nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần giống cây trồng bắc ninh

luận văn thạc sĩ, tiến sĩ, cao học, luận văn

Bộ giáo dục và đào tạo Trường đại học Nông nghiệp hà nội

-

Nguyễn tiến phi

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh

của Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh

luận văn thạc sĩ kinh tế

Chuyên ngành: Kinh tế nông nghiệp Mã số: 60.31.10

Người hướng dẫn khoa học: ts Phạm thị minh nguyệt

Hà nội – 2008

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và ch−a đ−ợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đ/ đ−ợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đ/ đ−ợc chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Nguyễn Tiến Phi

LờI CảM ƠN

Trước hết với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc tôi xin được bày

tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo TS Phạm Thị Minh Nguyệt, người đ/ trực tiếp hướng dẫn, định hướng, và đóng góp ý kiến cụ thể để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Kế toán và Quản trị Kinh doanh, Khoa Kinh tế và PTNT, Khoa Sau đại học – Trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo đ/ trực tiếp giảng dạy

và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân thành cảm ơn tập thể cán bộ Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh cùng các phòng ban chuyên môn của công ty, và toàn thể các

đơn vị Đại lý đ/ tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi hoàn thành luận văn

Xin cảm ơn sự giúp đỡ, động viên của tất cả bạn bè, đồng nghiệp, gia đình

và những người thân đ/ là điểm tựa về tinh thần và vật chất cho tôi trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Hà Nội, ngày 06 tháng 12 năm 2008

Tác giả

Nguyễn Tiến Phi

mục lục

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

2.1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh 42.2 Chính sách phát triển giống cây trồng 132.3 Tình hình xây dựng chiến lược của một số công ty trên thế giới và

3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 17

4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 294.1 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

4.3.1.3 ảnh hưởng từ vấn đề về luật pháp, chính phủ, chính trị 434.3.1.4 ảnh hưởng từ yếu tố khoa học công nghệ 454.3.1.5 ảnh hưởng từ những vấn đề khác: 454.3.2 ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 474.3.2.1 ảnh hưởng từ yếu tố khách hàng 474.3.2.2 ảnh hưởng từ đối thủ cạnh tranh 634.3.3 ảnh hưởng từ yếu tố nội bộ của công ty Công ty cổ phần giống

4.3.3.1 ảnh hưởng từ yếu tố quản trị 774.3.3.2 ảnh hưởng từ công tác Marketing 80

4.3.3.3 ¶nh h−ëng tõ c«ng t¸c tµi chÝnh – kÕ to¸n 934.3.3.4 ¶nh h−ëng tõ c«ng t¸c s¶n suÊt - t¸c nghiÖp - qu¶n trÞ chÊt l−îng 964.4 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc kinh doanh cña c«ng ty CP GCT B¾c Ninh 1024.4.1 X©y dùng c¸c môc tiªu chiÕn l−îc vµ lùa chon chiÕn l−îc 1034.4.1.1 X©y dùng môc tiªu chiÕn l−îc 103

4.4.2 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc chøc n¨ng 1054.4.2.1 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc thÞ tr−êng 1054.4.2.2 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc s¶n phÈm 1074.4.2.3 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc ph©n phèi 1104.4.2.4 Hoµn thiÖn chiÕn l−îc gi¸ 111

4.4.3 §Ò xuÊt kÕ ho¹ch triÓn khai thùc hiÖn 118

Danh môc c¸c ch÷ viÕt t¾t

SXKD S¶n xuÊt kinh doanh

TB C«ng ty cæ phÇn gièng c©y trång Th¸i B×nh

Danh mục bảng

3.1 Tinh hình lao động của công ty qua các năm 2005 - 2007 203.2 Tình hình nguồn vốn của công ty 223.3 Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty 233.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 244.1 Kế hoạch phát triển thị trường đến năm 2010 304.2 Số lượng đơn vị bán hàng của Công ty CP GCT Bắc Ninh 334.3 Tình hình cung ứng sản phẩm giống lúa của công ty qua các năm 344.4 Kết quả qúa trình đưa sản phẩm ra thị trường của công ty qua các năm 354.5 Tiêu chuẩn chất lượng giống lúa của công ty 364.6 Kết quả xây dựng các điển bán hàng theo kênh phân phối của

4.7 Sản lượng tiêu thụ giống lúa của công ty theo các kênh phân phối

4.8 Ma trận ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô 464.9 Diện tích trồng lúa của các vùng sinh thái năm 2007 474.10 Tổng nhu cầu các loại giống lúa tại các vùng sinh thái năm 2007 504.11 Nhu cầu sử dụng các loại giống lúa của vùng đồng bằng Sông

4.12 Nhu cầu sử dụng các loại giống lúa của vùng đông Bắc tại các

4.13 Nhu cầu sử dụng các loại giống lúa của vùng Bắc Trung Bộ tại các

4.14 Tình hình cung ứng giống lúa ở các điển điều tra của Công ty CP

GCT Bắc Ninh tại vùng đồng bằng S H 574.15 Tình hình cung ứng giống lúa ở các điển điều tra của Công ty CP

4.16 Tình hình cung ứng giống lúa ở các điển điều tra của Công ty CP

GCT Bắc Ninh tại khu vực Bắc Trung Bộ 594.17 Khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của công ty ở các vùng sinh

thái tại các điểm điều tra năm 2007 614.18 Sản suất và cung ứng giống lúa của 15 công ty lớn nhất miền Bắc 644.19 Tình hình cung ứng giống lúa của các công ty tại khu vực điều tra 654.20 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giống lúa của

4.21 Đánh giá của khách hàng về chất lượng giống lúa của Công ty 834.22 Đánh giá của khách hàng về chủng loại giống, mẫu m/ bao bì sản phẩm 844.23 Giá bán một số sản phẩm của các công ty cạnh tranh 874.24 Hình thức phân phối sản phẩm của các công ty ra thị trường 894.25 Lợi nhuận các kênh phân phối sản phẩm của công ty qua các năm 914.26 Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 954.27 Ma trân đanh giá yếu tố nội bộ ( IFE) 1024.28 Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu trong giai đoạn 2008-2010 1034.29 Dự kiến số lượng đại lý đến năm 2010 1054.30 Giá bán một số sản phẩm của công ty và các công ty cạnh tranh 113

Danh mục sơ đồ

2.2 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong nghành 10 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 10 4.1 Số lượng kênh phân phối sản phẩm của công ty 38

4.3 Sơ đồ phát triển chiến lược sản phẩm của công ty 81 4.4 Quy trình sản xuất kinh doanh của công ty 97 4.5 Mô hình quản lý của phòng kinh doanh 117 4.6 Chế biến sản phẩm của công ty 119

1 Mở đầu

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đ/ từng chứng kiến không ít những người gia nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đ/ nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh hiệu quả Xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp giúp bảo tồn nguồn vốn

và phát triển kinh doanh: Sự nghiệt ng/ của thị trường cũng đ/ từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người tham gia vào kinh doanh mà không có chiến lược hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm, trong đó có cả những người đ/ từng vang bóng một thời Chiến lược kinh doanh thích hợp làm cho doanh nghiệp thích ứng với thị trường: ở nước ta, từ khi chuyển sang nền kinh tế hàng hoá theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đ/ bắt đầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn và kinh doanh phát triển Ngược lại, nhiều người tỏ ra lúng túng không tìm được lối thoát, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ Vì thế trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ thất bại

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, loại trừ những yếu tố may rủi, ngẫu nhiên; sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp đều phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh đ/ được vạch

ra và được thực thi tốt các chiến lược đó Việc xác định đúng hướng đi sẽ khuyến khích các l/nh đạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn cũng như mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Ngoài ra tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh là biểu hiện mối quan hệ giữa sử dụng các nguồn lực tài nguyên và mục tiêu của doang nghiệp với thị trường, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi, cần nhanh chóng tạo ra những cơ hội tìm kiến lợi nhuận Những việc làm đó cũng đầy cạm bẫy và rủi ro Chiến lược kinh doanh

sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh ngay từ khi

chúng vừa xuất hiện và giảm bớt rủi ro trên thương trường Có chiến lược kinh doanh đúng sẽ tạo cơ hội để các doanh nghiệp giảm thiểu các rủi do trong kinh doanh Việc phân tích, dự báo chính xác các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội, đồng thời có thể giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện của môi trường Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược, các doanh nghiệp

có thể thực thi các quyết định của mình phù hợp với điều kiện của môi trường

và làm chủ các diễn biến trên thị trường Mối quan hệ giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội của thị trường được thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Với chức năng sản xuất kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vực nông nghiệp mà chủ yếu là hạt giống cây trồng, những năm qua công ty CP GCT Bắc Ninh đ/ có nhiều cố gắng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được thích hợp; cơ cấu sản phẩm chưa được đa dạng, việc phát triển thị trường và đáp ứng nhu cầu còn hạn chế làm cho sản lượng bán ra hàng năm không cao

Đứng trước những tình hình đó, Ban giám đốc công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh đ/ không ngừng hiệu chỉnh, chiến lược kinh doanh của mình, nhằm làm tốt công tác đưa dòng sản phẩm chiến lược xâm nhập vào thị trường, từng bước xây dựng và khẳng định thương hiệu riêng cho mình trên thị trường giống cây trồng Việt Nam Để đánh xem chiến lược đó có thực sự thích ứng với thị trường hay không chúng tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh "

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty CP GCT Bắc Ninh, tìm

ra những hạn chế trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đẩy mạnh sản xuất kinh

doanh, góp phần đáp ứng nhu cầu thị trường

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh

- Tìm hiểu một số chiến lược kinh doanh chủ yếu và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

CP GCT Bắc Ninh

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP GCT Bắc Ninh

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu các chiến lược kinh doanh của Công ty CP GCT Bắc Ninh trong thời gian gần đây Tập trung chủ yếu vào năm 2007 và nửa đầu năm 2008

- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công

ty theo những bộ phận hợp thành (Các chiến lược chức năng) Đặc biệt, đi sâu nghiên cứu: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược phân phối

và chiến lược giá

Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm chiến lược cũng được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế ở tầm vĩ mô và vi mô, có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:

- Theo Alferd (Đại học Hazard) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.[15]

- Theo Sammen.B.Quinn (Địa học Darmouth) “ Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành

động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.[15]

- Theo McKinsey Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." (1978) [19]

- "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A Montgomery[19]

- Còn theo William Glucek – Businesspolicy & strategic managent lại coi “ chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp

được thiết kế để đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Qua các định nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất định và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục tiêu đề

ra trong hoạt động kinh doanh của mình

Vậy thuật ngữ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Mục tiêu

và phương hướng của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững chắc trong một thời kỳ dài (từ 5 đến 10 năm) Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng mà chỉ có người chủ sở hữu doanh nghiệp mới có quyền thay đổi những chính sách này [4][5][15]

Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều chiến lược chức năng, cụ thể là:[2][5] Thứ nhất: Chiến lược thị trường là việc xác định nơi bán, nơi mua của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai trên cơ sở đảm bảo các vấn đề giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối để doanh nghiệp tồn tại

và phát triển

Thứ hai: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo đảm thoả m/n nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ ba: Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho một loại sản phẩm, dịch

vụ, tương ứng với thị trường với từng thời kỳ để bán được nhiều nhất và l/i cao nhất

Thứ tư: Chiến lược phân phối là phương hướng thể hiện cách cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn

Thứ năm: Chiến lược chiêu thị là sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung và cầu về sản phẩm, dịch vụ

Thứ sáu: Chiến lược con người: Đó là nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý doanh nghiệp cho giám đốc, trình độ tay nghề của người lao động, kiến thức về tiếp thị, công nghệ thông tin, chú trọng phát huy sáng kiến, cải tiến trong hoạt động của doanh nghiệp

Thứ bẩy:Chiến lược đổi mới công nghệ : Doanh nghiệp xây dựng kế hoạch từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ để tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng hàng hóa Điều trước tiên, cần lựa chọn các khâu

quan trọng trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm để tiến hành hiện đại hóa trước.[4]

Thứ tám: Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế:

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp đó là:

- Xác định tính đúng đắn và thực hiện tốt chiến lược đ/ đề ra:Trong hoạt

động kinh doanh, loại trừ các yếu tố may rủi, ngẫu nhiên: sự tồn tại và thành công trong kinh doanh phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh đ/ được vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó

- Xác định đúng hướng đi là yếu tố cơ bản, quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Hướng đi đúng sẽ khuyến khích các l/nh đạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doạnh nghiệp

- Tận dụng tối đa các cơ hộ kinh doanh là biểu hiện mối quan hệ giữa sử dụng các nguồn lực tài nguyên và mục tiêu của doanh nghiệp với thị trường Trong điều kiện kinh doanh biến đổi, cần nhanh chóng tìm ra những cơ hội tìm kiếm lợi nhuận

- Giảm bớt rủi ro trong môi trường kinh doanh: Có chiến lược kinh doanh

đúng sẽ tạo cơ hội để các doanh nghiệp giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh Việc phân tích, dự báo chính xác các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng tốt các cơ hội, đồng thời có thể giảm bớt các nguy cơ có liên quan đến điều kiện môi trường

- Làm chủ được những thay đổi: Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược

mà các doanh nghiệp có thể thực thi các quyết định của mình phù hợp với kiều kiện môi trường Mối quan hệ giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với một bên là các cơ hội thị trường được thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Trên thế giới, chiến lược kinh doanh đ/ có từ lâu và được khẳng định Đó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị chiến lược kinh doanh [15]

2.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp có thể chia thành năm bước chính được thể hiện qua sơ đồ 2.1 (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe doạ; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh

và yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, các năng lực cốt lõi và phát triển nó để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài ; (5) Thực thi chiến lược [ 6]

ơ

Ơ

Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng chiến lược Mỗi bộ phận đại diện trong hình tạo thành một bước theo thứ tự quá trình xây dựng chiến lược Quá trình kết thúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cần thiết để thực thi chiến lược đ/ lựa chọn Một số tổchức duyệt

Lưa chọn và xây dựng các chiến lược

Làm phù hợp chiến lược, cấu chúc và kiểm soát

soát Thay đổi chiến lược

Chiến lược chức năng

Chiến lược công ty

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

lại quá trình này hàng năm, mặc dù điều này chưa hẳn đ/ đưa tổ chức đến việc lựa chọn một chiến lược mới cho mỗi năm

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh

Việc quản trị chiến lược phụ thuộc vào các điều kiện môi trường doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường tổng quát mà các tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ

2.1.4.1 Môi trường vĩ mô

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:

a ảnh hưởng từ môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp,

đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), l/i suất và xu hướng của l/i suất, cán cân thanh toán quốc tế…

b ảnh hưởng từ môi trường văn hóa - x/ hội và dân số:

Các ảnh hưởng x/ hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - x/ hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

c ảnh hưởng từ vấn đề luật pháp, chính phủ và chính trị:

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn

đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện x/ hội cho

phép Chừng nào x/ hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì x/ hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.[5][15]

d ảnh hưởng từ môi trường tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất… Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp

nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp

e ảnh hưởng từ vấn đề công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ

đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện

có trở nên lạc hậu

2.1.4.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ trong ngành kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản là: Các đối thủ cạch tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ trên được phản ánh trên sơ đồ 2.2 [6]

a ảnh hưởng từ yếu tố khách hàng:

Có thể nói rằng khách hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn đối với công ty Vấn đề liên quan đến khách hàng là khả năng chấp nhận giá của họ đến sản phẩm và dịch vụ Người mua (Khách hàng) có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành (công ty) giảm xuống bằng cách: ép giá, nâng cao chất lượng phục vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn và làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…[6]

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành [6]

b Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ có thể thông qua Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạch tranh được phản ánh trên sơ đồ 2.3

Sơ đồ 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh [6]

Nh ững yếu tố ủiều khiển

- ðối thủ bằng lũng với vị trớ hiện tại khụng?

-Khả năng ủối thủ chuyển dịch và ủổi hướng chiến lược như thế nào?

- ðiểm yếu của ủối thủ cạnh tranh?

- ðiều gỡ kớch thớch ủối thủ cạnh tranh trả ủũa mạnh mẽ và hiệu quả

Cỏc tiềm năng

Cỏc ủiểm mạnh

và ủiểm yếu

Cỏc giả thiết

ðược ủặt ra về bản

thõn và về ngành

Khả năng thương lượng của người mua

Các ủối thủ tiềm ẩn

Người

mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ từ ủối thủ cạnh

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ

Khả năng thương lượng của người cung cấp (bán)

c Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

d Người cung cấp:

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng

đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.[6]

2.1.4.3 ảnh hưởng từ môi trường nội bộ doanh nghiệp

Theo Fred R David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Do đó kiểm soát nội bộ doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề trên:

a Quản trị: Nội dung của quản trị bao gồm:

- Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh

- Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ

đ/ đề ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/

bộ phận, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền

- L:nh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: l/nh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt

động, nâng cao chất lượng công việc, thỏa m/n công việc, thỏa m/n nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đ/ hoạch định Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

b.Nhân sự:

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu khụng cú những con người làm việc hiệu quả Cụng ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,

định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên [7]

c.Marketing:

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa m/n các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng thị trường, (2) lựa chọn thị trường mục tiêu, (3) Xây dựng chương trình marketing MIX (gồm các chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (4) tiến hành hoạt động marketing

d Tài chính- kế toán:

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền l/i cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: các chỉ số về khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn của doanh nghiệp), các chỉ số về đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), các chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì

vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và ngành)

e Sản xuất- tác nghiệp:

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng

chính: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất) Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty

g Nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

2.2 Chính sách phát triển giống cây trồng

Nhà nước ta hiện có nhiều chính sách phát triển nông nghiệp như không thu thuế nông nghiệp, chương trình xây dựng cách động 50 triệu, hay như chương trình phát triển giống cây trồng Chỉ tính giai đoạn từ năm 2000 đến nay đ/ có 2 quyết định của chính phủ liên quan đến lĩnh vực giống cây trồng đó là: Quyết

định số 225/1999/QĐ- TTg về việc phê duyệt chương trình giống cây trồng, giống vật nuôi và giống cây nông lâm nghiệp thời kỳ 2000 – 2005 và Quyết định 17/2006/QĐ- TTg tiếp tục thực hiện Quyết ủịnh số 225/1999/Qð-TTg về chương trình giống cây trồng, giống vật nuôi và giống cây nông lâm nghiệp thời

kỳ 2005 – 2010 (có thể gọi giai đoạn 2) Mục tiêu là: Đảm bảo đủ giống chất lượng tốt để cung cấp cho sản xuất, trước hết là tầm quan trọng đối với an ninh lương thực và phục vụ xuất khẩu; áp dụng khoa học công nghệ mới, công nghệ sinh học trong lai tạo giống; Hình thành hệ thống sản xuất và dịch vụ giống cây trồng phù hợp với cơ chế thị trường; Khuyến khích mọi tổ chức, cá nhân trong và

ngoài nước tham gia nghiên cứu, lai tạo và sản xuất giống tốt, cung ứng cho nhu cầu sản xuất

Có thể thấy rằng nhà nước ta luôn quan tâm đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp trong đó có vấn đề sản xuất giống cây trồng Đây cũng là điều kiện tốt cho các tổ chức cá nhân tham gia nghiên cứu, lai tạo và sản xuất giống tốt, cung ứng cho nhu cầu sản xuất trong đó có công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh.[2] 2.3 Tình hình xây dựng chiến lược của một số công ty trên thế giới và Việt Nam

Việc nghiên cứu và tham khảo các mô hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thành công của Việt Nam và trên thế giới là sự cần thiết, để có thể ứng dụng vào trong thực tiễn hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam theo

định hướng phát triển bền vững.

Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh Năm

1947, chỉ có 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh Năm 1970, con số này đ/ lên tới 100% Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất

và khó nhất Công ty Canon của Nhật là một ví dụ cách đây mấy chục năm chỉ

là một công ty nhỏ, các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm Nhưng lúc đó, công ty đ/ có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một công ty lớn trên thế giới Đầu tiên, Canon đ/ nắm

được kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu là hai thị trường mà Xerox chưa vươn tới, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh với Xerox.[19]

Để duy trì sự phát triển bền vững, bất kỳ doanh nghiệp nào, được coi là phát triển bền vững trên thế giới, cũng đều xây dựng cho mình một mô hình quản trị chiến lược tối ưu Đó là những doanh nghiệp có danh tiếng, có bề dày phát triển bền vững, nhưng tập đoàn xe hơi đang dẫn đầu thị trường toàn cầu: Toyota, thành lập tại Nhật vào năm 1937; General Electric(G.E) của Mỹ (1878); ngân hàng

Hồng Kông - Thượng Hải (HSBC) của Anh (1865); hay như J.P Morgan Chase Company của Mỹ, được thành lập cách đây hơn 300 năm (1799)… ông Uyn xơn, Chủ tịch công ty GE của Mỹ đ/ từng nói :”Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây dựng quy hoạch tương lai

Đối với Việt Nam hiện có một số doanh nghiệp đạt được những thành tựu ban đầu rất đáng khen ngợi Đó là các doanh nghiệp nội có tên tuổi, có cổ phiếu

được niêm yết trên thị trường chứng khoán thuộc hàng “blue chips” (có sự đảm bảo chắc chắn), được các nhà đầu tư trong và ngoài nước quan tâm Nhưng chưa

ai dám chắc là những doanh nghiệp này có thể phát triển bền vững đến hàng trăm năm sau hay không, chúng ta cần có thêm nhiều thời gian để thẩm định sự suy

đoán này Còn trên thế giới, những công ty thật sự được gọi là phát triển bền vững đ/ chứng minh sự tồn tại của họ qua hàng trăm năm lịch sử và cho tới nay vẫn có xu hướng tiếp tục phát triển bền vững như một số công ty này vẫn đang

được khẳng định.[12]

Một nghiên cứu mới đây của Chương trình Phát triển Liên hợp quốc (UNDP) về 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Top 200) vừa được công bố cho thấy các công ty này đ/ phải đưa ra quyết định mang tính sống còn trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có lựa chọn

đúng [17 ]

- Những lựa chọn chiến lược của các công ty việt Nam:

Công ty TNHH Sản phẩm Tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s), một doanh nghiệp tư nhân nằm trong Top 200, đ/ chứng tỏ khả năng đối phó với sự cạnh tranh từ những năm 1990 khi tiên phong xây dựng thương hiệu tại Việt Nam Công ty hiện đang xúc tiến các kế hoạch thâm nhập thị trường Trung Quốc, Campuchia

và Lào Nỗ lực trên mang lại cho Biti’s mức doanh thu xấp xỉ 1.000 tỷ đồng/năm trong vài năm gần đây

Công ty May 10 (Garco 10), một công ty có vốn nhà nước nằm trong Top

200, có quyết định khá táo bạo là tập trung sản xuất áo sơ mi và đồ veston chất lượng cao, sử dụng công nghệ tiên tiến với lao động có kỹ năng Điều này giúp công ty vượt qua những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nổi tiếng với nhiều sản phẩm dễ sản xuất, lấy số lượng bù l/i ít

Nghiên cứu của UNDP cũng cho thấy một số doanh nghiệp khác thuộc top

200 đ/ coi trọng việc phát triển mạng lưới phân phối và thương hiệu trên toàn quốc ngay từ những năm 1990, điển hình là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) Vinamilk được đánh giá là một trong những đơn vị có mạng lưới phân phối lớn nhất nước với 183 nhà phân phối và 94.000 điểm bán hàng phủ

đều 64 tỉnh, thành

- Phát triển sản phẩm mới của các công ty Việt Nam:

Một trong những lựa chọn chiến lược mà các doanh nghiệp đang làm là “tiến vào những lĩnh vực kinh doanh mới C ông ty Biti’s gần đây thành lập chi nhánh ở Lào Cai để hoạt động về thương mại, khách sạn và du lịch Công ty còn có kế hoạch nhân rộng cách làm này ở 5 địa điểm khác ở Việt Nam Hay như việc Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam (PetroViệt Nam) đang tiến vào lĩnh vực vận tải biển, vốn

được xem là địa hạt của Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam (Vinalines)

Quyết định của Garco 10 trong việc sử dụng công nghệ tiên tiến với lao

động có kỹ năng hay việc Biti’s gần đây đầu tư 3,5 tỷ đồng xây dựng viện đào tạo riêng của công ty cho thấy nhu cầu về lao động lành nghề đang trở thành vấn đề cấp thiết

Trong lĩnh vực giống cây trống: hai công ty hàng đầu của Việt Nam cũng

có những định hướng khác nhau; Công ty cổ phần giống cây trồng Miền Nam

đầu tư vào lĩnh vực phát triển công nghiệp phục vụ cho phát triển nông nghiệp

Đối với công ty Cp giống cây trồng Trung ương ngoài việc phát triển sản phẩm phục vụ nông nghiệp còn đầu tứ sang kinh doanh văn phòng cho thuê

Do vậy, Nhóm nghiên cứu của UNDP cho rằng Chính phủ có thể hỗ trợ nguồn nhân lực chất lượng cho các doanh nghiệp bằng cách cải thiện các trường

đại học và dạy nghề [17]

“Làm được những việc trên, các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam sẽ phát triển, góp phần duy trì tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam Chỉ với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có năng lực cạnh tranh và luôn tăng trưởng thì Việt Nam mới có thể trở thành một nước công nghiệp hóa vào năm 2020

3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần giống cây

trồng Bắc Ninh

Công ty cổ pgần giống cây trồng Bắc Ninh là đơn vị chuyển đổi sở hữu theo quyết định số 1534/QĐ-UB ngày 15/9/2004 của UBND Tỉnh Bắc Ninh về việc phê duyệt phương án cổ phần hoá từ Công ty giống cây trồng Bắc Ninh Công ty có tên đầy đủ là: Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh

Có tên tiếng Anh:Bac Ninh Seed Joint Stock Company

và đang có uy tín trên thị trường, được khách hàng tín nhiệm

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Ta có thể thấy rằng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty là khá gọn nhẹ phù hợp với loại hình kinh doanh của công ty Đặc biệt việc bố chí Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành sẽ tạo ra những thuận lợi trong việc thực hiện mục

đích, quyền lợi của Công ty Mô hình tổ chức bộ máy của công ty đ−ợc thể hiện qua sơ đồ 3.1 Trách nhiệm cụ thể của đội ngũ cán bộ đ−ợc quy định khá

rõ ràng Điều này rất thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Sơ đồ 3.1 Mô hình tổ chức bộ máy của công ty

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và

là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề đ−ợc Luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo

Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát của Công ty Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công

ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có

Hội đồng quản trị

Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát

Phó giám đốc

kỹ thuật

Phòng

Kỹ thuật

Phòng Kinh doanh

Phòng Kiểm nghiệm

Phòng Tài

vụ

Trại giống lúa Lạc Vệ

Phó giám đốc Kinh doanh

trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền

và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và Điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định Hiện tại HĐQT Công ty Cổ phần Giống cây trồng Băc Ninh có 05 thành viên, có nhiệm kỳ là 5 năm

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt

động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc

Ban Giám đốc: Ban Giám đốc của công ty gồm có Giám đốc và 02 Phó Giám đốc Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao Nhiệm kỳ của Giám đốc là 5 năm trừ khi Hội đồng quản trị có quy định khác Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đ/ được Giám đốc uỷ quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty

Các phòng ban chức năng: thực hiện chức năng chuyên môn của mình 3.1.3 Tình hình lao động của công ty

Chúng ta có thể thấy rằng chiến lược con người là yếu tố quyết định đến nâng cao năng lực cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển, ngăn ngừa và phòng tránh được những rủi ro có thể xảy ra trong sản xuất kinh doanh đối với công

ty Với nhận thức trên trong những năm qua tình hình lao động của công ty có những thay đổi được thể hiện qua bảng 3.1 Cụ thể tổng số lao động tăng nhanh qua 3 năm từ 57 người năm 2005 lên 96 người năm 2007 tương ứng 31,25% Việc tăng là do lao động trực tiếp tăng 48% tương ứng 24 người tăng chủ yếu vào năm 2006 (do cuối năm 2004 Công ty chuyển đổi sang công

ty cổ phần, trong quá trình cổ phần hoá công ty đ/ sắp xếp lại lao động đ/ làm

số lao động trực tiếp giảm đi một lượng khá lớn, đồng thời để đáp ứng tình hình kinh doanh mới năm 2006 công ty đ/ tuyển thêm lao động mới) và lao

động gián tiếp tăng 21.33%

Bảng 3.1: Tinh hình lao động của công ty qua các năm 2005 - 2007

Số lượng Cơ cấu

Số lượng Cơ cấu

Số lượng Cơ cấu ‘06/'05 ‘07/'06 BQ Chỉ tiêu

(người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số CBCNV 57 100 86 100 96 100 150,88 111,63 131,25

Xét về trình độ chuyên môn của lao động: lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn và tăng dần qua 3 năm từ 25 người năm 2005 lên 35 người năm 2007 tương ứng 17,13% Tuy nhiên về cơ cấu lại giảm là do số lao động chưa qua đào tạo tăng nhanh: từ 27 người năm 2005 đến 51 người năm 2007 bình quân qua 3 năm tăng 40% Cụ thể lao động có trình độ đại học năm 2005 chiếm 43,86%, đến năm 2007 chiếm 35,42; Số lao động trực tiếp năm 2005

có 27 người (chiếm 47,37%) đến năm 2007 có 51 người (chiếm 53,12%) Với

tỷ lệ lao động có trình độ như hiện nay thì đây là điều kiện tốt để công ty có thể nâng cao được năng suất lao động và chất lượng sản phẩn

Như vậy, ta có thể thấy rằng trong những năm qua tình hình lao động của công ty đ/ tăng lên cả về số lượng cũng như chất lượng Từ đó tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm và sản lượng cung ứng ra thị trường

3.1.4 Tình hình vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty

3.1.4.1 Tình hình nguồn vốn của công ty

Vốn là yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Để hiểu rõ tình hình vốn của công ty ta xem bảng 3.2 Qua biểu trên ta thấy tổng nguồn vốn của công ty tăng rõ rệt qua các năm là 24,81% tương ứng13.402,76 triệu đồng phản ánh khả năng sử dụng vốn của công ty

- Phân theo tài sản: ta thấy tài sản lưu động chiếm 89,88% năm 2005 và tăng bình quân qua ba năm là 27,35% tương ứng 13.396,94 triệu đồng trong khi tài sản cố định tăng 0,12%

- Phân theo nguồn hình thành vồn ta thấy nguồn vốn được hình thành chủ yếu từ vốn vay ngắn hạn chiến 81,76% năm 2005 lên 87,20% năm 2007 và bình quân 3 năm tăng 28,65% Trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng nhưng ở mức 3,69% chiếm 2,8% Mặc dù nguồn vồn hình thành chủ yếu là nguồn vay ngắn hạn nhưng công ty đ/ giải quyết rất tốt nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả

Nguồn: Phòng tài vụ công ty CP GCT Bắc Ninh

Như vậy, ta có thể thấy rằng tình hình vốn của công ty tăng qua các năm nhưng chủ yếu là tài sản lưu động còn tài sản cố định tăng như ở mức thấp Nguồn vốn hình thành chủ yếu là nguồn vồn vay ngắn hạn để phục vụ cho việc mua nguyên liệu và nhập khẩu giống cây trồng

3.1.4.2 Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty

Trang bị cơ sở vật chất có ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhờ có công nghệ mà chúng ta có thể tạo ra nhiều giống mới cho năng suất cao Vấn đề đầu tư sử dụng hợp lý cơ sở vật chất,

với công ty việc đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật được thể hiện qua bảng 3.3

Bảng 3.3: Tình hình cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty

Nguồn: phòng tài vụ công ty CP GCT Bắc Ninh

Qua bảng trên ta thấy tình hình đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty tăng qua 3 năm 8,99% tương ứng 749,52 triệu đồng trong đó: thiết bị dụng cụ quản lý tăng 218,66% tương ứng20 8,42 triệu đồng, máy móc thiết bị 16,06% tương ứng 280 triệu đồng, về phương tiện vận tải truyền dẫn tăng 12,79% tương ứng 161,10 triệu đồng, nhà cửa vật kiến trúc 3,91% tương ứng 200 triệu đồng 3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 3.4 thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm Nhìn vào bảng kết quả sản xuất của công ty ta thấy sản phẩm sản xuất, thu mua

và nhập khẩu tăng qua các năm Những sản phẩm chủ yếu của công ty vẫn là giống lúa chiến tỷ trọng cao và là sản phẩm chủ yếu trong kênh tiêu thụ của công

ty Đến nay, bình quân hàng năm đ/ cung cấp cho thị trường 2.500 – 3.000 tấn

và mức tăng sản lượng tiêu thụ bình quân qua 3 năm đạt 29,29% Đặc biệt trong quý I và quý II năm 2008 mặc dù xảy ra rét đậm kéo dài đ/ làm cho lượng cung sản phẩm phục vụ cho vụ mùa hạn chế nhưng bằng sự lỗ lực công ty vẫn đáp ứng

đủ nhu cầu cho thị trường trong tỉnh và sản lượng toàn công ty đạt 1.905 tấn Doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể qua 3 năm tăng 18,87% cho thấy hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển

B¶ng 3.4: KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty qua c¸c n¨m

- DiÖn tÝch gieo trång t¹i

®iÓm s¶n xuÊt liªn kÕt ha

Như vậy khết quả sản xuất kinh doanh của công ty là nền tảng để công ty vươn lên vị trí cao thuộc tốp 5 công ty dẫn đầu trong hệ thống các công ty cung cấp giống cây trồng trên thị trường Miền Bắc Việt Nam

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Chọn điểm nghiên cứu

Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh là công ty của tỉnh do vậy mục tiêu của công ty là phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của tỉnh như trong

điều kiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà Nước, Công ty đ/ không bó hẹp trong phạp vi tỉnh mà mục tiêu là mở rộng thị trường của mình trong cả nước Tuy nhiên đến nay công ty đ/ mở rộng thị trường ra một số tỉnh thành phía Bắc Do đó mà khúc thị trường mà công ty muốn với tới đó chính

là khu vực các tỉnh phía Bắc Xuất phát từ mục đích trên chúng tôi tiến hành chọn thị trường các tỉnh đ/ sử dụng giống lúa của công ty làm đại diện cho các vùng sinh thái khác nhau để nghiên cứu với mục tiêu tìm ra các chiến lược thích hợp sao cho vừa nâng cao tính cạnh tranh, vừa thực hiện phát triển thị trường có chiều sâu, đem đến cho bà con nông dân sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và trồng trọt có hiệu quả nhất Các tỉnh ở các vùng sinh thái được chọn như sau:

Thanh Hoá

Nghệ An

3.2.2 Thu thập tài liệu

- Tài liệu thứ cấp: Nguồn tài liệu độc tập hợp từ các tạp chí, sách báo, website liên quan, công trình nghiên cứu, tư liệu liên quan trong và ngoài nước

- Tài liệu sơ cấp: Điều tra thị trường thị trường các tỉnh phía Bắc qua các bản điều tra về quy mô, cơ cấu, xu hướng vận động của thị trường, các yếu tố

ảnh hưởng đến thị trường; điều tra thái độ, thói quen, tập quán tiêu dùng của khách hàng; nghiên cứu lượng cầu, lượng cung, cơ cấu cung cầu của thị trường,

giá cả của các đối thủ cạnh tranh, số lượng khách hàng thực tế và tiềm năng, cơ cấu khách hàng, tình hình cạnh tranh Trong đề tài chúng tôi tiến hành thu thập

ý kiến 90 phiếu điều tra của các đơn vị cung cấp (Đại lý, phòng nông nghiệp/ phòng kinh tế, trạm giống cây trồng, HTX ) các sản phẩm giống cây trồng [18] Các phiếu này được phân bố ở trên tám tỉnh đ/ chọn và mỗi vùng sinh thái là 30 phiếu

Phương pháp chuyên khảo: đây là phương pháp dùng để phân tích đánh giá tại một số đơn vị điển hình

Phương pháp chuyên gia: trên cơ sở ý kiến của những chuyên gia, chúng tôi rút ra những nhận xét và đánh giá chung về vấn đề nghiên cứu, giúp cho việc nghiên cứu được chính xác, khoa học và đúng đắn hơn [14]

Phương pháp dự báo thị trường: đây là phương pháp dựa trên việc tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia trong ngành thực hiện biện pháp giả định rồi tiến hành dự báo, phương pháp điều tra số lượng, điều tra ý định mua và căn

cứ vào tình hình thực tế của các số liệu điều tra được tính các chỉ số phát triển của thị trường Từ đó, chúng tôi rút ra kết luận mang tính dự báo cho sự phát triển của ngành giống cây trồng, làm căn cứ cho việc đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm xâm nhập và từng bước phát triển thị trường giống cây trồng của công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh

Phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận

IFE được phát triển theo năm bước: [6][20][21]

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đ/ xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là

điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số

điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu

Phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lược hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: [20][3][21]

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đa nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng

đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công

ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và

đạt được sự nhất chí của nhóm xây dựng chiến lược.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm cao nhất mà công ty

có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

4.1 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần giống cây trống Bắc Ninh

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nhằm vào các mục tiêu sau:

4.1.1 Mục tiêu chung

- Mục tiêu thứ nhất: Phấn đấu đến hết năm 2010 công ty CP GCT Bắc Ninh sẽ thuộc nhóm 5 công ty có sản lượng lớn nhất Miền Bắc Việt Nam

- Mục tiêu thứ hai: đào tạo được đội ngũ bán hàng và đội ngũ chuyên viên kỹ thuật có trình độ kỹ thuật cao, có thể tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng kinh doanh và nông dân đạt hiệu quả cao nhất

- Mục tiêu thứ ba: đảm bảo công ty phát triển tốt và ổn định về mọi mặt

Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty đ/ xây dựng các chiến lược chức năng sau:[19]

4.1.2 Các chiến lược chức năng

4.1.2.1 Chiến lược thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, thương trường quyết định sự sống còn của các đơn vị sản xuất - kinh doanh Điều này lại càng đúng với các đơn vị trong ngành giống cây trồng Nhận thức được điều này, từ nhiều năm qua, Công ty đ/ hoạch định chiến lược về thị trường đó là: Mở rộng thị trường trên cả nước; Tập trung vào thị trường phía Bắc; Xây dựng trên mỗi tỉnh thành đều có hệ thống đại lý của công ty nhằm thỏa m/n mọi nhu cầu của người tiêu dùng, từng bước loại bỏ các sản phẩm giống cây trồng chất lượng kém, không đạt tiêu chuẩn Công ty đ/ xây dựng các giải pháp phát triển thị trường sau đây:

- Phát triển thị trường sẵn có: Bước đầu, trong chiến lược về thị trường,

Công ty đ/ chỉ đạo tiến hành kiểm tra đánh giá lại toàn bộ các khách hàng và

đại lý về khả năng tài chính và tiêu thụ; Tập trung đầu tư cho các khách hàng

và đại lý có tín nhiệm trong kinh doanh, có hệ thống chân rết vững chắc, thực hiện nghiêm chỉnh những quy định trong hợp đồng đ/ ký kết

- Lập bản đồ phân vùng sản phẩm và thị trường: Giống cây trồng là một ngành sản xuất có nhiều đặc thù Mỗi vùng sinh thái do hoàn cảnh địa lý, thời tiết, điều kiện kinh tế và tâm lý thói quen tiêu dùng khác nhau Vấn đề đặt ra

là phải nắm vững được những yêu cầu của từng vùng, thị phần để cung cấp,

đáp ứng được đúng những sản phẩm thích hợp: “Chỉ bán những gì người tiêu dùng cần, không bán những gì chúng ta có”

- Mở rộng thị trường: Tập trung xây dựng hệ thống đại lý trực tuyến đa kênh đến khắp các tỉnh, thành, đến từng vùng, huyện, thị [19] Cụ thể, quá trình phát triển chiến lược thị trường của công ty theo 2 mục tiêu sau:

Thứ nhất: Củng cố và phát triển thị trường

Mục tiêu phát triển thị trường của Công ty được thể hiện qua bảng 4.1: Bảng 4.1: Kế hoạch phát triển thị trường đến năm 2010