Tổng quan về KTTN
Các quan điểm về KTTN
Kế toán là một bộ phận quan trọng trong hệ thống quản lý kinh tế và tài chính, có vai trò kiểm soát và điều hành các hoạt động trong doanh nghiệp, đồng thời cung cấp thông tin để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất Để hỗ trợ công tác quản lý, kế toán quản trị vận dụng hệ thống Kế toán trách nhiệm, phân loại tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm nhằm đánh giá kết quả hoạt động của từng bộ phận Kế toán trách nhiệm là nội dung cơ bản của kế toán quản trị, và sự phát triển của nó gắn liền với quá trình hình thành kế toán quản trị, lần đầu tiên được đề cập ở Mỹ vào năm 1950 trong tác phẩm của Ailman, H B.
Từ năm 1950, vấn đề KTTN đã thu hút sự chú ý từ nhiều tác giả trên toàn thế giới, như Atkinson, R D Banker, R S Kaplan, S M Young và James R Martin, với những quan điểm đa dạng Dưới đây, chúng tôi sẽ trình bày một số quan điểm nổi bật về KTTN.
Kế toán quản trị (KTTN) do Theo Higgins (1952) phát triển là hệ thống kế toán nhằm kiểm soát chi phí phát sinh liên quan đến cá nhân trong tổ chức và người chịu trách nhiệm kiểm soát Hệ thống này được thiết kế cho mọi cấp quản lý, hoạt động như một công cụ hiệu quả để kiểm soát hoạt động và chi phí trong tổ chức.
Theo Charles T Horngreen (1952), kế toán trách nhiệm (KTTN) được định nghĩa là một hệ thống kế toán thể hiện các trung tâm trách nhiệm khác nhau trong tổ chức, đồng thời phản ánh kết quả và hoạt động của từng trung tâm thông qua các chỉ tiêu về doanh thu và chi phí.
● Theo nhóm tác giả Anthony A Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan và S.mark Young (2001) thì KTTN là:
Hệ thống kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập, tổng hợp và báo cáo dữ liệu kế toán liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý trong tổ chức Nó cung cấp các báo cáo chi phí, thu nhập và số liệu hoạt động theo từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị, giúp cải thiện quản lý và ra quyết định hiệu quả.
Hệ thống cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả của từng nhà quản lý, tập trung vào khía cạnh thu nhập và các khoản chi phí mà họ có quyền kiểm soát đầu tiên, từ đó thể hiện quyền gây ảnh hưởng của họ trong tổ chức.
Hệ thống kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các báo cáo cho quản lý, bao gồm cả những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát Việc phân tách rõ ràng giữa hai loại đối tượng này là cần thiết, và nhận diện các đối tượng có thể kiểm soát là nhiệm vụ cơ bản trong kế toán trách nhiệm và báo cáo trách nhiệm.
Theo Weygandt, Kieso và Kimmel (2002), Kế toán quản trị (KTTN) là một phần của Kế toán tài chính, liên quan đến việc tích lũy và báo cáo thu nhập cũng như chi phí KTTN cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định trong hoạt động hàng ngày liên quan đến các vấn đề tài chính này.
● Còn theo nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth Mar-chant
Kế toán trách nhiệm (KTTN) được định nghĩa là quá trình thu thập và báo cáo thông tin tài chính liên quan đến các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức KTTN, còn được gọi là kế toán hoạt động hay kế toán khả năng sinh lợi, giúp theo dõi chi phí, thu nhập và lợi nhuận của từng nhà quản lý Điều này cho phép đánh giá hiệu quả công việc của họ trong việc ra quyết định và thực hiện các hành động liên quan KTTN phù hợp với các tổ chức mà ở đó nhà quản lý cấp cao chuyển giao quyền ra quyết định cho các cấp dưới, nhằm đánh giá kết quả hoạt động dựa trên khả năng quản lý của từng nhà quản lý.
Kế toán tài chính (KTTN) được coi là một phần quan trọng trong kế toán quản trị, tập trung vào việc thu thập và báo cáo thông tin về thu nhập và chi phí Điều này cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định hiệu quả trong hoạt động hàng ngày liên quan đến các vấn đề tài chính.
Kế toán trách nhiệm (KTTN) là hệ thống cung cấp thông tin về hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp đo lường và đánh giá kết quả liên quan đến đầu tư, lợi nhuận, doanh thu và chi phí Theo James R Martin (2012), việc phân chia cơ cấu quản lý thành các trung tâm trách nhiệm là cần thiết, đặc biệt cho các tổ chức lớn với đa dạng ngành nghề Trong quản lý, các bộ phận và cá nhân được giao quyền quyết định và trách nhiệm, tạo nên cơ cấu nhiều cấp bậc, yêu cầu cấp trên theo dõi và đánh giá kết quả của cấp dưới Do đó, KTTN được xây dựng nhằm theo dõi hiệu quả sử dụng nguồn lực tại từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Khái niệm KTTN của James R Martin nhấn mạnh tính có thể kiểm soát, trong đó nhà quản lý chỉ nên chịu trách nhiệm cho những lĩnh vực mà họ có khả năng kiểm soát Tuy nhiên, tác giả chỉ ra rằng khái niệm này khó có thể áp dụng thành công trong thực tiễn do sự thay đổi liên tục của mọi hệ thống Những nỗ lực áp dụng tính có thể kiểm soát nhằm tạo ra báo cáo trách nhiệm thường dẫn đến việc các cấp quản lý phải chịu trách nhiệm về các cấp dưới của họ.
Theo B Venkatrathnam và Raji Reddy (2008), KTTN là một hệ thống kiểm soát do nhà quản lý thiết lập, dựa trên nguyên tắc ủy quyền và xác định trách nhiệm Quyền lực được giao cho các trung tâm trách nhiệm, nơi mà các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cho hoạt động của các phân khu trong tổ chức, như bộ phận, chi nhánh hay khu vực Mục đích chính của KTTN là giúp nhà quản lý thực hiện kiểm soát hiệu quả KTTN có ý nghĩa quan trọng trong quản lý, vì nó cung cấp phương pháp đo lường và đánh giá hiệu suất của các khu vực khác nhau trong tổ chức Thuật ngữ "khu vực" được sử dụng để chỉ bất kỳ phân khu nào trong hệ thống, cho phép xác định và đo lường kết quả hoạt động kinh doanh một cách tách biệt, điều này rất cần thiết cho nhà quản lý.
Theo Đào Văn Tài và cộng sự (2003), kế toán trách nhiệm (KTTN) được định nghĩa là một phương pháp kế toán nhằm thu thập và báo cáo thông tin dự toán cũng như thực tế liên quan đến các "đầu vào" và "đầu ra" của các trung tâm trách nhiệm.
Theo Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2013), KTTN là hệ thống quản lý thông tin được thiết kế để thu thập, xử lý và truyền đạt dữ liệu một cách có kiểm soát, phù hợp với trách nhiệm của từng nhà quản trị, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Vai trò của kế toán trách nhiệm
Để đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện Việc kiểm tra, đánh giá và động viên các nhà quản trị là cần thiết để đảm bảo các đơn vị đi đúng hướng và sử dụng hiệu quả nguồn lực Hệ thống KTTN được thiết lập để ghi nhận và đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận, giúp các nhà quản lý kiểm soát hoạt động và chi phí, đồng thời đánh giá trách nhiệm quản lý ở các cấp khác nhau KTTN tập hợp và báo cáo thông tin kế toán thực tế và dự toán về các đầu vào, đầu ra của các trung tâm trách nhiệm, thể hiện vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
+ Thúc đẩy các nhà quản cố gắng cao để đạt được mục tiêu thiết lập bởi các nhà quản lý cấp cao
Để đảm bảo các nhà quản lý đưa ra quyết định đúng đắn, cần thiết phải thiết lập các khuyến khích phù hợp với mục tiêu chiến lược do các nhà quản lý cấp cao đề ra Sự gắn kết giữa nỗ lực của các nhà quản lý cấp cao và mục tiêu chiến lược là rất quan trọng, giúp tạo ra sự thống nhất về mục tiêu trong toàn bộ tổ chức.
Để đảm bảo công bằng trong việc thưởng cho các nhà quản lý, cần xác định rõ ràng phần thưởng dựa trên nỗ lực, kỹ năng và hiệu quả ra quyết định của họ (Edward J Blocher et al., 2010)
Chức năng của kế toán trách nhiệm
KTTN là phương pháp phân chia cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm, giúp đo lường kết quả hoạt động của từng khu vực trong tổ chức Chức năng của KTTN được trình bày chi tiết dưới đây.
+ Giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích của toàn bộ tổ chức
KTTN là công cụ quan trọng để đánh giá chất lượng hoạt động của các nhà quản lý bộ phận, giúp đo lường thành quả và ảnh hưởng đến hành vi của họ.
Nhà quản lý bộ phận cần điều hành hoạt động của mình theo cách phù hợp với các mục tiêu cơ bản của toàn tổ chức Việc này giúp đảm bảo sự đồng nhất trong chiến lược và hiệu quả hoạt động, từ đó đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo Hansen, Mowen và Guan (2008), khi các công ty áp dụng phân quyền trong quyết định, họ vẫn giữ được kiểm soát thông qua việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm, thiết lập các tiêu chí đánh giá thành quả cho từng trung tâm, và khen thưởng dựa trên hiệu quả quản lý của cá nhân Các nội dung chính của KTTN bao gồm: phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm, hệ thống chỉ tiêu đánh giá các trung tâm trách nhiệm, hệ thống báo cáo cho các trung tâm trách nhiệm, và chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp.
Phân cấp quản lý và xác định các trung tâm trách nhiệm
Phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý là quá trình ủy quyền quyết định cho các nhà quản lý trực tiếp, nhằm giải quyết hai vấn đề chính Thứ nhất, khi tổ chức mở rộng, việc quyết định tất cả các vấn đề trở nên khó khăn hơn cho người đứng đầu Thứ hai, với sự phát triển và phân tán địa lý của tổ chức, việc thu thập và truyền tải thông tin để đánh giá tình hình trở nên phức tạp hơn Vì vậy, phân cấp quản lý là sự phát triển tự nhiên, giúp các tổ chức lớn phản ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn với những thay đổi quan trọng trong môi trường hoạt động của họ.
Mức độ phân cấp quản lý trong tổ chức có thể khác nhau, với một số tổ chức chỉ cho phép quyết định ở cấp cao và trung, trong khi những tổ chức khác lại ủy quyền cho nhân viên thực hiện các quyết định quan trọng liên quan đến sản phẩm và dịch vụ khách hàng Sự phân cấp này thể hiện sự tin tưởng của tổ chức vào khả năng và kỹ năng của nhân viên, đồng thời cũng cho thấy mức độ rủi ro khi giao phó quyền quyết định Ngoài ra, nhu cầu của tổ chức về việc có những người có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng cũng là một yếu tố quan trọng trong việc xác định mức độ phân cấp quản lý.
Phân cấp quản lý trong công ty thường được thực hiện bằng cách chia thành các bộ phận khác nhau Một phương pháp phổ biến để phân chia này là dựa trên loại hàng hóa hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp.
Tập đoàn Armstrong World Industries có bốn bộ phận sản phẩm chính: lớp phủ sàn, sản phẩm xây dựng, sản phẩm công nghiệp và gạch men Tương tự, các công ty cũng phân chia bộ phận theo loại khách hàng phục vụ, như Wal-Mart với ba đơn vị: bộ phận cửa hàng tập trung vào khách hàng giảm giá, Câu lạc bộ Sam phục vụ doanh nghiệp nhỏ, và bộ phận quốc tế khai thác cơ hội toàn cầu.
Khái niệm và xác định các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp
Theo Caraiani C và Dumitrana M (2005), trung tâm trách nhiệm là một khu vực trong tổ chức được xác định qua tổng số nhiệm vụ cần thực hiện và quản lý, giúp quy trình quản lý trở nên rõ ràng hơn Sự khác biệt giữa trung tâm trách nhiệm và trung tâm điều hành nằm ở chỗ, trong trung tâm điều hành, người thực hiện công việc phải tuân thủ các quy trình tiêu chuẩn mà không có sự linh hoạt, trong khi tại trung tâm trách nhiệm, những người ra quyết định có trách nhiệm đạt được kết quả cụ thể và có quyền quyết định nhất định.
Việc tổ chức một tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm là một phương pháp tiếp cận truyền thống tôn trọng các nguyên tắc nhất định như:
Nguyên tắc trách nhiệm hay giao phó đề cập đến việc cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới, trong đó bao gồm cả việc kiểm soát và yêu cầu giải trình về các nhiệm vụ được giao.
+ Nguyên tắc kiểm soát thành quả của mỗi khu vực
Nguyên tắc toàn diện trong quản lý doanh nghiệp, theo Grosanu Adrian và Rachisan Paula Ramona (2009), nhấn mạnh việc các nhà quản lý cấp cao tạo ra các trung tâm trách nhiệm để phân công nhiệm vụ cho các nhà quản lý cấp dưới Mỗi trung tâm trách nhiệm là một bộ phận cụ thể mà người quản lý có trách nhiệm với các hoạt động liên quan Hệ thống kế toán trách nhiệm được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của từng trung tâm và so sánh với các chỉ tiêu mong muốn hoặc dự toán Có bốn loại trung tâm trách nhiệm chính mà các doanh nghiệp cần lưu ý.
Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với chi phí (Don R Hansen et al., 2008)
Trung tâm chi phí là bộ phận phát sinh chi phí mà không trực tiếp tạo ra doanh thu, và nhà quản lý của trung tâm này có quyền kiểm soát các chi phí phát sinh Họ được đánh giá dựa trên khả năng kiểm soát chi phí hiệu quả Trung tâm chi phí thường bao gồm các bộ phận sản xuất và dịch vụ, trong đó bộ phận sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm.
Bộ phận dịch vụ chỉ cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Tất cả các bộ phận này đều là trung tâm chi phí (Jerry J, Weygandt et al., 2012)
Có hai phương pháp thực hiện trung tâm chi phí cho bộ phận sản xuất và hỗ trợ sản xuất: phương pháp chi phí tùy ý (discretionary-cost method) và phương pháp chi phí kỹ thuật (engineered-cost method) Hai phương pháp này khác nhau về cách ứng xử của chi phí và trọng tâm là đầu vào hay đầu ra Khi chi phí chủ yếu là định phí, lập kế hoạch theo hướng đầu vào là phù hợp vì định phí không thể kiểm soát trong ngắn hạn, giúp các nhà quản lý lập dự toán hiệu quả cho các chi phí mong muốn Ngược lại, nếu chi phí chủ yếu là biến phí và có thể kiểm soát, phương pháp theo hướng đầu ra sẽ phù hợp hơn, dựa trên việc đánh giá các chi phí có thể kiểm soát Phương pháp chi phí tùy ý chủ yếu xem xét chi phí không thể kiểm soát, trong khi phương pháp chi phí thiết kế tập trung vào các chi phí biến phí có thể thiết kế và kiểm soát.
Khi lựa chọn giữa chi phí tùy ý và chi phí thiết kế, sự phức tạp của môi trường là một yếu tố quan trọng Các trung tâm chi phí với đầu ra khó xác định, như nghiên cứu và phát triển, thường được coi là trung tâm chi phí tùy ý Ngược lại, những hoạt động có mục tiêu rõ ràng và đầu ra xác định sẽ được phân loại là chi phí thiết kế.
Cách ứng xử của chi phí trong bộ phận sản xuất vì vậy quan trọng trong lựa chọn phương pháp chi phí của bộ phận
Các bộ phận hỗ trợ hành chính như nhân sự, nghiên cứu phát triển, công nghệ thông tin và in ấn thường được xem là trung tâm chi phí do không tạo ra doanh thu Mặc dù vậy, các nhà quản lý của những bộ phận này có trách nhiệm kiểm soát chi phí, do đó, việc áp dụng phương pháp trung tâm chi phí là hợp lý Sự lựa chọn giữa phương pháp chi phí tùy ý hay chi phí thiết kế cho các bộ phận này phụ thuộc vào cách hành xử của chi phí và mục tiêu của nhà quản lý.
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu
Nhà quản lý bộ phận tiếp thị chịu trách nhiệm về việc định giá và lập kế hoạch bán hàng, khiến bộ phận này trở thành trung tâm doanh thu của doanh nghiệp Chi phí trực tiếp của bộ phận tiếp thị và tổng doanh thu nằm trong sự quản lý của người quản lý bán hàng.
Là trung tâm trách nhiệm mà trong đó nhà quản trị chịu trách nhiệm với doanh thu và chi phí phát sinh
Trong nhiều công ty, giám đốc nhà máy có trách nhiệm quản lý giá thị trường sản phẩm mà họ sản xuất, đồng thời kiểm soát cả chi phí và doanh thu, từ đó trở thành trung tâm lợi nhuận Thu nhập hoạt động là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của các nhà quản lý trung tâm lợi nhuận.
Một trung tâm lợi nhuận là nơi phát sinh chi phí và tạo ra doanh thu, với các nhà quản lý được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của trung tâm Ví dụ về các trung tâm lợi nhuận bao gồm các bộ phận riêng lẻ của cửa hàng bán lẻ như quần áo, đồ gỗ, và sản phẩm ô tô, cũng như các văn phòng chi nhánh của ngân hàng.
Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản trị có trách nhiệm cho cả doanh thu, chi phí và vốn đầu tư
Các đơn vị được xem là trung tâm đầu tư, nơi mà nhà quản lý có quyền quyết định về chi phí, giá bán, và các quyết định đầu tư quan trọng như mở hoặc đóng nhà máy, cũng như duy trì hoặc ngừng hoạt động của dòng sản phẩm Do đó, thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư trở thành những thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả quản lý tại các trung tâm này.
Giống như một trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư phát sinh chi phí và tạo ra doanh thu, đồng thời có khả năng kiểm soát quyết định về tài sản sử dụng Nhà quản lý của trung tâm đầu tư được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi và mức thu nhập hoàn lại trên quỹ đầu tư, thường liên kết chặt chẽ với các công ty con.
Bước đầu tiên trong việc thực hiện KTTN là xây dựng các trung tâm trách nhiệm, tuy nhiên, việc xác định bộ phận nào thuộc trung tâm trách nhiệm là tương đối và phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, việc phân loại các bộ phận và đơn vị thành các trung tâm trách nhiệm hợp lý phụ thuộc vào nguồn lực được phân bổ, quyền hạn của nhà quản trị và thái độ của nhà quản trị cấp cao Để xác định đúng loại trung tâm trách nhiệm, cần căn cứ vào chức năng chính của từng bộ phận và phạm vi quyền hạn mà nhà quản trị bộ phận được giao.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm chi phí
Kiểm soát các trung tâm chi phí liên quan đến việc đánh giá hiệu suất và hiệu quả của các nhà quản lý bộ phận Hiệu suất thể hiện cách thức thực hiện các hoạt động, trong khi hiệu quả được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất mỗi giờ hoặc chi phí của các sản phẩm đó Hiệu quả có thể được định nghĩa là việc người quản lý có thực hiện đúng các hoạt động hay không, với các thước đo tập trung vào sự khác biệt giữa các hoạt động giá trị gia tăng và không có giá trị gia tăng.
Khi đánh giá thành quả của trung tâm chi phí cần phân biệt trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí dự toán:
Trung tâm chi phí định mức không đo lường đầu ra bằng tiền tệ mà dựa trên lượng vật chất tạo ra từ chi phí đầu vào Đánh giá trung tâm chi phí tiêu chuẩn dựa trên hai chỉ tiêu chính là hiệu suất và hiệu quả.
+ Về hiệu suất: Được đánh giá thông qua việc hoàn thành kế hoạch sản xuất đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật đã định
Để đánh giá hiệu quả, cần đo lường bằng cách so sánh chi phí thực tế phát sinh với chi phí định mức có thể kiểm soát được Phân tích biến động giúp xác định các nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến việc thực hiện định mức chi phí.
Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự toán (định mức)
Chỉ tiêu này giúp các nhà quản trị đánh giá hiệu quả thực hiện dự toán tại các trung tâm chi phí, với mức chênh lệch chi phí càng nhỏ càng tốt Tuy nhiên, mức chênh lệch này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô hoạt động và giá cả các yếu tố đầu vào Do đó, khi đánh giá trách nhiệm quản lý, cần quy đổi mức độ chênh lệch về cùng một quy mô hoạt động để có sự so sánh chính xác.
Biến động giá = (Giá thực tế - Giá định mức) × Lượng thực tế
Biến động lượng = (Lượng thực tế - Lượng dự toán) × Giá định mức
Nhà quản trị có thể xác định chênh lệch chi phí tốt và xấu bằng cách so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán Bên cạnh đó, việc phân tích các biến động của các yếu tố sẽ giúp tìm ra nguyên nhân, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp nhằm tối thiểu hóa chi phí cho trung tâm.
Trung tâm chi phí dự toán không thể được lượng hóa bằng tiền và không thiết lập được mối quan hệ tối ưu giữa đầu vào và đầu ra Các bộ phận như hành chính, nghiên cứu phát triển, marketing và kế toán thường thuộc về trung tâm này Đánh giá trách nhiệm của trung tâm chi phí dự toán được thực hiện thông qua các tiêu chí cụ thể.
Về mặt hiệu suất: Được đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và mục tiêu phải đạt được của trung tâm
Đánh giá hiệu quả chi phí chủ yếu dựa vào sự so sánh giữa chi phí thực tế và ngân sách đã phê duyệt Kết quả so sánh này chỉ mang tính tương đối Để có cái nhìn toàn diện về thành quả quản lý của trung tâm chi phí, cần kết hợp với các chỉ tiêu phi tài chính liên quan đến chất lượng dịch vụ mà trung tâm cung cấp.
Trung tâm doanh thu
Thành công trong quản lý các trung tâm doanh thu thường được đánh giá thông qua việc so sánh doanh thu có thể kiểm soát giữa thực tế và dự toán, đồng thời phân tích các chênh lệch phát sinh.
Nếu trung tâm doanh thu có quyền quyết định về giá bán và số lượng sản phẩm tiêu thụ, thì trách nhiệm của họ sẽ được đánh giá dựa trên doanh thu mà họ tạo ra.
Khi trung tâm doanh thu không có quyền quyết định giá bán, mà chính sách giá được xác định từ bên ngoài, các nhà quản trị tại trung tâm sẽ phải chịu trách nhiệm về số lượng và cấu trúc các mặt hàng được bán ra.
Khi đánh giá hiệu quả của các trung tâm doanh thu, cần chú trọng đến chi phí của từng sản phẩm để các nhà quản trị có thể tối đa hóa lợi nhuận gộp thay vì chỉ tập trung vào doanh thu Nếu chỉ dựa vào doanh thu, các nhà quản trị có thể tìm cách giảm giá để tăng doanh thu hoặc thúc đẩy tiêu thụ những sản phẩm có doanh thu cao nhưng lợi nhuận thấp, dẫn đến việc gia tăng doanh thu nhưng lại làm giảm lợi nhuận tổng thể của công ty.
Trung tâm lợi nhuận
Để đánh giá hiệu quả của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận, cần có thông tin chi tiết về doanh thu và chi phí có thể kiểm soát Doanh thu từ bán hàng là yếu tố mà nhà quản lý có thể kiểm soát, trong khi tất cả các biến phí phát sinh từ trung tâm cũng nằm trong khả năng kiểm soát của họ do chúng phụ thuộc vào doanh thu Tuy nhiên, để xác định các định phí có thể kiểm soát, cần phân biệt giữa định phí trực tiếp và định phí gián tiếp.
Một trung tâm lợi nhuận có thể bao gồm cả định phí trực tiếp và định phí gián tiếp Định phí trực tiếp là những chi phí phát sinh cụ thể cho trung tâm đó, trong khi định phí gián tiếp lại liên quan đến hoạt động của toàn công ty và phục vụ nhiều trung tâm lợi nhuận Để đảm bảo tính công bằng, các nhà quản lý sẽ phân bổ định phí gián tiếp cho các trung tâm lợi nhuận dựa trên các tiêu chí hợp lý.
Trung tâm lợi nhuận kết hợp giữa trung tâm doanh thu và trung tâm chi phí, do đó, ngoài các chỉ tiêu của hai trung tâm này, còn cần áp dụng thêm những chỉ tiêu khác để đánh giá hiệu quả hoạt động.
So sánh mức lợi nhuận thực hiện với kế hoạch về số tương đối và tuyệt đối: Chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận kế hoạch
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận được tính bằng cách nhân lợi nhuận thực tế với tỷ lệ lợi nhuận kế hoạch và nhân với 100% Để đánh giá chính xác kết quả của trung tâm lợi nhuận, cần xác định phạm vi chi phí mà nhà quản trị có thể kiểm soát và áp dụng phương pháp phân tích biến động chi phí tương tự như ở các trung tâm chi phí Đối với chỉ tiêu doanh thu, cần xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau để có cái nhìn toàn diện.
+ Trung tâm có đạt được mức tiêu thụ dự toán hay không?
+ Trung tâm có thực hiện giá bán đúng như dự toán hay không?
+ Trung tâm có thực hiện cơ cấu hàng bán đúng như dự toán hay không?
Khi phân tích chênh lệch giữa doanh thu thực tế và doanh thu dự toán, cần xác định các yếu tố ảnh hưởng để làm rõ nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra biến động doanh thu.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận, có thể sử dụng các chỉ tiêu như số dư bộ phận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, và tỷ suất doanh thu trên chi phí.
Trung tâm đầu tư
Theo khái niệm về tính có thể kiểm soát, các nhà quản lý cấp cao cần đánh giá khả năng sinh lời của từng trung tâm đầu tư so với tổng vốn đầu tư Trong thực tế, họ có thể áp dụng một hoặc kết hợp các thước đo như Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Lợi nhuận còn lại (RI) và Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) để đưa ra quyết định hiệu quả.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI)
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) là thước đo phổ biến nhất để đánh giá thành quả tài chính ngắn hạn của trung tâm đầu tư, được tính bằng cách chia lợi nhuận thuần cho vốn đầu tư ROI được biểu thị dưới dạng phần trăm, và tỷ lệ phần trăm càng cao thì hiệu quả đầu tư càng tốt.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) được tính dựa trên tài sản hoạt động bình quân, bao gồm tiền, khoản phải thu, tồn kho, tài sản cố định và các tài sản khác phục vụ sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, tài sản này không bao gồm các khoản đầu tư tài chính như chứng khoán ngắn hạn, góp vốn liên doanh dài hạn, hay giá trị đất đai cho xây dựng nhà xưởng trong tương lai.
Doanh thu và lợi nhuận được tính cho từng thời kỳ, vì vậy để tính toán ROI một cách chính xác, tài sản đầu tư cần được xác định bằng cách lấy trung bình giá trị tài sản ở đầu và cuối thời kỳ.
Lợi nhuận hoạt động, được sử dụng để xác định ROI, là lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) Đây là khoản lợi nhuận thu được từ việc sử dụng tài sản đầu tư, không phụ thuộc vào nguồn tài trợ cho các tài sản đó.
Mục tiêu sử dụng chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):
Đánh giá hiệu quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và doanh nghiệp với quy mô vốn khác nhau nhằm xác định nơi đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá thành quả quản lý.
Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần xác định các nhân tố ảnh hưởng và tìm ra giải pháp cải thiện kết quả hoạt động Các biện pháp này bao gồm cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí và điều chỉnh cơ cấu vốn đầu tư.
ROI còn được tính toán bằng cách lấy tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với số vòng quay của tài sản
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư = TL lợi nhuận trên doanh thu × Số vòng quay của tài sản
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư = ợ ậ ạ độ × à ả đượ đầ ư
Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS) thể hiện số tiền lợi nhuận thu được từ mỗi đồng doanh thu Chỉ số này phụ thuộc vào khả năng kiểm soát doanh thu và chi phí của nhà quản trị tại trung tâm đầu tư.
Số vòng quay của tài sản (AT) phản ánh doanh thu mà mỗi đồng tài sản đầu tư tại trung tâm đầu tư tạo ra Chỉ số này thể hiện hiệu suất sử dụng tài sản, và mức độ cao hay thấp của nó phụ thuộc vào khả năng kiểm soát doanh thu và tài sản của các nhà quản trị tại trung tâm.
Như vậy, để ROI cao cần sử dụng các biện pháp để tăng ROI như: tăng doanh thu, giảm chi phí, giảm vốn đầu tư
ROI có ưu điểm là cho phép so sánh kết quả giữa các bộ phận khác nhau về quy mô và vốn đầu tư Tuy nhiên, nhược điểm của ROI là thường tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, không chú trọng đến lợi nhuận dài hạn Hơn nữa, ROI không phù hợp với mô hình dòng tiền, dẫn đến hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả quản lý của trung tâm đầu tư Nếu các nhà quản trị được đánh giá qua ROI, họ có thể tìm cách tối đa hóa chỉ số này, điều này có thể không phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.
Chỉ tập trung vào ROI có thể khiến nhà quản trị bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh có lợi lâu dài cho doanh nghiệp Việc chỉ xem xét ROI không đủ chính xác để giúp nhà đầu tư quyết định có nên đầu tư vào trung tâm hay không Để khắc phục những hạn chế này, chúng ta cần sử dụng một thước đo khác là lợi nhuận còn lại (RI).
Lợi nhuận còn lại (RI)
Lợi nhuận còn lại là phần lợi nhuận hoạt động sau khi đã trừ đi lợi nhuận mong muốn tối thiểu từ tài sản đầu tư của trung tâm Lợi nhuận mong muốn tối thiểu được tính bằng cách nhân tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu với tổng mức đầu tư vào trung tâm đó.
RI = LN hoạt động - (Tài sản được đầu tư × Tỷ lệ hoàn vốn mong muốn tối thiểu)
Khác với ROI, chỉ tiêu RI là một chỉ tiêu tuyệt đối, cho thấy rằng RI càng lớn thì lợi nhuận hoạt động vượt xa lợi nhuận mong muốn tối thiểu, từ đó nâng cao đánh giá về thành quả quản lý của các nhà quản trị tại trung tâm đầu tư RI khuyến khích các nhà quản trị thực hiện các cơ hội đầu tư mới có khả năng sinh lợi Tuy nhiên, nhược điểm của RI là không thể so sánh thành quả quản lý giữa các trung tâm đầu tư có quy mô tài sản khác nhau, vì các trung tâm lớn hơn thường có RI cao hơn, dẫn đến việc được đánh giá cao hơn mặc dù hiệu quả hoạt động có thể kém hơn.
Giá trị kinh tê tăng thêm (EVA)
Mặc dù EVA là một chỉ số tài chính tương đối mới, nhưng nó dựa trên khái niệm lợi nhuận còn lại (RI), một khái niệm đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng rộng rãi từ trước.
Giá trị kinh tế tăng thêm là chỉ số phản ánh thu nhập gia tăng từ sự chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động sau thuế và chi phí sử dụng vốn.
Với: - NOPAT: Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế
- WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân
trung tâm doanh thu
Báo cáo kế toán trách nhiệm của các trung tâm doanh thu đánh giá hiệu quả hoạt động bằng cách so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán ban đầu, đồng thời phân tích các yếu tố ảnh hưởng như giá bán, sản lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm Kết quả hoạt động có thể được phân loại theo các tiêu chí như ngành nghề, khu vực địa lý, cửa hàng và nhóm sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý doanh thu của nhà quản trị Mức độ chi tiết của báo cáo sẽ phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của công ty, tương tự như trung tâm chi phí.
Trung tâm lợi nhuận
Báo cáo trách nhiệm cho trung tâm lợi nhuận thể hiện doanh thu và chi phí có thể kiểm soát, bao gồm cả số liệu thực tế và dự toán Báo cáo này được xây dựng dựa trên kết quả kinh doanh theo hình thức số dư đảm phí.
Số dư đảm phí trừ định phí có thể kiểm soát được
Số dư đảm phí sau khi trừ đi định phí có thể kiểm soát được là số dư bộ phận có khả năng kiểm soát Định phí không thể kiểm soát không được trình bày.
Báo cáo thành quả của trung tâm lợi nhuận (phụ lục 1.5)
trung tâm đầu tư
Phạm vi trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm đầu tư có ảnh hưởng lớn đến nội dung báo cáo thành quả Nhà quản lý chịu trách nhiệm về các định phí có thể kiểm soát, như khấu hao tài sản đầu tư Do đó, nhiều định phí được xác định là có thể kiểm soát hơn trong báo cáo thành quả của trung tâm đầu tư so với trung tâm lợi nhuận.
Báo cáo thành quả cũng thể hiện các chỉ tiêu ROI, RI, EVA, dự toán và thực tế (Phụ lục 1.6)
Đãi ngộ trong doanh nghiệp
Các loại đãi ngộ nhà quản lý
Chương trình đãi ngộ nhà quản lý bao gồm các chính sách và thủ tục liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích khác Tiền lương là khoản trả cố định, trong khi tiền thưởng phụ thuộc vào việc đạt được mục tiêu hoạt động Các lợi ích có thể bao gồm du lịch, hội viên câu lạc bộ thể dục, bảo hiểm nhân thọ, phúc lợi y tế, vé sự kiện giải trí và các khoản chi khác Đãi ngộ có thể được thanh toán ngay lập tức hoặc hoãn lại cho các năm sau, với lương và lợi ích thường được trao ngay, trong khi thưởng có thể được thanh toán ngay hoặc hoãn lại Nhiều chương trình đãi ngộ khác nhau đang được áp dụng trong thực tế.
Chương trình đãi ngộ cho các nhà quản lý cấp cao được trình bày trong báo cáo ủy quyền và cần sự phê duyệt từ cổ đông Mức lương cơ bản là khoản thanh toán hàng năm, có thể bao gồm các khoản tiền mặt cố định và/hoặc cổ phiếu.
Các lợi ích thường được trao hàng năm, bao gồm cả các khoản thanh toán trong tương lai, và lương căn bản cùng các lợi ích được thương lượng khi nhà quản lý được thuê hoặc hợp đồng đãi ngộ được xem xét Những lợi ích này thường không bị ảnh hưởng bởi thành quả hiện tại của nhà quản lý, khác với tiền thưởng Một nghiên cứu gần đây cho thấy tiền thưởng đang tăng nhanh nhất trong tổng số đãi ngộ, và các công ty đang chuyển hướng liên kết các khoản thanh toán cho giám đốc điều hành với thành quả công việc của họ.
Sự cần thiết của khen thưởng và đãi ngộ
Cá nhân trong tổ chức thường có động lực lao động sáng tạo nhờ vào khả năng nhận được phần thưởng, cả vật chất lẫn tinh thần, thay vì lo sợ bị phạt khi không hoàn thành nhiệm vụ Do đó, trong quản lý, xu hướng thưởng được ưu tiên hơn phạt, tạo động lực cho việc phát huy năng lực nhân viên Phần thưởng không chỉ gia tăng sự hài lòng của người nhận mà còn giúp họ đáp ứng các nhu cầu mà họ khó có thể đạt được nếu không tham gia vào công việc.
Các nhà quản lý cấp cao cần thể hiện sự quan tâm đến nhân viên thông qua các chính sách và hành động cụ thể liên quan đến khen thưởng và đãi ngộ Hiệu quả của khen thưởng sẽ giảm nếu người lao động cảm thấy phần thưởng dễ dàng đạt được hoặc không thể với tới Ngược lại, tác dụng sẽ mạnh mẽ hơn khi mục tiêu được coi là khả thi với nỗ lực và phần thưởng được đánh giá là cần thiết đối với người lao động.
Cá nhân trong tổ chức sẽ cảm thấy động viên hơn khi nhận được phản hồi từ bộ phận chuyên trách về kết quả công việc và thành tựu của họ Ở cấp độ thấp trong cơ cấu tổ chức, thời gian phản hồi nên diễn ra trong vòng vài giờ, trong khi ở cấp quản lý cao, thời gian phản hồi có thể kéo dài đến hàng tháng.
Các hình thức khen thưởng sẽ kém hiệu quả nếu thông tin phản hồi về kết quả làm việc không kịp thời Do đó, việc ghi nhận kết quả đạt được cần thực hiện càng sớm càng tốt Hoạt động khen thưởng và khích lệ kịp thời sẽ mang lại hiệu quả cao và tạo động lực cho người lao động.
Chương trình khen thưởng
Tiền thưởng là yếu tố quan trọng nhất trong tổng số tiền đãi ngộ, đóng vai trò là phần lớn nhất và là yếu tố tăng trưởng nhanh nhất Các chương trình thanh toán tiền thưởng có thể được phân loại theo ba khía cạnh chính.
Cơ sở của đãi ngộ là cách xác định tiền thưởng, với ba phương pháp phổ biến nhất: (1) Giá cổ phiếu, (2) Dựa trên thành quả của trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư, và (3) Bảng điểm cân bằng.
Các quỹ khen thưởng là nguồn tài chính hỗ trợ cho việc cấp thưởng Hai quỹ khen thưởng phổ biến nhất bao gồm thu nhập từ từng trung tâm quản lý và quỹ chung.
DN dựa trên thu nhập toàn DN
Các phương án thanh toán thưởng bao gồm hai lựa chọn phổ biến là tiền mặt và cổ phiếu, thường là cổ phần thường Thưởng có thể được trao ngay lập tức hoặc hoãn lại cho các năm sau Cổ phiếu có thể được cấp trực tiếp hoặc thông qua quyền chọn cổ phiếu.
1.5.3.1 Cơ sở của khen thưởng
Mục tiêu xác định cơ sở đãi ngộ là gắn kết động cơ của nhà quản lý với mục tiêu chiến lược công ty Thưởng có thể dựa trên giá cổ phiếu, thành quả của các trung tâm trách nhiệm, hoặc bảng điểm cân bằng Khi đơn vị của nhà quản lý được công chúng nắm giữ, giá cổ phiếu trở thành cơ sở phù hợp để xác định thưởng Số tiền thưởng có thể dựa trên sự tăng giá cổ phiếu hoặc việc đạt mục tiêu giá cổ phiếu đã định Đối với các đo lường kế toán, thưởng có thể được xác định bằng cách so sánh thành quả hiện tại với các năm trước, so với dự toán hoặc so với các nhà quản lý khác Tuy nhiên, các phương pháp so sánh này có hạn chế do tình hình kinh tế có thể thay đổi, ảnh hưởng đến tính công bằng trong đánh giá Phương pháp so sánh với các nhà quản lý khác cũng không tính đến hoàn cảnh kinh tế khác nhau Do đó, công ty cần lựa chọn chương trình đãi ngộ để đạt được sự cân bằng giữa khích lệ và công bằng.
Sự lựa chọn cơ sở đãi ngộ thường dựa trên mục tiêu kinh doanh, với các trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư là những lựa chọn phổ biến vì chúng đo lường hiệu quả kinh tế tốt và tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, ngày càng nhiều công ty chuyển sang cách tiếp cận chiến lược hơn trong quản lý chi phí, sử dụng các yếu tố thành công then chốt và áp dụng bảng điểm để nâng cao hiệu quả đãi ngộ.
Khi lựa chọn cơ sở, công ty cần xác định phương pháp tính toán tiền thưởng dựa trên thành quả thực tế so với mục tiêu Phương pháp phổ biến nhất là tính toán tuyến tính đơn giản, trong đó thành quả vượt mục tiêu càng lớn thì tiền thưởng càng cao Chẳng hạn, nếu công thức thưởng là 10% lợi nhuận vượt dự toán, với lợi nhuận thực tế là 200.000.000đ và dự toán là 100.000.000đ, thì số tiền thưởng sẽ được tính là 10% × (200.000.000đ - 100.000.000đ).
Tiền thưởng của nhà quản lý được xác định bởi quỹ dựa trên đơn vị, dựa vào thành quả hoạt động của họ Chẳng hạn, tiền thưởng có thể tính dựa trên tổng thu nhập của đơn vị vượt hơn 5% vốn đầu tư Quỹ này tạo ra động lực mạnh mẽ, khuyến khích các nhà quản lý nỗ lực thực hiện tốt công việc để nhận được phần thưởng xứng đáng.
Ngoài ra, số tiền thưởng sẵng có cho tất cả các nhà quản lý thường là quỹ toàn
Quỹ DN (firmwide pool) được thiết lập nhằm mục đích phân phối tiền thưởng cho các nhà quản lý, trong đó Quỹ toàn DN có thể đạt mức thu nhập cao hơn 5% so với số tiền đầu tư Tiền thưởng của từng nhà quản lý sẽ được trích từ quỹ này.
Khi quỹ khen thưởng được thiết lập theo từng đơn vị, số tiền thưởng dành cho một nhà quản lý sẽ không bị ảnh hưởng bởi thành tích của các nhà quản lý khác Ngược lại, trong trường hợp quỹ khen thưởng toàn công ty, thành tích chung sẽ quyết định mức thưởng cho tất cả các nhà quản lý.
DN sử dụng tiền thưởng của các nhà quản lý dựa trên thành quả của toàn công ty, với nhiều thỏa thuận chia sẻ, trong đó phổ biến nhất là chia đều quỹ khen thưởng cho tất cả các nhà quản lý Quỹ toàn công ty tạo động lực quan trọng cho sự phối hợp và hợp tác giữa các đơn vị, vì tất cả các nhà quản lý đều hưởng lợi từ lợi nhuận cao hơn nhờ nỗ lực chung Ngoài ra, những ý kiến cho rằng mức trả cho giám đốc điều hành quá cao thường cho rằng mức trả dựa trên thành quả toàn công ty là hợp lý, do tất cả các nhà quản lý đều chia sẻ thành công này.
1.5.3.3 Các phương thức trả tiền thưởng
Trong những năm gần đây, việc áp dụng các phương thức trả thưởng đa dạng cho chương trình đãi ngộ đã gia tăng đáng kể Để cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân những giám đốc điều hành hàng đầu, các công ty đang phát triển những giải pháp sáng tạo và hiệu quả.
Bốn phương thức trả tiền thưởng phổ biến nhất là:
1 Khoản thưởng hiện hành (curent bonus) (tiền mặt và/hoặc cổ phiếu) dựa trên thành quả hiện tại (thường là hàng năm), đây là khoản thưởng phổ biến nhất
2 Khoản thưởng hoãn lại (Deferred bonus) (tiền mặt và/hoặc cổ phiếu) kiếm được ở hiện tại nhưng không thanh toán trong 2 năm trở lên Chương trình hoãn lại được sử dụng để tránh thuế hoãn lại hoặc ảnh hưởng đến tổng thu nhập trong tương lai của nhà quản lý theo một cách mong muốn Loại chương trình khen thưởng này cũng có thể sử dụng để giữ các nhà quản lý chủ chốt vì các khoản đãi ngộ hoãn lại chỉ được thanh toán nếu nhà quản lý ở lại với DN
3 Quyền chọn cổ phiếu (Stock options) trao quyền mua cổ phiếu ở một số ngày trong tương lai ở một mức giá định trước Quyền chọn cổ phiếu được sử dụng để thúc đẩy các nhà quản lý tăng giá cổ phiếu cho lợi ích của các cổ đông Nhiều công ty yêu cầu các giám đốc điều hành sở hữu một số lượng lớn cổ phiếu của công ty Vấn đề của quyền chọn cổ phiếu khi các công ty trao thưởng chúng là chúng phải được đánh giá và chi phí làm giảm thu nhập
4 Cổ phần hoạt động (Performance shares) trao tặng cổ phiếu cho việc đạt được mục tiêu thành quả cố định trên hai hay nhiều năm
Các chương trình thưởng hiện tại và hoãn lại thường khiến nhà quản lý chú trọng vào các chỉ số hoạt động ngắn hạn, đặc biệt là thu nhập kế toán Ngược lại, quyền chọn cổ phiếu và cổ phần hoạt động lại tập trung vào việc gia tăng giá trị cho cổ đông.