Nghiên cứu ảnh hưởng các yếu tố đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard BSC) tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh bình dương

Sau quá trình thực hiện nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành mục tiêu là kháiquát các khái niệm, lý thuyết liên quan đến vận dụng BSC tại DN trên địa bàn tỉnhBD; khảo sát, phân tích, xây d

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

NGUYỄN BÃO HOÀI

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 8340301

LUÂÂN VĂN THẠC SỸ

BÌNH DƯƠNG – 2018

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

NGUYỄN BÃO HOÀI

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồngốc

Học viên thực hiện

Nguyễn Bão Hoài

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến trường Đại Học Thủ DầuMột và tất cả các Quý Thầy cô đã truyền đạt những kiến thức quý giá trong thờigian tôi theo học chương trình cao học tại đây

Đặc biệt tôi xin được gửi lời cám ơn trân trọng đến PGS.TS Huỳnh ĐứcLộng là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi một cách tận tình để hoàn thành luậnvăn này trong thời gian qua

Tôi cũng xin được gửi lời cám ơn chân tình đến các bạn học, đồngnghiệp, các anh chị tại các doanh nghiệp tham gia khảo sát đã giúp đỡ tôi mộtcách trực tiếp cũng như gián tiếp để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi, những người thân luônbên cạnh động viên, hỗ trợ tôi thường xuyên, luôn cho tôi tinh thần làm việctrong suốt quá trình học tập và hoàn thành nghiên cứu này

Với vốn kiến thức có giới hạn, luận văn này chắc chắn không thể tránhđược những thiếu sót, hạn chế, do đó tôi rất mong nhận được nhiều những ý kiếnđóng góp xây dựng của Quý Thầy Cô và các bạn bè

Tác giả

TÓM TẮT

Bảng cân bằng điểm (Balanced ScoreCard - BSC) là một phương pháptiếp cận đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinhdoanh của DN trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu,từng chiến lược kinh doanh Đây là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánhgiá thích hợp đối với các DN hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay.Nghiên cứu vận dụng BSC vào DN là một vấn đề chuyên môn kế toán đã đượcnhiều nhà chuyên môn quản trị, tài chính, kế toán quan tâm Tuy nhiên, ở góc độ

kế toán quản trị, nghiên cứu vận dụng BSC vẫn đang là vấn đề chuyên môn thời

sự rất cần thiết ở những DN chưa áp dụng, áp dụng chưa được hoàn hảo

Sau quá trình thực hiện nghiên cứu, luận văn đã hoàn thành mục tiêu là kháiquát các khái niệm, lý thuyết liên quan đến vận dụng BSC tại DN trên địa bàn tỉnhBD; khảo sát, phân tích, xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố tác động: quy

mô doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, năng lực nhân viên kế toán, thái độ củanhà quản lý và chi phí vận dụng BSC cho DN

Kết quả sau khi nghiên cứu cho thấy, 5 yếu tố này giải thích 59,6% cho sự ảnhhưởng đến vận dụng BSC tại các DN này Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuấtmột số kiến nghị đối với đối tượng liên quan, nhằm thúc đẩy vận dụng BSC vàocác DN trên địa bàn tỉnh BD Do hạn chế về phạm vi mẫu thực hiện khảo sát còn ít

và nhỏ hẹp, chỉ giới hạn tại khu vực BD, hạn chế về thời gian, chi phí, trình độ nên

đề tài chỉ nghiên cứu một số yếu tố cơ bản và có thể chưa phát hiện đầy đủ các yếu

tố ảnh hưởng Tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài nên thảm khảothêm nhiều mô hình, lý thuyết để phân tích đầy đủ các yếu tố và mở rộng phạm vikhảo sát trên phạm vi trên cả nước

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂN 5

1.1 Nghiên cứu nước ngoài 5

1.2 Nghiên cứu trong nước 8

1.3 Nhận xét các nghiên cứu trong và ngoài nước 10

1.4 Xác định khe hỏng trong nghiên cứu 11

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14

2.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 14

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng 14

2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 15

2.1.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng 15

2.1.4 Nội dung của thẻ điểm cân bằng 18

2.2 Các lý thuyết nền về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp .24

2.2.1 Lý thuyết bất định 24

2.2.2 Lý thuyết đại diện 25

2.2.3 Lý thuyết hành vi 26

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 27

2.3.2 Chiến lược kinh doanh 28

2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp 29

2.3.4 Năng lực nhân viên kế toán 29

2.3.5 Thái độ của nhà quản lý 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 32

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Khung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu 33

3.1.1 Khung nghiên cứu 33

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Phương pháp nghiên cứu 37

3.2.1 Nghiên cứu định tính 37

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 42

3.3 Phân tích dữ liệu 45

3.3.1 Phân tích thống kê mô tả mẫu 45

3.3.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha 45

3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

3.3.4 Phân tích hồi quy đa biến 47

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN 49

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 49

4.2 Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha 51

4.2.1 Phân tích Cronbach’s alpha thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng 51

4.2.2 Phân tích hệ số Cronbach’s alpha nhân tố việc vận dụng thẻ điểm cân bằng 53

4.3 Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương 53

4.3.1 Phân tích nhân tố thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng 53

4.3.2 Phân tích yếu tố thang đo vận dụng thẻ điểm cân bằng 55

4.4 Phân tích tương quan 55

4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 57

4.5.1 Kết quả hồi quy tuyến tính bội 57

4.5.2 Kiểm tra các giả định hồi qui 58

4.5.3 Kiểm định độ phù hợp mô hình và hiện tượng đa cộng tuyến 60

4.5.4 Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 61

4.6 Bàn luận và so sánh kết quả nghiên cứu với các công trình nghiên cứu khác .62

4.6.1 Bàn luận về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương 62

4.6.2 So sánh với các kết quả nghiên cứu khác 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 66

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 Kết luận 67

5.2 Kiến nghị 68

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN CHUYÊN GIA 78

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA PHỎNG VẤN 80

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 81

PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT 85

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ 101

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA 102

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 105

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 109

EFA Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

KMO Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

Sig Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát

SPSS Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm thống kê

trong lĩnh vực khoa học, xã hội

4 Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố ảnh hưởng

đến đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng

9 Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi qui đa biến 57

10 Bảng 4.8: Tóm tắt mô hình (Model Summaryb) 60

12 Bảng 4.10: Kết quả kiểm định các giả thuyết 61 - 62

2 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Carol Chepngeno

Koske and Willy Muturi (2015)

6

3 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Patrícia Rodrigues

Quesado và các cộng sự (2016)

7

4 Hình 2.1 BSC- khung chiến lược cho hành động 17

5 Hình 2.2 BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn

8 Hình 3.1: Khung nghiên cứu của luận văn 34

13 Hình 4.3: Phân phối của phần dư quan sát 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăngnhư hiện nay, vấn đề khó khăn đối với các DN là lựa chọn chiến lược để tồn tại

và phát triển Nhưng khó hơn là làm thế nào để biến chiến lược thành hành động

và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của DN để khẳng định conđường đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụngđánh giá thành quả hoạt động của DN chủ yếu là các thông tin tài chính trong quákhứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp Trong khi đó, xu hướng hiện nay đểđánh giá hoạt động tạo ra giá trị của DN ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vàotài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Tác giảnhận thấy có nhiều công cụ để kiểm soát quản lý, đo lường thành quả hoạt động,kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài chính Trong đó, BSC là một công cụ

có thể kết hợp được các công cụ tài chính và công cụ phi tài chính để đo lườngthành quả hoạt động của DN Tuy nhiên, nền kinh tế của Việt Nam phát triểntương đối trễ hơn so với các nước khác trên thế giới nên khái niệm BSC còn khámới mẻ Số lượng các doanh nghiệp áp dụng BSC vẫn còn rất hạn chế, chủ yếutập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank,Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico Theo thống kê năm 2009 Báo cáo thường

kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, có 7% doanh nghiệp đang ápdụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiếnlược Lúc bấy giờ, con số thống kê rất ấn tượng thế nhưng việc vận dụng BSCtrong kế toán để đo lường thành quả hoạt động trong các DN vẫn còn rất thấp, và

có nhiều vướng mắc trong việc thực hiện dẫn đến hiệu quả vận dụng BSC chưacao

Bình Dương là một tỉnh thuộc miền Đông Nam bộ, nằm trong Vùng kinh tếtrọng điểm phía Nam với những khu, cụm công nghiệp trọng điểm của cả nước

Có thể nói, nền kinh tế đang phát triển của Bình Dương với tốc độ tăng trưởngcao, ổn định; chính sách thông thoáng và môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư

hoạt động sản xuất - kinh doanh Do đó, hàng loạt DN trong thời gian gần đây đãtăng tốc, mở rộng thị phần, mạng lưới giao dịch đáp ứng kịp thời nhu cầu đangtăng cao của dân cư trên địa bàn tỉnh Bình Dương và khu vực lân cận Và nhiều

DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương đã và xem xét vận dụng BSC Tuy nhiên, quátrình vận dụng BSC trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của các DN dựbáo sẽ chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố bao gồm cả các nhân tố bên trong vànhân tố bên ngoài DN, các nhân tố này có thể làm tăng hiệu quả của việc vậndụng BSC trong DN hoặc ngược lại Do đó, việc nghiên cứu để nhận diện cácnhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giả thành quả hoạt động

và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này là rất cần thiết Và đây cũng

là lý do mà tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố đến việcvận dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương”làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: đánh giá thực trạng vận dụng bảng điểm cân bằng

(BSC – Balanced Scorecard) và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vậndụng bảng điểm cân bằng tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này như sau:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DN trênđịa bàn tỉnh Bình Dương

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụngBSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương

- Đề xuất các kiến nghị thúc đẩy vận dụng BSC vào các DN trên địa bàntỉnh Bình Dương

3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi sau đây liên quan đến việc vậndụng BSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương Và để làm rõ các mục tiêu,trọng tâm của luận văn trả lời các câu hỏi sau:

Q1: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC của các DN trênđịa bàn tỉnh Bình Dương?

Q2: Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến việc vận dụng BSC của các DNtrên địa bàn tỉnh Bình Dương?

Q3: Kiến nghị nào để nâng cao khả năng vận dụng BSC vào công tác đánhgiá thành quả hoạt động tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: BSC, các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụngBSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được giới hạn trong phạm vi các DN trên địabàn tỉnh Bình Dương, khảo sát diễn ra trong 3 tháng từ tháng 2/2018

5 Phương pháp nghiên cứu:

Nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra, tác giả sử dụng phương phápnghiên cứu hỗn hợp ở dạng thiết kế hỗn hợp khám phá, cụ thể:

Nghiên cứu định tính: trên cơ sở tổng kết lý thuyết và các nghiên cứu có

liên quan đến đề tài nghiên cứu cùng khảo sát, phỏng vấn và xin ý kiến của cácchuyên gia để hệ thống các vấn đề lý luận có liên quan về cơ sở lý luận cho việcvận dụng BSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương Nội dung và kết quả củanghiên cứu sơ bộ được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng bảng thảo luận tay đôi,sau đó sẽ tiến hành hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát để xác định các yếu

tố ảnh hưởng việc vận dụng BSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương Kếtquả nghiên cứu sơ bộ là bảng câu hỏi hoàn chỉnh cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng: tác giả thực hiện bằng phương pháp khảo sát

với công cụ được sử dụng là phỏng vấn trực tiếp, gửi thư, internet chủ yếu chocác đối tượng phụ trách KT của các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương Sau đótiếp tục dùng công cụ phần mềm SPSS để kiểm định dữ liệu được tập hợp từ cáccuộc khảo sát để kiểm tra lại độ tin cậy của các thang đo các yếu tố tác động đếnhưởng việc vận dụng BSC tại các DN trên địa bàn tỉnh Bình Dương, đồng thờitìm ra các yếu tố mới và đo lường mức độ tác động của chúng Các công cụ sửdụng bao gồm Chi bình phương (Chi-square), Cronbach’s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy đa biến

6 Ý nghĩa và giới hạn của nghiên cứu

6.1 Ý nghĩa của nghiên cứu

Thuật ngữ BSC tuy không còn quá xa lạ ở nước ta nói chung và tỉnh BìnhDương nói riêng Thế nhưng, để xây dựng và áp dụng BSC thành công khôngphải chỉ cần thực hiện theo đúng như lý thuyết là được Mà nó còn phụ thuộc vàonhiều yếu tố, hoàn cảnh khác nhau Do đó, cần có những công trình nghiên cứunhằm xác định đâu là yếu tố ảnh hưởng tới việc vận dụng công cụ này Đề tàihướng đến mục tiêu sử dụng phân tích định lượng nhằm xác định đâu là yếu tốtác động và mức độ tác động của từng yếu tố tới việc vận dụng BSC Đây là điềuquan trọng và cần thiết ảnh hưởng tới việc các nhà quản trị DN và các nhà hoạchđịnh chính sách thúc đẩy việc vận dụng và phát triển BSC Tôi kỳ vọng rằng kếtquả nghiên cứu đạt được có thể được ứng dụng vào thực tiễn khuyến khích các

DN trên đại bàn tỉnh Bình Dương vận dụng BSC trong việc nâng cao thành quảhoạt động của DN

6.2 Giới hạn của nghiên cứu

- Chưa so sánh với các khu vực khác như: TP Hồ Chí Minh, tỉnh ĐồngNai,

- Số mẫu khảo sát còn rất nhỏ so với tổng thể Và vì chọn mẫu phi xác suấtnên tính đại diện không cao, khái quát hoá cũng không cao Nghiên cứu mangtính đặc thù và khám phá nên phạm vi sử dụng khá hẹp

- Các nhân tố được lựa chọn đưa vào mô hình chưa bao quát hết

7 Kết cấu của nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu này bao gồm 05 chương:Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận vănChương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN

QUAN ĐẾN LUẬN VĂN 1.1 Nghiên cứu nước ngoài

Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992 đã giới thiệu bảng điểmcân bằng - BSC trong một bài báo đựơc đăng trên tạp chí Harvard BusinessReview Trải qua 25 năm nghiên cứu và phát triển, đã có rất nhiều bài viết vềBSC với nhiều phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích khác nhau BSC

đã được mô tả bằng nhiều cách khác nhau Một số tác giả khi thảo luận về BSC

đề cập đến nó như một hệ thống quản lý hiệu quả (Performance ManagementSystem), một hệ thống thông tin quản lý (Management Information System),một hệ thống quản lý chiến lược (Strategic Management System) hoặc một hệthống kiểm soát quản lý (Management Control System) Các yếu tố thúc đẩyviệc vận dụng các hệ thống như vậy ở các tổ chức và mức độ sử dụng cá nhâncủa người quản lý là khác nhau Các yếu tố như quy mô DN, thị phần và doanhthu cao có liên quan đến việc áp dụng các hệ thống như vậy (Wu và các cộng sự,2008)

Cụ thể, dựa trên một khảo sát đối với 66 DN sản xuất ở Úc, Hoque vàJames (2000), cho rằng những DN có quy mô lớn h ơ n vận dụng BSC nhiềuhơn Ngoài ra, DN có tỉ lệ các sản phẩm mới cao hơn có xu hướng dùng nhiềuthước đo liên quan hơn

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Hoque và James (2000)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Islam và cộng sự (2014) dựa vào lý thuyết của mô hình chấp nhận côngnghệ (TAM - Technology Acceptance Model), tác giả đưa ra 3 nhân tố tác độngđến việc vận dụng BSC là: (1) nhận thức về khả năng của BSC, (2) nhận thức vềtính dễ sử dụng và (3) nhận thức về sự hữu ích của BSC Kết quả cho thấy cả 3nhân tố đều ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC Trong đó, nhận thức về khả năngcủa BSC tác động mạnh nhất, nhận thức về tính dễ sử dụng của BSC có mức ảnhhưởng cao thứ hai và nhận thức về sự hữu ích có mức ảnh hưởng cao thứ ba.Điều đó cho thấy, khi quyết định sử dụng BSC thì người ta xem xét khả năng củaBSC đầu tiên, sau đó xem xét xem BSC có dễ sử dụng hay không và cuối cùng làxem xét BSC hữu ích như thế nào.

Theo Carol Chepng’eno Koske and Willy Muturi (2015) đã nhận diện vàđịnh lượng các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức phichính phủ tại Kenya Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượngthông qua bảng khảo sát để thu thập dữ liệu Tác giả đã đưa ra 4 yếu tố tác độngđến việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi chính phủ là: quy mô công ty, nhậnthức về lợi ích của BSC, chi phí tổ chức BSC và tính dễ sử dụng của BSC Kếtquả cho thấy tất cả các nhân tố nêu trên đều ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Carol Chepng’eno Koske and Willy

Muturi (2015)(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Hai biến nhận thức lợi ích và nhận thức tính dễ sử dụng cũng được các tácgiả Eric Tanyi (2011), Wang Rui và Gu Hongfei (2016) đưa vào mô hình nghiêncứu Tuy nhiên, những tác giả này nghiêng về yếu tố tác động đến quyết định củanhững nhà quản trị DN trong việc vận dụng BSC.

Patrícia Rodrigues Quesado và các cộng sự (2016) phân tích mối quan hệgiữa một bộ các yếu tố bên ngoài và bên trong một tổ chức với việc vận dụngBSC trong các DN tư nhân ở Bồ Đào Nha (các tập đoàn lớn và các DN nhỏ vàvừa) Những yếu tố này liên quan đến tuổi đời, sự đa dạng sản phẩm và dịch vụ,

cơ cấu sở hữu, loại hình kiểm soát và quy mô của DN Kết luận rằng việc vậndụng BSC tỉ lệ thuận với mức độ đa dạng của sản phẩm/ dịch vụ, các DN tại BồĐào Nha sử dụng BSC chủ yếu là do các nhóm nước ngoài sở hữu; và các DN cóquy mô lớn hơn có nhiều khả năng sử dụng công cụ này Nghiên cứu cũng cógiới hạn là mẫu nghiên cứu nhỏ nên chưa mang tính khái quát cao, và việc gửibảng câu hỏi qua đường bưu điện không mang lại hiệu quả như mong đợi

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Patrícia Rodrigues Quesado và các

cộng sự (2016)(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.2 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, khi bàn về BSC tác giả nhận thấy các nghiên cứu trước chủyếu nghiên cứu việc ứng dụng triển khai BSC tại một tổ chức cụ thể, thuộc nhiềulĩnh vực khác nhau như: DN, trường học,bệnh viện, ngân hàng,… Các nghiêncứu tìm hiểu các về yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC còn tuơng đối ít, vìvậy, ngoài các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC nói riêng,tác giả sẽ xem xét trên phương diện rộng hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến việcvận dụng kế toán quản trị nói chung Cụ thể:

Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013) sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính: nghiên cứu tài liệu, khảo sát, phỏng vấn,… đã tổng kết các nghiên cứu vànêu ra những điểm lý thuyết cơ bản về BSC Trong số 20 DN khảo sát được chialàm 3 loại: DN đã vận dụng BSC, DN dự định vận dụng BSC và DN chưa sửdụng BSC Qua đó, tác giả nêu được thực trạng sử dụng BSC ở một số DN từ đónêu ra những thuận lợi và khó khăn khi vận dụng BSC Một số yếu tố ảnh hưởngđến việc vận dụng BSC mà tác giải đã xác định trong bài nghiên cứu là: quy môcông ty, nhận thức BSC khó sử dụng, chiến lược DN và văn hóa công ty Dựavào thực trạng vận dụng BSC trong các DN Việt Nam, tác giả cũng đã đưa ra cácgiải pháp, kiến nghị giúp việc vận dụng BSC được hiệu quả và rộng rãi hơn

Phạm Thị Ngọc Yến (2015) nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng, sử dụng

phương pháp nghiên cứu định tính như: thu thập dữ liệu, so sánh, đánh giá,… Bàiviết này đã tổng kết các lý thuyết cơ bản về BSC cũng như quy trình vận hành vàtiếp cận cộng cụ BSC trong một tổ chức Đồng thời tác giả đã đưa ra được nhữngvấn đề về thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàngTMCP An Bình Từ những vấn đề nhận thấy, tác giả đã phân tích, suy luận vàđưa ra một số giải pháp để hỗ trợ việc đánh giá thành quả hoạt động thông quaBSC tại ngân hàng TMCP An Bình

Nguyễn Thị Diễm Trang (2016) sử dụng phương pháp nghiên cứu địnhtính như phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp Tác giả đã nêu được cơ

sở lý thuyết về BSC trong các tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận, phân tích

và đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả chiến lược tại trường đại học

Bạc Liêu Từ lý thuyết và thực tế, tác giả tiến hành xác định mục tiêu cho bản đồchiến lược và các thước đo cho BSC Cuối cùng, dựa vào tầm nhìn, sứ mạng vàchiến lược của trường đại học Bạc Liêu để xây dựng bảng điểm cân bằng phùhợp Đặc biệt, không những xây dựng BSC ở cấp độ toàn trường mà nghiên cứucòn phân tầng BSC đến một số phòng, khoa của trường đại học Bạc Liêu.

Một số nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng công nghệ là yếu tố ảnh hưởng đếnviệc vận dụng thành công BSC (Hoàng Kim Dung, 2015.; Võ Thị Thu Hương,2012; Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh, 2014) Với sự hỗ trợ của hệ thốngcông nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việctheo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời… là một thuận lợi rất lớntrong việc đưa BSC dễ dàng tiếp cận cũng như hỗ trợ xây dựng mô hình phù hợpvới từng DN Ngoài ra tác giả Võ Thị Thu Hương còn kết luận rằng “nếu DNkhông đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính đểthực hiện những tham vọng đã được xây dựng, triển khai BSC chỉ dừng lại trên

lý thuyết” Như vậy, ý tác giả là trình độ chuyên môn của nhân sự DN và quy mô

DN về tiềm lực tài chính có mối quan hệ tỉ lệ thuận với việc vận dụng thành côngBSC

Nguyễn Quốc Việt (2011) cũng cho rằng đội ngũ nhân viên trẻ hóa vớitrình độ chuyên môn cao là một trong những yếu tố ảnh hưởng tích cực và thuậnlợi đến việc xây dựng và áp dụng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triểnnông thôn chi nhánh Đà Nẵng

Trịnh Thùy Anh (2014) đã xác định các yếu tố mang lại sự thành công

trong quá trình triển khai áp dụng BSC trong các DN Việt Nam Nghiên cứu sửdụng phương pháp phân tích định tính Nghiên cứu tình huống tại 6 DN đã ápdụng BSC cho thấy nhận thức về thẻ điểm, thiết kế thẻ điểm, năng lực nguồnnhân lực và cách thức tổ chức thực hiện là các yếu tố tác động đến việc triển khai

áp dụng BSC thành công trong các DN Tác giả kết luận lãnh đạo các DN ViệtNam cần quan tâm đến các yếu tố này để có thể triển khai áp dụng thành côngBSC

Bùi Thị Hải Vân (2009) đã thu thập được 163 phiếu trả lời của các DNnhỏ và vừa ở TP HCM Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra

ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và(3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC Tác giả cũng

đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân

Trần Ngọc Hùng (2016) đã nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đến việcvận dụng kế toán quản trị trong các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam” Luận án đãtìm ra được các nhân tố tác động đến việc vận dụng KTQT trong các DN nhỏ vàvừa tại Việt Nam và tiến hành đo lường mức đô â tác đô âng của các nhân tố tác

đô âng đến viê âc vâ ân dụng KTQT trong các DN nhỏ và vừa tại Viê ât Nam bằng cácphương pháp định tính và định lượng Sau đó, tác giả cũng đề xuất được các giảipháp, kiến nghị nhằm làm gia tăng tính khả thi của viê âc vâ ân dụng KTQT trongcác DN nhỏ và vừa tại Viê ât Nam Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ áp dụng chungcho các DN nhỏ và vừa ở Việt Nam nói chung và phạm vi khảo sát chủ yếu là các

DN nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Vì vậy, kết quả nghiên cứu của luận

án cũng chỉ ra hạn chế của luận án là các nhân tố trong nghiên cứu này chỉ mớiđại diện được 34,8% biến quan sát như vậy còn một tỷ lệ thất thoát khá lớn65,2% các nhân tố tác động chưa được phát hiện Tác giả đã xác định được cácnhóm nhân tố bao gồm: mức đô â sở hữu của nhà nước, mức đô â cạnh tranh của thịtrường, văn hoá doanh nghiê âp, nhâ ân thức của người chủ/điều hành doanhnghiê âp, quy mô doanh nghiê âp, chi phí cho viê âc tổ chức KTQT và chiến lượcdoanh nghiê âp lần lượt tác đô âng đến viê âc vâ ân dụng KTQT trong DN nhỏ và vừaViê ât Nam theo mức tác đô âng từ cao xuống thấp

1.3 Nhận xét các nghiên cứu trong và ngoài nước

Đối với các nghiên cứu nước ngoài, tác giả nhận thấy có nhiều nghiên cứubàn về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC ở nhiều loại hình DN vàlĩnh vực khác nhau Các nghiên cứu đã tổng kết và định lượng được mức độ tácđộng của các yếu tố đến việc vận dụng BSC Tuy nhiên, các nghiên cứu này hoặcgắn liền với các nước có thị trường phát triển, hoặc gắn với đặc thù kinh tế xãhội, với nền chính trị và bối cảnh văn hóa đặc trưng của quốc gia mà các nghiên

cứu tham gia vào Và mỗi nghiên cứu của các tác giả thường tập trung vào mộtkhía cạnh khác nhau về các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC Dovậy, kết quả của những nghiên cứu này nên xem xét trong điều kiện cụ thể củaViệt Nam

Đối với các công trình nghiên cứu tại Viê ât Nam, bàn về BSC thì tác giảthấy có rất nhiều nghiên cứu về BSC nhưng chủ yếu là vận dụng BSC vào mộtđơn vị cụ thể, có thể là DN, trường học, ngân hàng,… Điều này cho ta nhận thấyđược tùy vào đặc điểm cụ thể của mỗi đơn vị mà BSC được vận dụng khác nhau,

và dựa vào từng trường hợp cụ thể mà có thể rút ra những thuận lợi và khó khănkhi vận dụng BSC Do đó, theo tác giả thì vẫn chưa có nhiều các nghiên cứu địnhlượng nhằm chỉ ra các yếu tố tác đô âng đến viê âc vâ ân dụng BSC trong các DN tạiViê ât Nam nói chung và DN tại Bình Dương nói riêng, để từ đó có thể đưa ra cácgiải pháp nhằm gia tăng mức đô â khả thi của viê âc vâ ân dụng BSC trong các DNtại Việt Nam nói chung và các DN tại Bình Dương nói riêng

1.4 Xác định khe hỏng trong nghiên cứu

Đa số các nghiên cứu ngoài nước đều được thực hiện ở các nước phát triểnvới công nghệ, nền tảng kế toán quản trị và hệ thống pháp luật, chính sách kếtoán hiện đại khác biệt Rất ít các nghiên cứu thực hiện ở các nước đang pháttriển tương tự như Việt Nam, nếu có cũng chỉ ở những lĩnh vực đặc biệt như: tổchức phi chính phủ, khu vực công, tài chính – ngân hàng… không phải thế mạnhcủa thị trường Việt Nam Ngoài ra, các tác giả chủ yếu xem xét đến các yếu tốbên ngoài tổ chức mà ít nghiên cứu đến yếu tố bên trong không kém phần quantrọng chính là yếu tố con người

Các nghiên cứu trong nước chủ yếu xoay quanh vào khai thác, phát triểntheo các chức năng của BSC Một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSCtrong các lĩnh vực ngành nghề khác nhau Các tác giả chỉ điểm sơ qua một vàiyếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC mà chưa xác định, đo lường cụ thểmức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tại từng khu vực địa lý tại Việt Nam Điềunày gây khó khăn cho các nhà quản trị đang có ý định vận dụng BSC vào DN của

mình Vì vậy, có không ít trường hợp thất bại trong việc vận dụng BSC trong quátrình đánh giá thành quả hoạt động.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đã trình bày các nghiên cứu có liên quan trên thế giới cũngnhư ở Việt Nam và kết quả nghiên cứu của họ Trong đó, kết quả nghiên cứuđược lược khảo liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSCtrong việc đánh giá thành quả hoạt động Việc kế thừa những kết quả đạt đượccủa các nghiên cứu đó có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc xác định mục tiêunghiên cứu này Từ đó xác định các vấn đề cần tiếp tục thực hiện, làm cơ sở xácđịnh mục tiêu nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng

Bảng cân bằng điểm đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sựtiên phong trong quản lý của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electric-tácgiả của Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là “Bảng thông tin củaphương pháp đánh giá hiệu quả” Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởiRobert Kaplan - Giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và DavidNorton - một chuyên gia tư vấn ở Boston Thẻ điểm cân bằng - The BalancedScorecard (BSC) là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại

Năm 1990, Tiến sỹ Robert S Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toánquản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sỹ David P Norton, một chuyên gia

tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai DN nhằm tìm kiếmphương pháp mới trong đo lường thành quả hoạt động, khi mà các thước đo tàichính không còn hiệu quả Hai ông đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi, và cuốicùng chốt lại ý tưởng bảng Cân bằng điểm vào năm 1992 Thời gian đầu bảngCân bằng điểm được các DN sử dụng rộng rãi như một công cụ đo lường hiệuquả hoạt động Về sau công cụ mới này còn được vận dụng linh hoạt vào cáccông tác quản trị khác

Bốn năm sau, Kaplan và Norton phát hiện ra bảng Cân bằng điểm cònđược sử dụng để truyền tải và thực thi chiến lược, hai ông đã tổng kết vấn đề nàytrong một cuốn sách có tựa đề là “The Balanced Scorecard” vào năm 1996 Từ

đó phương pháp mới này được nhanh chóng áp dụng trên toàn thế giới, kể cảkhối quốc doanh và các tổ chức phi lợi nhuận

Gần 20 năm sau, kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản trị năm

2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào tốp 10 công cụ quản trị được

sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

BSC trong kế toán quản trị hiện đại được hai cha đẻ là Robert S Kaplan

và David Norton (1992) giới thiệu là “một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệusuất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởinhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệthống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lượckinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đonày được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng

và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới vàviệc Học tập, tăng trưởng.” Bảng cân bằng điểm là một tập hợp các thước đo tàichính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mụcđích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn khíacạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực

BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thànhnhững mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đolường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quytrình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổchức và cả sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan

& Norton, 1996)

2.1.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằmthiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng.Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tàichính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựachọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng đểtruyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả

và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lượccủa mình Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi

điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đolường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

2.1.3.1 BSC là hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

Đối với các tổ chức, việc đo lường thật sự rất quan trọng, tổ chức chỉ quản

lý những gì đo lường được Nếu các DN muốn tồn tại và phát triển trong thời đạicạnh tranh gay gắt thì phải sử dụng hệ thống đo lường và quản lý hình thành từchiến lược và khả năng của chính họ (Kaplan & Norton, 1996) Thước đo tàichính là một công cụ hiệu quả, tuy nhiên thước đo tài chính chỉ đo lường đượcnhững gì xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo ragiá trị thực – đó là các tài sản vô hình như kiến thức, các mối quan hệ,… BSCgiúp khắc phục những yếu điểm của thước đo tài chính truyền thống bằng cách

bổ sung thêm các thước đo tổng quát và hợp nhất hơn nhằm kết nối khách hànghiện tại, quy trình nội bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động với thước đo tài chínhtruyền thống để đạt được thành công lâu dài

BSC bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược,không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình như kiến thức của nhânviên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ còn chỉ rõ những độnglực cho hoạt động tài chính trong tương lai Ngoài ra, BSC còn tạo ra sự cân bằnggiữa sự đo lường tài chính và phi tài chính Với tích hợp những thước đo mới bêncạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả”hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo DN có đang đạt được những kếtquả mong muốn hay không

2.1.3.2 BSC là hệ thống quản trị chiến lược

BSC được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả dựa trên

4 quá trình quản trị trọng yếu sau:

(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược, tạo ra sự đồng thuận và

hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức

(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo đến các

bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược theotừng mốc thời gian để phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm.

(4) BSC giúp các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh công việc thực hiệnchiến lược Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìnnhận và đánh giá lại thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặcthay đổi kịp thời

Hình 2.1 BSC- khung chiến lược cho hành động

(Nguồn: Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 2011)

2.1.3.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuốngđồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong tổchức giúp nhân viên có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinhnghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết

trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụtrao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.

Tóm lại, BSC là một quan điểm, phương pháp kỹ thuật trong lĩnh vực kếtoán quản trị, cung cấp thông tin quản trị qua việc bổ sung thông tin đo lường,đánh giá thành quả hoạt động DN để khắc phục những hạn chế của thước đo tàichính trong đo lường, đánh giá hoạt động Nó tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêungắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa những thước đo khách quan, phức tạp nhưnhững đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với nhữngthước đo chủ quan đơn giản hơn như những đánh giá nội bộ liên quan đến quytrình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạtđược với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

2.1.4 Nội dung của thẻ điểm cân bằng

2.1.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược

Sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành điểm khởi đầu bằng cách xácđịnh lý do tồn tại của tổ chức hoặc cách thức một đơn vị kinh doanh phù hợp vớicấu trúc của tập đoàn mẹ Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi kèm theo tồn tại ổn địnhtheo thời gian Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh tương lai của tổ chứcnhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được

lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức Hơn nữa, tầm nhìn đưa DN vào sựvận động, từ sự ổn định của sứ mệnh và giá trị cốt lõi đến sự năng động củachiến lược, bước tiếp theo trong chuỗi liên tục Chiến lược được phát triển và mởrộng theo thời gian để thích nghi với các điều kiện thay đổi từ môi trường bênngoài và các năng lực bên trong

Hình 2.2 BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

Sứ mệnh: Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh

của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đótồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏisau:

- Mục tiêu của tổ chức là gì?

- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ?

- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổchức?

Tầm nhìn: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng

trong tương lai, là những điều DN muốn đạt tới hoặc trở thành Người lãnh đạophải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn, chúng ta sẽdẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu?

Chiến lược: Michael Porter cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tậphợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khácbiệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trịlớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trịtương đương nhưng với chi phí thấp hơn Ông khẳng định: “Sự khác biệt phátsinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạtđộng đó.”

2.1.4.2 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng

Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của BSC bao gồm các mục tiêu và thước đo thểhiện sự thành công của một tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan etal., 2012) BSC vẫn duy trì phương diện tài chính vì các thước đo tài chính rất cógiá trị trong việc đo lường những gì đã xảy ra trong quá khứ (Kaplan & Norton,1996)

Mục tiêu cuối cùng của phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tếmuốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Để đạt được mục tiêu nêutrên thì các DN có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp cơbản là: nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al., 2012)

Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng thể hiện cách thức một DN dự định thu hút, giữlại và tăng cường mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo ra sự khácbiệt với đối thủ cạnh tranh Phương diện khách hàng phản ánh trung tâm củachiến lược Trong phương diện khách hàng phải bao gồm các mục tiêu và thước

đo cụ thể cho phạm vi và lợi thế của chiến lược Thành công của phương diệnkhách hàng sẽ dẫn đến cải thiện các mục tiêu trong phương diện tài chính về sựtăng trưởng doanh thu và lợi nhuận (Kaplan et al., 2012)

Phương diện khách hàng gồm các thước đo cốt lõi phản ánh sự thành côngcủa chiến lược Các thước đo cốt lõi trong phương diện khách hàng gồm có việcgiữ sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàngmới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu Việc xácđịnh các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể vềcác giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan & Norton,1996)

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trongphân phối giá trị đến cho khách hàng Trong khi mục tiêu và thước đo ở phươngdiện tài chính và phương diện khách hàng phản ánh sự hài lòng của cổ đông và

khách hàng thì phương diện quy trình kinh doanh nội bộ xác định việc quản lýhoạt động, quản lý khách hàng, cải tiến, quy trình sản xuất – giao hàng, quy trìnhsau bán hàng Trong đó, tổ chức phải đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu,khách hàng và mục tiêu lợi nhuận (Kaplan et al., 2012) Các mục tiêu và thước

đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được thực hiện sau khi hìnhthành các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng và phương diện tàichính

Các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinhdoanh nội bộ Mặc dù mỗi tổ chức sẽ có một quy trình nội bộ khác nhau, nhưngvẫn có một mô hình chung nhất cho tất cả các tổ chức gồm 3 quá trình như sau:quy trình cải tiến, quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng, quy trình dịch vụsau bán hàng (Kaplan & Norton, 1996)

Quy trình cải tiến: quy trình cải tiến nhằm mục đích phát triển sản phẩm,

quy trình và dịch vụ mới, tạo thuận lợi cho DN thâm nhập thị trường mới và phânkhúc khách hàng Cải tiến thành công giúp thúc đẩy sự thu hút, lòng trung thành

và tăng trưởng của khách hàng, dẫn đến tăng lợi nhuận hoạt động (Kaplan et al.,2012) Hai hướng của quá trình cải tiến là: phát triển sản phẩm và dịch vụ tiêntiến; đạt được sự thành công trong quá trình nghiên cứu và phát triển

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: bao gồm nhiều hoạt động

từ lúc tiếp nhận đơn hàng đến lúc hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng.Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời củacác sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại và được thể hiện thôngqua các tiêu chuẩn đánh giá như: thời gian, chất lượng, chi phí của quy trình hoạtđộng kinh doanh nội bộ

Quy trình dịch vụ sau bán hàng, bao gồm các hoạt động như sau:

Bảo hành và sửa chữa sản phẩm, xử lý khuyết điểm của sản phẩm

Hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn cho khách hàng, nhận tiền thanhtoán, chính sách tín dụng

Đổi lại hàng bị lỗi, đổi hàng cũ lấy hàng mới

Xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn và hợp lýđối với các DN mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa chất, nguyên vật liệu

có thể gây hại đến môi trường

Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là học hỏi vàphát triển Mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thườngxuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thựctiễn nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu của mô hình Kaplan và Norton (1996)

đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm: (1) năng lực củanhân viên; (2) khả năng của hệ thống thông tin; (3) động lực phấn đấu, giao tráchnhiệm và sự liên kết

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lựcliên quan đến tài sản vô hình, đó là: nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thôngtin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al., 2012) Các mục tiêu trongphương diện học hỏi và phát triển là cơ sở cần thiết để thực hiện các mục tiêu đãxác định trong các phương diện tài chính, khách hàng và qui trình kinh doanh nộibộ

2.1.4.3 Mối quan hệ giữa các phương diện

Bảng Cân bẳng điểm chuyển hoá tầm nhìn và chiến lược qua bốn phươngdiện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận có thể tối ưu hoá hiệu quảhoạt động cục bộ của họ, nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mụctiêu chung của chiến lược đề ra.Mối quan hệ giữa các phương diện như sau:

Hình 2.3 Mối quan hệ giữa các nội dung quan trọng của BSC

(Nguồn: Kaplan, R S., & Norton, D P 1996)Bảng cân bằng điểm xây dựng một hệ thống các mục tiêu qua các thước

đo trên bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết nhau Các khía cạnh và các thước đoliên kết với nhau bằng mối quan hệ nếu – thì Nếu muốn đạt được các mục tiêu

đề ra trong khía cạnh tài chính thì cần phải làm tốt các mục tiêu đề ra trong khíacạnh khách hàng như thỏa mãn nhu cầu khách hàng, duy trì lòng trung thành củakhách hàng Nếu muốn đạt được những mục tiêu đề ra trong khía cạnh kháchhàng thì cần phải làm tốt những mục tiêu đề ra trong khía cạnh quy trình hoạtđộng kinh doanh nội bộ như rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm, đổi mới sảnphẩm Nếu muốn thực thi được quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì cần hệthống nhân viên có năng lực, luôn liên tục học hỏi phát triển cùng với hệ thốngkhen thưởng, khuyến khích để tạo ra động lực làm việc cho nhân viên tốt hơntrong hiện tại và tương lai Và nếu tổ chức làm tốt các mục tiêu đề ra trong cáckhía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực thì sẽ đạtđược các mục tiêu tài chính

Như vậy, Bảng cân bằng điểm là sự tổng hợp, cân đối các mối quan hệnhân quả, bộc lộ những sự chuyển biến lớn từ bên trong (nhân viên, hệ thống, cácquy trình) tới bên ngoài, từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức, mối quan hệvới khách hàng…) tới tài sản hữu hình (các mục tiêu tài chính, các kết quả về thịphần, khách hàng) trong quy trình dự báo, thực hiện chiến lược kinh doanh Việcxác lập điểm cân bằng thực chất là dự báo, đo lường mục tiêu cần đạt được trongcác mối quan hệ, chuyển biến của các mối quan hệ trên bốn khía cạnh để từ đónhận thức được sự cân bằng hay mất cân bằng của hoạt động DN trong ngắn hạn

và trong dài hạn Điểm cân bằng không phải là một tham số cố định mà nó đượcxây dựng linh hoạt theo tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của DN

2.2 Các lý thuyết nền về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

2.2.1 Lý thuyết bất định

2.2.1.1 Nội dung

Lý thuyết bất định hay còn gọi là lý thuyết ngẫu nhiên đã được phát triển

và sử dụng bởi những nhà nghiên cứu KTQT từ giữa những năm 1960 Các nhànghiên cứu lý thuyết tổ chức truyền thống tin rằng có thể xác định được cấu trúctối ưu cho tất cả các tổ chức (Fayol, 1949; Taylor, 1911; Weber, 1946) Tuynhiên, trong thực tế cơ cấu tổ chức có sự thay đổi đáng kể Các nhà lý thuyếtđương đại cho rằng không có duy nhất một cơ cấu tổ chức "tốt nhất" cho các tổchức Kết quả của một tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp với cơ cấu tổ chức của

nó và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô,văn hóa (Chenhall, 2007) Các lý thuyết phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và các biếntheo ngữ cảnh được gọi chung là lý thuyết bất định Nhiều nghiên cứu kế toán đãđược thiết lập dựa trên khung lý thuyết này Nó thống trị kế toán hành vi từ năm

1975 và được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu về KTQT (Otley, 1980)chứng tỏ nó có tầm quan trọng đáng kể

2.2.1.2 Áp dụng

Theo lý thuyết bất định, các quy trình hoạt động và việc ra quyết định của

DN phụ thuộc vào môi trường bên ngoài và các yếu tố bên trong (Chenhall &

Morris, 1981) Vì vậy, không thể có một mô hình kế toán quản trị nói chung hay

mô hình BSC chung nhất áp dụng cho tất cả các DN, một mô hình BSC hiệu quảphải thích hợp với từng DN khác nhau – thích hợp với môi trường bên ngoài vàcác yếu tố bên trong DN Theo Chenhall (2003), các yếu tố là đặc điểm và môitrường kinh doanh của DN bao gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, côngnghệ của DN, cấu trúc DN, quy mô DN, chiến lược DN và văn hóa dân tộc

Vì vậy, lý thuyết bất định diễn giải cho biến văn hóa công ty, chiến lượckinh doanh và quy mô DN trong mô hình nghiên cứu của tác giả

2.2.2 Lý thuyết đại diện

2.2.2.1 Nội dung

Theo Jensen and Meckling (1976) xác định mối quan hệ đại diện (hayquan hệ ủy thác) như là quan hệ hợp đồng mà theo đó các cổ đông (những ngườichủ -principals), bổ nhiệm, chỉ định người khác, người quản lý DN (người đạidiện -agents), để thực hiện việc quản lý DN cho họ mà trong đó bao gồm cả việctrao thẩm quyền để ra quyết định định đoạt tài sản của DN Lý thuyết về đại diệncho rằng, nếu cả hai bên trong mối quan hệ này (cổ đông và người quản lý DN)đều muốn tối đa hóa lợi ích của mình, thì có cơ sở để tin rằng người quản lý DN

sẽ không luôn luôn hành động vì lợi ích tốt nhất cho người chủ, tức các cổ đông.Mối quan hệ đại diện còn thể hiện trong mối quan hệ giữa nhà quản lý cấp caovới nhà quản lý các cấp thấp hơn trong hệ thống phân quyền, giữa nhà quản lývới người trực tiếp sử dụng các nguồn lực của tổ chức Lý thuyết đại diện chorằng chủ thể và đại diện DN sẽ phát sinh xung đột khi có thông tin không đầy đủ

và bất cân xứng do hai bên có lợi ích khác nhau Để hạn chế những hành vi tư lợicủa nhà quản lý, DN có thể tạo lập cơ chế đãi ngộ thích hợp cho nhà quản lý và

có những cơ chế giám sát hiệu quả

2.2.2.2 Áp dụng

Đối với DN, lý thuyết đại diện giải thích lý do hệ thống kế toán tráchnhiệm cần phải được áp dụng trong DN và để đảm bảo lợi ích cho cổ đông và cácnhà đầu tư thì hệ thống BSC cần phải cung cấp những thông tin gì

Lý thuyết đại diện cũng là cơ sở để xây dựng các báo cáo quản trị nội bộtrong DN và các báo cáo đánh giá trách nhiệm phù hợp với hệ thống phân quyềntrong các DN Vì vậy nên cần trình độ đội ngũ kế toán phải có trình độ để đápứng được nhu cầu trên Và nhận thức lợi ích của nhà quản lý về vai trò của BSCtrong công tác đánh giá thành quả hoạt động của DN.

Vì vậy, lý thuyết đại diện diễn giải cho biến thái độ của nhà quản lý vềBSC và trình độ nhân viên kế toán trong mô hình nghiên cứu của tác giả

2.2.3 Lý thuyết hành vi

2.2.3.1 Nội dung

Lý thuyết hành vi là một phân hệ của ngành tâm lý học, lý thuyết này rađời khoảng đầu thế kỷ 20 (Robert et al, 1982) Lý thuyết hành vi ban đầu nghiêncứu về tâm lý con người và phản ứng của họ với môi trường xung quanh, sau đóđược mở rộng nghiên cứu sang hành vi trong quản trị (Ajzen, 1991; Fred, 2008)

Lý thuyết này đo lường phản ứng của cá nhân đối với môi trường thay đổi, vànhững tính toán của cá nhân để đối phó với những hành vi được cho là bất lợihay nhận thức sẽ đạt được lợi ích (Bandura, 1986)

2.2.3.2 Áp dụng

Dựa trên các nghiên cứu về tâm lý, Gary (2012), Brent (2012) đã tiến hành

mô tả các phản ứng của các nhân viên khi tham gia dự án triển khai vận dụngBSC Họ bắt đầu từ tâm lý từ chối tham gia, giận dữ và sốc với những thay đổi,

sợ hãi và bối rối, đến dần chấp nhận và hào hứng Đó là một chuỗi phản ứng tâm

lý tự nhiên khi tiếp nhận một tình huống mới, tuy nhiên không phải tất cả đềuvượt qua và đi đến trạng thái cuối cùng là hưng phấn tham gia, có những cá nhân

bị mắc kẹt lại trong những trạng thái tiêu cực và gây ra tâm lý chống đối với cáchoạt động triển khai phương pháp mới (Brent, 2012; Douglas, 2013) Tâm lýthiếu tự tin và sợ hãi đối với tình huống mới, trong lý thuyết hành vi, cũng đượcnghiên cứu khi các nhân viên không được huấn luyện cẩn thận khi tham gia ápdụng các phương pháp kế toán mới (Suzanne, 2011; Brent, 2012; Gary, 2012;Douglas, 2013; Rosebud and Jacob, 2014)

Lý thuyết này cung cấp thông tin về phản ứng của các cá nhân khi đối diệnvới tình huống mới, tương tự khi các cá nhân tham gia vào dự án triển khai vậndụng BSC tại đơn vị Từ đây, chúng ta nhận thấy yếu tố về năng lực nhân viên kếtoán và thái độ của nhà quản lý là một trong những yếu tố gây cản trở việc vậndụng BSC vào thực tế.

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Dựa vào các lý thuyết nền tảng, các đề tài nghiên cứu về vận dụng BSCcủa các tác giả ở Việt Nam và trên thế giới, tác giả đề xuất các yếu tố sau dự kiến

sẽ có ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu dự kiến 2.3.1 Quy mô doanh nghiệp

Quy mô DN là một yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế

và sử dụng các hệ thống quản lý Khi quy mô DN gia tăng, các quy trình kế toán

và kiểm soát có xu hướng trở nên chuyên biệt và chặt chẽ hơn Khi các DN pháttriển, vấn đề truyền thông và kiểm soát tăng lên, do đó các DN này có nhiều khảnăng áp dụng các hệ thống quản lý và đánh giá thành quả hoạt động phức tạp.BSC là một hệ thống đáp ứng được yêu cầu của các DN lớn (Koske & Muturi,2015)

Trần Ngọc Hùng (2016) đã nghiên cứu và cho rằng khi quy mô DN tăng

VIỆC VẬN DỤNG BSC

Quy mô doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

Văn hóa doanh nghiệp

Năng lực nhân viên kế toán

Thái độ nhà quản lý

KTQT Những tác giả khác (ví dụ, Burns và Stalker (1961); Chandler (1962);Pugh và cộng sự (1969)) khẳng định rằng quy mô DN có liên quan đến phân cấpquản lý cao hơn và cấu trúc của các hoạt động do khó khăn trong việc xử lýthông tin khi quản lý ở cấp cao Hơn nữa, sự cần thiết để kích thích dòng chảythông tin liên lạc hiệu quả trở nên rõ ràng hơn trong các DN lớn, nơi định hướngđặc trưng điều khiển quản lý hành vi trong các DN nhỏ trở nên không khả thi.Như một hệ quả, trong các tập đoàn kinh doanh lớn, một tập hợp rộng lớn hơn vềcác vấn đề thông tin và đo lường phát sinh (Kaplan và Atkinson, 1998) Trongkhi, các DN nhỏ thường không đòi hỏi kỹ thuật đánh giá thành quả công phu,như người hoạch định chiến lược, thường là các chủ sở hữu, là gần với "hànhđộng" Do đó, giả thuyết cho rằng quy mô DN càng lớn thì khả năng ảnh hưởngđến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động càng tăng (Hoque &James, 2000), (Koske & Muturi, 2015), (Quesado et al., 2016).

2.3.2 Chiến lược kinh doanh

Yếu tố chiến lược kinh doanh, rất nhiều tác giả đã chỉ ra rằng có sự tác

đô âng của yếu tố này lên viê âc vâ ân dụng KTQT (Langfield-Smith 1998b, Baines

&Langfield-Smith 2003, Perera et al 2007, Tuan Zainun Tuan Mat and MalcolmSmith 2014) Điều này có thể được diễn giải là khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh,các DN thường vâ ân dụng hê â thống KTQT nhằm hỗ trợ cho các chiến lược ưutiên đă âc biê ât, ví dụ như DN có thể vâ ân dụng các công cụ kỹ thuâ ât KTQT nhưcác chương trình cải thiê ân chất lượng hay chuẩn đối sánh (Benchmarking) để hỗtrợ cho chiến lược khác biê ât Do đó khi các DN lựa chọn hay thay đổi các chiếnlược kinh doanh khác nhau thì sẽ dẫn đến viê âc vâ ân dụng KTQT khác nhau

Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN định hướng hoạt động BSC làcông cụ nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể, vì vậy khi triển khai BSC sẽ gắn liền với chiến lược kinhdoanh của công ty Khi DN thay đổi chiến lược kinh doanh thì sẽ dẫn đến sự thayđổi trong việc vận dụng BSC (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013) Các chiến lược

mà DN có thể đã, đang và sẽ thực hiện như chiến lược dẫn đầu chi phí, chiếnlược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tăng trưởng doanh thu, chiến lược tập

trung vào sản phẩm mới,… Ở mỗi chiến lược sẽ có yêu cầu khác nhau cách thứchoạt động, từ đó dẫn đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động sẽkhác nhau, phù hợp với từng chiến lược kinh doanh Vì vậy, chiến lược kinhdoanh là một yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quảhọat động của các DN nói chung và trên địa bàn tỉnh Bình Dương nói riêng

2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp

Khi nghiên cứu về tác đô âng của yếu tố văn hóa DN đến viê âc vâ ân dụngKTQT, AlperErserim (2012) đã chỉ ra rằng các loại hình văn hóa DN như: vănhóa hỗ trợ; văn hóa cải tiến và văn hóa quản lý theo mục tiêu có tác đô âng đếnviê âc vâ ân dụng KTQT Văn hóa DN sẽ tạo nên một hướng chung cho toàn DN thểhiện ở các tập tục, lễ nghi, thói quen, Văn hóa là sự hỗ trợ của nhà quản trị đốivới nhân viên hay sự đồng thuận về mục tiêu phát triển chung của công ty, sự hỗtrợ lẫn nhau từ các nhân viên trong phòng ban,… Một nền văn hóa tốt giúp DNthu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên Các nhân viên sẽnhận thức được rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làmviệc vì mục tiêu chung (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013) Một nền văn hóa tốt sẽgiúp toàn bộ nhân viên gắn kết và dễ dàng thích ứng với việc thay đổi của DN, ví

dụ như vận dụng BSC Khi triển khai một công cụ mới thì cần có sự đồng thuậngiữa các phòng ban và nhân viên trong DN mới tạo được hiệu quả (Trần NgọcHùng, 2016) Vì vậy, văn hóa DN là một yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụngBSC để đánh giá thành quả hoạt động

2.3.4 Năng lực nhân viên kế toán

Yếu tố trình độ nhân viên kế toán DN là một yếu tố quan trọng tác độngđến việc vận dụng KTQT Đây là lực lượng nòng cốt trong viê âc triển khai và vâ ândụng KTQT, nên nếu trình đô â chuyên môn về KTQT không đáp ứng yêu cầu sẽkhiến cho viê âc vâ ân dụng KTQT trong DN sẽ không thực hiê ân được, hoă âc thựchiê ân nhưng không hiê âu quả Trình độ nhân viên kế toán càng cao dẫn đến khảnăng vận dụng KTQT trong DN càng thành công Các nghiên cứu trước đó cũngchỉ ra rằng có sự tương thích giữa viê âc hiê ân diê ân của các nhân viên kế toán