CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VIETEL BÀ RỊA – VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ Xem nội dung đầy đủ tại: https://123docz.net/document/8735470-hoang-van-khiem.htm

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực hiện dưới

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

HOÀNG VĂN KHIÊM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VIETEL BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BÀ RỊA-VŨNG TÀU, NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU

HOÀNG VĂN KHIÊM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN VIETEL BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

và được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Người hướng dẫn khoa học

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Nội dung của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của luận văn này

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày tháng năm 2020

Cao học

Hoàng Văn Khiêm

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn tận tình từ Người hướng dẫn khoa học

Trước hết, tôi xin bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc nhất đến TS Lê

Sĩ Trí đã luôn nhiệt tình và tận tâm hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn Đây là những bài học vô cùng quý giá và là nền tảng vững chắc cho nghiên cứu khoa học của bản thân tôi sau này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy

và hướng dẫn tôi hoàn thành các học phần

Tôi chân thành cảm ơn Viện Sau đại học và Đào tạo Quốc tế Trường Đại học

Bà Rịa – Vũng Tàu đã hướng dẫn, hỗ trợ cho tôi hoàn thành các thủ tục để bảo vệ ở mỗi giai đoạn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt đến gia đình, những người thân đã luôn bên cạnh, động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có đủ nghị lực và

sự tập trung hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ x

TÓM TẮT LUẬN VĂN xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 5

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 5

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 6

1.5.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn 6

1.5.2 Ý nghĩa về mặt lý thuyết 7

1.6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Khái niệm động lực làm việc 9

2.2 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc 9

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 10

2.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg 12

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam) 14

2.2.4 Học thuyết ERG 15

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 16

2.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 18

2.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham 19

2.3 Các nghiên cứu trước về động lực làm việc trong lĩnh vực công 20

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước 20

2.3.2 Nghiên cứu trong nước 23

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 28

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 28

2.4.2 Phát triển các giả thuyết nghiên cứu 28

2.5 Tóm tắt chương 2 31

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 34

3.2.1 Quy trình nghiên cứu định tính 34

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 35

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 40

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 40

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu 41

3.3.3 Phương pháp phân tích số liệu 41

3.3.4 Phương pháp phân tích AMOS-SEM 41

3.5 Đánh giá sơ bộ thang đo 43

3.5.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 44

3.5.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA 46

3.6 Mẫu nghiên cứu chính thức 49

3.7 Tóm tắt chương 3 49

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

4.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 51

4.2 Kiểm định thang đo 52

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 52

4.2.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA 54

4.3 Phân tích mô hình đo lường tới hạn (CFA) 57

4.4 Kiểm định mô hình 60

4.4.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức bằng ML 60

4.4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 62

4.4.2 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 64

4.4 Tóm tắt chương 4 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 67

5.1 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 67

5.1.1 Mô hình đo lường 67

5.1.2 Mô hình lý thuyết 67

5.2 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 68

5.2.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn 68

5.2.2 Ý nghĩa về mặt lý thuyết 68

5.3 Hàm ý quản trị 69

5.3.1 Cải thiện yếu tố tiền lương và phúc lợi 69

5.3.2 Cải thiện yếu tố quan hệ công việc 70

5.3.3 Cải thiện yếu tố đào tạo và thăng tiến 71

5.3.4 Cải thiện yếu tố đánh giá thành tích 73

5.3.5 Cải thiện yếu tố điều kiện làm việc 73

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 4

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AVE

Average Variance

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3 1 Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu 33

Bảng 3 2 Kết quả hiệu chỉnh mô hình 36

Bảng 3 3 Nội dung thang đo đào tạo và thăng tiến 37

Bảng 3 4 Nội dung thang đo tiền lương và phúc lợi 38

Bảng 3 5 Nội dung thang đo điều kiện làm việc 38

Bảng 3 6 Nội dung thang đo quan hệ công việc 39

Bảng 3 7 Nội dung thang đo đánh giá thành tích 39

Bảng 3 8 Nội dung thang đo động lực làm việc 40

Bảng 3 9 Tiêu chí đánh giá kiểm định thang đo 41

Bảng 3 10 Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ 43

Bảng 3 11 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo 44

Bảng 3 12 Kết quả EFA của thang đo ảnh hưởng đến động lực làm việc 46

Bảng 3 13 Kết quả EFA của thang đo động lực làm việc của nhân viên 48

Bảng 4 1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 51

Bảng 4 2 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha 52

Bảng 4 3 Kết quả EFA của thang đo ảnh hưởng đến động lực làm việc 54

Bảng 4 4 Kết quả EFA của thang đo động lực làm việc của nhân viên 56

Bảng 4 5 Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình 58

Bảng 4 6 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 59

Bảng 4 7 Các chỉ số thống kê cơ bản của thang đo thành phần 59

Bảng 4 8 Kết quả ước lượng SEM 61

Bảng 4 9 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N = 1000 64

Bảng 4 10 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 65

Bảng 5 1 Thống kê mô tả yếu tố tiền lương và phúc lợi 69

Bảng 5 2 Thống kê mô tả yếu tố quan hệ công việc 70

Bảng 5 3 Thống kê mô tả yếu tố đào tạo và thăng tiến 71

Bảng 5 5 Thống kê mô tả yếu tố đánh giá thành tích 73

Bảng 5 4 Thống kê mô tả yếu tố điều kiện làm việc 74

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1 1 Khung nghiên cứu tổng quát 6

Hình 2 1 Thang bậc nhu cầu theo Maslow 11

Hình 2 2 Thuyết hai nhân tố 13

Hình 2 3 Mô hình lý thuyết kì vọng 17

Hình 2 4 Mô hình sự khuyến kích từ bên trong 20

Hình 2 5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 34

Hình 3 2 Quy trình nghiên cứu định tính 35

Hình 4 1 Kết quả CFA (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 57

Hình 4 2 Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 61

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết giữa các yếu tố

ảnh hưởng và động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Từ kết quả đạt được, nghiên cứu đưa ra các hàm ý quản trị để nhà quản lý đưa ra một số

hàm ý chính sách giúp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên Về Phương pháp nghiên cứu: Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp

nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm) để điều chỉnh, bổ sung thang đo của các khái niệm nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm tra độ tin cậy, giá trị cho phép (tính đơn hướng, tính riêng biệt

và giá trị hội tụ), kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích AMOS -SEM

Kết quả nghiên cứu: Kết quả nghiên cứu cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng cùng

chiều đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Tiền lương và phúc lợi ( = 0.408), điều kiện làm việc ( = 0.151), quan hệ công việc ( = 0.186, đánh giá thành tích ( = 0.182), đào tạo và thăng tiến ( = 0.182) Kết quả nghiên cứu đem lại ý nghĩa cho nhà quản lý Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực và cải thiện các yếu tố để gia tăng động lực làm việc của nhân viên Cuối cùng, nghiên cứu đưa một số hàm ý chính sách cải thiện động lực làm việc của nhân viên, hạn chế và một số hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ khóa: Động lực làm việc, Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Xuất phát từ cơ sở thực tiễn:

Vai trò động lực lao động là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả, tăng tính sáng tạo và phát huy tiềm năng của mỗi

cá nhân Mỗi một hoạt động của người lao động đều vì những mục tiêu cá nhân của

họ Do đó, doanh nghiệp nếu muốn thành công trên thị trường thì phải hết sức chú trọng đến nguồn nhân lực của mình Việc tạo động lực làm việc cho người lao động

do đó cũng là vấn đề cấp thiết Để có một hệ thống động lực tốt, đem lại hiệu quả cao thì nó đòi hỏi cả những nhà quản lý cũng như nhân viên của họ đều phải nỗ lực Với mong muốn nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động là công việc vô cùng quan trọng (Nguyễn Chí Cường, 2017)

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cho sự phát triển bền vững Trong những năm qua, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (gọi tắt là Viettel)

đã ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại để xây dựng tiềm lực vật chất, kỹ thuật

và nâng cao chất lượng dịch vụ Vì vậy, xây dựng phát triển nguồn nhân lực là yếu

tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn (Hoàng Anh Xuân, 2011)

Viettel đã thực hiện các chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ chân nhân lực Ví

dụ, Viettel đã triển khai xây dựng quy trình tuyển dụng một cách chặt chẽ (mô tả chi tiết công việc, chức năng cho từng vị trí) để tuyển chọn người có đủ tiêu chuẩn phù hợp; đưa ra chính sách thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành Khi được tuyển dụng, Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, v.v Thực tiễn cho thấy, nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn về nhân sự, nguồn nhân lực của Viettel đã phát huy, góp phần quan trọng giúp Tập đoàn có bước phát triển nhảy vọt, mang lại hiệu quả toàn diện cả về kinh tế - xã hội và quốc phòng –

an ninh Hiện nay, Tập đoàn Viettel là doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới đứng vị trí số một Việt Nam về vùng phủ song và chất lượng mạng; có thị phần thuê bao di động lớn nhất Việt Nam và đứng thứ 24 trên thế giới

Tuy nhiên, thực thế cho thấy, trước yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn, chính sách ưu đãi để thu hút, giữ chân người lao động có chất lượng cao và chuyên gia giỏi chưa thực sự hấp dẫn Hơn nữa, một số bộ phận CB-NV chưa tích cực học tập nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao, v.v (Hoàng Anh Xuân, 2011)

Vậy câu hỏi nghiên cứu đặt ra là làm thế nào để nhân viên Viettel gắn kết công việc, làm việc tích cực, góp phần đem lại hiệu quả công việc, giúp Tập đoàn đáp ứng nhu cầu về sự phát triển nhanh và bền vững Để trả lời câu hỏi trên thì vấn đề nghiên cứu về “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel

Bà Rịa – Vũng Tàu” là rất cần thiết được thực hiện trong bối cảnh hiện nay

Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên đã được thực hiện rất nhiều trong lĩnh vực tư và công Một số nghiên cứu điển hình cho các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở lĩnh vực tư: Lê Nguyễn Diểm Hoàng (2018) thực hiện đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty

Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh” Phạm Thị Xuân Phương (2018) thực hiện đề tài Nguyễn Chí Cường (2017) thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm” Một số nghiên cứu điển hình cho các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức ở lĩnh vực công như: Trần Thị Tùng (2018) tổng quát các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc của công chức tại Cục thống kê Dương Thành Nhân (2018) dựa vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các mô hình nghiên cứu, liên quan đến động lực làm việc và thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công thương tỉnh Kiên Giang Nguyễn Thị Hồng Tươi (2017) dựa vào thực trạng về tình hình thực hiện công tác thi đua - khen thưởng tại Chi cục Thuế Quận 7

Một số đề tài đã thực thiện trong ngành Viễn thông – Quân đội Viettel như: Nông Hoàng Vũ (2017) thực thiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel Thành phố Hồ Chí Minh”; Nguyễn Thị Thủy (2015) thực hiện đề tài “ Giải pháp hạn chế ý định chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động của khách hàng Viettel tại Bến Tre đến năm 2020”, v.v

Như vậy, có rất nhiều nghiên cứu đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại lĩnh vực công và tư trong nhiều ngành nghề Tuy nhiên, theo lược khảo mới nhất của tác giả thì chưa công nghiên cứu nào thực hiện đề tài các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Ngoại trừ nghiên cứu của Đào Thị Huyền (2016) thực hiện nghiên cứu về tạo động lực lao động tại khối cơ quan tập đoàn viễn thông quân đội Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này nghiên cứu định tính (thống kê mô tả) các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động, chưa kiểm định các yếu tố đó có thật sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel hay chưa?

Như vậy, để lấp vào khoảng trống lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa Vũng Tàu Kiểm định các yếu tố đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Do đó, đề tài nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa Vũng Tài” là rất cần thiết để thực hiện

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Đề tài này tiến hành xây dựng và kiểm định

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Từ kết quả đạt được, nghiên cứu đưa ra các hàm ý quản trị để nhà quản lý Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu gia tăng động lực làm việc của nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình lý thuyết ảnh hưởng của các yếu tố đến động

lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu;

Mục tiêu 2: Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc

của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu;

Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý chính sách để gia tăng động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để trả lời cho các mục tiêu nghiên cứu, đề tài đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

Câu hỏi số 1: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu?

Câu hỏi số 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của

nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu như thế nào?

Câu hỏi số 3: Những hàm ý chính sách nào giúp nhà quản lý gia tăng động lực

làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của nhân viên

Đối tượng khảo sát (unit of observation): các nhân viên đang làm việc tại các cửa

hàng giao dịch thuộc Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu khảo sát chủ yếu các nhân viên

đang làm việc tại cửa hàng giao dịch thuộc Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Giới hạn vấn đề nghiên cứu: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên là hướng nghiên cứu rất rộng Động lực làm việc của nhiên viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố Luận văn chỉ xem xét tác động của yếu tố: đào tạo và thăng tiến, Tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ công việc, đánh giá thành tích ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại các chi nhánh tỉnh Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Mẫu nghiên cứu sẽ được phân chia thành các nhóm theo giới tính, trình độ học vấn, kinh nghiệm

Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu

sơ bộ và giai đoạn nghiên cứu chính thức Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng sẽ được áp dụng theo từng giai đoạn nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu định tính Luận văn tiến hành thu thập ý kiến của các nhân viên tại các cửa hàng giao dịch thuộc Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm chuẩn hóa mô hình lý thuyết, nghiên cứu khám phá và điều chỉnh thang đo

Kỹ thuật thực hiện theo dàn bài đã được thiết kế sẵn Kết quả phỏng vấn sẽ được tổng hợp và trên cơ sở đó hình thành thang đo nháp để phục vụ nghiên cứu định

lượng sơ bộ và định lượng chính thức

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

1) Phương pháp thống kê

Nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả và thống kê suy diễn để phục vụ cho các mục tiêu khác nhau Thống kê mô tả dùng để phân tích mẫu nghiên cứu Thống kê suy diễn được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu nhằm tìm ra mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

2) Phương pháp xử lý dữ liệu

Nghiên cứu sơ bộ (n =70): Mẫu nghiên cứu sơ bộ được nhập liệu và phân

tích sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến quan sát trong thang đo Các biến quan sát của thang đo không thỏa mãn điều kiện trong bước này sẽ bị loại và các biến quan sát còn lại được sử dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu chính thức (N =160): Luận văn tiến hành khảo sát bằng bảng câu

hỏi chính thức Dữ liệu nghiên cứu được làm sạch và xử lý: Các thang đo sẽ được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích EFA một lần nữa, phân tích CFA Tiếp theo, để kiểm định giả thuyết nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng phân tích

mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Khung nghiên cứu tổng quát của luận văn:

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, được thể hiện trong khung nghiên cứu tổng quát (Hình 1.1)

Biến độc lập: là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, được khám phá thông qua cơ sở lý thuyết và nghiên cứu định tính

Biến phụ thuộc: là động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

1.5.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu đem lại giá trị thực tiễn cho các nhà quản lý Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Các nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Động lực làm việc giúp cho hiệu quả làm việc của nhân viên

Hình 1 1 Khung nghiên cứu tổng quát

Các yếu tố ảnh hưởng

X1 X2

…

Xn

Động lực làm việc của nhân viên

được cải thiện Ngoài ra, hạn chế tình trạng nghỉ việc, thuyên chuyển công việc và giảm thiểu tình trạng tuyển dụng mới

1.5.2 Ý nghĩa về mặt lý thuyết

Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa về mặt lý thuyết như sau:

Thứ nhất, luận văn đã tổng hợp các lý thuyết về động lực làm việc Ngoài ra,

luận văn đã hệ thống hóa mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc

Thứ hai, mô hình nghiên cứu đề xuất được kết hợp từ các lý thuyết nền và

được kiểm định trong lĩnh vực công Các nhà khoa học có thể đánh giá tổng quát về mối quan hệ giữa các lý thuyết đã đề cập và kiểm định lại các mối quan hệ trên ở phạm vi khác (không gian khác)

Cuối cùng, luận văn đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của các

khái niệm nghiên cứu và phát triển thành một tập hợp các biến quan sát cho đặc thù thang đo ngành bưu chính viễn thông tại thị trường chuyển đổi như Việt Nam

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1 Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương này trình bày sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp tiến hành nghiên cứu đồng thời nêu đối tượng, phạm vi và kết cấu của luận văn

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày, tổng hợp, hệ thống các lý thuyết nền và các khái niệm nghiên cứu Từ đó, luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết áp dụng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu Ngoài ra, nghiên cứu còn đưa ra cách thức chọn mẫu, các bước xử lý dữ liệu, phương pháp kiểm định

mô hình, kiểm định giả thuyết để phân tích mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng giữa các khái niệm nghiên cứu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày đặc điểm mẫu nghiên cứu Tiếp theo, các bước kỹ thuật phân tích bao gồm: phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mức độ phù hợp của mô hình đo lường bằng phương pháp CFA, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất ban đầu (phân thích cấu trúc tuyến tính, SEM) và thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và hàm ý cho nhà chính sách

Chương này tổng kết kết quả nghiên cứu đạt được Trên cơ sở đó, nghiên cứu tiến hành đưa ra các hàm ý chính sách giúp các nhà quản lý Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu cải thiện động lực làm việc của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu đưa ra một số

hạn chế và đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của

xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Động lực“là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996)

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lựcKhả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khao khát * Tự nguyện Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mụctiêu của tổ chức.

- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này

có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể.

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làmviệc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còntrong họ

- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thânngười lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họkhông cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làmviệc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốtnhất

- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cánhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng caotrong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằngkhông phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân

vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề củangười lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiệncông việc

2.2 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: 1 Nhu cầu sinh lý; 2 Nhu cầu an toàn; 3 Nhu cầu xã hội; 4 Nhu cầu tôn trọng; 5 Nhu cầu tự thể hiện

Hình 2 1 Thang bậc nhu cầu theo Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cẩu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và

có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là yếu tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì

nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Lam, 1996)

2.2.2 Học thuyết về Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều nhân tố Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn

mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn

và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn;

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Cuộc sống cá nhân; Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Hình 2 2 Thuyết hai nhân tố

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là

phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào

cả (Lam, 1996)

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Học thuyết công bằng J Stacy Adam (1963), trích phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên

sẽ có những thái độ, hành vi không thoả mãn

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của

họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất

đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ

có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không

coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân

tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.4 Học thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer (1969) đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

(performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân

tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn

Động viên

Hiệu quả công việc

Nổ lực Phần thưởng

Hình 2 3 Mô hình lý thuyết kì vọng

vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn

là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Lam, 1996)

2.2.6 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):

Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh

ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

2.2.7 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:

Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;

Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;

Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

Ba yếu tố này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại

Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 2 4 Mô hình sự khuyến kích từ bên trong

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có

2.3 Các nghiên cứu trước về động lực làm việc

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

2.3.1.1 Mô hình các yếu tố tạo động lực của Smith và cộng sự (1969)

Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc của Smith và cộng sự (1969) được thể hiện thông quan mô hình thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index JDI) do Smith et al (1969) thiết lập.Theo mô hình này, các yếu tố cơ bản tạo động lực làm thỏa mãn nhân viên trong công việc bao gồm:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Các yếu

tố sau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm: Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân; Công việc rất thú vị; công việc có nhiều thách thức; cơ sở vật chất và phương tiện làm việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tíến : liên quan đến nhận thức của nhân viên về các

Nhân viên được lợi những

gì?

Đặc trưng thiết yếu của

Cảm nhận được ý nghĩa của công việc

Động lực nội tại

- Kĩ năng đa dạng

- Kết quả thấy rõ

- Tính quan trọng

cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm: chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt; chính sách thăng tiến của công ty công bằng; công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên; cơ hội phát triển cá nhân

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: Cán bộ lãnh đạo gương mẫu; Cán bộ có lời nói và việc làm song hành; Sự tin tưởng đối với lãnh đạo; Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

- Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm: Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu; Có tinh thần đồng đội; Sẳnn sàng giúp đỡ nhau;

Có sự nhất trí cao

- Lương thưởng và phúc lợi: sự thỏa mãn về tiền lương và phúc lợi liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương và chính sách phúc lợi Sự thỏa mãn về tiền lương và phúc lợi được đo lường dựa trên các tiêu thức: Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty; Tiền lương, thu nhập được trả công bằng; Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; Người lao động hài lòng về chế độ lương; Chế độ phúc lợi hợp lý công bằng…

Vì JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về động lực, thỏa mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được

sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001)

2.3.1.2 Mô hình các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Năm 1987, Kovach phát triển mô hình 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên

và được công bố rộng rãi được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Nhìn chung, Mô hình các yếu tố động viên của Smith et al và Kovach tương đối là giống nhau về các yếu tố Tuy nhiên mô hình của Kovach thì cụ thể hơn về chi tiết từng các yếu tố, còn của Smith và cộng sự (1969) mang tính tổng quát đơn

giản hơn Nói chung từ hai mô hình này giúp chúng ta dễ dàng nhận ra được các yếu tố tạo động lực chủ chốt đóng vai trò quan trọng để các nhà quản trị có thể đề ra các chính sách và biện pháp tác động vào các yếu tố để từ đó góp phần nâng cao niềm tin, tạo ra động lực cho nhân viên, giúp nhân viên hăng say và đóng góp hết sức mình vào công việc của mình để hoàn thành mục tiêu chung của công ty

2.3.1.3 Mô hình các yếu tố tạo động lực của Buelens và Broeck (2007)

Buelens & Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu"“Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữ những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư"nhân trên cơ sở mô hình lý thuyết của Kovach (1987) nghiên cứu Kết quả phân tích cho thấy nghiên cứu này chấp nhận

và ủng hộ các yếu tố trong mô hình lý thuyết của Kovach (1987) ngoài 02 yếu tố:

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

Ngoài ra, nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới, phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và danh nhiều thời gian hơn cho công việc gia đình

‘Thông thường phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghĩ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức Bên cạnh đó, kết quả phân tích cho ta thấy người lao động lớn tuổi có

xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong"một"môi trường có nhiều

sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi"các yếu tốt tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

Lê Nguyễn Diểm Hoàng (2018) thực hiện đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh” Luận văn đã nghiên cứu các lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, dựa trên các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước để làm nghiên cứu các chỉ tiêu tác động đến tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao dộng thông qua các phương pháp phân tích, tổng hợp, quan sát, phỏng vấn và điều tra xã hội học và các số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017 của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh Dựa trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đề xuất những giải pháp hữu ích để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh

Phạm Thị Xuân Phương (2018) thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” Đề tài xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam; phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam Nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty E&Y gồm

6 yếu tố độc lập với 22 biến quan sát bao gồm: Công việc (3 biến); Chính sách lương, thưởng (5 biến); Chế độ đãi ngộ (3 biến); Mối quan hệ với cấp trên(4 biến); Mối quan hệ với đồng nghiệp (4 biến); Thương hiệu công ty (3 biến); và 1 biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát: Động lực làm việc(3 biến) Kết quả nêu trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, ngoài ra tác giả còn phân tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên động lực làm việc Từ đó bằng phương pháp hồi quy, tác giả đã đánh giá được sự tác động của nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ lần lượt là: (1) Chính sách lương, thưởng; (2) Mối quan hệ với cấp trên; (3) Chế độ đãi ngộ; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Thương hiệu công ty

và (6) Công việc Qua việc phân tích thực trạng, làm rõ ưu, nhược điểm và xác định

nguyên nhân của từng chính sách, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Nguyễn Chí Cường (2017) thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm” Luận văn hệ thống hóa lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động và các

phương pháp áp dụng Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Vacopharm được xác định từ nhiều mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước Mô hình 10 yếu tố động lực làm việc của Kovach (1987) được lựa chọn, bổ sung thêm yếu tố chính sách phúc lợi và xây dựng phù hợp với thực tế tại công ty Dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Vacopharm Từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực tại Vacopharm Kết quả nghiên cứu của đề tài này có ý nghĩa tích cực trong việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm

Trần Thị Tùng (2018) tổng quát các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc, công chức, hoạt động thống kê; trình bày các nghiên cứu trước đây và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Tiếp theo, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, kỹ thuật thực hiện phân tích

dữ liệu trong thống kê và đưa ra phương trình hồi quy dự kiến Sau khi đo lường và phân tích nhân tố, kết quả cho thấy có 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức, người lao động ngành thống kê Cà Mau bao gồm: cơ hội thăng tiến, đóng góp cá nhân, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, quan hệ công việc, chính sách tiền lương, đặc điểm công việc Từ đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị

Dương Thành Nhân (2018) dựa vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các

mô hình nghiên cứu, liên quan đến động lực làm việc và thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công thương tỉnh Kiên Giang Kết

quả đánh giá 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang, cụ thể như sau: Điểm đánh giá về “Công việc” là 4.4798

có điểm hài lòng cao nhất Điểm đánh giá về “Đào tạo” là 4.2665 có điểm hài lòng cao thứ hai Điểm đánh giá về “Khen thưởng” là 4.2574 có điểm hài lòng cao thứ

ba Điểm đánh giá về "Phúc lợi xã hội" là 4.2471 có điểm hài lòng cao thứ tư Điểm đánh giá về “Quan hệ công việc” là 4.2405 có điểm hài lòng cao thứ năm Điểm đánh giá về “Tiền lương” là 4.2151 có điểm hài lòng cao thứ sáu Điểm đánh giá về

“Điều kiện làm việc” là 4.1857 có điểm hài lòng cao thứ bảy Điểm đánh giá về

“Thăng tiến” là 4.1526 có điểm hài lòng thấp nhất Qua kết quả trên, cả 08 yếu tố đều có điểm trên 4 điểm hài lòng và được đánh giá hài lòng các yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của công chức Kết quả điểm đánh giá về "Động lực làm việc" của công chức đạt 4.5267 điểm hài lòng cao Mức độ đánh giá hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, cho thấy có số lượng lớn từ 92 đến 122 công chức (chiếm tỷ lệ lớn từ 67,6 đến 89,71% công chức) của Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang đánh giá rất hài lòng các yếu tác động đến động lực làm việc của công chức Nhìn chung, các yếu tố trên đều đã đáp ứng được một số mong đợi của công chức Sở Công Thương tỉnh Kiên Giang

Nguyễn Thị Hồng Thảo (2017) đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10 Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 10 yếu tố Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình thang đo các yếu tố thông qua các ý kiến của lãnh đạo và người lao động tại Ủy ban nhân dân Quận 10 Và nghiên cứu định lượng thông qua bản câu hỏi thăm dò trực tiếp người lao động đang làm việc tại Ủy ban nhân dân Quận

10 với một mẫu kích thước n = 155 để kiểm định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính Phần mềm SPSS 20 được sử dụng để phân tích dữ liệu Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, các thang đo đều có độ tin cậy và giá trị chấp nhận được và gồm 6 yếu tố: Bản chất công việc, Lãnh đạo, Khen thưởng, Thu nhập và

phúc lợi, Điều kiện làm việc, Điều kiện thăng tiến Dựa trên kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra những gợi ý nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại

Ủy ban nhân dân Quận 10

Giao Hà Huỳnh Uyên (2015) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng Mô hình nghiên cứu đưa ra bao gồm 8 yếu tố: Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Đào tạo thăng tiến, Tiền lương, Phúc lợi, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đánh giá thành tích với

40 biến quan sát, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được bằng việc sử dụng phần mềm SPSS 16.0 thông qua các phương pháp hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cho thấy

có 7 nhân tố (Bản chất công việc; Lương; Phúc lợi; Cấp trên; Đồng nghiệp; Đào tạo

và thăng tiến; Đánh giá thành tích) có hệ số beta khác không, có giá trị Sig.0.05 đạt yêu cầu về mặt thống kê Riêng biến quan sát “Điều kiện làm việc” có giá trị Sig.>0.05, không đảm bảo về mặt thống kê nên bị loại khỏi mô hình hội qui

Huỳnh Văn Dang với đề tài “ Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại Cục Công Nghệ Thông Tin – Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam” Mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố: Tiền lương, Đào tạo và thăng tiến, Quan

hệ cấp trên, Quan hệ đông nghiệp, Điều kiện làm việc, Bản chất công việc, Đánh giá thành tích với mẫu n=190 cán bộ công chức đã được thực hiện để đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết Kết quả nghiên cứu thể hiện 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đến cán bộ công chức của cục công nghệ thông tin với mức độ lần lượt từ cao đến thấp: (1) Đánh giá thành tích; (2) Quan hệ đông nghiệp; (3) Tiền lương; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Quan hệ cấp trên; (6) Điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu này đã mang lại những kết quả thiết thực đối với hoặt động nhân sự tại Cục Công Nghệ Thông Tin Nó giúp cho ban lãnh đạo Cục Công Nghệ Thông Tin có các biện pháp theo dõi, quản lý và điều chỉnh các nhân tố tác động vào động lực làm việc Cục Công Nghệ Thông Tin xác định nhân tố nào cần được tập trung cải thiện nhiều nhất tham gia tăng động lực làm việc cán bộ công chức

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào lý thuyết Hệ thống hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959), nghiên cứu của Nghê Thanh Nhanh (2018), Huỳnh Văn Dang (2018), Giao Hà Huỳnh Uyên (2015) Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu Biến độc lập: Đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ công việc, đánh giá thành tích Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên

Hình 2 5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 2.4.2 Phát triển các giả thuyết nghiên cứu

Đào tạo và thăng tiến: là một trong những yếu tố đáp ứng những nhu cầu cấp

cao của con người Thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thõa mãn nhu cầu của mỗi con người trong tổ chức

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí

Quan hệ công việc

Đánh giá thành tích

Động lực làm việc của nhân viên Viettel