể (Tannenbaum, WescHQer & Massarik, 1961) Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến người khác nhằm theo đuổi đạt được mục đích chung Theo Geogre R.Terry (1972) lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng giữa một nhà lãnh đạo và những người đi theo (Hollander, 1978)

Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu chung (Rauch

& BeHQing, 1984) Bass (1990) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân và các nhóm bao gồm một tình hình có cấu trúc hoặc tái cấu trúc,

kỳ vọng và nhận thức của các thành viên Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục têu để đạt tới thông qua nổ lực của tập thể (Jacobs & Jaques, 1990) Theo Joseph Rost (1991) lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự Nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của hai bên

Theo Kevil Freiberge và Jackie Freiberge (1996) lãnh đạo là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo

và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và

tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính Lãnh đạo

có thể được giải thích như khả năng của một cá nhân có quyền lực tập trung vào làm thế nào để thiết lập các hướng bởi các lực lượng thích ứng (Go et al., 1996)

Từ góc độ tổ chức, Schermerhorn (1999) tin rằng hàng đầu là một quá trình được

sử dụng để thúc đẩy và ảnh hưởng đến những người khác làm việc chăm chỉ để thực hiện và hỗ trợ mục tiêu tổ chức, trong khi Hersey et al (2001) tin rằng lãnh đạo có ảnh hưởng 'hành vi dựa trên cả hai cá nhân cá nhân và mục tiêu tổ chức Robbins (2001) định nghĩa lãnh đạo là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm để đạt được mục tiêu tổ chức

2.1.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận cung cấp chỉ đạo, triển khai thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người (Newstrom, Davis, 1993) Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình tương tác giữa các nhóm cá nhân bao gồm một cấu trúc hoặc tái cấu trúc tình hình, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên (Bass, 1990) Nó cũng là định nghĩa là các mô hình hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng trong công việc của mình với cấp dưới ( Hersey và Blanchard, 1993) Hơn nữa, Miller và cộng sự (2007), công bố theo phong cách lãnh đạo như các mô hình tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó bao gồm kiểm soát, chỉ đạo, kỹ thuật và phương pháp được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để thúc đẩy cấp dưới thực hiện các hướng dẫn

Do đó, phong cách lãnh đạo có thể được phân loại theo sức mạnh và hành vi của lãnh đạo như độc đoán, dân chủ, và tự do, nơi mà phong cách là phân biệt bởi

sự ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo lên cấp dưới (Mullins, 1998; Rollinson, 2005)

Cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo độc đoán (độc tài) nhà lãnh đạo có toàn quyền tổ chức và thẩm quyền ra quyết định trong tay của họ mà không chia sẻ nó với cấp dưới, trong khi lãnh đạo dân chủ (có sự tham gia) phong cách ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực với nhân viên trong việc ra quyết định và cuối cùng là lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo giải thích rằng các nhà lãnh đạo cho nhân viên của họ nhiều thẩm quyền ra quyết định Các phong cách lãnh đạo khác nhau

có thể được thông qua bởi các nhà lãnh đạo theo với nhận thức của họ về sở thích,

tính cách của cấp dưới "

2.1.2 Hiệu quả làm việc của nhân viên

Wetzels & ctg (2000) mô tả kết quả công việc như là mức độ mà người lao động thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm Murphy và Krober (1988) định nghĩa kết quả công việc như là một phần của kết quả cá nhân đối với những nhiệm vụ nhất định bao gồm mô tả công việc tiêu chuẩn Murphy (1989) cũng cho rằng kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều biến như việc duy trì tốt các mối quan hệ, sự vắng mặt, thái độ, vi phạm và những hành vi khác làm tăng nguy

cơ tại nơi làm việc Theo Jamal (1984), “Kết quả công việc được định nghĩa là hoạt động mà trong đó cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thành công trong điều kiện chịu sự ràng buộc thông thường của việc sử dụng hợp

lý nguồn lực có sẵn”

Định nghĩa kết quả công việc thích hợp nhất được chọn để sử dụng trong nghiên cứu này là định nghĩa của Rotundo và Sackett (2002): kết quả thực hiện công việc bao gồm số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyênămôn

2.2 ĐO LƯỜNG PHÒNG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

2.2.1 Phong cách lãnh đạo

Phân loại phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt Lewin

Năm 1939, một nhóm các nhà nghiên cứu dẫn đầu bởi nhà tâm lý học Kurt Lewin đặt đã đặt ra vấn đề là nghiên cứu các phong cách lãnh đạo khác nhau Kết quả đã chỉ ra được 3 phong cách lãnh đạo chính thống: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do Đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm của từng phong cách được so sánh cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do

Độc đoán

- Người lãnh đạo nắm bắt các thông tin, quan hệ trong

tổ chức được thực hiệnămột chiều từ trên xuống

- Người lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định không thảo luận, không bàn bạc

- Giao tiếp: trên xuống dưới

- Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định

- Giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng

- Nó cần thiết khi tập thể mới thành lập

-Khi tập thể đó nhiều mâu thuẩn không thống nhất

-Nhấnămạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác trật tự

- Triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng

- Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới

Dân chủ

- Thu hút nhiều người tham gia

- - Uỷ quyền rộng rãi

- - Thông tin hai chiều

- Quyết định thông qua tập thể

- Cấp dưới phấn khởi, hồ hởi làm việc

- Khai thác sáng kiến của mọi người

- Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ

- Tốn kém thời gian

- Người lãnh đạo nhu nhược sẽ theo đuôi cấp dưới

- Cho phép cấp dưới thực hiện khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của lãnh đạo

- Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vô tổ chức

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2010)

2.2.2 Hiệu quả làm việc

2.2.2.1 Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Chuẩn bị

- Nghiên cứu kỹ hệ thống đánh giá mà công ty đang áp dụng;

- Xem lại phạm vi trách nhiệm công việc của mỗi nhân viên;

- Xem lại hồ sơ đánh giá hiệu quả làm việc các kỳ trước, đặc biệt kỳ gần nhất;

- Xem lại mình có mục đích riêng nào cho việc đánh giá này hay không

Hoạch định

- Thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên:

- Phạm vi công việc của nhân viên;

- Mục tiêu hiện tại của nhóm, doanh nghiệp;

- Hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên;

- Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên;

- Cơ hội thăng tiến của nhân viên;

- Các mục tiêu, nguyện vọng cá nhân của nhân viên

- Các loại mục tiêu: mục tiêu về công việc; mục tiêu phát triển; mục tiêu hoàn thiện

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, dựa vào: năng lực hiện tại của nhân viên; mục tiêu nhân viên cần đạt được; năng lực cần để đạt mục tiêu;

- Các hình thức đào tạo: đào tạo trong khi làm việc; các khóa học ngắn hạn; tham quan thực tế; tham gia các dự án; ủy thác công việc, trao quyền hạn

- Thống nhất một kế hoạch hành động: những việc cần làm; kết quả mong muốn; nhu cầu đào tạo, phát triển; các nguồn lực cần thiết; thời gian thực hiện

Thực hiện

- Thu thập thông tin, với các phương pháp: quan sát nhân viên thực hiện công việc; kiểm tra mẫu kết quả công việc đã hoàn thành; theo dõi thực hiện công việc; ghi chép những sự kiện quan trọng; tham khảo ý kiến của những người khác; nói chuyện trực tiếp với nhân viên

- Phản hồi tích cực: đem lại lợi ích rõ ràng cho người nhận; người nhận được tự

do quyết định sử dụng thông tin nhận được như thế nào; hàm ý mối quan hệ bình đẳng; không là sự phán xét; không áp đặt

- Phản hồi tíêu cực: như một sự đe dọa; mang tính áp đặt chủ quan; là sự phê phán đơn thuần; áp đặt lỗi cho người nhận

Đánh giá:

- Xác định các tiêu chí đánh giá: phẩm chất cá nhân; hoàn thành mục tiêu công việc; kỹ năng làm việc; tiềm năng phát triển; thực hiện đánh giá; đánh giá trên từng tiêu chí; cố chọn phương pháp phù hợp; điền kết quả vào mẫu

- Các lỗi thường gặp khi đánh giá: lỗi thiên kiến; khuynh hướng bình quân; quá

dễ dãi, quá khắt khe; chỉ dựa vào những thông tin có trong trí nhớ; thành kiến

cá nhân

2.2.2.2 Thang đo về hiệu quả làm việc

Thang đo hiệu quả làm việc chung được phát triển bởi Brayfield & Rothe (1951), thang đo nhằm muốn biết được sự cảm nhận về hiệu quả công việc của nhân viên Bảng câu hỏi gồm 18 biến quan sát sử dụng thang đo Liker 5 điểm Judge, Locke, Durham, & Kluger (1998) dựa vào bảng câu hỏi của Brayfield & Rothe và chọn ra 5 biến quan sát để thiết kế một bảng câu hỏi ngắn Cụ thể: (1) Anh/chị đạt được chỉ tiêu công việc được giao, (2) Anh/chị luôn đảm bảo giải quyết công việc đúng hạn, (3) Anh/chị giải quyết tốt các than phiền của người dân/doanh nghiệp, (4) Người dân/doanh nghiệp hài lòng với thái độ làm việc của anh/chị, (5) Anh/chị luôn được cấp trên khen ngợi

2.3 LƯỢC KHẢO NGHIÊN CỨU

Xét về mặt học thuật chưa có nhiều nghiên cứu trực tiếp xem xét sự tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tuy nhiên lại có rất nhiều nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhân viên với các hệ quả tích cực của nhân viên trong công việc Firestone (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của những chủ nhiệm dự án với sự nỗ lực vượt bậc (extra effort) của những nhân viên dưới quyền

tham gia vào dự án có tên “chăm sóc sức khỏe cho nhân viên của tổ chức”; kết quả khảo sát từ mẫu 327 nhân viên cho thấy tất cả các thàn phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ cùng chiều với sự nỗ lực vượt bậc của nhân viên, trong khi các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo bị động – tự do lại cho kết quả ngược chiều Kết quả của nghiên cứu của Firestone (2010) cũng được lặp lại trong nghiên cứu của Amirul và Daud (2012) khi hai tác giả này tiến hành một nghiên cứu tương tự nhằm kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo bị động – tự do với sự nỗ lực vượt bậc,

sự hiệu quả và sự thỏa mãn trong công việc của 325 nhân viên đang làm tại các công ty ở Malaysia Tuy nhiên, những khái niệm sự thỏa mãn, sự nỗ lực vượt bậc hay sự hiệu quả vẫn có những nét khác biệt về mặt học thuật so với khái niệm kết quả thực hiện công việc; vì vậy, một số nghiên cứu đ nỗ lực kiểm định trực tiếp mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo theo hướng chuyển dạng, chuyển tác, bị động – tự do với kết quả công việc Xét ở tầm tổ chức, Aziz và cộng sự (2013) đã xem xét mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Mẫu khảo sát cho nghiên cứu n y l 375 công ty được trả lời bởi các chủ doanh nghiệp, những người quản lý cao cấp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Kết quả của nghiên cứu này cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác có mối quan

hệ cùng chiều với kết quả kinh doanh; trong khi đó phong cách lãnh đạo bị động –

tự do có mối quan hệ ngược chiều Tuy nhiên, nghiên cứu này lại không cho thấy mối quan hệ của từng thành phần thuộc các phong cách lãnh đạo đối với kết quả kinh doanh Ở cấp độ cá nhân, Liang và cộng sự (2011) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng phong cách lãnh đạo chuyển tác với kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại các công ty điện tử ở Đài Loan Mẫu khảo sát cho nghiên cứu này là 266 kỹ sư và nhân viên văn phòng từ

43 công ty điện tử Kết quả cho thấy cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác đều có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiệnămang tính chất nghĩa vụ; tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động mạnh mẽ hơn đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với phong

cách lãnh đạo chuyển tác Cũng nghiên cứu trong môi trường sản xuất công nghiệp, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác với kết quả thực hiện công việc của nhân viên còn được thể hiện trong nghiên cứu của Yeh và Hong (2012) khi hai tác giả này tiến hành nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát gồm 425 nhân viên đang làm việc tại các công ty sản xuất giày tại Trung Quốc; kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo nói chung bao gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc của nhân viên nói chung bao gồm cả kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh Tuy nhiên, khác với nghiên cứu của Liang và cộng sự, nghiên cứu của Yeh và Hong (2012) không đưa ra được kết luận l phong cách lãnh đạo nào sẽ đem đến kết quả công việc tốt hơn

Adler và Reid (2008) thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với kết quả thực hiện công việc của nhân viên đang làm việc tại một công

ty sản xuất lớn tại New Zealand Mẫu khảo sát phục vụ cho nghiên cứu này là 89 nhân viên quản lý cấp trung, những nhân viên này có thời gian trung bình gắn bó với công ty là 13 năm và thời gian trung bình gắn bó với vị trí quản lý hiện tại là 4,1 năm Trong nghiên cứu này thang đo kết quả thực hiện của nhân viên không được chia thành các thành phần như là kết quả thực hiện mang tính chất nghĩa vụ hay kết quả thực hiện mang tính chất bối cảnh mà là một thang đo đơn hướng với các nội dung nhấn mạnh đến kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ Kết quả của nghiên cứu này cho thấy cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác đều có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đặc điểm chung của các nghiên cứu như của Adler và Reid (2008), Aziz và cộng sự (2013), Liang và cộng sự (2011), Yeh và Hong (2012) là không cho thấy được sự tác động của mỗi thành phần thuộc các phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc mà hầu hết chỉ dừng ở việc kiểm định mối quan hệ giữa từng phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc Cần nhấn mạnh rằng, phong cách lãnh đạo chuyển dạng được xây dựng trên nền phong cách lãnh đạo chuyển

tác và một người lãnh đạo cần thể hiện các nhóm hành vi thuộc cả phong cách lãnh đạo chuyển dạng lẫn phong cách lãnh đạo chuyển tác do đó việc chỉ xét mối quan

hệ của từng phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc không đủ để đưa ra các khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo mà cần phải kiểm định kết hợp các nhóm hành

vi thuộc các phong cách lãnh đạo khác nhau đối với kết quả công việc mới có thể đưa ra được những kết luận và khuyến nghị phù hợp

Mc Kenzie và cộng sự (2001) thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, chuyển tác với kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại một công ty bảo hiểm quốc gia Mẫu khảo sát phục vụ cho nghiên cứu này là 477 nhân viên kinh doanh, những nhân viên kinh doanh này có thời gian trung bình gắn bó với công ty là 3,5 năm và thời gian trung bình cộng tác với người quản lý trực tiếp là 2,38 năm Kết quả nghiên cứu này cho thấy về tổng quan, phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác

có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa

vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh Tuy nhiên phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động mạnh hơn so với phong cách lãnh đạo chuyển tác đối với kết quả thực hiện mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện mang tính chất bối cảnh Nghiên cứu này cũng kiểm định mối quan hệ của từng thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác đối với kết quả thực hiện công việc; tuy nhiên thang đo trong nghiên cứu này không phải là bộ thang

đo MLQ mà được phát triển riêng bởi chuỗi nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (1990; trích từ Mc Kenize và cộng sự, 2001); do đó việc so sánh kết quả của nghiên cứu này với các nghiên cứu dựa trên bộ thang đo MLQ sẽ không bảo đảm tính chính xác

Li và Hung (2009) kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đếnămối quan hệ tại nơi làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Nghiên cứu này được tiến hành trên mẫu gồm 570 giáo viên tại các trường học ở Đài Loan Kết quả thực hiện công việc được đưa vào nghiên cứu bao gồm kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện mang tính chất bối cảnh; hai thành phần này sẽ được đo lường riêng rẽ Thang đo cho

phong cách lãnh đạo chuyển dạng được trích từ thang đó MLQ – 5X Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng tổ chức (co-worker relationship) và từ đó có mối quan hệ cùng chiều với kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh

So với các nghiên cứu trước, nghiên cứu này sẽ nghiên cứu mức độ tác động của các thành phần thuộc ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo bị động – tự do đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên; trong đó thang đo kết quả thực hiện công việc của nhân viên bao gồm kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh Từ đó nghiên cứu sẽ đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả phân tích thống kê hồi qui để giúp cho các nhà lãnh đạo có những thay đổi, điều chỉnh phù hợp trong hành vi nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc của nhân viên

2.4 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

2.4.1 Tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Trong các nghiên cứu của Lewin ông đều chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo độc đoán gây ra sự bất mãn cao nhất trong công việc của nhân viên Ở một nghiên cứu khác của Omeke Faith C, Onah Kenneth A (2012), nghiên cứu sự “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của giáo viên trung học” Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số giáo viên đều khônghiệu quả làm việc với phong cách lãnh đạo độc đoán của hiệu trưởng MukHQes Al-Ababneh, lockwood (2010), nghiên cứu về “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo nhà quản lý đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại khu nghĩ dưỡng Jondan” Nghiên cứu đã cho thấy hầu hết nhân viên đầu không tán thành phong cách lãnh đạo độc đoán của quản lý ArzamRahimi, HosseinAlipour (Ph.D) and AzimAslani (Ph.D) (2013) cũng đã kết luận có một mối quan hệ quan trọng giữa phong cách lãnh đạo độc đoán của quản

lý bán hang với hiệu quả làm việc trong công việc của nhân viên, trong một nghiên

cứu “Kiểm tra các mối quan hệ của phong cách lãnh đạo của quản lý bán hàng và hiệu quả làm việc công việc của người lao động tại Công ty Daroupakhsh”

Bass (1990) cho rằng các nhà lãnh đạo độc đoán dẫn đến giảm mức độ hiệu quả làm việc trong công việc của nhân viên Gần đây nhất, Thusyanthini Nadarasa

và Ravivathani Thuraisingam (2014) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo độc đoán của hiệu trưởng có tác động tiêu cực đến hiệu quả làm việc đội ngũ giáo viên được thể hiện trong nghiên cứu “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hiệu trưởng đến hiệu quả làm việc của giáo viên trong công việc – Nghiên cứu tại một trường học cấp hai quận Jaffna”

H1: Phong cách lãnh đạo độc đoán có tương quan với hiệu quả làm việc của nhân viên

2.4.2 Tác động của phong cách lãnh đạo dân chủ đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Lewin (1939) chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy hồ hởi, phấn khởi khi được làm việc với mộ nhà lãnh đạo dân chủ Smith (1998) khẳng định rằng nếu công việc được cấu trúc cao và các nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với các nhân viên, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao Phát hiện của ông tiết lộ thêm rằng các nhà lãnh đạo dân chủ có chăm sóc tuyệt vời để liên quan đến tất cả các thành viên của nhóm trong cuộc thảo luận, và có thể làm việc với một nhóm nhỏ nhưng rất năng động Schwartz (1987) tìm thấy một phục tùng cao giữa các nhân viên trong các tổ chức dân chủ Savery (1994) thấy rằng phong cách lãnh đạo dân chủ có liên quan tích cực đến việc làmhiệu quả làm việc Omeke Faith C, Onah Kenneth A (2012) đã chỉ ra rằng giáo viên trung học đã đồng ý rằng chỉ có lãnh đạo dân chủ tạo nênămột ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc công việc của họ, kết quả được lấy từ nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo về việc làm hài long của giáo viên trung học”

Dr MukHQes Al-Ababneh (2013) cho thấy rằng phổ biến phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý là phong cách dân chủ Hơn nữa, các kết quả báo cáo rằng

có một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo dân chủ và hiệu quả làm việc công

việc, kết quả dựa trên nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản với hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc: trong khách sạn năm sao” Tương tự trong một nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ đến hiệu quả làm việc trong công việc” của Nadeem Bhatti, Ghulam Murtza Maitlo, Naveed Shaikh, Muhammad Aamir Hashmi, Faiz M Shaikh (2012) đã chỉ ra rằng có rất mối quan hệ tích cực đáng kể được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và hiệu quả làm việc công việc ArzamRahimi, HosseinAlipour (Ph.D) and AzimAslani (Ph.D) (2013) cũng đã kết luận có một mối quan hệ đáng kể giữa phong cách lãnh đạo dân chủ của quản lý bán hàng và hiệu quả làm việc công việc của nhân viên, trong nghiên cứu “Kiểm tra các mối quan hệ của phong cách lãnh đạo của quản lý bán hàng và hiệu quả làm việc công việc của người lao động tại Công ty Daroupakhsh”

Thusyanthini Nadarasa và Ravivathani Thuraisingam (2014) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dân chủ của hiệu trưởng có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ giáo viên trong công việc được thể hiện trong nghiên cứu

“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hiệu trưởng đến hiệu quả làm việc của giáo viên trong công việc – Nghiên cứu tại một trường học cấp hai quận Jaffna”

H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ có mối tương quan với và hiệu quả làm việc của nhân viên

2.4.3 Tác động của phong cách lãnh đạo tự do đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Lewin (1939) cho rằng nhân viên cảm thấy thoải mái, và được tự quyết trong công việc của họ Erkutlu và Chafra (2006) phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo

tự do dẫn đến kết quả tiêu cực trong tổ chức như hiệu quả làm việc thấp, căng thẳng tăng cao Tương tự trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và nhân viênhiệu quả làm việc công việc của Fatemeh Hamidifar (2010), kết quả cho thấy rằng có một mối quan hệ tiêu cực giữa phong cách lãnh đạo tự do và hiệu quả làm việc công việc của nhân viên Trong một nghiên cứu khác “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo về việc làm hài long của giáo viên trung học” của Omeke Faith C, Onah Kenneth A (2012) cũng cho thấy sự khônghiệu quả làm việc

với phong cách lãnh đạo tự do của hiệu trưởng Tuy nhiên ở một nghiên cứu khác của Dr MukHQes Al-Ababneh (2013) “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản với hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc: trong khách sạn năm sao”, ông đã chứng tỏ có một mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo tự do và hiệu quả làm việc công việc của nhân viên

H3: Phong cách lãnh đạo tự do có tương quan với hiệu quả làm việc của

nhân viên

2.5 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trên địa bàn tỉnh Bình Dương tác giả chỉ xem xét loại hình doanh nghiệp để nghiên cứu đó là Doanh nghiệp vốn nhà nước Lãnh đạo tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chủ yếu sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do Nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước đa phầnhiệu quả làm việc với công việc của họ.Tuy nhiên vẫn có phần ít doanh nghiệp mà lãnh đạo đang sữ dụng phong cách lãnh đạo độc đoán Như vậy, ta có thể thấy các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh trên địa bàn tỉnh Bình Dương sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do

Để thấy được sự tác động của ba phong cách lãnh đạo này tới hiệu quả làm

việc của nhân viên trong công việc, tác giả xin đề xuất mô hình nghiên cứu như

sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất dựa vào các nghiên cứu trước liên quan

Trong mô hình nghiên cứu này, biến độc lập gồm: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do; biến phụ thuộc là hiệu quả làm việc trong công việc của nhân viên Trong nghiên cứu này, tác giả đặt ra các giả thuyết nghiên cứu như sau :

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả trình bày một số khái niệm về phong cách lãnh đạo

và hiệu quả làm việc của nhân viên Mô hình nghiên cứu đề xuất đo lường tác động của ba phong cách lãnh đạo gồm độc đoán, dân chủ và tự do với hiệu quả làm việc của nhân viên Bằng cách tổng hợp có chọn lọc các nghiên cứu đi trước, tác giả đã chỉ ra được các mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên tác giả phải thực hiện nghiên cứu nhằm bổ sung và điều chỉnh cho mô hình nghiên cứu để phù hợp với thực tế Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu được dùng để phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Từ mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tiến hành xây dựng cơ sở lý thuyết chặc chẽ đồng thời đưa ra thang đo sơ bộ (Thang đo 1) Từ thang đo sơ bộ tác giả thông qua phỏng vấn tay đôi để có thể hiệu chỉnh thang đo sơ bộ nếu cần thiết Sau hiệu chỉnh ta được thang đo 2, dựa trên thang đo 2 tiến hành thu thập dữ liệu để phân tích Quy trình cụ thể như sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng

Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua: Nghiên cứu sơ bộ sử dụng nghiên cứu định tính để khám phá các thành phần và hiệu chỉnh lại thang đo của

mô hình nghiên cứu thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu chính thức sử dụng nghiên cứu định lượng để đo lường các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên dữ liệu khảo sát các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp quốc doanh ở Bình Dương

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là khám phá các thành phần và hiệu chỉnh thang đo các thành phần nghiên cứu sơ bộ để phục vụ nghiên cứu định lượng Tác giả đã tiến hành phỏng vấn tay đôi lần lượt với 05 chuyên gia là nhưng người ở vị trí lãnh đạo có thời gian công tác trên 05 năm tại Cục hải quan tỉnh Bình Dương Tác giả đã sử dụng dàn bài phỏng vấn tay đôi được chuẩn bị trước để hướng dẫn việc phỏng vấn Dàn bài phỏng vấn tay đôi được thiết kế gồm 2 phần chính Phần đầu của dàn bài phỏng vấn tay đôi gồm những câu hỏi yêu cầu những người được phỏng vấn trả lời có đồng ý với các thành phần phong cách lãnh đạo gồm độc đoán, dân chủ và tự do trong mô hình nghiên cứu đề xuất không và có bổ sung thêm thành phầnămới nào không Phần thứ 2 của dàn bài phỏng vấn tay đôi đưa ra những câu hỏi yêu cầu người được phỏng vấn đánh giá phát biểu về các thang đo trong mô hình nghiên cứu có dễ hiểu, rõ ràng chưa và đưa ra sự hiệu chỉnh nếu có Tác giả đã đưa bảng câu hỏi nghiên cứu định tính cùng với phần cơ sở lý thuyết cho những người được phỏng vấn nghiên cứu trước một tuần Sau đó, tác giả tiến hành tổ chức phỏng vấn để lấy ý kiến trả lời những câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu định tính Tác giả đọc từng câu hỏi để phỏng vấn và dự kiến mỗi câu hỏi sẽ trao đổi khoảng 10 phút Nếu có nhiều ý kiến không thống nhất thì tác giả sẽ tiến hành trao đổi lại để cuối cùng sẽ thống nhất được hầu hết các ý kiến của người được phỏng vấn

Ba phong cách lãnh đạo do Lewin và cộng sự (1939) đề xuất có thể đo lường dựa trên thang đo LSS (Leadership style survey) của Clark (2002) hoặc thang đo LSQ (Leadership style Questionnaire) của Northouse (2001) Thang đo LSS do

Clark xây dựng gồm có 24 biến quan sát, trong đó mỗi phong cách lãnh đạo sẽ được đánh giá bằng 8 biến quan sát Đối với thang đo LSQ do Northouse xây dựng gồm có 18 biến quan sát và mỗi phong cách lãnh đạo đều được đánh giá bởi 6 biến quan sát Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo của Clark Vì nhận thấy các biến quan sát do Clark đưa ra hầu như mang nhiều điểm chung và chi tiết hơn so với các biến quan sát mà Northouse đã xây dựng Thang đo LSS được Clark tạo ra ngày 15 tháng 7 năm 1998 và sau đó được cập nhật bởi Ông vào 24 tháng 02 năm

2002

3.2.1.1 Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán

Phong cách lãnh đạo độc đoán do Lewin và cộng sự (1939) đề xuất đã cho thấy rằng một nhà lãnh đạo độc tài tập trung mọi quyền lực trong tay, giao tiếp với nhân viên bằng mệnh lệnh và không quan tâm đến ý kiến của cấp dưới, giám sát cấp dưới chặc chẽ, mọi quyết định đều dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của lãnh đạo Cũng trên quan điểm này, Northouse (2001) đã xây dựng thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán cụ thể với các biến quan sát như sau: (1) Sự giám sát chặc chẽ của lãnh đạo, (2) Lãnh đạo gây áp lực công việc cho cấp dưới, (3) Dùng thưởng phạt để khuyến khích nhân viên thực hiện các mục tiêu của tổ chức, (4) Lãnh đạo ít tin tưởng vào cấp dưới, (5) Thành công của nhóm phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo, (6) Lãnh đạo định hướng công việc cụ thể cho nhân viên

Bên cạnh đó, Kendra Cherry – Một nhà văn, nhà tâm lý học phụ trách hướng dẫn tâm lý học tại About.com đã xây dựng bảng câu hỏi để kiểm tra phong cách lãnh đạo độc đoán này với các biến quan sát sau: (1) Lãnh đạo có tiếng nói cuối cùng trong các quyết định được thực hiện trong nhóm, (2) Lãnh đạo nói với thành viên trong nhóm phải làm gì, làm thế nào để làm điều đó, và khi lãnh đạo muốn, (3) Lãnh đạo giám sát thành viên trong nhóm để chắc chắn rằng họ đang thực hiện nhiệm vụ đúng cách, (4) Nếu một thành viên trong nhóm làm cho một sai lầm, họ

sẽ bị khiển trách hoặc trừng phạt, (5) Thành viên trong nhóm được thúc đẩy bởi lãnh đạo, (6) Thành viên trong nhóm được thưởng, phạt rõ ràng để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu Tuy nhiên, thang đo được phát triển bởi Clark (2002) chi tiết hơn với 10 biến quan sát, thể hiện đầy đủ các quan sát mà hai tác

giả trên đã đề cập Được thể hiện cụ thể ở bảng dưới:

Bảng 3.1 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán

DD1 Lãnh đạo là người đưa ra quyết định sau cùng

DD2 Lãnh đạo không xem xét các đề xuất của nhân viên, ít dành thời gian

cho nhân viên

DD3 Lãnh đạo nói với nhân viên những gì nên làm và làm chúng như thế nào DD4 Lãnh đạo nhắc nhở nhân viên khi làm sai việc

DD5 Không cho phép nhân viênămới tự quyết định công việc

DD6 Khi làm sai việc, nhân viên sẽ được nhắc nhở và thiết lập mục tiêu mới DD7 Theo dõi chặt chẽ nhân viên của mình để đảm bảo công việc luôn được

thực hiện chính xác

DD8 Thể hiện quyền lực vị trí đối với cấp dưới

DD9 Lãnh đạo hướng dẫn hoặc đe dọa trừng phạt nhân viên để thực hiện các

mục tiêu của tổ chức

DD10 Lãnh đạo thường dùng quyền lực để quản lý nhân viên

Nguồn: Lewin và cộng sự (1939)

3.2.1.2 Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ

Phong cách lãnh đạo dân chủ do Lewin và cộng sự (1939) đề xuất đã cho thấy rằng một nhà lãnh đạo dân chủ là một nhà lãnh đạo thân thiện, luôn trao đổi thảo luận với cấp dưới khi giải quyết công việc Với tiền đề trên, Northouse (2001)

đã xây dựng thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán cụ thể với các biến quan sát như sau: (1) Cấp dưới trở thành một phần trong quá trình ra quyết định, (2) Lãnh đạo hướng dẫn và hổ trợ nhân viên trong công việc, (3) Nhân viên tham vấn cho lãnh đạo, (4) Cho phép cấp dưới tham gia ra quyết định, (5) Tạo cơ hội cho cấp dưới thể hiện sự sáng tạo, (6) Lãnh đạo giải quyết tốt các mâu thuẫn trong nhóm

Bên cạnh đó, bảng câu hỏi do Kendra Cherry xây dựng nhằm kiểm tra phong cách lãnh đạo dân chủ của Lewin cũng gồm 6 biến quan sát như sau: (1) Lãnh đạo yêu cầu tư vấn từ các thành viên nhóm khi mọi thứ đi sai, (2) Lãnh đạo xem xét các đề xuất thực hiện bởi những người khác trong nhóm, (3) Lãnh đạo chấp nhận đóng góp từ các thành viên nhóm, (4) Lãnh đạo muốn thành viên trong nhóm liên kết với nhau trong việc giải quyết vấn đề, (5) Khi có những vấn đề trong nhóm, Lãnh đạo làm việc với các thành viên để đi đến một giải pháp hợp lý, (6) Lãnh đạo tạo điều kiện để các thành viên thể hiện sự sáng tạo của mình Tuy nhiên, thang đo được phát triển bởi Clark (2002) chi tiết hơn với 10 biến quan sát để mô tả phong cách lãnh đạo dân chủ được thể hiện ở bảng dưới:

Bảng 3.2 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ

DC1 Trao đổi với nhân viên khi cần giải quyết vấn đề

DC2 Lấy ý tưởng của nhân viên cho việc lập kế hoạch hoặc dự ánămới

DC3 Thảo luận xin ý kiến của nhân viên khi có dự án bị sai hoặc không đúng

tiến độ

DC4 Cho phép nhân viên tham gia vào ra quyết định trong các dự án

DC5 Xem xét cảm nhận của nhân viên về công việc của họ và điều chỉnh

công việc của họ hợp lý hơn

DC6 Hướng dẫn và cho phép nhân viên thiết lập các ưu tiên trong công việc

của họ

DC7 Lãnh đạo giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong nhóm

DC8 Sữ dụng quyền lực vị trí để giúp cấp dưới phát triển

DC9 Nhân viên sẽ được quyền tự quyết nếu cam kết các mục tiêu của tổ

chức

DC10 Tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện sự sáng tạo của họ

Nguồn: Lewin và cộng sự (1939)

3.2.1.3 Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo dân chủ do Lewin và cộng sự (1939) đề xuất đã cho thấy rằng một nhà lãnh đạo tự do thường vắng mặt trong công việc, cấp dưới được

tự do làm việc theo cách của mình Để đo lường phong cách lãnh đạo tự do theo quan điểm của Lewin, Northouse (2001) đã đưa ra 6 biến quan sát cụ thể: (1) Trong các vấn đề phức tạp lãnh đạo cần sự hổ trợ của cấp dưới, (2) Cho phép cấp dưới tự quyết trong công việc của họ, (3) Có sự chia sẽ quyền lực với cấp dưới, (4) Cấp dưới có môi trường làm việc tự do, (5) Lãnh đạo ít hướng dẫn cấp dưới, (6) Cấp dưới làm việc độc lập, ít phụ thuộc vào lãnh đạo

Bên cạnh đó, Kendra Cherry đã xây dựng bảng câu hỏi đo lường phong cách lãnh đạo tự do gồm 6 biến quan sát như sau: (1) Lãnh đạo cho phép các thành viên trong nhóm chia sẻ quyền lực lãnh đạo với mình, (2) Lãnh đạo phó thác nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm, (3) Lãnh đạo cho phép thành viên trong nhóm giải quyết công việc với ít sự hướng dẫn của mình, họ am hiểu về công việc hơn lãnh đạo, (4) Lãnh đạo để cho thành viên trong nhóm quyết định những gì cần phải làm

và làm thế nào để làm điều đó, (5) Lãnh đạo muốn các quyết định được thực hiện thông qua sự đồng thuận của nhóm, (6) Quyết định lớn cần phải có sự chấp thuận của đa số các nhóm Tuy nhiên, bảng câu hỏi được phát triển bởi Clark (2002) chi tiết hơn với 10 biến quan sát để mô tả phong cách lãnh đạo tự được thể hiện ở bảng dưới:

Bảng 3.3 Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo tự do

TD1 Lãnh đạo và nhân viên của tôi luôn luôn bỏ phiếu bất cứ khi nào thực

hiệnămột quyết định lớn

TD2 Lãnh đạo cần sự nổ lực của từng nhân viên hoặc đa số để giải quyết một

vấn đề lớn

TD3 Trao đổi thông tin với nhân viên thông qua mail hoặc điện thoại

TD4 Cho phép nhân viên tự xác định việc cần làm và làm điều đó theo cách

của họ

TD5 Nhân viên am hiểu công việc hơn lãnh đạo nên lãnh đạo cho phép nhân

viên tự quyết trong công việc của họ

TD6 Làm một thủ tục hoặc một quy trình mới bằng cách giao việc cho người

lao động

TD7 Nhân viên tự chịu trách nhiệm trong việc giải quyết công việc của họ TD8 Chia sẽ quyền lực lãnh đạo với cấp dưới

TD9 Nhân viên có quyền để xác định mục tiêu tổ chức của mình

TD10 Trao cho nhân viên các quyền hạnămà lãnh đạo có

Nguồn: Lewin và cộng sự (1939)

3.2.1.4 Thang đo về hiệu quả làm việc của nhân viên

Thông thường khi đề cập đến hiệu quả làm việc của nhân viên chính là đề cập đến sự thỏa mãn trong công việc của họ Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung hoặc đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc Thông

thường khi đo lường sự thỏa mãn trong công việc theo nhiều khía cạnh khác nhau, dùng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss và cộng sự (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969)

Cả hai thang đo này đều được sử dụng rộng rãi Tuy nhiên ở nghiên cứu này của tác giả, đang xem xét hiệu quả làm việc là một biến phụ thuộc Do đó nghiên cứu

sẽ đo lường hiệu quả làm việc chung trong công việc của nhân viên Theo hướng này thì thang đo của Brayfield & Rothe ( 1951) là phù hợp

Arnold và Feldman (1986) cho rằng hiệu quả làm việc như là sự phản ứng tích cực của cảm xúc cá nhân đối với công việc của họ Middlemist và Hilt (1981) thì giữ quan điểm rằng hiệu quả công việc đề cập đến những cảm giác ( tốt hay xấu) về công việc của mình và môi trường làm việc Hoy và Miskel (1987) lại cho rằng hiệu quả làm việc công việc như bất kỳ sự kết hợp của tâm lý, sinh lý và hoàn cảnh môi trường gây ra cho một người Cũng như các nhà nghiên cứu khác, Brayfield & Rothe xây dựng bảng câu hỏi đo lường hiệu quả làm việc về công việc chủ yếu là các câu hỏi thể hiện cảm giác của người lao động về chính công việc của họ Brayfield & Rothe ( 1951) đã đưa ra các quan sát để đánh giá mức độ hiệu quả thực hiện về công việc Cụ thể được thể hiện ở bảng bên dưới:

Bảng 3.4 Các biến quan sát của thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên

HQ1 Anh/chị đạt được chỉ tiêu công việc được giao

HQ2 Anh/chị luôn đảm bảo giải quyết công việc đúng hạn

HQ3 Anh/chị giải quyết tốt các than phiền của người dân/doanh nghiệp HQ4 Người dân/doanh nghiệphiệu quả làm việc với thái độ làm việc của

anh/chị

HQ5 Anh/chị luôn được cấp trên khen ngợi

Nguồn: Brayfield & Rothe ( 1951)

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Theo kế hoạch tác giả đã phỏng vấn với 10 cán bộ đang là nhân viên lâu năm

của Cục Hải quan Bình Dương và kết quả cả 10 người được phỏng vấn đều đồng ý với 3 thành phần của phong cách lãnh đạo gồm phong các lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do Các nhà quản lý được phỏng vấn đồng ý với các giả thuyết về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên Các nhà quản lý được phỏng vấn cũng đồng ý với thang đo của các biến trong mô hình nghiên cứu vì phù hợp và dễ hiểu

Bên cạnh đó, ở kết quả thảo luận nhóm thì tất cả đều đống ý với nội dung tahng đo, đồng thời có nhiều ý kiến đề nghị bổ sung thêm biến quan sát vào thang

đo, cụ thể:

Ở thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán, có 2 biến quan sát được bổ sung

đó là DD9 “Lãnh đạo hướng dẫn hoặc đe dọa trừng phạt nhân viên để thực hiện

cácmục tiêu của tổ chức” với 8/10 ý kiến tán thành DD10 “Lãnh đạo thường dùng quyền lực để quản lý nhân viên” với 9/10 ý kiến tán thành

Ở thang đo Phong cách lãnh đạo Dân chủ, cũng có 2 biến quan sát được bổ

sung: DC9 Nhân viên sẽ được quyền tự quyết nếu cam kết các mục tiêu của tổ

chức” với 7/10 ý kiến tán thành; DC10 “Tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện sự sáng tạo của họ” với 8/10 ý kiến tán thành

Ở thang đo Phong cách lãnh đạo Tự do, có 2 biến quan sát được thêm vào:

TD9 “Nhân viên có quyền để xác định mục tiêu tổ chức của mình” với 10/10 ý kiến tán thành; TD10 “Trao cho nhân viên các quyền hạnămà lãnh đạo có” với

8/10 ý kiến tán thành

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Mục đích của nghiên cứu định lượng là đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983); còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hair & ctg, 1998) Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu này thì số lượng mẫu cần thiết

có thể là 200 trở lên Tác giả đã chọnămẫu để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu là 200 nhân viên thuộc Cục Hải quan tiêu biểu trên địa bàn tỉnh Bình Dương Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50 Trong đó: n là kích cỡ mẫu - m là số biến độc lập của mô hình Tác giả đã sử dụng phương pháp chọnămẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu

Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng để thu thập dữ liệu dựa trênămô hình nghiên cứu và các thang đo sau khi nghiên cứu định tính Bảng nghiên cứu định lượng yêu cầu nhân viên đánh giá về phong cách của nhà lãnh đạo đồng thời cho biết hiệu quả làm việc của mình trong công việc dựa trên thang

đo Likert 5 điểm (thay đổi từ 1= Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Bình thường, 4 = đồng ý và 5 = Rất đồng ý) Thang điểm từ 1 đến 5 thể hiệnămức độ đồng ý tăng dần, điểm càng cao thể hiện sự đồng ý cao Tác giả đã mời 2 cộng tác viên cùng với tác giả thực hiện khảo sát số liệu Các khảo sát viên được tập huấn

để hiểu rõ các câu hỏi nghiên cứu và hướng dẫn người đánh giá trả lời Tác giả và nhóm khảo sát đưa ra hướng dẫn và phát bảng đánh giá nhờ các nhân viên đánh giá giúp Những thang đo khó hiểu hoặc nhân viên hiểu chưa đúng thì tác giả hoặc khảo sát viên phải giải thích rõ và trả lời đúng hướng

3.3.2 Xử lý số liệu

Dữ liệu thu thập được phân tích và xử lí bằng phầnămềm SPSS 20.0 Thang

đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu gồm hiệu quả làm việc của nhân viên trong công việc, phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do được đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định với

hệ số Cronbach’s alpha ≥ 0.6 và hệ số tương quan biến tổng nhỏ < 0.3 (Nunnally

& Bernstein, 1994) Để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn

là 100 và 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát (Hair & ctg, 2006) Nghiên cứu này thực hiện với khoảng 30 biến đo lường cần tối thiểu là 150 (30x5) quan sát là thỏa điều kiện phân tích EFA Như vậy việc khảo sát 200 nhân viên là số lượng đủ đáp ứng điều kiện để phân tích EFA Thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá độ tin cậy đạt yêu cầu sẽ được phân tích nhân tố

khám phá EFA để đo lường sự hội tụ và rút gọn biến quan sát trước khi phân tích hồi quy Phân tích EFA sử dụng kiểm định sự tương quan giữa các biến đo lường bằng Barlett với mức ý nghĩa 5% (Hair&ctg, 2006); kiểm định KMO > 0.5 để kiểm định độ tương quan (Kaiser, 1974) Tiêu chí chọn số lượng nhân tố dựa vào chỉ số Eigenvalues > 1 và mô hình lý thuyết có sẵn (Garson, 2003) Kiểm định sự phù hợp mô hình EFA so với dữ liệu khảo sát với yêu cầu tổng phương sai trích (Cumulative%) ≥ 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Kiểm định giá trị hội tụ để đạt được độ giá trị phân biệt, các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) phải ≥ 0.5, các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) < 0.5 sẽ bị loại (Jun & ctg, 2002) Phân tích hồi quy “Enter” được áp dụng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người bán lẻ của CAC Mô hình hồi quy sẽ được kiểm định độ phù hợp bằng kiểm định F và R2 Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định với mức

ý nghĩa Sig < 0,05 Kiểm định đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF < 10 Kiểm định phối chuẩn bằng sử dụng biểu đồ tần số Histogram, kiểm định các vi phạm giả định hồi quy sử dụng đồ thị phân tán Scatterplot

3.4 XÁC ĐỊNH MẪU NGHIÊN CỨU

Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Việc lấy mẫu thuận tiện sẽ tạo sự thuận lợi trong quá trình thu thập thông tin cũng như có cơ sở để phân tích chuyên sâu vì đây là phương pháp chọnămẫu xác xuất

Phương pháp chọn mẫu được dùng trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu xác suất theo hướng thuận tiện Nhà nghiên cứu chọn các đối tượng mà

họ có thể tiếp cận Ưu điểm của phương pháp này là dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn thời gian và chi phí Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là không xác định được sai số do lấy mẫu Đồng thời, mẫu thuận tiện không phản ánh hết tính chất của đám đông

Theo Green (1991) (trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho rằng cỡ mẫu phù hợp cho phân tích hồi quy đa biến tối thiểu là N ≥ 50 +8p, trong đó p là số biến độc lập Thêm vào đó, theo Hair &ctg (2006) (trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2011),

cỡ mẫu cho phân tích nhân tố khám phá là tối thiểu là năm lần của tổng số biến quan sát Số biến quan sát trong nghiên cứu này là 35, vậy cỡ mẫu tối thiểu cho