xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật điện biên đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

luận văn thạc sĩ, tiến sĩ, cao học, luận văn

Bộ giáo dục và đào tạo trường đại học nông nghiệp hà nội

-

nguyễn xuân toán

xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật điện biên đến

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan rằng những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và ch−a đ−ợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

đ−ợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đ−ợc chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Toán

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của Tiến sỹ Nguyễn Hữu Ngoan cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô trong bộ môn phân tích định lượng trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó

Tôi xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu trường cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Điên Biên, các phòng chức năng của nhà trường, Sở Nội vụ tỉnh Điện Biên, Cục Thống kê tỉnh Điện Biên, một số ban ngành khác trên địa bàn tỉnh, bạn bè

và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Danh môc c¸c ch÷ viÕt t¾t

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Danh mục viết tắt iii

Mục lục iv

Danh mục bảng vii

Danh mục sơ đồ viii

Danh mục biểu đồ ix

Phần I: Mở đầu i

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

Phần II: Cơ sở lý luận và thực tiễn 4

2.1 Lý luận chung 4

2.1.1 Khái niệm chung về chiến lược phát triển 4

2.1.2 Phân loại chiến lược 11

2.1.3 Một số yếu tố tác động đến chiến lược 12

2.1.4 Quản lý chiến lược và ý nghĩa của việc quản lý chiến lược 15

2.1.5 Các phương pháp xây dựng kế hoạch chiến lược 19

2.1.6 Quản trị và thực hiện chiến lược 24

2.2 Cơ sở thực tiễn 29

2.2.1 Quá trình xây dựng chiến lược đào tạo 29

2.2.2 Chủ trương của Đảng, Nhà nước, ngành giáo dục và đào tạo về xây dựng chiến lược phát triển giáo duc đào tạo 30

2.2.3 Vai trò của xây dựng chiến lược đào tạo trong sự nghiệp phát triển

Giáo dục- đào tạo 37

2.2.4 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược đào tạo trong nước và Quốc tế 38

Phần III Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 46 3.1 Đặc điểm về địa bàn nghiên cứu 46

3.1.1 Một số nét về điều kiện kinh tế – x hội tỉnh Điện Biên 46

3.1.2 Tình hình về công tác đào tạo nguồn nhân lực của tỉnh Điện Biên 50

3.2 Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu được sử dụng bao gồm: 53

3.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 53

3.2.2 Phương pháp thu thập tài liệu 54

3.2.3 Phương pháp xử lý, phân tích tài liệu 54

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 55

3.3.1 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh phát triển về quy mô 55

3.3.2 Hệ thống chỉ tiêu phản ảnh phát triển về chất lượng đào tạo, đội ngũ 55

Phần IV kết quả nghiên cứu và thảo luận 56

4.1 Quá trình xây dựng và phát triển của trường cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Điện Biên 56

4.1.1 Tóm tắt lịch sử quá trình thành lập trường cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Điện Biên 56

4.1.2 Thực trạng hoạt động của Nhà trường năm 2004 đến 2008 59

4.1.3 Đánh giá những thuận lợi, khó khăn, cơ hội, thách thức của Nhà trường -

73 - 4.2 Chiến lược phát triển của trường giai đoạn 2009 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 - 76 -

4.2.1 Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược - 76 -

4.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược phát triển - 77 -

4.2.2 Mục tiêu chiến lược - 80 -

4.2.3 Chiến lược phát triển từng bộ phận của trường cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Điện Biên - 83 -

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược - 98 -

4.3.1 Giải pháp chung - 98 -

4.3.2 Các giải pháp cụ thể - 98 -

Phần V Kết luận và kiến nghị - 106 -

5.1 Kết luận - 106 -

5.2 Kiến nghị - 107 -

5.2.1 Đối với Nhà nước: - 107 -

5.2.2 Đối với địa phương cấp tỉnh - 107 -

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Giá trị sản xuất trên địa bàn theo giá hiện hành 47

Bảng 3.2 Giá trị sản xuất trên địa bàn theo giá so sánh 47

Bảng 4.1 Thực trạng và chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên - 62 - tính đến 31/12/2008 - 62 -

Bảng 4.2 Kết quả tuyển sinh 5 năm 2004 – 2008 - 64 -

Bảng 4.3 Thực trạng quy mô đào tạo 5 năm 2004-2008 - 65 -

Bảng 4.4 Kết quả đào tạo theo khối ngành giai đoạn 2004 – 2008 - 65 -

Bảng 4.5 Chất lượng đạo tao 5 năm 2004-2008 - 67 -

Bảng 4.6 Tổng hợp các nguồn tài chính giai đoạn 2004 - 2008 - 69 -

Bảng 4.7 Kết quả ủầu tư xây dựng CSVC 5 năm giai đoạn 2004-2008 - 71 -

Bảng số 4.8 Dự kiến kế hoạch tuyển sinh mới giai đoạn 2009-2015 - 85 -

Bảng số 4.9 Dự kiến quy mô phát triển đào tạo giai đoạn 2009-2015 - 86 -

Bảng số 4.10 Dự kiến nhu cầu tuyển dụng đội ngũ cán bộ, giảng viên giai đoạn 2009-2015 - 89 -

Bảng 4.11 Dự kiến tình hình tài chính giai đoạn 2009 - 2015 - 92 -

Bảng 4.12 Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất giai đoạn 2009 – 2015 -

93 - Bảng 4.13 Nhu cầu trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật phục vụ đào tạo - 95 - và nghiên cứu khoa học giai đoạn 2009 – 2015 - 95 -

danh mục sơ đồ

Sơ đồ 2.1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược 5

Sơ đồ 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6

Sơ đồ 2.3 Việc hình thành một chiến lược 6

Sơ đồ 2.4 Mô hình hoạch định chiến lược 20

Sơ đồ 2.5 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài 21

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược 22

Sơ đồ 2.7 Ba giai đoạn của quản trị chiến lược 25

Sơ đồ 4.1 Tổ chức và bộ máy của nhà trường 60

danh mục biểu đồ

Biểu đồ 4 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy trường cao đẳng Kinh tế-Kỹ thuât - 61 -

Điện Biên tính đến tháng 12 năm 2008 - 61 - Biểu đồ 4 2 Quy mô tuyển sinh và quy mô các bậc, hệ đào tạo tại trường cao đẳng Kinh tế

- Kỹ thuật Điện Biên - 64 - Biểu đồ 4.3 Quy mô đào tạo giai đoạn 2009 – 2015 - 87 -

Phần I: Mở đầu 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước, giáo

dục-đào tạo được coi là yếu tố quan trọng bậc nhất Bởi lẽ, chỉ có giáo dục - dục-đào tạo với chức năng nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài mới có thể phát huy tiềm năng của con người Hơn bao giờ hết, giáo dục- đào tạo luôn là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững của quá trình xây dung và bảo vệ vững chắc Tổ quốc Việt Nam x hội chủ nghĩa Nghị quyết TW2 khoá VIII khẳng định” Giáo dục đào tạo cùng với khoa học công nghệ là quốc sách hàng

đầu trong sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước”

Trước những thời cơ và thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự tác động nhiều mặt của kinh tế thị trường và hội nhập Quốc tế Công tác cán bộ có ý nghĩa quan trọng góp phần thực hiện thắng lợi cương lĩnh, chiến lược kinh tế - x hội và các nhiệm vụ chính trị của Đảng Nói đến công tác cán bộ là nói đến quá trình đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và sử dụng đội ngũ Kinh nghiệm thực tiễn đ chỉ ra rằng: Độ chính xác của đường lối chính sách

đều tuỳ thuộc vào chất lượng của công tác cán bộ

Trong bối cảnh chung của cả nước, tỉnh Điện Biên vẫn đang gặp rất nhiều khó khăn: Là một tỉnh miền núi, xa các trung tâm kinh tế lớn, xuất phát

điểm kinh tế thấp, sản xuất hàng hoá chậm phát triển, điều kiện sản xuất, đời sống của đa số đồng bào vùng cao còn nhiều khó khăn Kết cấu hạ tầng kinh

tế - x hội chưa đồng bộ, chưa đáp ứng yêu cầu thu hút nguồn lực để đầu tư phát triển Văn hoá x hội có mặt còn hạn chế, trình độ dân trí không đồng

đều, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp…đ tác động, ảnh hưởng đến triển khai thực hiện Nghị quyết của Đảng, các chủ trương chính sách của nhà nước

Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX chỉ rõ ” Coi trọng đào tạo đội ngũ công nhân tay nghề cao, kỹ sư thực hành và nhà kinh doanh giỏi, ưu tiên đào tạo nhân lực phục vụ phát triển nông nghiệp nông thôn và miền núi, tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ người dân tộc”

Trường cao đẳng Kinh tế-Kỹ thuật Điện Biên được thành lập ngày 09 tháng 4 năm 2008 trên cơ sở nâng cấp từ trường trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật tổng hợp Điện Biên, để đóng góp vào sự nghiệp giáo dục đào tạo của tỉnh

Điện Biên và khu vực Tây bắc Trong chiến lược dài hạn với nhiệm vụ ở tầm cao hơn, Nhà trường tiếp tục giải quyết các vần đề như:

Mục tiêu đào tạo của trường là gì?

Nội dung đào tạo, ngành nghề đào tạo, phương pháp và phạm vi đào tạo như thế nào?

Cơ sở vật chất, kỹ thuật và các nguồn lực khác đảm bảo nâng cao năng lực của trường và chất lượng đào tạo như thế nào?

Công tác đánh giá, kiểm định chất lượng đào tạo thực hiện theo phương thức nào?

Trên cơ sở tìm lời giải cho các vấn đề trên, chúng tôi nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng Kinh tế – Kỹ thuật Điện Biên đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của khu vực Tây bắc và Tỉnh Điện Biên, xây dựng định hướng chiến lược và các giải pháp thích hợp nhằm phát triển nhà trường trong xu hướng phát triển giáo dục đào tạo của đất nước và hội nhập Quốc tế giai đoạn 2001 - 2010 và đến năm 2020

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hoá lý luận và thực tiễn về xây dựng, quản lý chiến chiến lược nói chung và chiến lược phát triển đào tạo nguồn nhân lực nói riêng

đối với các trường cao đẳng, đại hoc

- Phân tích đánh giá đúng thực trạng phát triển của nhà trường, phát hiện các yếu tố ảnh hưởng và các vấn đề phát sinh trong sự phát triển của trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Điện Biên

- Xây dựng chiến lược phát triển nhà trường đến năm 2015 và tầm nhìn

- Đưa ra các giải pháp phù hợp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược phát triển nhà trường phù hợp với từng giai đoạn

* Các câu hỏi nghiên cứu của đề tài

- Căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng kinh tế – kỹ thuật Điện Biên là gì? Xây dựng và thực hiện chiến lược như thế nào?

- Mục tiêu của chiến lược như thế nào? Sứ mạng của trường và các giá trị cần đạt được là gì?

- Kế hoạch chiến lược về đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổ chức bộ máy, tuyển sinh, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống bảo đảm chất lượng v.v

- Hệ thống biện pháp chủ yếu nào giúp cho thực hiện chiến lược phát triển trường có hiệu quả?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu quá trình phát triển của nhà trường trên các lĩnh vực:

Nguồn lực đào tạo, các yếu tố bảo đảm thực hiện quy trình đào tạo, nhu cầu x hội

Phân tích đánh giá mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình xây dựng

và phát triển nhà trường Kết hợp vận dụng lý luận về khoa học, kinh tế, những chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước để hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Điện Biên trong giai

đoạn mới

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng, xu hướng phát triển, các yếu tố ảnh hưởng, các biện pháp chủ yếu trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của nhà trường

- Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại trường cao đẳng Kinh tế- Kỹ thuật Điện Biên

Về thời gian: Các số liệu phục vụ cho đánh giá thực trạng được thu thập

từ năm 2004 đến năm 2008, định hướng và các giải pháp xây dựng phát triển trường đến năm 2020

Phần II: Cơ sở lý luận và thực tiễn 2.1 Lý luận chung

2.1.1 Khái niệm chung về chiến lược phát triển

2.1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược

Cụm từ “Chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm “Chiến lược” đ được sử dụng rộng ri trong nhiều lĩnh vực ở cả tầm vĩ mô và vi mô

Cho đến nay, có rất nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lược, như: Alferd (Trường Đại học Hazrard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Sames B Quinn (Đại học Darmouth) cho rằng:“Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

William Glucek – Business Policy & strategic managent, lại cho rằng:

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ

được thực hiện

Qua nghiên cứu các khái niệm trên, có thể hiểu về chiến lược như sau: “Chiến lược là định hướng có mục tiêu hay một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp được thiết kế nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của đơn vị trong một thời gian nhất định”

Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”: (Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của

sự sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp

R1

R2

R3

Sơ đồ 2.1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược

R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (Điểm chín muồi)

R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (Hiện thực)

R3: Resources: Khai thác tiềm năng (Nguồn lực)

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, cụ thể:

Một, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hai, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Ba, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh môi trường

Sơ đồ 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho

được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi bao quát về mặt x hội

Hình thành, phân tích,

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

Các giá trị cá nhân

Những cơ hội và đe doạ của môi trường

Các điểm mạnh

và yếu

Chiến lược

2.1.1.2 Việc hình thành xây dựng chiến lược và yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

a) Hình thành xây dựng chiến lược

* Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân tích ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục

đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ

và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia phải biết được chính xác

điều doanh nghiệp muốn đạt được là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần

đạt được trong từng thời kỳ

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan,

đó là chủ sở hữu, lnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranhh, nhà cung cấp và người lao động

* Chiến lược tổng quát

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu vào việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến trình đa dạng hoá sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ nào đó mà không thể tiến hành đa dạng hoá chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể tham gia thông qua hội nhập

dọc (phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang (đa dạng hoá liên quan hoặc không liên quan)

* Chiến lược bộ phận

Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn bó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra

sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về Marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đ chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

và doanh nghiệp

Để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược các công ty trước đây

đ sử dụng rất rộng các mô hình cổ điển như BCG, MeKinsey, Hiện nay, áp dụng phổ biến nhất là mô hình SWOT, ma trận phân tích vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó Kinh nghiệm của các công ty cho thấy, không nên tin hoàn toàn vào mô hình toán hoặc một mô hình phân tích nào đó, cũng không nên dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó

b) Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thể lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh.Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì

chiến lược phải quán triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu trong doanh nghiệp Để

đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ng về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, phảm đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc định ra mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất

Đi liền với mục tiêu cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động là tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, xúc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Bốn là, Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí no, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái

nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những cái gì mà doanh nghiệp có thể phải

đương đầu ở tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (Mặc dầu khi hoạch định chiến lược kinh doanh đ dự đoán tương lai nhưng dự đoán vẫn chỉ là dự đoán) Người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra

được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi

Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đ mất thời cơ Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt

được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian để xử lý và phân tích các thông tin

sẽ là vô hạn

Bởi vậy, đến khi vạch ra một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với những thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản

do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trường hợp này, nhà chiến lược cũng như kẻ thất bại

c) Một số nguyên tắc phải tuân thủ khi xây dựng chiến lược phát triển Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh

tế, x hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược

Hai là, xác định quan điểm phát triển: Quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến các chiến lược khác nhau

Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển (sử dụng phân tích SWOT để tìm ra các phương án chiến lược)

Bốn là, xây dựng chiến lược phải phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù của mỗi ngành, mỗi vùng, mỗi quốc gia

Ngoài ra, xây dựng chiến lược phát triển phải bao gồm:

- Hệ thống quan điểm chiến lược

- Hệ thống mục tiêu chiến lược

b) Chiến lược hội nhập theo chiều dọc

Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo liệu lấy đầu ra của mình

* Căn cứ vào tiến trình hội nhập chia ra

- Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều

- Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều

* Căn cứ vào mức độ hội nhập có

- Hội nhập toàn diện

- Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra

* Căn cứ vào phạm vi hội nhập có

- Hội nhập nội bộ

- Hội nhập bên ngoài

c) Chiến lược đa dạng hoá

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:

- Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động

có sự nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình

- Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại 2.1.2.2 Phân loại theo cấp độ quản lý

Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:

- Chiến lược cấp quốc gia

- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương

- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị x

* Môi trường của Chính phủ

Yếu tố Chính phủ, chính trị có tác động mạnh đến mọi hoạt động trên các lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị Thông qua các quy định thành luật và hiệu lực của luật pháp là cơ sở, hành lang cho mọi lĩnh vực của các đơn vị hoạt

động theo đúng pháp luật

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

đơn vị Những yếu tố ảnh hưởng lớn bao gồm, như:

- Mức độ phát triển kinh tế, sự gia tăng kinh tế trong vùng

- Chính sách tài chính & tiền tệ của nhà nước

- Các định chế x hội, tôn giáo, ngôn ngữ

* Các yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng trong quá trình kiến tạo và xây dựng chiến lược phát triển của mỗi đơn vị Yếu tố tự nhiên gắn với mỗi vùng miền, gắn với tư tưởng, phong tục tập quán sinh sống, học tập cũng như trình độ phát triển về kinh tế - x hội khác nhau Việc xây dựng chiến lược phải căn cứ trên những đặc điểm địa phương, khu vực, đây là cơ sở quan trọng

đánh giá sự thành công của chiến lược

2.1.3.2 Những yếu tố tác động bên trong

Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của

đơn vị Phân tích bên trong là nhằm tìm hiểu sâu hơn về đơn vị, việc thực hiện

chiến lược là xuất phát từ bên trong của một đơn vị Các bước phân tích bên trong bao gồm những điểm chính là phân tích nguồn nhân lực, phân tích sự thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng của đơn vị

* Phân tích các nguồn lực

- Phân tích về nguồn nhân lực:

Một mặt, tiến hành phân tích các quản trị viên các cấp, đồng thời đánh giá các kỹ năng quản lý điều hành, đánh giá đạo đức nghề nghiệp và những kết quả mà các quản trị viên đ đạt được trong quá trình điều hành của họ Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng thừa hành tác nghiệp

- Phân tích nguồn lực vật chất

Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như vốn, máy móc thiết

bị Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế,

để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy

động các nguồn vốn bên ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết

để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà kho, đất đai, vật tư dự trữ

- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ đơn vị

- Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan

Các điều kiện tài chính thường được xem là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh tốt nhất và điều kiện thu hút các nhà đầu tư Để hoạch định chiến lược cần phải phân tích các yếu tố sau:

+ Nề nếp kế toán, hệ thống hạch toán, kế toán

+ Khả năng thanh toán

+ Vốn luân chuyển

+ Lợi nhuận trong quá trình hoạt động

+ Thực hiện chính sách tài chính, tiền tệ

* Phân tích nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình ở đây là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

- Sự thích nghi môi trường

- Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

năng của một tổ chức, trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó Quản lý còn là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt

được các mục tiêu của tổ chức

Có thể nói quản lý chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết thực luôn thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Điều đó chứng tỏ quản lý chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, nghiên cứu đào tạo và các thông tin trong các lĩnh vực đào tạo để đạt được thành công của tổ chức

Tóm lại, quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đi đến các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

2.1.4.2 Các giai đoạn quản lý chiến lược

Do có nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lược của các nhà nghiên cứu, tuỳ theo mỗi quan điểm mà có thể có các bước, giai đoạn khác nhau về quản lý chiến lược Tuy nhiên, về cơ bản có thể tổng hợp qua 3 giai

đoạn chủ yếu sau:

* Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập chiến lược, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn lựa chọn những chiến lược thay thế Giai đoạn này còn gọi là lập kế hoạch chiến lược Bao gồm các thành tố:

Một, phân tích môi trường: Đây là quá trình tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài Bản chất của quá trình này là xác định những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra

Hai, xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu: Chức năng, nhiệm vụ là những vấn đề đ được đặt ra từ trước, quan trọng là biết được hướng đi đúng

đắn của mình và thiết lập các mục tiêu thích hợp với điều kiện môi trường

Ba, Phân tích và lựa chọn chiến lược: Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính tổng quát và cơ bản Qua đó, xúc tiến việc triển khai các mục tiêu kỳ vọng để có thể xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp,

đề xuất các chiến lược khác nhau

* Giai đoạn thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hết sức quan trọng của quản lý chiến lược Thực thi là quá trình thực hiện quản trị chiến lược để đạt được các mục tiêu đề ra, ba hoạt

động cơ bản đó là:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Đưa ra các chính sách

- Phân phối các tài nguyên

* Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng, việc kiểm tra và đánh giá chiến lược cần kiểm tra đánh giá tổ chức có thực hiện đúng mục tiêu chiến lược đ đặt ta hay không? Nguyên nhân của những thành quả không đạt được?

Ba hoạt động của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường các thành tích đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Ngoài ra, một vấn đề quan trọng nữa là đánh giá các thông tin phản hồi giúp cho những nhà quản trị đánh giá đúng mức hiệu quả và kết quả quản trị đối với các chiến lược chủ định mà còn có ý nghĩa cập nhật những chương trình hành

động của chiến lược đang phát triển diễn biến của tình huống ngoại vi

Như vậy, quá trình quản lý chiến lược là một quá trình lập kế hoạch liên tục, là một vòng tròn khép kín khi mà điểm bắt đầu và điểm kết thúc chung nhau Tựu chung, các bước của quá trình này bao gồm:

Bước một, nghiên cứu SWOT bên ngoài: kiểm tra về điều kiện hiện có của khu vực, xét về cả địa lý và lĩnh vực

Bước hai, nghiên cứu SWOT bên trong: kiểm tra các điều kiện tồn tại bên trong đơn vị, tổ chức

Bước ba, các giá trị nòng cốt: mô tả việc đơn vị làm như thế nào trong các hoạt động của mình

Bước bốn, khả năng và năng lực nòng cốt: tài sản, nhân tài giúp đơn vị,

tổ chức tách biệt với đối thủ

Bước năm, sứ mệnh: một mục tiêu tổng quát được tuyên bố ngắn gọn,

rõ ràng: bạn là ai? bạn làm cho ai?

Bước sáu, tầm nhìn chiến lược: chiến lược nào đơn vị sử dụng để tiến hành sứ mệnh? Đơn vị, tổ chức sẽ đi về đâu và sẽ lập kế hoạch như thế nào để

- Thiết lập các mục tiêu

- Đề ra một chiến lược để đạt được các mục tiêu và tầm nhìn

- Thực hiện và điều hành chiến lược

- Giám sát những phát triển, đánh giá thực hiện và điều chỉnh

2.1.4.4 ý nghĩa của việc quản lý chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến các nhà lnh đạo, các nhà quản trị phải xem xét

và xác định xem tổ chức mình đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một

điểm cụ thể nhất định

Quản lý chiến lược giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Nó buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, nhờ đó mà họ nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường Từ đó, có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường

Quản lý chiến lược giúp các cơ quan giảm bớt được rủi ro do gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của tổ chức trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện, nhờ đó mà đạt được những hiệu quả tốt hơn

2.1.5 Các phương pháp xây dựng kế hoạch chiến lược

Về lý thuyết có khá nhiều mô hình, phương pháp xây dựng chiến lược Trong nghiên cứu này, xem xét một số mô hình xây dựng chiến lược sau:

2.1.5.1 Mô hình xây dựng chiến lược theo 3 vấn đề của DeKluyver (Abraham,1999)

Mô hình này đòi hỏi trong tư duy xây dựng chiến lược phải trả lời 3 câu hỏi:

- Hiện nay đang ở đâu:

- Cần đi đến đâu?

- Làm thế nào để đến được đó?

Để trả lời 3 câu hỏi trên cần phải thực hiện nghiên cứu 7 bước, cụ thể:

1 Đánh giá hiện tại

2 Phân tích môi trường kinh doanh

3 Phân tích môi trường vĩ mô

4 Phân tích môi trường nội tại

5 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

6 Phân tích lựa chọn chiến lược

7 Đánh giá và thực hiện

Mô hình trên của DeKluyver kết hợp với mô hình hoạch định chiến lược của Abraham được minh hoạ qua sơ đồ 2.4 Nó đưa ra được định hướng xây dựng chiến lược tương đối rõ nét và mang lại sự chặt chẽ, logic trong nghiên cứu

Các phương

án chiến lược

Lựa chọn chiến lược Phân tích các phương án thông qua các chỉ tiêu chuẩn và lý giải nhằm xác định phương án tốt

nhất

Kiến nghị ngắn hạn (1 năm) Mục tiêu chiến lược Các mục đích Các chiến thuật Các kế hoạch phương án

Kiến nghị dài hạn (3 – 5 năm) Các mục đích Các chương trình Các kế hoạch phương án

Tầm nhìn và sứ mạng

Yếu tố Nội dung

P

Chính trị, pháp lý

- Các vấn đề chung như: quy định về môi trường, quy

định về cạnh tranh, cải cách hành chính,

- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO,

- Quy định của ngành như chiến lược phát triển thị trường,

- Phát minh, sáng chế, nghiên cứu và phát triển

- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet,

Sơ đồ 2.5 Mô hình PEST phân tích môi trường bên ngoài

(Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones,1998;Massey và các cộng sự,2005) 2.1.5.3 Phương pháp SWOT trong xây dựng chiến lược

Thực chất của xây dựng chiến lược là kết hợp thế mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ Trong tiếng Anh gọi là ma trận SWOT

S : Strengths : Các thế mạnh

W : Weaknesses : Các điểm yếu

O : Opportunitise : Các cơ hội

Quá trình kết hợp tạo ra 4 nhóm chiến lược:

- SO: Kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- WO: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội và các nguy cơ bên ngoài hình thành chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- ST: Kết hợp thế mạnh bên trong với nguy cơ đe doạ bên ngoài hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh để đối phó nguy cơ đe doạ bên ngoài

- WT: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài hình thành chiến lược tối thiểu hoá điểm yếu và phòng thủ trước mối đe doạ bên ngoài

SO

WO

STRENGTHS (Sức mạnh)

Weaknesses (Điểm yếu)

ST

WT

Opportunities (Cơ hội)

Threats (Nguy cơ)

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích S.W.O.T là một công cụ hữu ích và là nội dung cơ bản của việc thiết lập chiến lược Để có thể vận dụng tốt mô hình này, các nhà lnh

đạo và những người xây dựng chiến lược phải thực sự hiểu và nắm bắt được những vấn đề cơ bản, những ràng buộc cũng như mối liên hệ biện chứng giữa chúng (S - W- O – T) với nhau ở đây, nhiệm vụ phân tích từng yếu tố: Bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Về phân tích bên trong: Để có thể phân tích các nội hàm này cần nêu

rõ những điểm mạnh, điểm yếu bên trong thường thấy mà bản thân tổ chức, doanh nghiệp đ từng chứng kiến Đối với điểm mạnh cần sử dụng một

cách tối đa để gây thanh thế, còn điểm yếu phải tìm cách gạt bỏ, khắc phục, loại trừ

- Phân tích điểm mạnh: Phân tích điểm mạnh được tiến hành theo các nội dung sau đây: Phân tích khả năng đặc biệt của tổ chức, doanh nghiệp Đâu

là nguồn lực tài chính của đơn vị; cơ sở vật chất; đội ngũ nhân sự?

- Phân tích điểm yếu: Phân tích điểm yếu bên trong của tổ chức, doanh nghiệp là việc làm cần thiết để sớm khắc phục Trước hết cần chỉ rõ được các

điểm yếu của đơn vị? Nguyên nhân yếu kém?

Về phân tích bên ngoài: Phân tích các yếu tố bên ngoài để làm sáng tỏ các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài, đơn vị cần phải sàng lọc được các cơ hội tốt, thuận lợi để áp dụng vào các hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao và an toàn trong mọi tình huống Đồng thời cần làm rõ mối đe doạ nào có thể xảy đến, xác định đâu là mối đe doạ trước mắt, đâu là mối đe doạ lâu dài Mối đe doạ nào

có thể tự mình khắc phục được, hoặc cần có sự hỗ trợ của những đơn vị liên kết

- Về cơ hội bên ngoài: Các cơ hội bên ngoài như thâm nhập thị trường mới; mở rộng chủng loại sản phẩm hoặc mở rộng ngành hàng; mở rộng các hoạt động; nâng cao năng suất

- Về mối đe doạ bên ngoài: Như có thêm những đối thủ cạnh tranh mới; Thị trường bị co hẹp lại; Chính phủ có những quy định mới cần nghiên cứu thực hiện; Doanh nghiệp có những công nghệ lạc hậu và những điều kiện kinh

tế ràng buộc

Tóm lại, việc phân tích ma trận SWOT nhằm giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra những bất hợp lý giữa chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc dự kiến chiến lược kinh doanh mới với môi trường thực tế xung quanh doanh nghiệp

Từ đó, có thể thiết lập một chiến lược kinh doanh mới hơn, tối ưu hơn các chiến lược cũ

2.1.6 Quản trị và thực hiện chiến lược

2.1.6.1 Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp 2.1.6.2 Mục tiêu và nội dung của quản trị chiến lược

Mục tiêu của chiến lược

Trong quản trị chiến lược, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn

là các tổ chức cần định ra các chiến lược để nắm lấy những cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hưởng của đe doạ do môi trường bên ngoài tạo ra Vì vậy, mục tiêu của chiến lược có thể được đặt ra:

- Mục tiêu dài hạn:

- Mục tiêu trung hạn:

- Mục tiêu ngắn hạn (thường niên)

Đối với mục tiêu dài hạn và trung hạn: có ý nghĩa chỉ ra phương hướng,

bổ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển Những mục tiêu cần phải ở tầm cao có thể đo lượng nhất quán, hợp lý rõ ràng

Đối với muc tiêu ngắn hạn: là các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt

được nếu muốn đạt tới mục tiêu dài hạn Đặc điểm của mục tiêu ngắn hạn: Có thể đo lượng được, có thể tính toán định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với các bộ phận, kiên định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, đưa ra những căn cứ cơ bản cho việc phân bổ nguồn lực

Néi dung cựa quờn trỡ chiạn l−ĩc

Sể ệă :

Sể ệă 2.7 Ba giai ệoỰn cựa quờn trỡ chiạn l−ĩc Theo mề tờ tỰi sể ệă trến, néi dung cể bờn cựa quị trừnh quờn trỡ chiạn l−ĩc ệ−ĩc chia ra lộm ba giai ệoỰn chự yạu lộ: HoỰch ệỡnh chiạn l−ĩc; thùc thi chiạn l−ĩc vộ ệịnh giị chiạn l−ĩc

2.1.6.3 Thùc thi - ệiÒu chửnh vộ ệịnh giị chiạn l−ĩc

Thùc hiỷn chiạn l−ĩc lộ viỷc biạn chiạn l−ĩc ệ ệ−ĩc xẹy dùng thộnh hộnh ệéng Viỷc xẹy dùng mét chiạn l−ĩc tèt lộ rÊt khã nh−ng biạn nã thộnh hiỷn thùc thừ khã hển rÊt nhiÒu Kạ hoỰch thùc hiỷn muèn cã hiỷu quờ phời

ệờm bờo sù nhÊt quịn cựa cịc môc tiếu vộ hoỰt ệéng

Phẹn bữ cịc nguăn lùc cho thùc hiỷn chiạn l−ĩc Viỷc thùc hiỷn thộnh cềng cịc chiạn l−ĩc luền ệưi hái nhọng thay ệữi trong viỷc sỏ dông cịc nguăn lùc cựa tữ chục Do ệã, viỷc hoỰch ệỡnh kủ sù thay ệữi trong viỷc sỏ dông cịc

Hoạch

ựịnh chiến

lược

Tổ chức nghiên cứu giác với N/C Kết hợp trực quyết ựịnh đưa ra

Thực thi

chiến lược

đề ra các mục tiêu thường niên

Chắnh sách từng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

đánh giá

chiến lược

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

đánh giá thực hiện

Thực hiện các ựiều chỉnh

nguồn lực đóng vai trò quan trọng, việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

Tóm lại, là người lnh đạo phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, hoạch định chiến lược đòi hỏi từ nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải

đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược, nhận thức và quan

điểm về chiến lược cần phải lưu ý:

- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động

và linh hoạt

- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức để đóng góp và quản lý chiến lược

* Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược

- Khái niệm: Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm

đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức và các chiến lược vạch ra để đạt tới các mục tiêu đ và đang hoàn thành Như vậy, kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý từ lnh đạo tới người phụ trách bộ phận trong đơn vị, thực chất của việc kiểm tra là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong đơn vị

- Nhu cầu kiểm tra:

Kiểm tra là nhu cầu cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi phương diện điều này được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra:

+ Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý

+ Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực

+ Kiểm tra còn là nhu cầu để đảm bảo gắn đơn vị với môi trường thông qua các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác

+ Kiểm tra là nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực của đơn vị

+ Kiểm tra là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của lnh đạo

đơn vị

- Quá trình kiểm tra

Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, bao gồm các nội dung sau:

Để tiến hành kiểm tra, lnh đạo tổ chức phải đưa ra các tiêu chuẩn, nội dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra, dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng với các chi phí và phương tiện, công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp

- Nguyên tắc kiểm tra

Hình thức kiểm tra

Nội dung kiểm tra

Nguyên tắc kiểm tra

Hệ thống kiểm tra Phương tiện, công cụ kiểm tra

+ Có trọng tâm, trọng điểm

- Tiêu chuẩn kiểm tra

Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng, chất lượng, thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và cả đơn vị phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ đơn vị hoạt động có kết quả

Trong các tiêu chuẩn kiểm tra khó tính nhất là các tiêu chuẩn mang tính

định tính vì nó rất khó đối với người thực hiện việc kiểm tra khi phải đưa ra các kết luận, đánh giá

Các tiêu chuẩn kiểm tra một mặt mang tính lịch sử, tức là nó có biến

động theo thời gian cùng với bước thăng trầm của lịch sử

Các tiêu chuẩn kiểm tra đồng thời cũng phải bảo đảm tính ổn định tương

đối cho từng giai đoạn nhất định để bảo vệ sự ổn định phát triển chung

Các tiêu chuẩn kiểm tra phải là cụ thể cho mỗi địa chỉ kiểm tra, thậm chí cho từng vị trí làm việc của mỗi cá nhân trong đơn vị

- Kỹ thuật kiểm tra: Việc kiểm tra thường được tiến hành thông qua hai công cụ chủ yếu:

Một, bảng các nội dung phải kiểm tra: Đó là những bảng phản ánh toàn

bộ hoặc từng mặt của hoạt động của đơn vị Việc xây dựng các bảng kiểm tra

do các bộ phận nghiệp vụ thiết lập để báo cáo lnh đạo đơn vị phê duyệt, đó là căn cứ để cho cả hai cấp sử dụng để kiểm tra và tự kiểm tra

Hai, sử dụng kỹ thuật và chỉ số so sánh thống kê: Để theo dõi tiến độ của các bộ phận mà có thể kiểm tra định kỳ, báo trước hoặc không báo trước

* Điều chính chiến lược

- Khái niệm: Điều chỉnh chiến lược là quá trình chủ động thích nghi của

đơn vị trước những biến động bất thường xảy ra

- Nguyên tắc điều chỉnh

+ Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần

+ Mức độ biến động đến đâu, điều chỉnh đến đó

Điều chỉnh nội bộ đơn vị

Điều chỉnh chiến lược của đơn vị trong từng giai đoạn

2.1.6.4 Đánh giá chiến lược

Các hệ thống kiểm soát chất lượng là các hệ thống đạt chỉ tiêu, kiểm

định đánh giá và phản hồi cung cấp cho cấp trên các nguồn thông tin đánh giá giữa chiến lược và cấu trúc của tổ chức có thích hợp các mục tiêu chiến lược hay không Hệ thống bao gồm:

- Xác định nội dung kiểm tra

- Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra

2.2.1 Quá trình xây dựng chiến lược đào tạo

Cho đến nay, ở Việt Nam đ xây dựng hai bản chiến lược cấp quốc gia

đó là chiến lược phát triển kinh tế – x hội cho thời kỳ 1991 – 2000 và chiến lược phát triển kinh tế – x hội cho thời kỳ 2001 – 2010 Song song với hai bản chiến lược này, các ngành kinh tế của Việt Nam cũng đ xây dựng chiến lược riêng của mình

Qua nghiên cứu các chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, có thể tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược phát triển theo các bước như sau:

Bước 1: Thu thập thông tin, thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu về các nguồn lực cho sự phát triển;

Bước 2: Phân tích, đánh giá tình hình thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu kinh tế-x hội trong các thời kỳ, tổng kết các bài học kinh nghiệm;

Bước 3: Đánh giá tiềm năng, thế mạnh, khó khăn, thách thức và khả năng thực hiện các mục tiêu phát triển của từng ngành, từng cấp và của quốc gia

Bước 4: Dự báo các nguồn lực phục vụ cho chiến lược mới;

Bước 5: Xác định tầm nhìn của chiến lược( 10 năm, 20 năm, 30 năm); Bước 6: Xác định mục tiêu chiến lược;

Bước 7: Hoàn thiện văn bản chiến lược;

Bước 8: Xây dựng hệ thống các giải pháp thực thi chiến lược;

Bước 9: Hoạch định chính sách và hệ thống pháp luật;

Bước 10: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược;

2.2.2 Chủ trương của Đảng, Nhà nước, ngành giáo dục và đào tạo về xây dựng chiến lược phát triển giáo duc đào tạo

2.2.2.1 Chiến lược phát triển giáo dục - đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện

đại hoá (Hội nghị lần thứ hai Ban chấp hành TW Đảng khoá VIII)

Chiến lược nêu rõ nhiệm vụ và mục tiêu cơ bản của giáo dục nhằm: Xây dựng những con người Việt Nam tha thiết gắn bó với lý tưởng độc lập dân tộc

và Chủ Nghĩa X Hội, có đạo đức trong sáng, có ý chí kiên cường xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, giữ gìn và phát huy các giá trị văn hoá dân tộc, có năng lực tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại, phát huy tiềm năng của dân tộc và con người Việt Nam, có ý thức cộng đồng, làm chủ tri thức khoa học và công nghệ hiện đại, có tư duy sáng tạo, có kỹ năng thực hành giỏi, có tác phong công nghiệp, có tính tổ chức và kỷ luật, có sức khoẻ và là những người thừa kế xây dựng Chủ Nghĩa X Hội

Những nội dung cơ bản của chiến lược có thể tóm tắt như sau:

- Thực sự coi giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu: Giáo dục đào tạo cùng với khoa học công nghệ là nhân tố quyết định tăng trưởng kinh tế và phát triển x hội, đầu tư cho giáo dục là đầu tư phát triển

- Phát triển giáo dục - đào tạo gắn với nhu cầu phát triển kinh tế x hội, những tiến bộ khoa học công nghệ và củng cố quốc phòng, an ninh

- Giữ vai trò nòng cốt của các trường công lập đi đôi với đa dạng hóa các loại hình giáo dục - đào tạo