Tài liệu luận văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

Liên hệ với Công ty cổ phần Pymepharco – một doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm – vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định và nâng cao

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-oOo -

TRẦN THỊ PHƯƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO

– CHI NHÁNH MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-oOo -

TRẦN THỊ PHƯƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO

– CHI NHÁNH MIỀN NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ THANH HÀ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam” là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tác giả, với số liệu và

thông tin trung thực, được lấy từ các nguồn đáng tin cậy Đồng thời, kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả

Trần Thị Phương Chi

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành đến Thầy hướng dẫn khoa học PGS TS Lê Thanh Hà về những ý kiến đóng góp, những chỉ dẫn giúp tác giả hoàn thành luận văn

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý Thầy, Cô đã tận tình truyền đạt những kiến thức hết sức quý báu, bổ ích trong suốt thời gian tác giả hoàn thành chương trình cao học

Tác giả cũng xin gửi lời cám ơn đến các anh chị và các bạn, đặc biệt là các anh chị

và các bạn thuộc lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 4 – K21 đã góp ý cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân đã luôn ủng hộ và động viên, khích lệ tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Tác giả

Trần Thị Phương Chi

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu của nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6

1.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 6

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 6

1.1.2 Khái niệm BSC 7

1.1.2.1 BSC là một Hệ thống đo lường 9

1.1.2.2 BSC là một Hệ thống quản lý chiến lược 10

1.1.2.3 BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lược 10

1.1.3 Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy 12

1.1.3.1 Tài chính 12

1.1.3.2 Khách hàng 12

1.1.3.3 Quy trình hoạt động nội bộ 13

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân viên 13

1.1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các khía cạnh của BSC 14

1.1.4 Các bước áp dụng BSC vào một tổ chức 14

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 17

1.2.2.2 Môi trường ngành 19

1.2.2.3 Các yếu tố bên trong 19

1.3 Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh 21

1.3.1 Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh 21

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh 25 1.3.2.1 Tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng việc sử dụng BSC (nghiên cứu của Liu Nan và Jiang Taiyuan, 2010) 25

1.3.2.2 Hiệu quả của việc áp dụng khái niệm BSC đến năng lực cạnh tranh của các công ty chăm sóc sức khỏe (nghiên cứu của Inese Mavlutova và Santa Babauska, 2013) 27

1.3.2.3 Balanced scorecard: Một công cụ đo lường lợi thế cạnh tranh của các cảng – tập trung vào các cảng container (nghiên cứu của Ali Dibandri và Homayoun Yousefi, 2011) 28

1.3.2.4 Nghiên cứu khác 28

1.3.3 Những kết luận quan trọng rút ra từ các nghiên cứu đã trình bày và ý nghĩa thực tiễn của chúng đối với CTCP Pymepharco 29

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH, THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CTCP PYMEPHARCO 32

2.1 Giới thiệu chung về Pymepharco 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt được 33

2.1.3 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược 34

2.1.3.1 Sứ mệnh 34

2.1.3.2 Tầm nhìn 34

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi 35

2.1.3.4 Mục tiêu chiến lược 35

2.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco 35

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Pymepharco 35

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 35

2.2.1.2 Môi trường ngành 38

2.2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của Pymepharco 41

2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và công tác quản trị tại Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco 47

2.3.1 Yếu tố Tài chính 47

2.3.2 Yếu tố Khách hàng 49

2.3.3 Yếu tố Quy trình nội bộ 51

2.3.4 Yếu tố Đào tạo và phát triển 52

2.4 Khảo sát nhu cầu vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco 55

CHƯƠNG 3 QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO 59

3.1 Thiết kế quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập kế hoạch) 59

3.2 Thực hiện quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn phát triển) 61

3.2.1 Bước khởi đầu 62

3.2.2 Nhân sự và Đào tạo 63

3.2.3 Hoạch định kế hoạch 65

3.2.4 Phát động chương trình BSC 70

3.2.5 Thiết lập Bản đồ chiến lược cấp công ty 70

3.2.6 Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty 76

3.2.7 Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm 83

3.2.8 Thiết lập Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training 84

3.2.9 Thiết lập Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training 88

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CTCP Công ty cổ phần

EU – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn châu Âu

(Eu-ropean Union – Good Manufacturing Practices) GLP Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory Prac-

tices) GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing Practic-

es) GSP Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices) OTC Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter)

PMP Công ty cổ phần Pymepharco

TDV Trình dược viên

WHO Tổ chức Y tế Thế giới ((World Health Organization)

WHO – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức Y tế

Thế giới (World Health Organization – Good ing Practices)

Manufactur-WTO Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Danh mục Sơ đồ

Sơ đồ 3.1 Quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco 61

Danh mục Hình vẽ Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh 8

Hình 1.2 BSC – Một công cụ tích hợp 9

Hình 1.3 Mô hình Bản đồ chiến lược 11

Hình 2.1 So sánh doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2012 của các doanh nghiệp ngành Dược Việt Nam 45

Hình 2.2 Top 10 những doanh nghiệp Dược hoạt động tại Việt Nam có doanh thu cao nhất (tính đến hết quý 2/2013) 46

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của CTCP Pymepharco 75

Hình 3.2 Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training 87

Danh mục Bảng biểu Bảng 2.1 Chỉ tiêu và kết quả doanh thu của Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco giai đoạn 2011 – 2014 47

Bảng 3.1 Vai trò và trách nhiệm của các thành viên thuộc Tổ chuyên trách BSC 64

Bảng 3.2 Kế hoạch tổng thể của việc vận dụng BSC vào CTCP Pymepharco 66

Bảng 3.3 Mục tiêu của CTCP Pymepharco ứng với từng khía cạnh của BSC 72

Bảng 3.4 Thẻ điểm của CTCP Pymepharco 77

Bảng 3.5 Mục tiêu của các bộ phận Marketing – Training 85

Bảng 3.6 Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training 89

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế hội nhập – toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một yêu cầu vô cùng cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy những thế mạnh của bản thân để có

thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy những thách thức Năng lực cạnh

tranh có thể hiểu theo một cách khái quát nhất, đó chính là khả năng duy trì và

nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất – tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ thuật – công nghệ…) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi nhuận) và bền vững (Chu Văn Cấp, 2012, trang 29)

Bên cạnh đó, một trong những điểm yếu được xem xét, nhìn nhận và đánh giá của các doanh nghiệp Việt Nam so với thế giới chính là cách thức quản lý và điều hành hoạt động của tổ chức Vấn đề quản lý và điều hành hiện đang có rất nhiều những bất cập, và phổ biến trong số đó là việc hoàn thiện – phát triển hệ thống đo lường kết quả hoạt động, hệ thống thông tin cũng như hệ thống quản lý chiến lược từ cấp công ty đến cá nhân Việc quản lý thường chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính – là phương pháp mang lại hiệu quả không cao, không toàn diện do các đo lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ và khó có thể có những giải pháp, những điều chỉnh kịp thời và phù hợp Xuất phát từ vấn đề phần lớn doanh nghiệp thất bại trong việc quản lý và thực thi chiến lược của mình cũng như

trong việc hoàn thiện hệ thống thông tin – đo lường, Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S Kaplan và David P Norton đã ra đời

vào đầu những năm 90 của thế kỷ 20, được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Nó cũng được giới chuyên gia nhận định là nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành BSC giúp diễn giải và thực thi chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến việc đo lường hiệu quả hoạt động, năng suất làm

việc, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững Hiện nay BSC đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam, và thực sự nó là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Các quá trình thực hiện cũng như kết quả sẽ được theo dõi và xác định bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến lược rõ ràng Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ được phân thành bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Chú trọng vào cả bốn khía cạnh này mang lại sự phát triển cân bằng và bền vững cho những tổ chức vận dụng BSC vào quá trình hoạt động

Một điểm chung và nổi bật giữa việc nâng cao năng lực cạnh tranh và ứng dụng

phương pháp BSC trong hoạt động của tổ chức là hướng đến hiệu quả cao nhất, sự

cân bằng và sự phát triển bền vững của tổ chức Liên hệ với Công ty cổ phần

Pymepharco – một doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm – vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định và nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý – thực thi chiến lược và đo lường kết quả đạt được Ngành Dược mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội song cũng đặt ra những thách thức và áp lực cạnh tranh vô cùng

to lớn Chính vì thế, để có thể tồn tại và phát triển, để có thể hiện thực hóa mục tiêu trở thành một trong những cánh chim đầu đàn của ngành Dược Việt Nam, góp phần nâng cao vị thế của Dược Việt Nam trên trường quốc tế, Pymepharco cần phải chủ động và tích cực thực hiện những bước chuyển mình mang tính chiến lược – thời cơ

và thiết yếu Chính vì những lý do nêu trên, tác giả – đồng thời là một nhân viên Marketing của CTCP Pymepharco (Chi nhánh miền Nam) – đã quyết định thực hiện

tranh sẽ có sự gắn kết chặt chẽ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, cũng như sẽ

có phương pháp, cơ sở, tiêu chí… rõ ràng để Pymepharco có thể đạt được hiệu quả, hiệu suất cao nhất trong cạnh tranh

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh

- Xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu BSC ở cả ba khía cạnh: Hệ thống đo lường, Hệ thống quản lý chiến lược và Công cụ giao tiếp Từ đó vận dụng BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh

Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco

Phạm vi nghiên cứu: CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam

Phạm vi đề tài: Nghiên cứu việc vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh,

từ Mục tiêu chiến lược cụ thể, xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cấp công

ty Trên cơ sở đó, kết hợp thêm việc lựa chọn đơn vị thí điểm cho việc áp dụng, tiến hành phân tầng Thẻ điểm tại đơn vị được lựa chọn Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến hành một số biện pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC như: khảo sát sự phù hợp của việc

áp dụng BSC vào tổ chức cũng như sự cần thiết của việc vận dụng này; đạt được sự cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo và sự đồng thuận, nhất trí của nhân viên…

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo hai phương pháp:

- Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp: Các sách báo, tài liệu, website có liên quan đến năng lực cạnh tranh, cũng như BSC…; các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy định của công ty Pymepharco, website công ty… từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết (Chương 1) và phần giới thiệu tổng quát về Pymepharco cũng như thực trạng của công tác quản trị, việc

đo lường – đánh hiệu quả hoạt động, quản lý chiến lược của công ty (Chương 2)

Thông tin sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco ở một số giai đoạn cụ thể trong quy trình vận dụng BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh tại tổ chức (Chương 2, Chương 3)

- Phương pháp xây dựng quy trình vận dụng:

Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng để đề xuất quy trình vận dụng BSC và các biện pháp hỗ trợ việc vận dụng này (Chương 3)

Sự kết hợp đồng bộ các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá; cũng như sự tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ,

sẽ tránh được những quan điểm đánh giá cục bộ và có thể xây dựng được quy trình vận dụng BSC phù hợp với tình hình thực tại của tổ chức, mang tính khả thi cao

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Năng lực cạnh tranh của một tổ chức đã và đang nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị, và với một ngành còn non trẻ, tồn tại nhiều thách thức song hành những cơ hội như ngành Dược Việt Nam, mối quan tâm ấy càng được chú trọng Trong bối cảnh đó các tổ chức này cần có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, và việc kiểm soát hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, hệ thống quản lý chiến lược là một trong những giải pháp ấy Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm cụ thể hóa giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và hiệu quả hoạt động nói chung của CTCP Pymepharco trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC

để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến lược, mục tiêu của tổ chức Bằng việc hệ thống lại nền tảng lý thuyết, nghiên cứu thực tiễn và tiến hành tổng hợp, đánh giá thực trạng hiện tại của tổ chức cũng như việc vận dụng BSC, hy vọng đề tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích, sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn mới trong việc kết hợp năng lực cạnh tranh

và BSC để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ chức

6 Kết cấu của nghiên cứu

Ngoài Phần mở đầu (Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết cấu nghiên cứu) và Kết luận, đề tài gồm các chương sau:

- Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh

- Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco

- Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Năm 1990, Robert S Kaplan và David P Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard Kaplan và

Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau này được tóm

tắt khái niệm lần đầu tiên trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review,

“Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”

Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đã gặt hái được những thành công nhất định Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược

Từ đó, Thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ áp dụng Sau đó phương pháp này còn chuyển đổi và thực hiện hiệu quả bởi

cả các tổ chức trong khu vực công cộng và phi lợi nhuận Được chấp nhận và vận

dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R Niven, 2002, p 11 – 12)

1.1.2 Khái niệm BSC

Theo Kaplan và Norton (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 15 -

16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1.1) BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 24) Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu

về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai

Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống

đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 39), nhằm:

- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược

- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược

- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm

- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống

- Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc

thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh

[Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 25]

Theo Howard Rohm (Howard Rohm, 2008, p.1), “BSC là một hệ thống hoạch định

và quản lý chiến lược, giúp gắn kết một tổ chức theo tầm nhìn chung về thành công, hướng mọi người làm những công việc đúng đắn và tập trung vào kết quả Nó là một hệ thống, bao gồm con người, chiến lược, quy trình và công nghệ ”

Theo Liu & Jiang (Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010, p 603 – 604), “BSC là một

chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp

ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”

Theo Paul (Paul R Niven, 2006, trang 12), “BSC là một tập hợp thước đo định

lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước

đo này đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới

nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua

đó, tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”

Tuy nhiên từ công việc thực hiện với nhiều tổ chức cũng như nghiên cứu của mình

về những ứng dụng tốt nhất cho việc sử dụng BSC, Paul R Niven đã đưa ra khái niệm mở rộng “BSC là một công cụ tích hợp: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp” (xem Hình 1.2)

Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định

và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các

thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau Với Kaplan và

Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất

cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul

R Niven, 2006, trang 53)

1.1.2.2 BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc

BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng

mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R Niven, 2006, trang 54, 187) Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được

sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả Cụ thể đó chính là:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

(Paul R Niven, 2006, trang 55 - 59)

1.1.2.3 BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc

Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu

này lại có mối liên kết qua lại chặt chẽ theo quan hệ nhân – quả Việc vẽ ra mối quan

hệ giữa các mục tiêu cho phép nắm bắt được những mối quan hệ tương tác quan trọng, các giả định nghi vấn và hoàn toàn tạo ra được sự mô tả tốt hơn cho các chiến lược (Paul R Niven, 2006, trang 60, 188) Điều này được thể hiện một cách súc tích

thông qua Bản đồ chiến lược, và theo Kaplan và Norton mô tả về sự ra đời của nó:

“Bản đồ chiến lược đã trở thành sự đổi mới quan trọng như chính Thẻ điểm cân bằng nguyên thủy” (Paul R Niven, 2006, trang 188)

Bản đồ chiến lược (xem Hình 1.3) là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy

về những gì tố chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Do vậy, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng (Paul R Niven, 2006, trang 189)

Sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên sẽ đánh bại được mối bất hòa vốn

áp đảo trong việc thực thi chiến lược đồng thời tổ chức sẽ có được tài liệu đưa chiến lược vào thực tế với sự rõ ràng đáng kinh ngạc (Paul R Niven, 2006, trang 51)

Sự phối hợp giữa Bản đồ chiến lược và các thước đo theo Thẻ điểm: Nếu không có

sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo và hiệu suất đi kèm thì giá trị của Bản đồ chiến lược rốt cuộc chỉ là hình thức Ngược lại, nếu không có lợi ích của một Bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì giá trị ngữ cảnh của các thước đo hiệu suất cũng sẽ mất đi

Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi các thước đo hiệu suất giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng (Paul R Niven, 2006, trang 53) Và đây chính là điểm nổi bật của BSC – bước nhảy tiến bộ từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua

Bản đồ chiến lược

Hình 1.3 Mô hình Bản đồ chiến lƣợc

[Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton, 2003, trang 54]

Nhận xét: Các tác giả tuy trình bày các khái niệm, định nghĩa BSC theo những cách

diễn đạt khác nhau, nhưng tựu chung lại đều khái quát được BSC là một tập hợp các

thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, một hệ thống quản lý chiến lược và

là một công cụ giao tiếp hiệu quả, đồng thời BSC cũng hỗ trợ tổ chức trong việc

đáp ứng với cạnh tranh và thay đổi không ngừng từ môi trường hoạt động Và trong

số đó, khái niệm mở rộng của Paul R Niven có tính tổng quát hơn cả, trình bày

được đầy đủ thế nào là một Thẻ điểm cân bằng

1.1.3 Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy

không Các chỉ số trong khía cạnh tài chính thường gặp là lợi nhuận, tăng trưởng

doanh thu hay hiệu quả sử dụng tài sản (Paul R Niven, 2006, trang 48)

1.1.3.2 Khách hàng

Tầm quan trọng của tập trung vào khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng đang ngày càng gia tăng trong bất kỳ doanh nghiệp nào Chúng là những chỉ số dẫn dắt của hiệu suất (Swati Agrawal, 2008, p 26)

Khi lựa chọn những thước đo cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?; Tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?; Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức (Paul R Niven, 2006, trang 44)

Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp đặt ra không ít thách thức đối với đa số doanh nghiệp Sự lựa chọn ấy có thể theo một trong ba nguyên tắc sau:

- Sự hoàn hảo trong hoạt động: Các tổ chức theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập

trung vào giá thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”

- Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy sự phát triển sản

phẩm của mình Không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

- Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp

cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng chính là định nghĩa về những công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng Thay vì theo đuổi những giao dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng

Cho dù có lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì khía cạnh này cũng luôn bao gồm

cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như: sự thỏa mãn của khách

hàng; sự trung thành của khách hàng; giành được khách hàng (Paul R Niven,

2006, trang 45)

1.1.3.3 Quy trình hoạt động nội bộ

Trong khía cạnh này, cần nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, nên xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong khía cạnh này (Paul R Niven, 2006, trang 46)

Dữ liệu từ khía cạnh này cho phép nhà quản lý biết doanh nghiệp mình vận hành như thế nào, sản phẩm và dịch vụ có phù hợp với yêu cầu của khách hàng và hướng đến

sứ mạng của tổ chức hay không (Swati Agrawal, 2008, p 26)

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân viên

Khía cạnh này cấu thành nền tảng thiết yếu cho sự thành công của bất cứ tổ chức nào, đặc biệt là các tổ chức dựa trên nền tảng kiến thức (Swati Agrawal, 2008, p 26)

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, ta cần phát triển các mục tiêu và thước đo trong khía

cạnh đào tạo và phát triển nhân viên của BSC vì những yếu tố đó hỗ trợ cho ba khía

cạnh còn lại Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên BSC

Cũng như ba khía cạnh kia của Thẻ điểm, một tập hợp các thước đo kết quả đầu ra cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước đo kết quả) nhằm thể hiện

khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn

của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể có chỗ đứng

trong khía cạnh này

Các thước đo được phát triển trong khía cạnh này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả những thước đo khác trong Thẻ điểm (Paul R Niven, 2006, trang 47)

1.1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các khía cạnh của BSC

Bốn khía cạnh của BSC cho phép tạo ra sự cân bằng, đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính

- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – nội tại

(Robert S Kaplan và David P Norton, 1996, trang 24)

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

(Trần Thị Hương, 2011, trang 2)

1.1.4 Các bước áp dụng BSC vào một tổ chức

• Bước 1: Bước khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng BSC

• Bước 2: Tổ chức và nhân sự: Chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng BSC

• Bước 3: Xây dựng dự án BSC: Xây dựng chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án BSC

• Bước 4: Phát động chương trình BSC: Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình BSC

• Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược nền tảng của tổ chức

• Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp: Thiết lập bản đồ chiến lược của các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ chiến lược của tổ chức

• Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó

• Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: Xây dựng hệ thống tài liệu để thực hiện BSC

• Bước 9: Áp dụng hệ thống BSC: Hệ thống quản lý theo BSC được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức

• Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất (Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường Theo các nhà kinh tế, môi trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh tranh sẽ thu lợi nhuận Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn, là trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau Do đó, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc

gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp Dưới góc độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của doanh nghiệp Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất những đòi hỏi vô cùng đa dạng của khách hàng để thu lợi ngày càng cao (Bùi Khánh Vân, 2009, trang 23)

Theo Chu Văn Cấp, năng lực cạnh tranh có thể hiểu theo một cách khái quát, đó

chính là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất – tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ thuật – công nghệ…) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi nhuận) và bền vững (Chu Văn Cấp, 2012, trang 29)

Theo Michael M Porter, giáo sư chuyên nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, thì

“năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng lợi nhuận”

Theo Ajitabh Ambastha & K Momaya, 2004, trang 47, năng lực cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp có thể xác định là khả năng của danh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc buôn bán sản phẩm vượt trội hơn hẳn những thứ được cung cấp bởi đối thủ cạnh tranh, xem xét đến giá cả và những đặc tính khác Và điều cần thiết với mỗi doanh nghiệp là xác định năng lực cạnh tranh như là một chiến lược của chính doanh nghiệp ấy (Ajitabh Ambastha & K Momaya, 2004, trang 58)

Trên cơ sở phân tích về các khái niệm, đề tài này sử dụng khái niệm về năng lực

cạnh tranh như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác,

huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như nhân lực, vật lực, tài lực… để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện bên ngoài môi trường một cách hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo

cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững” (Phan Thị Thanh

Tâm, 2012, trang 4)

1.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu

sự tác động của những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ, xã hội, đối thủ cạnh tranh…) và các yếu tố bên trong doanh nghiệp (cơ cấu sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp…) Cụ thể như sau:

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Thứ nhất, các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tốc độ phát triển kinh tế, tỷ giá hối đoái, lãi suất trên thị trường vốn Các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nói chung và sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Cụ thể như sau:

- Tốc độ phát triển kinh tế cao khiến thu nhập của người dân tăng lên, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi nhu cầu về hàng hoá thiết yếu và hàng hoá cao cấp tăng lên

- Tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế mở hiện nay Tỷ giá hối đoái tăng lên, giá trị đồng nội tệ giảm, thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ tăng lên ở cả thị trường trong nước cũng như thị trường ngoài nước do giá sản phẩm

sẽ giảm tương đối so với giá sản phẩm cùng loại được sản xuất ở nước ngoài

- Lãi suất của ngân hàng cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở hữu lớn xét về mặt nào đó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài chính của doanh nghiệp

sẽ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, các yếu về chính trị – pháp luật

Các yếu tố về chính trị – pháp luật là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Sự ổn định về chính trị – pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý

ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh trong thời đại mở cửa hội

nhập Môi trường chính trị – pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ

sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, bất hợp lý, nảy sinh các tiêu cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp không duy trì được tính ổn định lâu dài

Thứ ba, các yếu tố khoa học công nghệ

Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa học công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ sau một thời gian ngắn dây chuyền công nghệ đó đã lạc hậu, đặc biệt trong các ngành về công nghệ thông tin Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn, doanh nghiệp

phải luôn đổi mới công nghệ cho phù hợp

Sự phát triển của khoa học công nghệ còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội có các công nghệ, kỹ thuật mới Qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của

mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh

Thứ tư, các yếu tố về văn hoá – xã hội

Các yếu tố văn hoá bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập quán hay chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số, phân hoá giàu nghèo Các yếu tố này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã cũng như đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng Đây cũng là các yếu tố ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng thay đổi được quy trình sản xuất, công nghệ cho phù hợp Phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước đi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so

với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính đối thủ sẵn có của thị trường

1.2.2.2 Môi trường ngành

Thứ nhất, đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh tranh trong ngành cao hay

không tùy thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, mức độ khác biệt hóa sản phẩm…

Thứ hai, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Theo M Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa từ những đối thủ mới phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành Có sáu rào cản chủ yếu bao gồm: sự khác biệt sản phẩm, đòi hỏi về vốn, lợi thế kinh tế theo quy mô, khả năng tiếp cận kênh phân phối, chi phí chuyển đổi và những bất lợi về chi phí không liên quan theo quy mô

Thứ ba, đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế Nguy cơ của sản phẩm thay

thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả Khi giá sản phẩm chính tăng thì nhu cầu chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế sẽ được khuyến khích hơn

Thứ tư, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Điều này có thể được thể hiện

bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng của sản phẩm cung ứng

Thứ năm, quyền lực thương lượng của người mua Đây là áp lực từ người mua chủ

yếu theo hai dạng là yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt hơn

1.2.2.3 Các yếu tố bên trong

Thứ nhất, trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

Trình độ quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là yếu

tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau:

- Cơ cấu tổ chức Đây chính là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối

liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ phận chức năng để thực hiện những mục tiêu nhất định Hiện nay, đa số doanh nghiệp đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái

cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Phương pháp quản lý Đây chính là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống

linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới của môi trường để điều chỉnh thích hợp

- Trình độ quản lý Trình độ này thể hiện ở việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược,

có các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động

- Văn hoá doanh nghiệp Đây là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng biệt của

doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết

Thứ hai, yếu tố con người

Con người luôn luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo, Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra

sản phẩm hàng hoá

Thứ ba, khả năng về tài chính

Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận

và củng cố vị thế trên thương trường Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập đoàn có xu hướng sáp nhập với nhau là để có được tiềm lực tài chính mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành

Thứ tư, trình độ công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và trình độ công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm Đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất thể hiện năng lực sản xuất, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm Doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao Ngược lại, doanh nghiệp sẽ bất lợi trong cạnh tranh khi có công nghệ lạc hậu

Trong giai đoạn hiện nay, chu kỳ sống của công nghệ rất ngắn Cùng sản xuất một sản phẩm, sử dụng công nghệ tiên tiến và ra đời sau sẽ có năng suất, chất lượng tốt hơn, qua đó làm giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại

1.3 Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh

1.3.1 Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh

Đổi mới hiện nay trở nên bắt buộc cho mỗi tổ chức, và tổ chức nào không tiến hành đổi mới sẽ bị đào thải khỏi ngành (Swati Agrawal, 2008, p 31) Trong môi trường cạnh tranh rất gay gắt cùng vô vàn những thay đổi như hiện nay, một yêu cầu chung đặt ra cho tất cả các tổ chức là phải dành rất nhiều thời gian, nhân lực và những nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược (Paul R Niven, 2006, trang 10) Trong khi việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của các tổ chức ấy lại yếu kém trầm trọng Chính vì thế ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các tổ chức ấy Một hệ thống quản lý tối ưu, giúp giải quyết các vấn đề khó khăn kể trên, từ đó giúp các tổ chức nâng cao lợi thế cạnh

tranh – đó chính là BSC, “phương tiện đầu tiên và trên hết để tiến hành thay đổi”

(Paul R Niven, 2006, trang 162) Khẳng định này có được xuất phát từ mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh, cụ thể:

 Đặt trọng tâm hoạt động vào những yếu tố tạo giá trị cho tương lai, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức:

 Tránh sự tập trung đơn thuần vào các chỉ số tài chính, từ đó vô hình trung làm giảm vai trò của các yếu tố khác – những nhân tố qua trọng, hướng hoạt động của tổ chức tập trung vào lợi thế cạnh tranh: Điều cần thiết hiện nay là một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay (Paul R Niven, 2006), qua đó cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hòa áp đảo trong việc thực hiện chiến lược Đến lượt mình, điều này sẽ cho phép tổ chức

đặt trọng tâm vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, do nhanh chóng giải phóng

cho nguồn lực quý giá có thể được rót vào các dự án tạo ra giá trị thực sự và dẫn đến lợi thế cạnh tranh (Paul R Niven, 2006, trang 352) Và BSC là một công cụ có

được lợi thế cân bằng này, cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp

tốt nhất – thể hiện ngay từ chính tên gọi của nó: Thẻ điểm cân bằng

 Đánh giá đúng vai trò của các tài sản vô hình – giá trị to lớn của các tổ chức

cạnh tranh hiện nay: Các công ty ngày nay có thể có lợi thế cạnh tranh từ rất nhiều

nguồn Các tài sản vô hình (như kiến thức của nhân viên,sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cùng văn hóa đổi mới

…) là bí quyết để tạo ra giá trị trong nền kinh tế hiện nay Khả năng của mỗi tố chức trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình

(Robert S Kaplan & David P Norton, 1996) Với sự đề cao các cơ chế tạo ra giá trị

từ tài sản vô hình như thế, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đo

lường hiệu suất Và BSC đáp ứng được yêu cầu này, dựa trên khả năng nhận diện,

mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho tổ chức (trong đó có lĩnh vực cạnh tranh) (Paul R Niven, 2006, trang 33) – thể hiện qua ba khía cạnh: Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển

Bên cạnh đó, BSC cũng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới

Thực sự trong thế giới năng động ngày nay, bản chất của lợi thế cạnh tranh đã

chuyển đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình (Swati Agrawal, 2008, p 24)

 Bản thân công cụ BSC là sự tích hợp của nhiều yếu tố giúp tập trung vào các lợi thế cạnh tranh của tổ chức:

 Giữa công cụ BSC và việc việc nâng cao năng lực cạnh tranh có sự tương hợp, những khía cạnh mà BSC đề cập cũng chính là những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Theo mô hình APP – mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh (Assets – Processes – Performance) của Ajitabh & Momaya (tham khảo Phụ lục 4), các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh điển hình nhất đều được BSC chú trọng:

- Lợi nhuận…: khía cạnh Tài chính của BSC

- Thương hiệu; Danh tiếng; Sáng tạo giá trị; Sự thỏa mãn của khách hàng; Quản lý

mối quan hệ…: khía cạnh Khách hàng của BSC

- Kỹ thuật – công nghệ; Khả năng thiết kế và triển khai; Khả năng đáp ứng; Năng

suất…: khía cạnh Quy trình nội bộ của BSC

- Nguồn nhân lực; Văn hóa; Tổ chức; Ứng dụng công nghệ thông tin…: khía cạnh

Đào tạo và Phát triển của BSC

 Bốn khía cạnh của BSC đều bao gồm những yếu tố hướng đến cạnh tranh: Khía cạnh tài chính với mục tiêu lợi nhuận – thực sự cũng chính là định hướng dài hạn

mà năng lực cạnh tranh đem lại; Khía cạnh khách hàng với nguyên tắc tuyên bố giá trị phù hợp hoặc sự hoàn hảo trong hoạt động, hoặc dẫn đầu trong sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng; Khía cạnh quy trình nội bộ cùng khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên tập trung chủ yếu vào những tài sản vô hình – phần tài sản tạo

ra giá trị lớn trong cạnh tranh Hơn nữa khi áp dụng BSC vào tổ chức thì việc lựa

chọn các khía cạnh của Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm được khuyến cáo là nên dựa

vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Paul R

Niven, 2006, trang 194) Từ đó ta thấy được rằng vận dụng BSC, hiển nhiên tổ chức

có định hướng cạnh tranh

 Bản đồ chiến lược – được xây dựng trong quá trình áp dụng BSC – đảm nhiệm

việc báo hiệu cho tổ chức về mục tiêu nhận biết các cơ hội từ đó thu hút người lao

động làm việc với các khách hàng chủ đạo và áp dụng công nghệ trong nỗ lực cạnh tranh vượt trội hơn thông qua sự đổi mới (Paul R Niven, 2006, trang 232) Bản đồ

chiến lược ấy phản ánh không chỉ chiến lược mà còn cả văn hóa, giá trị và thậm chí

là những điểm khác biệt riêng của tổ chức (Paul R Niven, 2006, trang 261)

 Các mục tiêu và thước đo của BSC xác định các tác nhân dẫn dắt chủ chốt riêng

cho một tổ chức, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh (Paul R Niven,

2006, trang 199) Các thước đo mang lại sự hiểu biết sâu sắc về việc liệu tổ chức có

đạt được các mục tiêu của mình hay không và thúc đẩy trách nhiệm giải trình đối

với kết quả, đảm bảo việc duy trì được tiến trình thực thi chiến lược

 Theo Kaplan và Norton (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 227),

các thước đo trong BSC được lựa chọn để hướng sự chú ý của các nhà quản lý cũng

như nhân viên tới các yếu tố được kỳ vọng dẫn đến những đột phá mang tính cạnh tranh của một tổ chức

 Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và kết quả của BSC đo lường các

yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh và các bước đột phá cho tổ chức (Robert S Kaplan

& David P Norton, 1996, trang 60)

 Việc Thẻ điểm được thiết lập cho từng cá nhân giúp truyền đạt chiến lược đến

từng cá nhân một cách rõ ràng nhất sẽ tạo ra động lực tự thân, nguồn gốc của ý

nghĩa và sự thỏa mãn từ niềm vui công việc của nhân viên (Paul R Niven, 2006,

trang 468) Từ đó tạo ra sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức – một giá trị to lớn

của tổ chức hiện nay

 BSC gắn kết hoạt động với chiến lược và mục tiêu của rổ chức, trong đó có cả

chiến lược cạnh tranh:

 Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một chiến lược khác biệt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Chiến lược khác biệt này – nếu được hoạch định và thực thi hiệu quả – sẽ mang lại giá trị vô cùng to lớn, giúp các tổ chức có những hướng đi riêng,

duy trì lâu dài các lợi thế cạnh tranh, từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh

 Lập kế hoạch chiến lược chỉ là bước khởi đầu cơ bản, thực thi chiến lược một

cách hiệu quả mới là điều quan trọng, bởi vì cách thức mà tổ chức hành động chính

là điều làm nên sự khác biệt và tạo ra sức mạnh cho tổ chức ấy Việc thực thi này,

đối với tổ chức, không chỉ để trở nên thịnh vượng mà đơn giản là còn để tồn tại

trong một thế giới kinh doanh cạnh tranh khốc liệt (Paul R Niven, 2006, trang 35)

BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó đồng thời kiểm soát việc thực hiện này Đồng thời

BSC mô tả chiến lược theo một cách có kỷ luật hơn, vì thế tăng khả năng áp dụng

thành công chiến lược đó (Paul R Niven, 2006, trang 189)

 BSC được xem xét trên cơ sở là một trong những mô hình, khung mẫu cùa năng

lực cạnh tranh:

 Ajitabh & Momaya đã liệt kê một số mô hình và khung mẫu cho việc đánh giá

và nâng cao năng lực cạnh tranh, phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của doanh nghiệp Và BSC là một trong số những mô hình đó – với lợi ích và hiệu quả

được đánh giá cao (Ajitabh Ambastha & K Momaya, 2004, p 55 – 56)

Nhìn chung, việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp tổ chức có

được nhiều lợi ích trong hoạt động Cụ thể:

- Đạt được sự cân bằng và hiệu quả, trong cả việc phân bổ nguồn lực của tổ chức và hướng đến cạnh tranh Trong đó nổi bật ở việc tập trung vào tạo lập giá trị cạnh tranh cho tương lai – giá trị từ các tài sản vô hình

- Cho phép tổ chức nhấn mạnh, đặt trọng tâm vào những gì là quan trọng nhất, những gì cần phải thực hiện tốt để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và

thành công cho tổ chức nói chung

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh 1.3.2.1 Tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng việc sử dụng BSC (nghiên cứu của Liu Nan và Jiang Taiyuan, 2010)

Nghiên cứu này đưa ra những chỉ dẫn và những lời khuyên hữu ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang dự định áp dụng BSC để tăng cường năng lực cạnh tranh tổng thể hoặc đang khảo sát hệ thống quản lý hiệu suất của mình

Theo Liu Nan và Jiang Taiyuan, một định nghĩa tiêu biểu của BSC là một chuỗi các

chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp ứng với

cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ

Trong thời đại thông tin và tri thức ngày nay, tất cả các doanh nghiệp – dù lớn hay nhỏ – đều cố gắng hơn bao giờ hết nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cốt lõi để theo kịp sự tiến bộ của công nghệ thông tin, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh hùng mạnh và để có thể đáp ứng được với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng Các doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường đầy cạnh tranh

và cũng đầy những đổi thay, trong khi hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động được xây dựng chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính đã không còn phù hợp, chỉ cho thấy được những gì đã xảy ra trong quá khứ, không có khả năng chỉ ra năng lực cạnh tranh trong tương lai của tổ chức Các phương pháp đánh giá như thế được nhận xét

là không có liên quan chặt chẽ và thậm chí là tách rời hoàn toàn với chiến lược kinh doanh, chỉ khu trú sự quản lý vào những mục tiêu ngắn hạn Trong khi đó, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các nguồn lực của mình như nguồn nhân lực, tài sản vô hình…, cũng như tăng cường hiệu quả trong quản lý – đánh giá hiệu suất hoạt động hay nhắm đến mục tiêu dài hạn là sự thỏa mãn của khách hàng

Ngày nay, năng lực cạnh tranh không chỉ được nhìn nhận, đánh giá hoàn toàn trên các chỉ số trong các báo cáo tài chính, mà phải trên cơ sở tích hợp toàn diện các yếu

tố kể trên trong mối quan hệ chặt chẽ Một ví dụ cụ thể, cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ sẽ cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, đến lượt mình, sự thỏa mãn của khách hàng tăng lên sẽ cải thiện các kết quả tài chính… Và với BSC, việc đưa

ra các chỉ số đo lường mới đã mang lại hiệu suất trong tương lai như là một công cụ khắc phục những bất cập của việc đánh giá chỉ thuần dựa trên các chỉ số tài chính

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp nên hoàn thiện chiến lược kinh doanh, tích hợp và tối ưu hóa các nguồn lực bên trong để tăng cường năng lực và sức mạnh của tổ chức song song với việc sử dụng một công cụ đánh giá đầy đủ và phù hợp – BSC

1.3.2.2 Hiệu quả của việc áp dụng khái niệm BSC đến năng lực cạnh tranh của các công ty chăm sóc sức khỏe (nghiên cứu của Inese Mavlutova và Santa Babauska, 2013)

Nghiên cứu này chỉ ra rằng việc sử dụng BSC cho phép các doanh nghiệp tập trung vào những điều quan trọng nhất đối với tổ chức của mình và đo lường được sự thành công Bên cạnh đó, BSC là một công cụ cho phép thực hiện sự đối chiếu, so sánh, ra quyết định, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức – cạnh-tranh-dựa-trên-giá-trị (giá trị cung cấp cho khách hàng – value-based competition)

Theo Inese Mavlutova và Santa Babauska, năng lực cạnh tranh là một công cụ đối chiếu quản lý chiến lược, cho thấy hiệu suất hiện tại của doanh nghiệp và khả năng hơn nữa để cạnh tranh trong một thị trường nhất định Năng lực cạnh tranh là sự linh hoạt và khả năng duy trì hoặc cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

cụ thể Để cạnh tranh, các doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực, vật lực và cả tài sản vô hình, trong đó tài sản vô hình là một khía cạnh vô cùng quan trọng trong viêc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để thích ứng với những thay đổi liên tục từ môi trường nội bộ và cả bên ngoài doanh nghiệp Và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh là thực hiện tất cả các hoạt động nhằm cải thiện giá trị dành cho khách hàng Điều này không chỉ được đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính mà cần được bổ sung thêm các khía cạnh khác, và BSC đã thực hiện vai trò ấy – nó kết hợp trong mình bốn khía cạnh quan trọng, cần thiết cho một tổ chức để cạnh tranh: yếu

tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, khía cạnh học hỏi và phát triển của tổ chức Một lần nữa khẳng định BSC là một hệ thống hỗ trợ quản lý doanh nghiệp trong việc dẫn dắt các quy trình hoạt động và những sự thay đổi quan trọng để cạnh tranh tốt hơn trên thị trường Để cạnh tranh, mỗi công ty cần phải phát triển hệ thống đo lường hiệu suất chịu trách nhiệm cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn BSC có thể được sử dụng để đạt được những cải tiến quan trọng trong việc thay đổi vị trí năng lực cạnh tranh bởi vì nó giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị trong những quy trình nội bộ của mình, đóng góp vào sự thỏa mãn của khách hàng và định vị sản phẩm thông qua việc cải tiến hoạt

động tổng thể của doanh nghiệp Thêm vào đó, BSC không chỉ cho phép đánh giá hiệu suất hiện tại, mà còn chỉ ra những cải tiến có ý nghĩa trong tương lai

1.3.2.3 Balanced scorecard: Một công cụ đo lường lợi thế cạnh tranh của các cảng – tập trung vào các cảng container (nghiên cứu của Ali Dibandri và Homayoun Yousefi, 2011)

Nghiên cứu đề cập đến việc làm sáng tỏ vai trò của BSC – chuyển chiến lược thành hành động và triển khai BSC như một công cụ giúp đo lường lợi thế cạnh tranh Theo Ali Dibandri và Homayoun Yousefi, quan điểm dựa trên nguồn lực (resource – based view – RBV) là một phương pháp phân tích và nhận diện những lợi thế chiến lược của tổ chức dựa trên việc xem xét sự kết hợp nhất định các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình và khả năng của tổ chức (kỹ năng, năng lực ) Đây là một

sự tích hợp nhiều nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh, từ đó xây dựng và nâng

cao năng lực cạnh tranh Quan điểm kết hợp này cũng chính là điểm cốt lõi – quan

điểm cân bằng của phương pháp BSC Thay vì chỉ tập trung vào việc đầu tư cho

chiến lược riêng lẻ, BSC duy trì lập trường hướng ra bên ngoài và hướng đến tương lai Chính điều này đã tạo nên quy trình mang tính hệ thống trong việc liên tục duy trì và đảm bảo những lợi thế cạnh tranh, tăng hiệu quả và năng suất hoạt động

1.3.2.4 Nghiên cứu khác

Sự phát triển bền vững có quan hệ mật thiết với năng lực cạnh tranh Sở dĩ vậy vì năng lực cạnh tranh chính là việc duy trì lâu dài, bền vững các lợi thế cạnh tranh, mặt khác, lợi thế cạnh tranh cũng là một yếu tố giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả

áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” (Trần Thị Hương, 2011, trang 36)

1.3.3 Những kết luận quan trọng rút ra từ các nghiên cứu đã trình bày và ý nghĩa thực tiễn của chúng đối với CTCP Pymepharco

Những nghiên cứu kết hợp những bài học kinh nghiệm đã phần nào làm rõ vai trò của BSC trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các tổ chức BSC đã chú trọng, tập trung vào những mặt cốt lõi, giúp các tổ chức tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh, từ đó hình thành và tăng cường năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại với vô vàn những biến động và sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Những yếu tố mà BSC nhấn mạnh bao gồm:

- Sự cân bằng và hiệu quả trong thực thi chiến lược, trong quản lý và đánh giá việc

thực thi ấy

- Giá trị của các tài sản vô hình – điều mang lại lợi thế vô cùng to lớn trong cạnh

tranh hiện nay Điều này thể hiện qua ba khía cạnh còn lại của BSC: Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển

- Khai thác tối đa các điểm mạnh, các lợi thế cốt yếu giúp nâng cao giá trị khách

hàng, từ đó đảm bảo việc duy trì lợi thế cạnh tranh, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh

- Lập trường hướng ra bên ngoài (chuyển từ khía cạnh Quy trình nội bộ sang khía cạnh Khách hàng) và hướng về tương lai (cân bằng giữa kết quả tài chính ngắn hạn

và những thành quả trong tương lai)…

Chính từ những phân tích trên mà BSC nên được nhìn nhận là một công cụ cơ bản

của chiến lược cạnh tranh (Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013, p 1094)

Những kết luận về sự cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh từ việc vận dụng BSC của các tổ chức trên đã mang lại cái nhìn và định hướng mới cho CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam trong việc quản lý thực thi chiến lược của mình

để có thể tồn tại và phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh hiện nay Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm, Pymepharco chịu nhiều sức ép cạnh tranh, không chỉ từ các tập đoàn đa quốc gia với sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu được khẳng định và quy trình quản lý chuyên nghiệp, hiện đại, mà còn từ các công ty trong nước đang ngày càng lớn mạnh, dần khẳng

định vị thế của mình Chính vì thế, công cụ BSC với những điểm cốt yếu, quan trọng – cũng chính là những điểm Pymepharco còn yếu kém, thiếu sót hoặc mức độ tập trung chưa tương xứng – thực sự là giải pháp phù hợp, giúp công ty định hướng chiến lược và gia tăng hiệu quả trong việc thực thi chiến lược ấy, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh