Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông công ty TELCOM

TIỂU LUẬN MÔN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh ñạo tại xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông - công ty TELCOM Họ và tên : ðoàn Mạnh Nguyên Số thứ tự : 70 Giảng

TIỂU LUẬN

MÔN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh ñạo tại xí nghiệp kinh doanh thiết bị

viễn thông - công ty TELCOM

Họ và tên : ðoàn Mạnh Nguyên

Số thứ tự : 70

Giảng viên : TS Lê Thị Thu Thủy

Hà Nội, 7/2010

MỤC LỤC

trang

LỜI MỞ ðẦU 1

PHẦN I- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ðẠO 2

1 Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo 2

2 Các mơ hình phong cách lãnh đạo 2

2.1 Phong cách lãnh đạo độc đốn chuyên quyền 2

2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ (dựa trên nền tảng sự trao đổi, thảo luận) 3

2.3 Phong cách lãnh đạo tự do 4

PHẦN 2 – PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ðẠO CỦA GIÁM ðỐC SẢN XUẤT TẠI XN KINH DOANH THIẾT BỊ VIỄN THƠNG - CƠNG TY C.P.P.T CƠNG TRÌNH VIỄN THƠNG (TELCOM) 6

1 Giới thiệu sơ lược về xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thơng- cơng ty TELCOM 6

2 Thực trạng về vấn đề lãnh đạo của giám đốc sản xuất chi nhánh cơng ty TELCOM- xí kinh doanh thiết bị viễn thơng 6

3 Phân tích thực trạng vấn đề lãnh đạo của giám đốc xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thơng 8

4 Nguyên nhân tồn tại các tình trạng trên 11

PHẦN 3 – GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VỀ LÃNH ðẠO TẠI XN KINH DOANH THIẾT BỊ VIỄN THƠNG - CƠNG TY C.P.P.T CƠNG TRÌNH VIỄN THƠNG (TELCOM) 12

1 ðịnh hướng mục tiêu 12

2 Giải pháp khắc phục 13

3 Phối hợp giữa các phịng ban trong việc khắc phục 15

KẾT LUẬN 16

TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

LỜI MỞ ðẦU

Ngày nay, việc lãnh đạo một tổ chức, một doanh nghiệp đã khác xa so với cách đây nửa thế kỷ ðối với cơng việc của một nhà lãnh đạo, yếu tố quan trọng nhất khơng

gì khác chính là kỹ năng lãnh đạo Nhưng trong mơi trường kinh doanh luơn biến động khơng ngừng, những cung cách lãnh đạo đã từng cĩ hiệu quả trong quá khứ lại chưa chắc cĩ thể vượt qua những thử thách ở hiện tại Với lối cư xử độc đốn, hay quát tháo nhân viên của các ơng chủ vào thập niên 50 sẽ làm cho người lãnh đạo mất đi những cộng sự thân tín Cịn phong cách làm việc xuề xịa, dễ dãi của thập niên 90 chỉ mang lại sự trì trệ trong kinh doanh, khơng thể kịp đáp ứng tốc độ phát triển và mức độ cạnh tranh trên thương trường hiện nay

Và một điều quan trọng là hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được quyết định một phần là do phong cách lãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp đĩ Làm sao để cĩ được phong cách lãnh đạo phù hợp gĩp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đĩ là câu hỏi mà khơng ít nhà lãnh đạo đang đi tìm lời giải đáp

Với lý do trên, em lựa chọn vấn đề: “Các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh

đạo tại xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thơng – Cơng ty TELCOM” làm đề tài tiểu

luận của mình Hồn thành tiểu luận này, em mong muốn gĩp một phần cơng sức nhỏ

bé của mình vào việc phân tích các mặt ưu và nhược điểm trong phong cách lãnh đạo của người đứng đầu doanh nghiệp, và qua đĩ tìm ra những giải pháp nâng cao hiệu quả của việc lãnh đạo gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh nơi mình đang cơng tác Trong quá trình em thực hiện tiểu luận, vì thời gian và kiến thức cịn giới hạn nên khơng tránh khỏi thiếu sĩt Kính mong sự gĩp ý của cơ giáo!

PHẦN I- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ðẠO

1 Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo

- Là những phương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo

2 Các mơ hình phong cách lãnh đạo

- Cĩ rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đốn, độc đốn chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhĩm…

- Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ cĩ ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc đốn (chuyên quyền), lãnh đạo dân chủ (dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận) và lãnh đạo tự do (ủy thác, giao phĩ)

- Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều cĩ những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá trình kiểm sốt và sự ghi nhận kết quả

2.1 Phong cách lãnh đạo độc đốn chuyên quyền

- Những nhà quản lý theo phong cách này thường nĩi với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hồn thành Họ phân cơng vai trị và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được

- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nĩi, nhân viên lắng nghe và sau đĩ phát biểu ý kiến của mình Thơng thường, những nhà quản lý cĩ phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách khơng hợp với họ Khi muốn nhận thơng tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?

- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên

- Cách thức ra quyết ựịnh: Nhà quản lý thường quyết ựịnh phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn ựến nhỏ Khi nảy sinh vấn ựề cần giải quyết, nhà lãnh ựạo ựánh giá các sự lựa chọn, ra quyết ựịnh và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành ựộng họ cần phải thực hiện

- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất ựịnh ựể ựiều khiển quá trình thực hiện công việc Các nhà lãnh ựạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn

cụ thể về cách làm thế nào ựể cải tiến công việc tốt hơn

- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: điều gì khiến cho nhà lãnh ựạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? đó là khi nhân viên dưới quyền làm ựúng theo sự hướng dẫn của họ

- Phong cách lãnh ựạo trực tiếp rất thắch hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên

mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào Khi ựó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm ựúng những gì ựược yêu cầu Phong cách quản l ý này cũng thắch hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết ựể hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách này ựưa ra các bước ựi và hành ựộng, kiểm soát những khâu quan trọng ựể các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ

2.2 Phong cách lãnh ựạo dân chủ (dựa trên nền tảng sự trao ựổi, thảo luận)

- Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian ựể thảo luận các vấn ựề về kinh doanh điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên ựưa ra các ý kiến, ựặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả ựịnh về thách thức và các chương trình ựào tạo khi cần thiết Nhà quản l ý là người ựảm bảo chắc chắn các ý kiến ựều ựược thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự Họ ựóng vai trò như là một nhân tố ựảm bảo cho các cuộc thảo luận

ựi ựúng hướng và tất cả mọi nhân viên ựều có cơ hội góp ý kiến

- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh ựạo thuộc phong cách này Họ ựi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội ựược những người khác thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian ựể ựặt câu hỏi và lắng nghe Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của

mình ðặt ra những câu hỏi ñúng tập trung vào vấn ñề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ

- Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ ñược thiết lập Tận dụng sự thảo luận của nhiều người ñể kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ ñể ñạt ñược mục tiêu ñề ra là phong cách của nhà quản l ý này

- Ra quyết ñịnh: ðặt câu hỏi trước khi ra quyết ñịnh là phong cách của các nhà lãnh ñạo tự do Quyết ñịnh chỉ ñược ñưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên Cả nhà quản lý và nhân viên ñều ñóng vai trò chủ ñộng, tích cực trong việc xác ñịnh vấn ñề, ñánh giá sự lựa chọn và ra quyết ñịnh

- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành ñộng nào Công việc sẽ ñạt ñược kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những ñiều chỉnh khi thấy cần thiết

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả ñóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới

- Phong cách lãnh ñạo dựa trên trao ñổi và thảo luận ñặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn ñề Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình Nhà quản lý sẽ xác ñịnh những gì cần phải làm và làm như thế nào ñể tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra

2.3 Phong cách lãnh ñạo tự do

- Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần ñược thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc ñó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết ñịnh

- Cách thức giao tiếp: ðối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều Giao tiếp ñể xem xét lại những gì ñã ñược thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện

- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể ñược nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể ñưa ra sau khi ñã thảo luận với nhân viên Thất

bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó ñó

- Ra quyết ñịnh: Quyết ñịnh thực hiện nhiệm vụ ñược chuyển cho nhân viên Người nhân viên có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp ñể ñạt ñược kết quả mong ñợi Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết ñịnh mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết ñịnh cho nhà quản lý

- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết ñịnh cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó Cung cấp thông tin phản hồi

là trách nhiệm của nhân viên Việc giữ ñể nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, ñặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là ñiều rất quan trọng

- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh ñược khả năng làm việc một cách ñộc lập

- Phong cách lãnh ñạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và ñộng lực ñể hoàn thành công việc Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc Phong cách lãnh ñạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian ñể dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch

Chi nhánh cty CPPT CTVT –

XN TM và

DV viễn thông, XN

tư vấn

Chi nhánh cty CPPT CTVT –

XN kinh doanh thiết bị viễn thông

Chi nhánh cty CPPT CTVT –

XN Hàn nối ño kiểm

Chi nhánh cty CPPT CTVT –

XN Cơ khí

và xây lắp thông tin

Chi nhánh

cty CPPT

CTVT –

XN xây

lắp số

1-2-3-4-5

Chi nhánh cty CPPT CTVT –

XN xây lắp TT nhà trạm

Tổng giám ñốc công ty cổ phần phát triển công trình viễn thông

PHẦN 2 – PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ðẠO CỦA

GIÁM ðỐC SẢN XUẤT TẠI XN KINH DOANH THIẾT BỊ

VIỄN THÔNG - CÔNG TY C.P.P.T CÔNG TRÌNH VIỄN

THÔNG (TELCOM)

1 Giới thiệu sơ lược về xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông- công ty TELCOM

- Tên chi nhánh: Chi nhánh công ty cổ phần phát triển công trình viễn thông – xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông

- ðịa chỉ: Tầng 12 lô 18 khu ñô thị ðịnh Công – Hoàng Mai – Hà Nội

- Sản phẩm: mua bán, xuất nhập khẩu các thiết bị vật tư ngành viễn thông

- Thị trường: Ngành Bưu ñiện, Viễn thông các tỉnh thành phố trong cả nước

2 Thực trạng về vấn ñề lãnh ñạo của giám ñốc sản xuất chi nhánh công ty TELCOM- xí kinh doanh thiết bị viễn thông

- Chi nhánh XN kinh doanh thiết bị viễn thông là ñơn vị trực thuộc công ty TELCOM, ngoài 11 xí nghiệp còn có bộ phận Kế toán, văn phòng Các phòng ban, các chi nhánh sản xuất hoạt ñộng ñộc lập với nhau, trong công việc luôn có sự hổ trợ lẫn nhau thông qua các quy ñịnh về quy chế hoạt ñộng và chịu sự lãnh ñạo chung từ ban tổng Giám ñốc, hội ñồng Quản trị (theo sơ ñồ)

- Mô hình quản lý của xí nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông: gồm khối văn phòng (Giám ñốc, phó giám ñốc, kế toán, văn thư, thủ quỹ, thủ kho, tổ thầu), phòng kinh doanh miền bắc- trung- nam

- Quản lý Xí nghiệp: Giám ñốc ông Hoàng Quân Có nhiệm vụ quản lý, ñiều hành chung các hoạt ñộng của xí nghiệp, liên hệ làm việc với các ñối tác ñể nhận và ký các hợp ñồng mua bán thiết bị, các hoạt ñộng liên quan ñến công nghệ, máy móc thiết

bị, kho bãi, quy hoạch, quản lý nguồn nhân lực sản xuất các phòng ban

- Xí nghiệp hoạt ñộng dựa trên cơ chế khoán từ công ty trên tổng doanh thu với

tỷ lệ 10% nộp về công ty và 90% xí nghiệp giữ lại Các phòng kinh doanh làm việc cũng dựa trên cơ chế khoán của xí nghiệp ở mức 10% tổng doanh thu của phòng

- Trưởng phòng kinh doanh của mỗi phòng sẽ chịu trách nhiệm ñiều hành mọi hoạt ñộng của phòng: phân bổ nhân viên thực hiện các dự án, giữ liên lạc và mối quan

hệ với chủ ñầu tư, báo cáo tiến ñộ dự án với lãnh ñạo xí nghiệp, chịu trách nhiệm về tài chính cũng như nhân sự, kế hoạch của phòng

- Trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ông Quân ñã cấu kết với các phòng kinh doanh ñể làm sai lệch giá và chọn nhà cung ứng quen biết ñể hưởng hoa hồng, mưu lợi cá nhân

- Trong quá trình thực hiện các dự án ñấu thầu mua bán sản phẩm, ông Quân ñã chỉ ñạo bộ phận thầu kết hợp với các nhà thầu do ông chỉ ñịnh ñể thực hiện

Phòng

KD miền Bắc

Phòng

KD miền Trung

Phòng

KD miền Nam

Văn

phòng,

thủ

kho

Chi nhánh công ty C.P.P.T C.T viễn thông – xí nghiệp KDTBVT

- Trong hoạt ñộng quản lý ông Quân tỏ ra là một người nóng tính, thường xuyên

la mắng nhân viên và công nhân mỗi khi họ phạm lỗi ðối với một số nhân viên ông không ngần ngại phê bình khi họ có những quyết ñịnh ông cho rằng không tốt Trong các cuộc họp, ông luôn nói thẳng ra mọi ñiều không cần úp mở và luôn luôn quyết ñịnh theo ý mình Không quan tâm ñến ñời sống, sức khỏe của nhân viên

- Trong quá trình hoạt ñộng sản xuất ông Quân ñã không quản lý và theo dõi tốt

kế hoạch kinh doanh ñể dẫn ñến tình trạng không ñáp ứng kịp tiến ñộ giao hàng, nợ ñọng từ khách hàng nhiều

3 Phân tích thực trạng vấn ñề lãnh ñạo của giám ñốc xí nghiệp kinh doanh thiết

bị viễn thông

- Việc bổ nhiệm các vị trí quản lý, nhiệm vụ và quyền hạn (trưởng phòng, giám ñốc…), quy chế hoạt ñộng của các phòng ban ñều ñược ban Tổng Giám ñốc xem xét

và phê duyệt

- Việc tham gia các dự án ñấu thầu thiết bị là một nhiệm vụ quan trọng trong xí nghiệp vì nó nguồn thu chủ yếu của xí nghiệp.Trong quá trình thực hiện các công việc như: ñấu thầu, mua bán các loại thiết bị, ông Quân ñã lạm dụng quyền hạn không ñể cho bộ phận ñấu thầu của các phòng kinh doanh thực hiện việc khảo sát, ñánh giá, liên

hệ với các nhà cung cấp, gia công mà chỉ ñạo áp ñặt phải liên hệ với các nhà gia công, cung cấp thiết bị là những chỗ quen biết với ông Kết quả các bản báo giá chi phí gia công, mua mới thiết bị luôn cao hơn so với giá ngoài thị trường Do ñó nhiều dự án tham gia thầu của xí nghiệp bị thua lỗ

+ Việc can thiệp sâu vào các công việc mà ông ñã giao cho các phòng ban, cụ thể là phòng kinh doanh ñã làm cho bộ phận này không làm hết trách nhiệm của mình: Tìm và lập danh sách các nhà gia công, cung cấp thiết bị với chi phí thấp nhưng vẫn ñảm bảo chất lượng gia công, không ñáng giá và ñề xuất ñược trong việc chọn nhà gia công, cung ứng phù hợp

- Ông Quân có nhiệm vụ chỉ ñạo các phòng kinh doanh trong việc kiểm tra và ñánh giá chất lượng chất lượng sản phẩm ñể chọn ra nhà cung ứng tốt nhất Trong các báo cáo về hoạt ñộng mua bán, ñấu thầu, chất lượng sản phẩm ông ñã ñánh giá chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp cũ không tốt và ñưa vào sử dụng thử nghiệm