Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược và hệ thống các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp cho Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020 để đảm bảo phát triển nhanh và bền vững.

-

NGUYỄN THỊ HUYỀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60 34 01 02

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2014

-

NGUYỄN THỊ HUYỀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰCVẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên

Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày

tháng năm 2014 Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm: 1 2 3 4 5 Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TP.HCM,ngày tháng… năm2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Huyền Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 20/4/1973 Nơi sinh: Bắc Ninh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:………

I- TÊN ĐỀ TÀI: Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng đến năm 2020 II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: /4/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: /09/2014

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Nội dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp cao học kinh

tế, ngành Quản trị Kinh doanh của Trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã cho tôi những kiến thức nền tảng và những kinh nghiệm thực tế vô cùng hữu ích và quý giá

Xin cảm ơn sự giúp đỡ của các Phòng, Ban chức năngcủa Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòngđã quan tâm, giúp tôi có đủ số liệu để hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những người

đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Tp.HCM, ngày 27 tháng 09 năm 2014

TÓM TẮT

1 GIỚI THIỆU

Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh không phải là vấn đề mới Tuy nhiên cho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy đủ về vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) tại Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng (GAET) Vì vậy tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp củaTổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ với hy vọng giúp công ty phát triển nhanh và bền vững trong môi trường thường xuyên biến động

2 NỘI DUNG

Đề tài nghiên cứu “Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu

nổ công nghiệp của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng đến năm 2020” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập mạnh

mẽ, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh thông qua các nội

dung về khái quát về cạnh tranh; nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh

Thứ hai,phân tích môi trường kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp của GAET

qua các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường quốc tế)

Thứ ba, phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn

chiến lược cạnh tranh qua ma trận QSPM, đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp tại GAET đến năm 2020

3 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Thứ nhất, xác định được 5 điểm mạnh cần phát huy là: 1) Là doanh nghiệp

Quân đội nêncó uy tín cao; 2) Được sự hỗ trợ không nhỏ từ Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng (CNQP); 3) Hầu hết các chủng loại sản phẩm đang cung ứng trên thị

trường công ty đều sản xuất được; 4)Cán bộ công nhân viên ( CBCNV) có lòng tin, trách nhiệm và có ý thức chấp hành kỷ luật cao trong thực hiện nhiệm vụ; 5) Được Chính phủ giao là đầu mối trực tiếp thực hiện các dịch vụ về VLNCN phục vụ cho lĩnh vực dầu khí Cũng như 6 điểm yếu cần cải thiện là: 1) Công tác phát triển thị trường còn kém; 2)Công tác kế hoạch hóa yếu kém và bị xem nhẹ; 3)Nguồn nhân lực chưa được đào tạo bài bản;4)Cơ chế trả lương kém hấp dẫn; 5)Lực lượng phát triển thị trường có khả năng chuyên môn hóa thấp, đào tạo chưa bài bản; 6) Tình hình công nợ vẫn ở mức cao, nguồn lực tài chính đầu tư chưa rõ ràng nên khó khăn trong xác định hiệu quả hoạt động

Thứ hai, nhận dạng 6 cơ hội cần tận dụng là: 1) Lĩnh vực xây dựng và khai

thác khoáng sản ngày càng phát triển, tiềm năng lớn; 2) Công nghệ chế tạo VLNCN ngày càng hiện đại; 3) Số lượng khách hàng nhiều, cơ hội hợp tác lớn; 4) Môi trường chính trị, pháp luật tại Việt Nam ổn định; 5) Không chịu tác động nhiều từ phía khách hàng, các nhà cung cấp cũng như các đối thủ cạnh tranh;6)Rào cản gia nhập ngành cao Cũng như 6 nguy cơ cần né tránh là:1) Suy thoái kinh tế, thị trường bất động sản khó khăn kéo dài; 2) Trình độ nguồn nhân lực vẫn còn thấp so với thế giới; 3) Nguồn nguyên vật liệu biến động mạnh, chi phí đầu vào tăng cao; 4) Gần như 100% sản phẩm VLNCN phục vụ ngành Dầu khí chưa sản xuất được; 5) Phụ thuộc khá nặng nề vào nguồn tiền chất và nguyên liệu thuốc nổ nhập khẩu; 6) Cơ chế quản lý của Nhà nước và Bộ quốc phòng còn có những bất hợp lý trong việc quản lý sản xuất và tiêu thụ sản phẩm VLNCN

Thứ ba, đề ra5 chiến lược:1) Chiến lược chi phí thấp; 2) Chiến lược khác biệt

hóa; 3) Chiến lược phát triển kênh tiêu thụ; 4) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; 5) Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý Các giải pháp để thực hiện chiến lược đó là: 1) Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm; 2) Giải pháp hạ giá thành sản phẩm; 3) Giải pháp về công tác tiêu thụ sản phẩm; 4) Giải pháp về tổ chức bộ máy; 5) Giải pháp về nhân lực.Bên cạnh đó, chương 3 luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Nhà nước Việt Nam để hỗ trợ GAET thực hiện các chiến lược cạnh tranh của mình

4.KẾT LUẬN

Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề ra chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của GAET đến năm 2020

ABSTRACT

1.INTRODUCTION

Research on competitive strategy in general is nota new problem However,

so far no study has comprehensive, overall strategy and full about industrial explosives in GAET Corporation ( GAET) So the author chose the topic "Strategic planning in competitive in about industrial explosives in GAET Corporation"as a masterthesis.the author hope that it ensure GAET rapid and sustainable development

2 CONTENT

Research project "Strategic planning in competitive in about industrial explosives in GAET Corporation" is done in the context of economic development and strong integration, competition is becoming increasingly fierce Thesis consists

of three core issues the following:

Firstly, thesis raise basis theoretical of competitive strategy through an overview of the content of the competition; research on strategic planning processes and tools for strategic planning competition

Secondly, analysis of industrial explosives business environment in GAET through environmental factors inside and outside environmental factors (macroeconomic environment, micro-environment, industry environment)

Thirdly, SWOT analysis to formulate competitive strategy and competitive strategy selection through QSPM matrix, and propose solutions to implement industrial explosives competitive strategies in GAET to 2020

3 FINDINGS AND DISCUSSION

Firstly, determine 5 strengths need to promote: 1) The military company is

so highly respected; 2) With the support from General of Defense Industry Department very much; 3) Most of these types of products about explosives Industrial are on the market supply GAET have been; 4) Employees have faith, responsibility and conscious observance of strict discipline in performing the task;

5) GAET is the direct first for importing of the industrial explosives serving the oil and gas sector 6 weaknesses need to impove: 1) Market development activity are not strong; 2) planning activity is weak and often overlooked ; 3) Employees is not trainning careful; 4) The salary is less attractive; 5) Marketing staff isn’t trainning careful; 6) Financial resources invest unclear difficult in determining performance

As well as 6risk to avoid: 1) The economic downturn, real estate market difficulties lasting; 2) Human resources qualification is still low compared to the world; 3)MaterialsSources is volatility, input costs rising highly; Nearly 100% of products the explosivesindustrial served to petroleum industry can not be produced; 5) Depends quite heavily on source precursorsand imported explosive materials; 6) Management of State and Department of Defenseare unreasonable inproduction management and consumer products about the explosivesindustrial

Thirdly, propose 5 strategies 1) Low-cost strategy; 2) Differentiation Strategy; 3) Marketing channel developmentStrategy; 4) Human resource developmentStrategy 5) Advanced operating systems and management The solution to implement strategies is: 1) Improve product quality solutions; 2) Lower cost solutions; 3) selling products solutions ; 4) Solutions to organizational structure; 5) Human resource solutions Besides, chapter 3 thesis also proposes Besides, chapter 3 of thesis proposed recommendations with State to support GAET to implementation of competitive strategies

4 CONCLUSION

In scientific research methods, thesis system has a theoretical basis, situation analysis and proposed strategies and measures to implement competitive strategies about industrial explosives in GAET to 2020

MỤC LỤC

LUẬN VĂN THẠC SỸ i

TÓM TẮT iii

ABSTRACT vi

MỤC LỤC viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC CÁC BẢNG xii

DANH MỤC CÁC HÌNH xiii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1.Khái quát về cạnh tranh 5

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Các cấp độ năng lực cạnh tranh 9

1.2 Chiến lược và chiến lược cạnh tranh 10

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 10

1.2.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 12

1.2.3 Các loại chiến lược cạnh tranh 14

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh 16

1.3.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu 16

1.3.2 Phân tích môi trường 18

1.3.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược 28

1.3.4 Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược 28

1.4 Các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh 29

1.4.1 Ma trận SWOT 29

1.4.2 Ma trận QSPM 30

1.5 Tóm tắt chương 1 31

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 33

2.1 Khái quát về Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật

công nghiệp quốc phòng 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của GAET 34

2.1.3 Đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Kinh tế kỹ thuật Công Nghiệp Quốc Phòng 36

2.1.4 Các thành tích mà GAET đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh 37

2.1.5 Kết quả hoạt động của GAET trong những năm qua 40

2.2.Thực trạng môi trường nội bộ của GAET 42

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của GAET 42

2.2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của GAET 54

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của GAET 56

2.3.1 Môi trường vĩ mô 56

2.3.2 Môi trường vi mô 65

2.3.3 Môi trường quốc tế 66

2.3.4 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của GAET 67

2.4 Tóm tắt chương 2 69

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 Quan điểm phát triển 70

3.2 Mục tiêu phát triển 70

3.2.1 Mục tiêu chiến lược 70

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 71

3.2.3 Mục tiêu ưu tiên 71

3.2.4 Căn cứ xác định mục tiêu 72

3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của GAET 72

3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn 72

3.1.3 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM 74

3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh cho GAET 78

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 79

3.2.2 Giải pháp hạ giá thành sản phẩm 80

3.2.3 Giải pháp về công tác tiêu thụ sản phẩm 81

3.2.4 Giải pháp về tổ chức bộ máy 84

3.2.5 Giải pháp về nhân lực: 86

3.3 Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam 86

3.3.1 Đối với việc cấp phép, giao nhiệm vụ sản xuất và cung ứng VLNCN 87

3.3.2 Đối với việc quản lý giá 87

3.3.3Đối với việc cấp phát ngân sách cho các đơn vị thuộc cơ doanh nghiệp nhà nước tiêu dùng VLNCN 87

3.4 Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 1 1

PHỤ LỤC 2 2

PHỤ LỤC 3 6

PHỤ LỤC 4 14

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GAET : Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng QSPM :Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

SWOT : Ma trận điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ TP.HCM :Thành phố Hồ chí Minh

VLNCN : Vật liệu nổ công nghiệp

WTO :Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1:Tình hình lao động của Tổng Công ty trong 3 năm 43

2010 - 2012 43

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh và tài sản của GAET qua các năm 45

Bảng2.3:Tình hình tài chính của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp Quốc Phòng qua các năm 46

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE) tại GAET 55

Bảng 2.5: Các mục tiêu của Chiến lược phát triển ngành công nghiệp 58

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) tại GAET 68

Bảng 3.1: Ma trận SWOT cho GAET 72

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho GAET 75

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp 9

Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lược 13

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter 15

Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược 17

Hình 1.5: Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của GAET 35

Hình 2.2: Biểu đồ thu hút vốn FDI và giải ngân 2008-2013 61

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong nền kinh tếthịtrường, cạnh tranh là một vấn đề rất quan trọng mang tính chất quyết định đối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp nào Trong tình hình hiện nay, xuất phát từ tình hình cạnh tranh thực tế, câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và có ý nghĩa sống còn này, đó là một câu hỏi có nhiều ý kiến giải đáp khác nhau Tuy nhiên, câu trả lời nằm ở chỗ khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp

Với khả năng cạnh tranh tốt, điều này giúp cho doanh nghiệp đứng vững hoặc vượt qua một cuộc cạnh tranh dễ dàng hơn Nó có thể làm chậm hoặc ngưng sự xói mòn của thị trường Nó tạo ra một thương hiệu mạnh và làm tăng sức lôi cuốn của công ty đối với các thị trường, mang lại các giá trị hữu hình khác cho doanh nghiệp

Trong thời gian qua, khi Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng hơn vào nền kinh tế quốc tế, việc này tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cũng như những thách thức gay gắt trong cạnh tranh trên thị trường đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung cũng như đối với từng ngành và từng đơn vị sản xuất kinh doanh nói riêng

Các doanh nghiệp trong Tổng cục công nghiệp quốc phòng/ Bộ quốc phòng kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) điều phải hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý hết sức chặt chẽ của nhà nước Doanh nghiệp nào hoạt động kém hiệu quả sẽ khó tồn tại, khó đứng vững trên thương trường Hiện tại, cạnh tranh cùng lĩnh vực chỉ có một doanh nghiệp là Tổng công ty Công nghiệp hóa chất mỏ - VINACOMIN Chiến thuật cạnh tranh chủ yếu là giá, tiếp thị giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, trong thời gian kinh tế đang suy thoái, đầu tư xây dựng cơ bản bị cắt giảm mạnh, xuất khẩu than gặp khó khăn thị trường cung ứng VLNCN giảm sút nên đối thủ đã đưa ra nhiều biện pháp khác nhau để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị phần Vì vậy, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh rõ ràng, dựa

trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững giúp cho tổ chức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay là một yêu cầu cấp thiết Vì lý do

đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020” làm

đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp không phải là một vấn đề mới Cho đến nay có rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới

và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Trong đó phải kể đến Michel Porter Eugene - Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa Kỳvới những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”(competitive strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (competitive advantage of nations).Vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh, dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong từng giai đoạn cụ thể

Đối với Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng, để tiếp tục phát triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường, công ty cần có một chiến lược và hệ thống giải pháp mang tính tổng thể, dài hạn Điểm mới của luận văn là sử dụng các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh để đi sâu phân tích đầy

đủ thực trạng môi trường kinh doanh trong ngành từ đó để ra chiến lược và giải pháp

để giúp công ty cạnh tranh trong tình hình mới

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược và hệ thống các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp cho Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020 để đảm bảo phát triển nhanh và bền vững.Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung nghiên cứu sau:

- Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu

- Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng để từ đó rút ra những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cơ bản cần cải thiện làm căn cứ hoạch định chiến lược

- Thứ ba, hình thành, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020, đồng thời đề xuất các kiến nghị với Nhà nước và các chủ sở hữu để doanh nghiệp có điều kiện thực hiện thành công chiến lược của mình

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liêu nổ công nghiệp tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng và các công ty vật liệu nổ công nghiệptrên cả nước và về thời gian là đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, các nghiên cứu về hoạt độngTổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng qua sách, tạp chí, internet, website và các báo cáo của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng… Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát, thảo luận và khảo sát ý kiến các chuyên gia trong ngành vật liệu nổ công nghiệp qua đề cương thảo luận nhóm và bảng câu hỏi khảo sát chi tiết Dữ liệu sau khi thu thập được phân tích qua các phương pháp

như thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành

3 chương sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh củaTổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.Khái quát về cạnh tranh

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường Nó luôn luôn xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là một lãnh vực quan trọng Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh và sựcạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm

Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin 2002, “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụhàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”

Theo nhà kinh tế học P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “ Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình” Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo ra thông qua một số yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,…

Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền

kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”

Qua các quan niệm khác nhau vềcạnh tranh của các tác giảta thấy có những nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh

Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh nghiệp Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu thuẫn

về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu dùng

Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng

thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ

và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehran (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh

tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền

thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự

tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức

Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và

trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các

doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh Tuấn

(2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước

trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh Theo

đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng

để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.1.3 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm

3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng quản lý của doanh nghiệp; 2)Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô hoạt động

và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ cạnh tranh Từ đó

có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng (xem Hình 1.1)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

1.2 Chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vihoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ởđó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh

tranh trên thị trường? (lợi thế)

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…)

cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp? (môi trường)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm

và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng

được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng

có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn Có ba dạng liên kết cơ bản :

 Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược

 Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường

 Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

 Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

 Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

 Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

1.2.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp

cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.2.2.1 Chiếnlược cấpcông ty

Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào

1.2.2.2 Chiếnlược cấp kinhdoanh

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh hay sản phẩm, dịch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Đây cũng chính là chiến lược cạnh tranh Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị

so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ

trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp

Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp (xem Hình 1.2)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lƣợc

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả Tiến trình quản trị chiến lược

ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược

Mục tiêu và Chiến lƣợc Công ty

Chiến lƣợc kinh doanh

và chiến lƣợc cạnh tranh

Chiến lƣợc cấp chức năng

1.2.3 Các loại chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là một bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp Nó đề cập đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh là

sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục đích trên Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần có hai yếu tố: mục tiêu và phương tiện đạt được mục tiêu

Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư kinh tế người Mỹ M Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi Các chiến lược này được gọi là tổng quát

vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ

Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M Porter cho rằng có 2 loại lợi thế cạnh tranh

cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Dựa vào 2 lợi thế

cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M Porter hình thành nên 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là : 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation), 2) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung (Focus) Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình (xem Hình 1.3)

Lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụ riêng có, độc đáo Chi phí thấp

Hình 1.3: Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát của M Porter

1.2.3.1 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation)

Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ

sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tập trung và nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá

1.2.3.2.Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc

những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo

1.2.3.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanh nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá

1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là 1 loại chiến lược trong doanh nghiệp Vì vậy quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cũng giống như quy trình hoạch định chiến lược nói chung Nó được thực hiện qua 4 bước: 1) Xácđịnhsứmệnh, mục tiêu; 2) Phân tích môi trường; 3)Hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược (xem Hình 1.4)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Mục tiêu được xác định phải đảm bảo các

nguyên tắc sau:

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực

hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không

sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục

tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp

với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các

1.3.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên

hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp:

1.3.2.1 Phântích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường quốc tế

a.Môi trường vĩ mô

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính

trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

- Môi trường kinh tế tác động đến 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí

đầu vào của doanh nghiệp Cụ thể:

+Tăng trưởng của nền kinh tế tác động rất lớn đến điều kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế là động lực, yếu tố sống còn để kích thích các doanh nghiệp phát triển

+Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

+Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công

ty

+Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

-Môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó

còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức

độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo

hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh

-Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những

chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm

mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá -

xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia

-Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan

trọng trong môi trường vĩ mô Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ

và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh

tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,

phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Vì vậy có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp

-Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh

-Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng

nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu… Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh (xem Hình 1.5)

Nguồn: Michael E Porter

Hình 1.5: Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter

- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Đây là một áp lực thường

xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay

thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nhà

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào: 1) Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure) - Số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu; 2) Điều kiện về cầu (Demand conditions)/ tốc độ tăng trưởng của ngành; 3) Rào cản ra khỏi ngành (Exit barriers) Phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện

- Khả năng xuất hiện những đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

- Những sản phẩm thay thế:Đây là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại,

đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp

có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

- Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính

cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch

vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của